簡介：人力資源管理試題庫一、名詞解釋1人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人口的總稱，包括智力勞動能力和體力勞動能力（現(xiàn)實的和潛在的）。2人力資源管理是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制等活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。3工作分析是分析者采用科學的手段與技術，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務的一種管理活動。4人力資源規(guī)劃是為使組織擁有一定質量和必要的人力資源，以實現(xiàn)組織目標而擬定的在未來發(fā)展過程中人員需求量和人員擁有量相互平衡的一套措施。5招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產(chǎn)生興趣并且前來應聘這些職位。6培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作的態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃勝或連續(xù)勝的活動。7所謂績效就是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。其中工作業(yè)績就是工作的結果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為。8績效管理就是指制定員工績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。9薪酬是員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入，簡言之，薪酬就相當于報酬體系中的貨幣報酬部分。10薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，進行薪酬調整和薪酬控制。11人力資源投資是使自然形態(tài)（初始形態(tài)）的人力資源得到加工、改造、成熟，成為有相當健康水平、知識技能水平、良好社會適應能力的合格人力資源所投入的費用?；蛘叻蔡岣呷肆Y源體力、智力、技能水平的投資。12人力資源配置是根據(jù)經(jīng)濟和社會發(fā)展的客觀要求，科學合理地在地區(qū)、部門間分配人力資源，使其實現(xiàn)與生產(chǎn)資料的合理結合，充分發(fā)揮人力資源作用的過程。13人口資源是一個國家或地區(qū)的人口總體，即全部的自然人。14人力資本是以某種代價獲得的并在勞動力市場上具有一定價格的能力或技能。巧社會保障是社會通過一系列公共措施向其成員提供的用以抵御因疾病、生育、工作、失業(yè)、傷殘、年老、死亡而喪失收入或收入銳減引起的經(jīng)濟和社會災難的保護、醫(yī)療保險的保護以及有子女家庭的補貼。五、簡述題1管理者應具備的技能1）技術技能2）人際技能3）概念技能4）目標相關原則5）目標時間原則10績效考核中的誤區(qū)1）暈輪效應2）邏輯錯誤3）近期誤差4）首因效應5）對比效應6）溢出效應7）寬大化傾向11四種人勝假設理論1“經(jīng)濟人”假設（X理論）2“社會人”假設（人群關系理論）3“自動人”假設（Y理論）4）復雜人假設（超Y，權變理論）12社會保險的內容1）養(yǎng)老保險2）醫(yī)療保險3）失業(yè)保險4）工傷保險5）生育保險13勞動爭議處理途徑L）協(xié)商2）調解3）仲裁4）訴訟14影響企業(yè)人力資源需求的因素1）員工的工資水平2）企業(yè)的銷售量3）企業(yè)的生產(chǎn)技術4）企業(yè)的人力資源政策5）企業(yè)員工的流動率巧疲勞的類型1）肉體疲勞2）精神疲勞3）病理疲勞16人人都具有的潛能L）體能2）智能3）人格能17企業(yè)內部人力資源供給預測方法1）技能清單法2）現(xiàn)狀核查法3）管理人員置換圖4）人員接替模型5）馬爾可夫模型

簡介：人力資源管理表格大全人力資源管理表格大全人力資源管理是企業(yè)日常運營管理的重要內容之一，而認識管理涉及的內容多、種類雜，更于財務管理及相關的部門工作相銜接，要做好人力資源管理的工作，就需要相關的制度、表格等工具來輔助其有效的實施，保證行政人事管理的正常開展。按照人力資源管理工作的流程，從人員招聘、面試、錄用、試用、轉正、調動、辭退到員工的排班、加班、補休、工資福利等全方面的列舉企業(yè)人事管理過程中常用的表格。以下為目錄一、應聘人員登記表二、招聘員工審批表三、面試評分表四、面試提問設計五、新進人員職前介紹檢查表六、試用同意書七、誓約書八、擔保書九、錄用通知十、請假申請單十一、加班審批表十二、補休登記表十三、社會基本藥老保險繳納情況調查表一、一、應聘人員登記表應聘人員登記表注注填表人承諾以上個人信息符合本人真實情況，如公司發(fā)現(xiàn)某些信息不符合填表人真實情況，填表人承諾以上個人信息符合本人真實情況，如公司發(fā)現(xiàn)某些信息不符合填表人真實情況，公司將有權采取公司的相關制度予以解聘或相應的處罰公司將有權采取公司的相關制度予以解聘或相應的處罰姓名性別出生日期出生日期（陰歷）（陰歷）籍貫民族政治面貌政治面貌身高健康狀況健康狀況婚姻狀況婚姻狀況應聘崗位應聘崗位應聘待遇應聘待遇上崗時間上崗時間照片畢業(yè)院校畢業(yè)院校學歷聯(lián)系電話聯(lián)系電話所學專業(yè)所學專業(yè)畢業(yè)時間畢業(yè)時間QQ身份證號身份證號電子郵箱電子郵箱通信地址通信地址興趣愛好興趣愛好教育時間教育時間學習性質學習性質獲得何種證書獲得何種證書教育背景工作時間工作時間工作單位工作單位工作崗位工作崗位離職原因離職原因證明人證明人聯(lián)系電話聯(lián)系電話年月年月年月年月工作經(jīng)歷年月年月姓名關系出生日期（陰歷）出生日期（陰歷）工作單位工作單位工作崗位工作崗位工作地點工作地點聯(lián)系電話聯(lián)系電話家庭成員

簡介：1人力資源管理練習題庫人力資源管理練習題庫一、判斷題一、判斷題1在所有的資源中，人力資源是第一資源，也是一種能動資源?！?人力資源與其他資源一樣具有不可再生性。3人力資源開發(fā)的對象是人的智力與才能?！?人力資本的核心是教育投資?！?物質資本需要投資才能形成，而人力資本不需要。6根據(jù)組織專業(yè)化分工的原則，人力資源職能是由人力資源部門來承擔的，絕大多數(shù)運營經(jīng)理（或直線經(jīng)理）各司其職，并不履行人力資源職能。7人力資源管理就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標?！?現(xiàn)代人力資源管理中，人力資源部門要從“策略的籌劃及執(zhí)行者”轉變?yōu)椤靶姓С帧薄?人力資源管理可以分為人事管理階段和人力資源管理階段。其中人力資源管理階段已經(jīng)有比較長的歷史。10人力資源規(guī)劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率?！?1人力資源供求預測是人力資源規(guī)劃過程中的最關鍵性環(huán)節(jié)?！?2組織人力資源需求量主要取決于組織的業(yè)務量和產(chǎn)量，由此推算出人力資源需求量?！?3宏觀經(jīng)濟形勢越好，失業(yè)率越低，勞動力供給越緊張，招聘就越困難?！?4人口總量越大，人力資源率越高，人力資源供給越充分?！?5一個組織有可能人力資源總量是平衡的，但是結構不平衡?！?6工作分析是在工作崗位沒有確定前進行的。17工作分析的目的是為了使現(xiàn)有的工作內容和工作要求更加明確合理，以便制定切合實際的管理制度和管理機制，調動員工的積極性?！?8工作說明書是一份提供有關工作任務、職責與責任信息的文件?！?9工作分析中的觀察法是通過工作分析人員與員工和管理者面對面的談話來收集信息資料的方法。