簡介:湖北東方化學工業(yè)公司項目介紹,,,,,,說明,導讀,公司介紹,關鍵問題,項目經驗,行動計劃,案例介紹,XXX管理咨詢公司是國內成立時間最長,最具規(guī)模的管理咨詢公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,北京大學控股、北大光華管理學院興辦的專業(yè)管理咨詢機構成立于1996年,國內首家注冊的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術企業(yè)”認定證書的咨詢公司2002年被中國企業(yè)家雜志評為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。中關村高新技術企業(yè)最佳團隊獎有深圳分部與長沙分公司100多名專業(yè)管理咨詢顧問年營業(yè)額超過2000萬元,,,深圳,北京,,長沙,并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務,行業(yè),項目類型,我們在多個領域與國內的一些優(yōu)秀企業(yè)進行緊密合作,近期一些主要客戶名單,航空工業(yè)第一集團公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團北方車輛集團公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團珠海國有資產管理局安陽超越集團,中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機械廠洛陽銅業(yè)秦皇島港務局申威藥業(yè)中國銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設計院,咨詢業(yè)務領域,公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設計母子公司管理人力資源管理營銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購并與重組渠道效率改進技術創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務流程設計,我們的經營理念是為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案,成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè),服務戰(zhàn)略,適應變化,尊重現實,顧客導向,一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,一切咨詢建議都應適應企業(yè)未來環(huán)境的變化,一切咨詢建議都應以企業(yè)實際情況為出發(fā)點,一切咨詢建議都應為企業(yè)創(chuàng)造最高價值,XXX的工作原則,法人意識,保持中立性與客觀性,不會因為外部或者某個利益團體的壓力而屈從,一切建議方案都在尊重事實的基礎上,以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠利益作為出發(fā)點,注重實效,項目組強調深入了解客戶的業(yè)務、組織架構與具體問題并為客戶設計量身定做的解決方案對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結合,共同參與,客戶與XXX共同成立項目領導委員會與項目小組項目合作雙方定時聯系和溝通,與項目有關和有用的信息應予以開放,保證信息的及時性和有效性與客戶建立良好的工作關系,質量保證,XXX的三級質量控制體系能夠保證項目的質量符合客戶的需求目前,XXX的客戶滿意度達到90以上,上述原則保證了XXX以專業(yè)咨詢能力,設計貼近客戶實際的解決方案,以專業(yè)的服務品質和專業(yè)精神,贏得客戶信賴,作為北京大學控股、北大光華管理學院興辦的專業(yè)管理咨詢機構,北大的學府背景為我們的咨詢顧問服務提供了強有力的支持,主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學者和政府官員,他們是管理領域和行業(yè)方面的權威人士,更是公司咨詢實力的代言人,對公司咨詢業(yè)務進行宏觀把握,專家顧問團,教育部委托北京大學光華管理學院編寫中國企業(yè)管理案例庫。具體的工作由XXX管理咨詢公司協助完成,案例庫,高素質的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證,咨詢師隊伍大多具有碩士或碩士以上學歷,其中很多是從清華、北大、人大、復旦、歐美等一流商學院畢業(yè)的MBA,根據不同人員的思維結構與特長配置項目團隊,注重不同思想觀念的碰撞與有機融合,項目小組的專業(yè)知識與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們在客戶中良好的美譽度,廣東超聲電子公司(000823)總經理莫少山“XXX能夠將決策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略,解決了發(fā)展方向問題。