20動作研究用來分析一項工作或任務，以確定完成這項工作或任務所需要的工作要素，以及這些要素發(fā)生的先后順序及有效地完成它們所需要的時間。21工作評價是確定職位等級的手段?！?2員工招聘是從組織外部吸收人力資源的過程。23如果招聘成本低，錄用人員質量低，就意味著招聘效率低；反之，則意味著招聘效率高。24甄選是員工招聘的關鍵環(huán)節(jié)。√25一般認為，“獵頭”公司是一種專門為雇主“獵取”普通員工的職業(yè)中介機構。26員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小，可靠性高?！?7美國微軟公司近一半的員工都是通過人才獵取方式獲得的。28學生實習也是組織解決人力資源缺乏的一個方法，而且這種方法企業(yè)不必承擔永久雇傭學生的義務?！?57企業(yè)的薪酬制度反映了該企業(yè)的價值觀，企業(yè)價值觀對企業(yè)的薪酬管理有重大的影響作用?！?8結構工資制的優(yōu)點是考慮的因素比較全面?！?9服裝津貼、洗理津貼、水電津貼、取暖津貼、子女入托津貼等屬于員工的個人福利。√60自助式福利，也稱彈性福利，是指由企業(yè)自行為員工選擇福利項目的福利管理模式。61勞動關系的雙方當事人，一方是勞動者，另一方是勞動仲裁機構。62訂立無固定期限勞動合同后，勞動者可以長期在一個單位或部門工作，無固定期限合同也就是終身雇傭制。63未依法為勞動者繳納社會保險費的情況下，勞動者可以單方面提出解除勞動合同。√64處理勞動爭議應遵循著重調解勞動爭議原則，即使在進入到勞動爭議仲裁程序和勞動爭議程序時，依然首先進行調解?！?5解決勞動爭議最常見的方法就是通過法院協(xié)商解決。66對某些崗位（如噴漆工、電鍍工等工種）實行輪換工作制，避免一個人長期在有毒有害的崗位上工作。這種做法是合理的。√67社會保障尊重個人和組織意愿，不具有強制性。68我國的社會保險在繳費時一般實行“五保合一”的辦法。√69在我國，個人是社會保險基金的主要繳納者。70社會保險的目的是普遍減少人們的消費支出或解決一部分人的一時性困難。71工傷保險費根據(jù)以收定支、收支平衡的原則，確定費率，用人單位繳納工傷保險費、職工個人不繳納工傷保險費?！?2社會保險的物質幫助形式，可以是設施、補貼、救災物資，也可以是貨幣。73勞動保護，是指為了保護勞動者在勞動生產(chǎn)過程中的安全與健康，做好預防和消除工傷事故，防止職業(yè)中毒和職業(yè)病、改善勞動條件和勞動環(huán)境等方面所進行的工作和所采取措施的總稱。√74社會保障是一種公共福利事業(yè)和社會救助體系，其目的是保障社會成員在遇到風險和災難時，可以通過國家和社會的力量為其提供基本的物質保證?！?5社會保障不僅對社會有益，對個人也是有益的?！?6國際勞工大會規(guī)定，社會保險費個人最多只能負擔三分之一，這是極限。77我國現(xiàn)行的企業(yè)職工基本醫(yī)療保險制度，覆蓋了城鎮(zhèn)所有用人單位及職工，并實行社會統(tǒng)籌和個人相結合的原則。√78我國現(xiàn)行的失業(yè)保險制度，覆蓋了城鎮(zhèn)所有企業(yè)事業(yè)單位及其職工，包括國有企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)、外商投資企業(yè)、城鎮(zhèn)私營企業(yè)和城鎮(zhèn)其他企業(yè)及其職工、事業(yè)單位及其職工。79個人儲蓄型養(yǎng)老保險金完全是一種個人行為，公民和勞動者均可按照自己的意愿決定是否投保以及投保的水平和選擇經(jīng)辦機構?！?0職業(yè)生涯管理一般由組織來承擔，是由組織對職業(yè)生涯的設計、職業(yè)發(fā)展的促進等一系列活動的總和。81職業(yè)生涯管理是組織的任務，與個人無關。

簡介：二級人力資源管理師考試二級人力資源管理師考試實操復習資料第一部分第一部分人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么一、組織設計理論的概念、分類和基本原則是什么答概念概念組織理論又叫廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等。組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。分類分類組織設計理論分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設計理論。（1）靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。2動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內容依然占有主導地位，是組織設計的核心內容。組織設計的基本原則是原則是1、任務與目標原則是企業(yè)組織設計的最基本原則，是全部設計工作的出發(fā)點和歸宿點。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則實行系統(tǒng)管理、設計一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境。3、有效管理幅度原則管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系。4、集權與分權相結合的原則集權是大生產(chǎn)的客觀要求，分權是調動下級積極性。主動性和必要組織條件。5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則既要保持組織運行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度，保持內在的自動調節(jié)機制。二、組織結構設計的程序有哪些（重點）二、組織結構設計的程序有哪些（重點）答1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。影響因素為企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。2、根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構調整。4、將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織機構。三、設計部門結構時有哪些選擇模式各模式有哪些優(yōu)缺點三、設計部門結構時有哪些選擇模式各模式有哪些優(yōu)缺點1、以工作和任務為中心來設計部門結構。包括直線制、直線職能制、矩陣結構。優(yōu)點優(yōu)點具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點缺點每個人只了解自己的工作和任務，很難從整體看待組織。該組織模式比較適應于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的情況。2、以成果為中心來設計部門結構。包括事業(yè)部制、模擬分權制。優(yōu)點優(yōu)點使每個自治單位既能了解自己的任務，又能了解整個企業(yè)的任務；具有高度的穩(wěn)定性和適應性。缺點缺點需要設置較多的分支機構，管理費用較多，但結構明確性不強，實際工作難以實現(xiàn)真正做到以成果為中心。適用于大型企業(yè)，且其不同組成部分在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營業(yè)務方面有緊密聯(lián)系時。3、以關系為中心來設計部門結構。適用于特別巨大的企業(yè)或項目之中，如跨國公司。它是將其他組織設計原則加以綜合應用。缺點缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結構的關系是什么有哪些主要的組織戰(zhàn)略四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結構的關系是什么有哪些主要的組織戰(zhàn)略答關系關系組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)因該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，調整組織結構。組織戰(zhàn)略主要有主要有增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。五、企業(yè)組織結構變革的征兆、程序有哪些（重點）五、企業(yè)組織結構變革的征兆、程序有哪些（重點）答企業(yè)組織結構變革的征兆有（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。（2）組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織變革的程序分為三個大步驟企業(yè)組織變革的程序分為三個大步驟一是組織結構診斷一是組織結構診斷包括1、組織結構調查；2、組織結構分析；3、組織決策分析；4、組織關系分析；二是實施結構變革二是實施結構變革，包括1、企業(yè)組織結構變革的征兆企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、大企業(yè)病、員工士氣低落。2、企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革（對組織結構進行小修補，較常用）、爆破式變革（短期內完成組織結構變革的重大的乃至根本性變革，要謹慎采用）、計劃式變革（對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段進行實施，如企業(yè)組織結構整合等）。3、排除組織結構變革的阻力讓員工參與、對員工進行組織變革培訓、啟用開拓創(chuàng)新人才。三是企業(yè)組織結構評價三是企業(yè)組織結構評價六、六、原有組織結構不協(xié)調原有組織結構不協(xié)調時的表現(xiàn)特點有哪些（重點）時的表現(xiàn)特點有哪些（重點）答1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會。3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4、組織結構本身失去了相互協(xié)調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。七、企業(yè)結構整合的過程是什么七、企業(yè)結構整合的過程是什么答1、擬定目標階段。2、規(guī)劃階段。3、互動階段。4、控制階段。八、保證組織結構變革順利進行的措施和組織結構變革應注意的問題是什么（重八、保證組織結構變革順利進行的措施和組織結構變革應注意的問題是什么（重點）點）答保證組織結構變革順利進行，應實現(xiàn)研究并采取如下措施措施1、讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。2、大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3、大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織結構方面減少變革的阻力。3、德爾菲法又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家的分析評估，并通過多次重復，最后達成一致的方法。一般分為四輪1、第一輪提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求意見。2、第二輪簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（一般以25個為宜）。3、第三輪修改預測結果，充分考慮有關專家地意見。4、第四輪進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料地基礎上，請專家提出最后意見及依據(jù)。定量方法包括轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量模型法、灰色預測模型法、生產(chǎn)模型法、定員定額分析法、計算機模擬法。定量預測方法使用時所應注意的問題1、轉換比率法和數(shù)學模型法的精確性有賴于兩者之間關系的強度、這種關系提煉方法的精確性和這種關系在將來繼續(xù)保持的強度。2、人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關系不變作為前提。但這經(jīng)常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主管判斷進行修正。十六、企業(yè)人員內部和外部人員供給的影響因素有哪些十六、企業(yè)人員內部和外部人員供給的影響因素有哪些重點重點答1、內部供給一般是人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)）。企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源的供給。應考慮下述因素企業(yè)內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘等）。內部供給預測的方法有人力資源信息庫、管理人員接替模型、馬爾可夫模型。2、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素有（1）地域性因素；（2）人口政策及人口現(xiàn)狀；（3）勞動力市場發(fā)育程度；（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好；（5）戶籍制度的嚴格程度。3、其主要的供應渠道有（1）大中專院校應屆畢業(yè)生（2）復員專業(yè)軍人（3）失業(yè)人員、流動人員（4）其他組織在職人員。十七、企業(yè)人員供給預測的步驟（重點）十七、企業(yè)人員供給預測的步驟（重點）答步驟有1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素，得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6、將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。十八、當企業(yè)人力資源供不應求和供大于求時，公司分別應該怎么做（重點）十八、當企業(yè)人力資源供不應求和供大于求時，公司分別應該怎么做（重點）答1、當企業(yè)人力資源供不應求時，企業(yè)可以（1）將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。（2）如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（3）根據(jù)勞動法等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃。（4）提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘或聘用小時工等。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。上述6條措施，是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最有效的途徑是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。