另外,XXX帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質也是我們重要的收獲”,江鉆股份(000852)總經理梅敬民“方案抓住了問題的關鍵,思路很清晰,可操作性強,解決了班子成員長期爭論不休的多元化問題”,山東魯能積成總經理嚴中華“通過與XXX的合作,我們完成了組織結構調整、流程改進和人力資源體系,使公司運作順暢,效率得到很大改進。更為重要的是,我們的視野開闊了,管理理念和管理水平得到很大提高”,秦皇島港務局局長聶振一“通過XXX的戰(zhàn)略咨詢,我們明確了未來的發(fā)展方向,與XXX因此而建立的長期的合作關系將促進我們邁向更大的成功”,XXX目前形成了集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢,XXX聯合咨詢集團,,,,,,,,北大商學網,北大財富網,XXX管理咨詢公司,北大保得利投資顧問公司,深圳縱橫財務顧問公司,基于互聯網、衛(wèi)星通訊網的專業(yè)化的工商管理平臺;培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經理人,為管理咨詢公司的客戶提供培訓資源,協助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務,曾幫助客戶收購PHILIP手機芯片研發(fā)部和某海南上市公司,協助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務,XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關注,XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經驗,完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設工作與中國工商時報合作開辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務理事單位在企業(yè)管理、中國企業(yè)家、中國經營報等多個媒體上發(fā)表文章。如透視母子公司管理等封面文章,XXX管理咨詢項目運作流程,客戶,客戶經理,營銷或者在集團公司內部片面強調“放權”、“自主經營”、“自我發(fā)展”,在集團內部形成諸多的“利潤中心”甚至“投資中心”,扭曲了母子公司關系;在管理方式上普遍采用“利潤承包”,這種管理模式已基本喪失了集團公司所具有的優(yōu)化內部資源配置、降低交易組織費用的優(yōu)勢,母子公司管理存在問題一母子公司關系,表現之一管理失控子公司認為母公司對它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或對某些重大問題提出意見,子公司卻根本不把母公司的意見當一回事,不買母公司的帳。子公司對母公司弄虛作假。子公司不讓母公司了解真實情況,用假象蒙蔽母公司。對母公司的意見、重大決策等陽奉陰違,母公司的管理控制根本無法貫徹,子公司儼然已成獨立王國。子公司對母公司設置信息屏障,封鎖真實信息。對關系到母公司投資權益的重大問題,如重大項目投資、重大對外投資、重大擔保事項、重大訴訟糾紛等等,一概不讓母公司知道。,母子公司管理存在問題一母子公司關系,表現之二過度集權母公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權,對子公司管理過死,對于子公司的日常經營活動插手太深,子公司內部的人事調整、經營計劃、產品策略等通通都要報批,母公司職能部門過多干涉子公司具體經營事務,擾亂子公司正常經營。這種方式,直接帶來法人治理結構失效、管理成本太大,壓抑和挫傷子公司經營積極性的問題。母公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免,子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構形同虛設。母公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預控股子公司的內部事務,隨意調動子公司的人、財、物,隨意向投資者提供虛假信息,甚至聯手違法違規(guī)。,母子公司管理存在問題一母子公司關系,表現之三放任自流母子公司關系有其名而無其實,管理放任自流,母子公司各干各的。,有些企業(yè)確定母子公司關系后,管理關系十分脆弱,一切依舊,一盤散沙,不能真正形成集團母公司對子公司的管理措施感到困惑,不得不放任自流。一旦子公司出了問題,母公司又感到萬般無奈。那些管理自流的企業(yè)集團,往往陷入了“集而不團、大而不強、管而不順、運作艱難”的困境而難以自拔。,母子公司管理存在問題一母子公司關系,表現之四手段缺乏母公司往往缺乏對子公司有效的控制手段,單純依靠控制人事或財務,控制效果容易偏弱。對母子公司之間的定位把握不準,該管的不管,不該管的全管。各種管控的手段應該是綜合作用的,沒有各種手段之間的綜合效果,控制效果的發(fā)揮會打折扣。,母子公司管理存在問題二經營者激勵問題,搞好企業(yè),關鍵是有一個好的企業(yè)領導人,有一個好班子。