2、當企業(yè)人力資源供大于求時，企業(yè)可以（1）永久性辭退某些勞動態(tài)度、紀律觀念較差和技術水平低的員工；（2）合并和關閉某些臃腫的機構。（3）鼓勵提前退休或內退。（4）加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃（5）加強培訓工作，使員工掌握多種技能，鼓勵部分員工自謀職業(yè)。（6）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。（7）采用由多個員工分擔以前只需要一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作任務。總之，在制定平衡人力資源供求的政策實施中，需要使各部門人力資源在數(shù)量、質量、結構、層次等方面達到協(xié)調平衡。十九、企業(yè)應該如何對待提升受阻人員當公司的業(yè)務主管的年均離職率過高時，十九、企業(yè)應該如何對待提升受阻人員當公司的業(yè)務主管的年均離職率過高時，公司應該如何做（重點）公司應該如何做（重點）答對于提升受阻人員應該做好以下工作1、進行“一對一”面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力和學習，全面提高個人素質。2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提高更多的培訓或深造的機會。3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，或者提高他們的薪資等級。當公司的業(yè)務主管的年均離職率過高時，公司應該1、查明公司業(yè)務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率；2、加大對公司業(yè)務員培訓力度，使他們盡快地晉升為業(yè)務主管；3、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管的崗位空缺。第二部分第二部分招聘與配置招聘與配置一、員工素質測評的基本原理一、員工素質測評的基本原理原因是什么（重點）原因是什么（重點）答（1）個體差異人和人之間存在著多方面的差異。（2）工作（職位）差異原理不同的職位具有差異性，包括內容和職位的差異性。（3）人崗匹配人適其事、事宜其人，根據(jù)個體間的不同素質和要求，將其安排在各自最適合的崗位上。人崗匹配包括工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工之間相匹配、崗位和崗位之間相匹配。二、員工素質測評的主要原則是什么（重點，問答或者案例分析）二、員工素質測評的主要原則是什么（重點，問答或者案例分析）答原則有（1）客觀測評與主觀測評相結合；（2）定性測評與定量測評相結合；（3）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合靜態(tài)測評比較容易看出差距，動態(tài)測評有利于指導。靜態(tài)測評包括個性測試、心理測試等、問卷、考試等；動態(tài)測評包括評價中

簡介：1真題真題1、簡答題（本題共2題，每小題15分，共30分）1簡述審核人工成本預算的方法。（15分）答參考答案（教材P6265）1、注重內外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調整。（1分）（1）關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即基準線、預警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護企業(yè)和員工雙方各自合法權益（2分）（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查，了解同類企業(yè)各勞動力工資價位的變化，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，由此對本企業(yè)各類員工工資水平進行比較分析，看清本企業(yè)工資水平處在何種位置上，對內是否公平合理，對外是否具有競爭力，并以此為依據(jù)，決定是否應當調整本企業(yè)工資，以及具體調整的幅度。（2分）（3）關注消費者物價指數(shù)。因為消費者物價指數(shù)與老百姓的日常生活息息相關。消費者物價指數(shù)，是用某一時期的價格水平同另一時期的價格水平相比，來說明價格變動的趨勢和程度的相對數(shù)。（2分）2、在審核下一年的人工成本預算時，先將本年度的費用預算和上一年度的費用預算，以及上一年度費用結算和當年已發(fā)生的費用結算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，從預算與結算的比較結果，分析費用使用趨勢。再結合上一年度和當年生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及下一年預期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行分析。（4分）3、預算人工成本在企業(yè)經(jīng)營預算中的額度，以保證企業(yè)的支付能力和員工利益的實現(xiàn)。（2分）審核人工成本的預算，也應與人力資源規(guī)劃工作結合起來。因為，費用預算的審核，實質是對企業(yè)人員的結構和數(shù)量的審核，因為人工成本的總預算時由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定的。（2分）2企業(yè)組織工作輪班應注意哪些問題（15分）答參考答案（教材P129）企業(yè)組織工作輪班應注意的問題有（1）工作輪班的組織，應從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力。（3分）（2）要平衡各個輪班人員的配備。（3分）（3）建立健全交接班制度。（3分）（4）適當組織各班員工交叉上班。（3分）（5）工作輪班制度對人的生理、心理會產(chǎn)生一定的影響，特別是夜班對人的影響最大。（3分）二、計算題（本題共20分，先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析。只有計算結果沒有計算過程不得分）某公司在開展工作崗位評價過程中，擬采取概率加權法制定評價指標權重標準，即對各類評價指標的權重系數(shù)進行設計，以甲崗位位列，其評價指標（EIJ）及其各指標分值（PI）、相對權數(shù)（AI）、概率權數(shù)（XI）、和指標的評分（PIXI），如表1中各縱欄所示表1概率加權法甲崗位評價指標權重系數(shù)的確定表相對權數(shù)（AI）12345測定指標（EIJ）指標分值（PI）0204060810概率權數(shù)（XI）指標的評分（PIXI）E11100000020305E12100000000109E13150000020206E142501020304003（1）指導員向各小組成員介紹本法實施概要、背景特色及注意點。（2）各小組簡單介紹小組成員所提出的個案，包括問題名稱及發(fā)送狀況。（3）從較容易討論的內容開始，由指導員或組長排定討論程序。（4）各組開始進行討論。3、實施要點。（1）指導員確定的議題范圍不宜過細，以免學員們沒有問題可討論；議題涉及問題不宜太少，否則不能充分實現(xiàn)公司情報的共有化利用。（2分）（2）制作個人親歷案例時應注意的事項這一案例應該是你親身經(jīng)歷的問題中最難解決的一個實例；應盡可能是最近發(fā)生的；應是工作上常發(fā)生的，難以判斷、把握和處理，不能任其再次發(fā)生的；要簡單記述該案例的原委。由于提出個案是為介紹給其他小組，加深彼此的經(jīng)驗，因此，不論是成功還是失敗的例子都可以選擇，但必須選擇自己親身經(jīng)歷的案例。（2分）（3）記錄個案發(fā)生的背景時應依據(jù)5W2H原則何人（WHO）、何事（WHAT）、何時（WHEN）、何地（WHERE）、何物（WHICH）、如何做（HOW）、多少費用（HOWMUCH）。（2分）（4）各組討論時應注意學員自主討論，指導員不參加討論自主討論時，必須明確討論目標，并注意時間的控制，每個個案進行時間約為3040分鐘；主持人在回答組員咨詢時，應回答事件發(fā)生前的背景情況，而不是事件發(fā)生后的解決策略。（2分）（5）在討論“學到些什么”時，需要多花費一些時間。（2分）2、萬豪公司是一家超市連鎖店，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧?，然而隨著其他幾家新店在當?shù)亻_業(yè)，萬豪公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過調查研究后發(fā)現(xiàn)公司下屬超市的配套設施、購物環(huán)境、所售商品質量和價格等都與競爭對手沒有本質的區(qū)別，有的方面甚至還優(yōu)于對手。但一線人員在服務態(tài)度、責任心、主動性和積極性等方面卻存在著一定差距和不足。為此公司擬采取一系列的新措施，力求從根本上改變超市營業(yè)員的這種狀態(tài)。以前，公司將營業(yè)員績效考評的重點放在結果上，現(xiàn)在，公司決定把考評重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法對員工進行考評，加大對員工的工作態(tài)度、積極性與主動性的考評力度，而不僅僅是考察其工作任務完成多少。請結合本案例，分析說明對營業(yè)員實施行為錨定等級評價法進行考評時，應當包括哪些具體的工作步驟（16分）答參考答案（教材P249）行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。（2分）其具體工作步驟如下（1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。（3分）（2）建立績效評價等級，一般為59級，將關鍵事件歸并未若干個績指標，并給出確切定義。（3分）（3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將他們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。（3分）（4）審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，從優(yōu)到差、從高到低進行排列（3分）（5）建立行為錨定法的考評體系。（2分）3、某汽車銷售公司向社會招聘一名銷售主管，魏先生前往應聘，并向公司提交了以往在多個從事過銷售主管的書面說明。公司對魏先生的工作經(jīng)歷相對滿意，于是雙方當即協(xié)商并簽訂了勞動合同。合同規(guī)定，公司聘用魏

簡介：120142014年1111月一、簡答題（本題共2題，每小題16分，共32分）1行為導向型的主觀和客觀考評方法有哪些參考答案（P245～253）（1）行為導向型的主觀考評方法是將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量。包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法、結構式敘述法。（2）行為導向型的客觀考評方法是偏重考評員工行為的方法，對員工為有效完成工作所必須具有的行為進行界定。包括關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法、強迫選擇法。2簡述確定企業(yè)獎金制度的基本程序。參考答案（P298）獎金制度的制定程序為（1）按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額。（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則。（3）確定獎金發(fā)放對象及范圍。（4）確定個人獎金計算方法。二、計算題（本題共18分，先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析。只有計算結果沒有計算過不得分）某大型企業(yè)人力資源部組成了定員核定小組，正在核定該企業(yè)后勤服務系統(tǒng)的定崗定員標準。該企業(yè)下屬的醫(yī)務所現(xiàn)有編制定員人數(shù)12人，包括正、副所長各1人，醫(yī)師7人，醫(yī)務輔助人員2人，勤雜人員1人。此外，該醫(yī)務所實行標準工時制度，即每周一至周五，每天上午800～1200，下午1300～1700應診，中午休息。定員核定小組隨機抽取了該所10個工作日每天就診人數(shù)的原始記錄，如表1所示。同時，根據(jù)崗位工作日寫實和工作抽樣等方面采集到的資料，得到以下數(shù)據(jù)醫(yī)生平均的制度工作時間利用率為90，每位患者的平均診治時間為20分鐘，醫(yī)務輔助和勤雜人員崗位的工作負荷量均在85以上，該兩類崗位人員定員達到先進合理的要求。表1醫(yī)務所就診人數(shù)統(tǒng)計表日月81252153235257882799108112112就診人數(shù)10410610010410110110110010310031發(fā)給每個被測評者一套文件匯編由15～25份文件組成，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2向應試者介紹有關的背景材料，他負責全權處理文件筐里的所有公文材料。因此，每個應試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等，這是每個應試者工作成效的最好紀錄。3將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向與信息敏感性。二無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法。它將討論小組一般由4～6人組成引入一間只有一桌數(shù)椅的空房間中，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與謬程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小組展開討論。最后的測評過程，是由幾位觀察者給每一個參試者評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，觀察者按既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調者等的行為來表現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用來測評被測者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求被測者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解被測者的心理素質和潛在能力。2某公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，隨著公司生產(chǎn)規(guī)模和市場范圍的不斷擴大，現(xiàn)有員工的綜合素質無法滿足公司發(fā)展的需要。針對公司頻頻出現(xiàn)的技術問題和管理部門管理不到位等一系列問題，全面提升員工技能素質，公司決定定期舉辦專門的培訓來解決這些問題。為了更好的完成所預定的目標，公司有關領導請負責培訓的主管盡快制定出一份詳細的公司培訓計劃方案。請結合本案例，說明該公司培訓計劃方案應包括哪些內容。參考答案（P140）具體說，一份完整的企業(yè)培訓規(guī)劃應包括以下內容一培訓的目的說明員工為什么要進行培訓。二培訓的目標解決員工培訓應達到什么樣的標準。它是根據(jù)培訓的目的，結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數(shù)量化、指標化和標準化。三培訓的人員和內容明確培訓誰、培訓什么。四培訓的范圍一般都包括四個層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。五培訓的規(guī)模培訓的規(guī)模受人數(shù)、場所、培訓的性質、工具以及費用等影響。六培訓的時間時間安排受培訓的范圍、對象、內容、方式和費用，以及其他與培訓有關的因素影響。七培訓的地點一般都指學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。