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質的職業(yè)企業(yè)家隊伍,必須承認和尊重企業(yè)家的人力資本價值,建立有效的激勵機制。要制定有關政策措施,鼓勵企業(yè)家先富起來。獎勵方法可有多種,原則是要與企業(yè)業(yè)績、近期與中長期發(fā)展結合起來。,母子公司管理存在問題三法人治理結構問題,子公司法人治理結構沒有起作用,母子公司之間是行政管理關系;過于強調子公司獨立性,對派出董事缺乏管理,導致子公司失控;子公司太多時,董事委任基本成為“輪莊”行為,每一個高管都會兼任若干子公司的董事長、董事,由于本職工作的繁重以及兼任的董事太多,無法真正履行董事責任;子公司章程、內部細則制定過于隨意,沒有做到從企業(yè)具體情況出發(fā),基本是照抄標準模板。,我們對母子公司管理的理解,三種相互關系,三種定位模式,三種劃分類型,母子公司的三種關系,出資人與被投資企業(yè)之間的關系母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利并依所持股份承擔有限責任對其投資的子公司行使資產收益權,依法取得資產收益和轉讓其股權而取得的收益按照公司法規(guī)定的程序和權限對其子公司行使重大決策權,對子公司的大額借貸和資金使用、對外提供重大信用擔保、重要資產的轉讓、對外投資等事項,根據需要,通過集團和公司章程列入重大決策內容依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權利,并進行監(jiān)督、考核。,母子公司的三種關系,法律主體之間的平等關系母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關系,母公司不能違反法律和章程規(guī)定,直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動,既要有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢,也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協議,具體明確相互之間的權利和義務,協議對雙方均具有約束力。,母子公司的三種關系,母公司與主要成員企業(yè)之間的關系依照法律程序和集團章程,組織制定和實施集團的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略開展投融資、企業(yè)購并、資產重組等資本經營活動決定集團內部的重大事項推進集團成員企業(yè)的組織結構及產品結構的調整協調集團成員企業(yè)之間的關系編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表統(tǒng)一管理集團的名稱、商標、商譽等無形資產建立集團的市場營銷網絡和信息網絡,母子公司管理定位的三種模式,一是金融型控股公司追求資本增值為唯一目標,無明確的產業(yè)選擇。投資對象多為上市公司,股權流動性高。將注意力放在財務指標數據的控制上,通過控制股權,支配被控股公司的重大決策,以達到資本控制的目的??偛咳藛T精簡,主要是高級財務管理人才,通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控,并且不斷捕捉資本市場的信息,進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。,母子公司管理定位的三種模式,二是戰(zhàn)略型控股公司以追求資本增值與多元產業(yè)發(fā)展雙重目標,有明確的產業(yè)選擇。有核心企業(yè),母子公司關系穩(wěn)定,母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據外部環(huán)境和現有資源,從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。母公司還掌握被控股公司的控制權,使被控股公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動??偛康娜藛T較多,核心功能除資產管理外,還有戰(zhàn)略協調功能??毓傻哪腹九c子公司的關系是通過戰(zhàn)略協調、控制和服務建立起來的。母公司不從事具體日常經營,只是通過掌握子公司股份,利用控股權,影響股東大會和董事會,支配被控制公司的重大決策和經營活動。(采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開,產品經營和產權經營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數企業(yè)集團的發(fā)展趨勢。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。),母子公司管理定位的三種模式,三是操作型控股公司以追求主導產業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標,有明確的主導產業(yè)。