簡介：艾德教育艾德教育WWW艾德艾德COM企業(yè)人力資源管理師考試重點歸納企業(yè)人力資源管理師考試重點歸納第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃一、組織結構設計的基本理論一、組織結構設計的基本理論組織結構與組織機構設計的含義是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架，組織結構是企業(yè)規(guī)模擴大的產(chǎn)物，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構設計是指以組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。它是企業(yè)總體設計的組成部分，也是企業(yè)管理的前提。組織設計雖然是一項操作性很強的工作，但是它要在企業(yè)組織理論的指導下進行的。組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系組織理論與組織設計理論的區(qū)別與關系組織理論包括組織設計設計理論。1組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，設計理論被稱為狹義的、小組織理論2前者包括組織運行的全部問題，后者主要研究企業(yè)組織結構的設計。3二者在外延上是不同的，從邏輯上講，前者包括后者。組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展1古典組織理論以行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構；2近代組織理論以行為科學為理論依據(jù)，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構；3現(xiàn)代組織理論從行為科學中分離出來，主要以權變管理理論為依據(jù)，它既吸收了以前各種組織理論的有效成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。組織理論的分類組織理論的分類靜態(tài)（體質、機構、規(guī)章）和動態(tài)（靜態(tài)占主導地位），動態(tài)是靜態(tài)的進一步發(fā)展艾德教育艾德教育WWW艾德艾德COM以工作和任務為中心直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心事業(yè)部制、超事業(yè)部制、模擬分權制以關系為中心多維立體組織模式、流程型、網(wǎng)絡型企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構1增大數(shù)量戰(zhàn)略發(fā)展階段簡單的結構2擴大地區(qū)戰(zhàn)略行業(yè)進一步發(fā)展職能部門結構3縱向整合戰(zhàn)略行業(yè)增長階段后期，減少競爭壓力事業(yè)部制4多種經(jīng)營成熟期矩陣結構或經(jīng)營單位結構★企業(yè)組織結構變革的程序企業(yè)組織結構變革的程序（一）、組織結構診斷1、組織結構調查A工作崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務流程圖2、組織結構分析A內外環(huán)境引起戰(zhàn)略目標改變B決定企業(yè)經(jīng)營關鍵職能C分析各職能性質類別3、組織決策分析A決策影響的時間。B決策對各職能的影響面。C決策者所需具備的能力。D決策的性質4、組織關系分析A單位個人發(fā)生聯(lián)系B別人給與配合服務C提供協(xié)作服務（二）、實施結構變革1、變革前的征兆A業(yè)績下降B組織結構本身病癥顯露C員工士氣低落，不滿情緒增多。2、組織結構變革的方式改良式變革、爆破式變革、計劃式變革（組織結構整合）。3、排除組織結構變革阻力反對變革的主要原因（簡答）（簡答）

簡介：二級人力人力資源管理源管理師考試實操復習資料第一部分第一部分人力人力資源規(guī)劃一、一、組織設計組織設計理論的概念、分的概念、分類和基本原和基本原則是什么是什么答概念概念組織理論又叫廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運行的全部問題，包括組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等。組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結構的設計，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來加以研究。分類組織設計理論分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設計理論。（1）靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。2動態(tài)的組織設計理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等?，F(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論，但靜態(tài)設計理論的內容依然占有主導地位，是組織設計的核心內容。組織設計的基本原則是1、任務與目標原則是企業(yè)組織設計的最基本原則，是全部設計工作的出發(fā)點和歸宿點。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則實行系統(tǒng)管理、設計一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調、創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境。3、有效管理幅度原則管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關系。4、集權與分權相結合的原則集權是大生產(chǎn)的客觀要求，分權是調動下級積極性。主動性和必要組織條件。5、穩(wěn)定性和適應性相結合的原則既要保持組織運行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度，保持內在的自動調節(jié)機制。二、二、組織結組織結構設計設計的程序有哪些（重點）的程序有哪些（重點）答1、分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。影響因素為企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。五、企五、企業(yè)組織結業(yè)組織結構變革的征兆、程序有哪些（重點）革的征兆、程序有哪些（重點）答企業(yè)組織結構變革的征兆征兆有（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。（2）組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。企業(yè)組織變革的程序程序分為三個大步驟一是組織結構診斷包括1、組織結構調查；2、組織結構分析；3、組織決策分析；4、組織關系分析；二是實施結構變革，包括1、企業(yè)組織結構變革的征兆企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、大企業(yè)病、員工士氣低落。2、企業(yè)組織結構變革的方式改良式變革（對組織結構進行小修補，較常用）、爆破式變革（短期內完成組織結構變革的重大的乃至根本性變革，要謹慎采用）、計劃式變革（對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段進行實施，如企業(yè)組織結構整合等）。3、排除組織結構變革的阻力讓員工參與、對員工進行組織變革培訓、啟用開拓創(chuàng)新人才。三是企業(yè)組織結構評價六、原有六、原有組織結組織結構不構不協(xié)調時協(xié)調時的表的表現(xiàn)特點有哪些（重點）特點有哪些（重點）答1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會。3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。4、組織結構本身失去了相互協(xié)調的技能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。七、企七、企業(yè)結業(yè)結構整合的構整合的過程是什么程是什么

簡介：人力資源管理師三級第一章人力資源規(guī)劃1人力資源規(guī)劃的概念（P1）從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃（5年以上的計劃）和短期規(guī)劃（1年以及內的計劃），介于兩者之間的為中期規(guī)劃。2人力資源規(guī)劃的內容（P12）（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規(guī)劃。（2）組織規(guī)劃。是對企業(yè)整體框架的設計，包括組織信息的采集、處理和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價，組織設計與調整，以及組織機構的設置等。（3）制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是保證人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度建設的程序、制度化管理等內容。（4）人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員定額、人員需求與供給預測、人員供需平衡等。（5）費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預算、核算、審核、結算，以及人力資源費用控制。3企業(yè)組織機構設置的原則（P35）（一）任務目標原則（二）分工協(xié)作原則（三）統(tǒng)一領導、權力制衡原則（四）權責對應原則（五）精簡及有效跨度原則（六）穩(wěn)定性與適應性相結合原則4直線職能制（P67）直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（總經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，直線職能制是一種有助于提3組織職能圖。表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。4組織功能圖。表示某個機構或崗位主要功能的圖。具體可分為以下五種圖式。（1）表示具有參謀作用的機構或崗位的圖，（2）反映代理上級整個職能或一部分職能的機構、崗位或人員的圖，（3）表示不適合發(fā)展應降格的機構、崗位或人員的圖，（4）表示由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖，（5）表示現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的機構，如咨詢顧問機構。8工作崗位分析的作用（P1415）1工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。2工作崗位分析為員工的考評、晉升提供依據(jù)。3工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4工作崗位分析是制定有效地人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。5工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，愉快地投身于本職工作中。9崗位規(guī)范的主要內容（P1516）崗位勞動規(guī)則。包括①時間規(guī)則。②組織規(guī)則。③崗位規(guī)則。④協(xié)作規(guī)則。⑤行為規(guī)則。定員定額標準。即對企業(yè)勞動定員定額的制定、貫徹執(zhí)行、統(tǒng)計分析以及修訂等各個環(huán)節(jié)所做的統(tǒng)一規(guī)定。包括編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產(chǎn)量定額標準或雙重定額標準等。10崗位規(guī)范的結構模式（P1617）管理崗位知識能力規(guī)范。對各類崗位的知識要求、能力要求、經(jīng)歷要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。該種規(guī)范內容一般包括以下幾類①知識要求勝任本崗位工作應具有的知識結構和知識水平。

簡介：三級重點復習資料1在西方，在西方，“道德道德”（MALEMALE）一詞引申的意思是）一詞引申的意思是規(guī)范規(guī)范和行為品質和行為品質。在調節(jié)時效上，道德比法律具有自覺性和事前性的特在調節(jié)時效上，道德比法律具有自覺性和事前性的特點，正確地反映了道德與法律的差別。點，正確地反映了道德與法律的差別。職業(yè)活動內在道德準則職業(yè)活動內在道德準則①忠誠忠誠②審慎審慎③勤勉善始善終，不虎頭蛇尾，是勤勉的具體體勤勉善始善終，不虎頭蛇尾，是勤勉的具體體現(xiàn)?，F(xiàn)?！吧鳘毶鳘殹钡膬群鬅o人監(jiān)督，仍行道德之事。的內涵要求無人監(jiān)督，仍行道德之事。培養(yǎng)職業(yè)文化素養(yǎng)需要從業(yè)人員自主培養(yǎng)職業(yè)責任和培養(yǎng)職業(yè)文化素養(yǎng)需要從業(yè)人員自主培養(yǎng)職業(yè)責任和職業(yè)道德。職業(yè)道德。第一章第一章勞動經(jīng)濟學勞動經(jīng)濟學第一節(jié)第一節(jié)勞動經(jīng)濟學的研究對象和研究方法勞動經(jīng)濟學的研究對象和研究方法當代經(jīng)濟學家把地球上的資源劃分為自然資源資本資源信息資源人力資源勞動經(jīng)濟學是研究勞動經(jīng)濟學是研究市場經(jīng)濟制度市場經(jīng)濟制度中的中的勞動力市場現(xiàn)象勞動力市場現(xiàn)象和勞動力市場運行規(guī)律勞動力市場運行規(guī)律的科學。的科學。一、勞動資源稀缺性一、勞動資源稀缺性1、概念、概念資源的有限性稱為資源的稀缺性；客觀上存在著制約滿足人類需要的力量，這種力量稱為資源的稀缺性。