既從事股權控制又從事具體某個業(yè)務的實際經營的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè)務的操作指導,母子公司關系密切,所以人員配備較多,管理費用較高。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制,此時主業(yè)由母公司經營,多元化的業(yè)務由子公司經營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視,劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費在主業(yè)日常經營事務的處理上,沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務發(fā)展,簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務負責人的角色,而不是一個多業(yè)務公司老總的角色。如IBM、AT&T都屬這類,按子公司在總體戰(zhàn)略中的位置定位劃分子公司為三類,對于核心業(yè)務業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報;關鍵成功因素是集中于業(yè)績;員工主要為業(yè)務維持者;激勵理念主要以財務方面為主。,對于發(fā)展中的新業(yè)務業(yè)績評價標準主要是銷售收入與凈現值;關鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境;員工主要為建立業(yè)務者;主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力;激勵理念以里程碑為主。,對于未來業(yè)務機會評價標準是選擇方案的價值;關鍵成功因素是探索/特許地位;員工主要為贏家和幻想家;激勵理念以行為/具體工作為主。,按業(yè)務類型劃分子公司為三類,業(yè)務公司從事一個具體業(yè)務,在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產、開發(fā)、銷售等具體經營活動,是利潤中心或投資中心。不同業(yè)務公司之間可能是前向后向關系,也可能是有產品客戶市場戰(zhàn)略協同關系,還可能是完全無關。功能性公司如進出口公司、財務公司等,主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設立,通常為集團內部其他企業(yè)服務同時也對外進行服務。這類公司可以作為成本中心,也可以作為利潤中心,管理中一個比較棘手的問題是轉移價格問題。專業(yè)服務公司如機械維修公司主要是集團各業(yè)務公司之間能共享的價值鏈整合在一起,充分利用固定資產和人員。通常來說設立這種專業(yè)服務公司的原因是這種服務對業(yè)務來說很重要,但是由于某種原因不適合外購。這類公司應作為成本中心進行管理。,從經營區(qū)域跨度劃分子公司,單一的生產布點及地方性的市場同分散的生產布點及國內乃至國際化市場網絡對母子公司管理體制有不同的要求企業(yè)經營區(qū)域的拓展,使經營規(guī)模相應擴大。許多集團公司通過投資建廠、合并、兼并、投資控股、參股等在全國范圍乃至全球從事生產經營、產品銷售,傳統(tǒng)的組織結構和管理體制不能適應新的要求。組織內部信息溝通難度加大,容易降低決策的準確度和及時性。分散化的生產布局對信息結構、決策機構提出了新的要求。從國外跨國公司解決母子公司關系的歷程看出,經營區(qū)域跨度對集團公司管理體制產生著重大影響。,綜上所述,我們認為母子公司管理體系設計應該按照以下思路進行,,母子公司管理體制的主要內容,1、母子公司法人治理結構。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經理、董事長之間的關系。2、母公司組織結構設計,包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系、公司章程等。3、子公司董事選派、考核、管理,子公司章程。4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。5、對子公司人事、財務權力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。,母子公司管理體制的目標,整體利益最大化??毓晒举Y本控制,不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標,而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團整體利益為目標;可持續(xù)發(fā)展。即兼顧眼前財富最大化和長遠財富最大化,實現控股公司的可持續(xù)發(fā)展,獲得長遠利益;專業(yè)化分工組合效應。在各子公司之間使生產要素互補,從而提高資源的利用效率,即獲得11>的效果;規(guī)模經濟效益??刂聘嗥髽I(yè),提高生產經營規(guī)模,產生企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)投資和經營成本的節(jié)約,獲得較多利潤;財務協同收益。通過規(guī)模的擴大和組織結構的改變,產生稅收、會計、證券、融資等方面的收益,以提高稅后合并收益;占有市場,減少競爭??考瘓F優(yōu)勢提高產品的市場占有率,提高對市場的控制能力,從而提高產品對市場的壟斷性,獲得更多的超額利潤。節(jié)約交易費用,減少代理成本。通過處理“委托代理”關系,調整企業(yè)組織結構和規(guī)模結構,減少交易費用的支付量;優(yōu)化資本配置結構,獲得資源配置效應。通過調整資本存量結構,加速資本資源向高效企業(yè)流動,提高資本的流動性和增值性;提高科技含量和產品質量。以集團的規(guī)模和資金實力,增加科技投入并積聚科技人力資源,提高產品質量和附加值;其他目標。如社會責任、企業(yè)文化、經濟穩(wěn)定等。,母公司應通過影響子公司股東大會決議形式實現控制權,母公司,所有權,控制權,經營權,,,,子公司股東大會,子公司經理層,子公司董事會,子公司監(jiān)事會,,,,,委托代理,委托代理,,委托,監(jiān)督,監(jiān)督,,,子公司法人治理結構,,影響,這就要求子公司內部的法人治理結構責權明確協調有效,法人治理結構指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理各自的職責和相互關系,達到“各負其責、協調運轉、有效控制”的目的,在設計具體的母子公司管理控制體系時,可從四個方面考慮,控制體系,,業(yè)績控制總部下達一系列指標作為下屬單位的奮斗目標和考核標準。,對下屬單位一定額度以上的經營權限進行控制。,制定信息交流制度,保證總部及時、準確、全面地掌握下屬單位的生產運營信息。信息控制,對下屬單位關鍵崗位的人員進行控制,控制體系,,人員控制,權限控制,企業(yè)經營狀況評價,業(yè)績控制的主要內容,業(yè)績控制,定性控制,定量控制,定性工作的完成情況,基本業(yè)務與財務指標,,計劃完成率,業(yè)績增長率,,,,,,,,成果性收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等,資產狀況流動比率、資產負債率等,資金占用流動資金周轉率、應收帳款周轉率,成本費用勞動生產率、單位材料能源消耗,權限控制的主要內容,權限控制,設立子公司,對外投資,資產處置,其他資本性支出,年度預算,技術改造和基建,重大合同的簽訂,擔保、借貸、信用等,,人員控制與信息控制的主要內容,總部負責對子公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以及財務負責人的選派、任免、考核、獎懲??偛控撠煂κ聵I(yè)部高級管理人員、財務負責人的選派、任免、考核、獎懲。,定期述職事業(yè)部/子公司CEO向董事會和母公司CEO定期述職定期匯報和上報事業(yè)部/子公司的經營狀況向總部財務部和信息計劃部定期匯報和上報。對事業(yè)部/子公司進行定期審計,,人員控制,信息控制,不同的子公司可以依據業(yè)務特點不同而分成不同的責任中心考核不同的方面,,,,,,責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的完成特定的生產經營任務的組織單元。,成本中心投入可用貨幣來衡量,產出可用物理量來衡量。最典型的例子是生產車間,費用中心產出不易用貨幣數量來衡量。如研發(fā)中心及各管理支持部門(公共關系、財務等),利潤中心它是一種業(yè)務功能比較全面的組織單元,職能包括采購、生產、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。通常事業(yè)部就是利潤中心。,投資中心擁有一定的對外投資權限,財務性投資收益為其主要收入來源。,不同的子公司業(yè)務特點的不同,從而影響總部對其管理控制程度,,,CEO特質對業(yè)務的熟悉程度、駕馭能力及領導風格。,業(yè)務關聯度主業(yè)相關產業(yè)日常管理模式與主業(yè)相近主業(yè)無關產業(yè)日常管理模式與主業(yè)差別較大,控制程度,業(yè)務所處產業(yè)傳統(tǒng)產業(yè)規(guī)范化管理新興產業(yè)強調制度創(chuàng)新,業(yè)務戰(zhàn)略地位“金?!本S持其業(yè)務優(yōu)勢,為新興業(yè)務的培育提供資金支持。“明星”重點培育,利用“金?!鳖悩I(yè)務的資金支持不斷發(fā)展壯狀大。,母公司在運作上述體系時應該把握一些關鍵因素,控制體系中的關鍵因素,考核與獎懲,控制指標,激勵與制度創(chuàng)新,,,,,,制定科學合理的控制指標,保證控制體系有章可循,控制指標是指預期中打算達到的控制標準,包括定性、定量指標兩類,控制指標,建立制定指標的規(guī)則保證基本信息上下對稱最終由上下級協商,根據規(guī)則共同制定出科學合理的控制指標,科學合理,通過科學合理的控制指標,為控制體系搭建起一個整體的框架,有章可循,,,建立公正嚴格的考核獎懲制度,保證控制體系可信有效,建立科學合理的控制體系,控制體系得以有效執(zhí)行,,保證控制體系可信,否則會導致失信,體系失效,建立公正嚴格的考核獎懲制度,獎懲兌現,完善激勵機制與制度創(chuàng)新,為控制體系的有效運轉提供動力,權限擴大對于經營業(yè)績好的下屬,可以擴大其權限,這是一種內在激勵,滿足其自我實現的愿望,股權激勵根據經營者的價值能力及貢獻給予股權激勵,改變其非所有者的身份,增加其對企業(yè)利益的認同感,降低代理成本,滿足控制體系運轉的動力要求,舉例,導讀,公司介紹,關鍵問題,項目經驗,行動計劃,,,人力資源管理,母子公司管理,經營者激勵,目前對下屬企業(yè)所采取經營者年薪與單一指標掛溝的辦法有著很多不盡如人意的地方,年薪與利潤單一掛溝,一方面容易造成企業(yè)經營者通過帳務處理控制利潤,另一方面也容易造成企業(yè)經營者的短期行為,追求當期利潤,而不進行技術改造或者盲目放寬企業(yè)的銷售信用政策等,從而不利于企業(yè)長遠發(fā)展。年薪水平與普通員工的平均薪酬硬性聯系,從某種程度上減弱了激勵作用。缺乏風險抵押機制,容易形成年薪制只獎不罰,企業(yè)高管一旦經營不善,便拍拍屁股走人,大不了激勵部分不要,這對經營不善給企業(yè)帶來的風險缺乏制約。缺乏配套的考評與經營者選拔任免等機制。,湖北東方化學工業(yè)公司的特點決定了對下屬企業(yè)要采取分類對待的方法進行經營者分配方案的設計,企業(yè)類別、規(guī)模、企業(yè)資產質量、運營模式、企業(yè)發(fā)展目標、產品性質、企業(yè)生命周期、企業(yè)的效益狀況等分類設計,避免一刀切。要考慮企業(yè)的生產經營規(guī)模、地區(qū)平均消費水平、本企業(yè)平均工資水平、經營業(yè)績與經營者努力程度的正相關度等因素合理拉開差距經營者與員工、經營者之間等。體現經營者風險、責任、利益相一致的原則,獎罰對等。薪酬長期、中期、短期相結合,同時建立全面、科學的考核制度,盡量避免經營者的短期行為。建立相應的經營者選拔和任用、淘汰等配套機制,強化分配方案的激勵與約束作用,加強對經營者行為的監(jiān)管。,在薪酬結構方面,要考慮長、中、短期相結合,經營者實際經濟收入,基本薪酬,效益薪酬,效益年薪,風險抵押,股權/期權類,以企業(yè)的規(guī)模、所處地區(qū)的經濟發(fā)展水平等指標確定,差距相對不大,滿足企業(yè)經營者日常生活及工作的基本需要,側重于內部公平,,按月發(fā)放,主要由企業(yè)經營者的能力及努力給企業(yè)所帶來的經營績效決定,提取效益薪酬的一定比例按年發(fā)放,體現對企業(yè)經營者的中期激勵,提取效益薪酬的一定比例,做為對企業(yè)經營者任期內以后行為結果的風險抵押,待經營者任一屆任期滿后根據經營成果發(fā)放或扣減,一方面形成對企業(yè)經營者的長期激勵與約束另一方面也從某種程度上減弱了企業(yè)經營者薪酬的突然增加而導致的可能出現的職工心理狀態(tài)的波動。同時根據企業(yè)性質的不同還可以考慮將部分風險抵押金轉化成股權或期權性質。長期激勵,把考核制度作為經營者激勵的基礎,一個完整的考核制度包含多方面的內容,其中最重要的是考核指標的確定,XXX初步認為可以根據各企業(yè)在整個公司中戰(zhàn)略地位的不同對各企業(yè)進行分類對待。戰(zhàn)略地位可以由企業(yè)實力與企業(yè)主營業(yè)務與集團戰(zhàn)略方向的適應性兩個方面組合分為四類,B,A,C,D,,,企業(yè)實力,集團戰(zhàn)略方向,A類企業(yè)實力雄厚,并且主營業(yè)務方向與集團發(fā)展戰(zhàn)略適應度高,這類企業(yè)在集團中處于非常重要的戰(zhàn)略地位,一方面要對其進行相對全面的監(jiān)控,另一方面也要充分調動企業(yè)經營者的積極性,因此可以采取激勵力度相對較大,但考核指標相對全面綜合的方法。B類企業(yè)雖然目前實力還較弱,但處于集團要大力扶持或培養(yǎng)的主營業(yè)務,對于這類企業(yè)集團主要要關注其成長類指標,如收入增長速度等C類企業(yè)實力較弱且主營業(yè)務方向與集團戰(zhàn)略適適合度小,如這類企業(yè)考核指標可以相對單一,在保證企業(yè)穩(wěn)定的前提下,可放手發(fā)展。D類企業(yè)應關注財務價值,如資產收益率及利潤率等。,在我國的國有企業(yè)實行年薪制具有特殊性,不能完全照搬國外的方法,我國職業(yè)經理人市場尚未形成,根據經營者的經營才能與貢獻潛力進行經理人定價的方法行不通。在國外由于經理人市場比較發(fā)達,經理市場定價是通過市場競爭來對經理進行激勵與約束經理的價格就取決于他的“商譽”,即他過去經營企業(yè)的紀錄或聲譽。另外經理人市場也同時對經理人產生激勵與約束,一方面每個在職經理都受到潛在的競爭對手的威脅,如果經營績效差,有可能被取代,同時經理市場的評價就會使他的經營才能個人資本貶值這就迫使經理不得不努力工作,期望給市場留下“好印象。而我國目前國企領導大部分還是組織任命、人員與信息流動也受到某種程度的限制。資本市場不夠發(fā)達,絕大部分國有企業(yè)沒有上市,且上市企業(yè)的經營者股權交易受限,不如國外方便。企業(yè)監(jiān)督機制不完善,內部人控制現象廣泛存在。信息不對稱,在制定經營者考核指標的時候易形成雙方的討價還價,而這種情況下往往是信息占有方獲勝。,我國年薪制的五種模式(1),準公務員型模式,,報酬結構,,,,,考核指標,適用對象,適用企業(yè),激勵作用,基薪+津貼,政策目標是否實現,當年任務是否完成
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