2、資源稀缺性的屬性資源稀缺性的屬性⑴相對于社會和個人的無限需要和愿望而言，是相對相對的稀缺性。的稀缺性。⑵又是具有絕對的屬性絕對的屬性，社會和個人的需要和愿望不斷增長、變化，已有的需要和愿望得到滿足，又會產(chǎn)生新的需要。⑶在市場經(jīng)濟中，勞動資源稀缺性的本質表現(xiàn)是消費消費勞動資源的支付能力、支付手段的稀缺性勞動資源的支付能力、支付手段的稀缺性。二、效用最大化二、效用最大化1、個人個人追求的目標效用最大化效用最大化即在個人可支配資源的約束條件下，使個人需要和愿望得到最大限度的滿足。2、企業(yè)企業(yè)追求的目標利潤最大化利潤最大化“流年”是企業(yè)生存的總收入減去總費用的差額部分。利潤最大化的含義就是差額是正值，則越大越好；差額是負值，則越小越好。利潤最大化利潤最大化的觀點，通常作為的觀點，通常作為經(jīng)濟分析基本手段經(jīng)濟分析基本手段。利潤最大化不過是效用最大化的變形。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)在決定勞動投入規(guī)模時，以取得在市場經(jīng)濟中，企業(yè)在決定勞動投入規(guī)模時，以取得最大利潤最大利潤為決策準則。為決策準則。三、勞動力市場三、勞動力市場勞動力市場上勞動力供求的運動，同時決定一個經(jīng)濟社會的就業(yè)規(guī)模和獲得的工資量。從生產(chǎn)要素投入的視角觀察，勞動力市場供求運動調節(jié)著勞動資源的配置；從收入的視角觀察，勞動力市場的供求運動決定著工資。就業(yè)量和工資的決定就業(yè)量和工資的決定是勞動力市場的基本功能。是勞動力市場的基本功能。勞動力市場配置的資源、交換的商品是勞動力勞動力市場配置的資源、交換的商品是勞動力，這與，這與其它市場相比具有顯著的特殊性，這種特殊性所導致其它市場相比具有顯著的特殊性，這種特殊性所導致的勞動力市場與其他市場的重大區(qū)別是勞動經(jīng)濟學產(chǎn)的勞動力市場與其他市場的重大區(qū)別是勞動經(jīng)濟學產(chǎn)生的基礎。生的基礎。四、勞動經(jīng)濟學的研究方法四、勞動經(jīng)濟學的研究方法⑴實證研究方法實證研究方法（定性、經(jīng)驗主義）（定性、經(jīng)驗主義）是認識客觀現(xiàn)象，向人們提供實在、有用、確定、精是認識客觀現(xiàn)象，向人們提供實在、有用、確定、精確的知識的方法確的知識的方法，其重點重點是研究現(xiàn)象本身“是什么是什么”的問題。三級重點復習資料3勞動力需求量勞動力需求量變動對變動對工資率工資率變動的反應程度定義為勞變動的反應程度定義為勞動力需求的自身工資彈性。動力需求的自身工資彈性。勞動力需求彈性設ED為勞動力需求的自身工資彈性，△DD表示勞動力需求量變動的百分比、△WW表示工資率變動的百分比，根據(jù)定義其公式為ED△DD△WW①需求無彈性，即ED0②需求有無限彈性，即ED趨向于無窮大③單位需求彈性，即ED1④需求富有彈性，即ED1⑤需求缺乏彈性，即ED1三、企業(yè)短期勞動力需求的決定三、企業(yè)短期勞動力需求的決定邊際生產(chǎn)遞減規(guī)律邊際生產(chǎn)遞減規(guī)律當把可變的勞動投入增加到不變的其他生產(chǎn)要素上，最初勞動投入的增加會使產(chǎn)量增加；但是當其增加超過一定限度時，增加的產(chǎn)量開始遞減、這就是勞動的邊際生產(chǎn)力遞減規(guī)律。三階段（P10，理解）企業(yè)以人均產(chǎn)量最大為目標，勞動投入量A點最佳；以總產(chǎn)量最大為目標，勞動投入量B點最佳；以利潤最大為目標，則不確定（取決于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)費用）；短期企業(yè)勞動力需求決定的原則（識記）MRPVMPMPPMCW四、勞動力市場的均衡四、勞動力市場的均衡1、勞動力市場、勞動力市場廣義和的勞動力市場是指勞動力所有者個體與使用勞動要素的企業(yè)之間，在勞動交換過程中所體現(xiàn)的、反映社會經(jīng)濟特征之一的經(jīng)濟關系；狹義的勞動力市場是指市場機制借以發(fā)揮作用，實現(xiàn)勞動力資源優(yōu)化配置的機制和形式。勞動力市場的主體勞動力所有者個體個體和企業(yè)企業(yè)。勞動力市場的客體勞動者的勞動力勞動力。2、勞動力市場的性質（了解）、勞動力市場的性質（了解）1勞動力市場是社會生產(chǎn)得以進行的條件。2勞動力是一種等價交換。3勞動力市場的交換決定了勞動力的價值工資。工資是實現(xiàn)和決定這種交換行為的必要手段。4通過勞動力市場的交換，實現(xiàn)勞動要素和非勞動要素的最佳組合。3、局部和一般均衡、局部和一般均衡局部均衡分析方法的代表人物是A馬歇爾（識記，P12）一般均衡分析方法的代表人物是L瓦爾拉（識記，P12）4、勞動力市場均衡的意義勞動力市場均衡的意義（掌握，多選，（掌握，多選，P13P13）⑴勞動力資源的最優(yōu)分配⑵同質的勞動力獲得同樣的工資⑶充分就業(yè)五、人口、資本存量與均衡工資率五、人口、資本存量與均衡工資率人口對勞動力供給的影響（識記，人口對勞動力供給的影響（識記，P13P13）1、人口規(guī)模2、人口年齡結構對勞動力供給的影響、人口年齡結構對勞動力供給的影響（兩種表現(xiàn)，P13）通過勞動年齡組人口占人口總體比重勞動年齡組人口占人口總體比重的變化，影響勞動力供給；通過勞動年齡組內部年齡構成勞動年齡組內部年齡構成的變化，影響勞動力供給內部構成的變化。3、城鄉(xiāng)結構資本存量對勞動力需求的影響資本存量的增加，根本改變了勞動力與資本的配置比例，從而使勞動生產(chǎn)率提高，勞動的邊際產(chǎn)品增加第三節(jié)第三節(jié)完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構一、一、均衡價格論的一般原理及工資決定均衡價格論的一般原理及工資決定均衡價格論是AA馬歇爾馬歇爾提出的，是運用供求理論說明局部均衡價格的形成。（識記）

簡介：人力人力資源部源部職責職責1負責公司本部機關崗位編制的審定2負責制定部門月度、年度工作計劃及費用預算3負責編制人力資源規(guī)劃，預測人力資源需求，建立人力資源信息系統(tǒng)4負責建立賀完善公司的人力資源管理體系并組織實施5負責指導各產(chǎn)業(yè)人力資源管理體系的建立、實施和完善，并進行監(jiān)督、檢查。為各產(chǎn)業(yè)人力資源管理提供咨詢服務6負責公司機關人員的招聘、試用、錄用和辭退工作。負責辦理公司及產(chǎn)業(yè)間的人員調動手續(xù)7負責建立、健全、運行和改進公司員工培訓、激勵體系8負責制定、審核年度培訓計劃，并組織實施9負責制定各產(chǎn)業(yè)負責人年度考核激勵方案，并兌現(xiàn)考核結果10負責制定公司先進企業(yè)、部門和個人的評選標準，并組織評選11負責組織對公司中層管理人員及部門職員的考核，并向公司推薦優(yōu)秀人才負責制定、完善公司薪酬、福利體系，并組織實施12負責協(xié)調與集團及政府有關部門與人力資源有關的關系13負責公司本部機關技術人員職稱評定工作，指導各產(chǎn)業(yè)技術職稱評定工作14負責處理公司本部機關勞動關系，簽訂勞動合同15負責公司人事檔案管理工作16負責部門月度、年度工作總結，召開部門例會，加強內部溝通17負責修訂公司有關人力資源方面的管理制度18負責配合戰(zhàn)略管理部制定戰(zhàn)略規(guī)劃19負責對本部門人員進行考核人力人力資源部源部權限限1有權修訂公司人力資源規(guī)劃和管理制度2有權參與認路資源開發(fā)管理重大決策的制定3有權對公司機關各產(chǎn)業(yè)人力資源管理體系運行情況進行監(jiān)督、檢查4有權組織機關員工和各產(chǎn)業(yè)負責人的動態(tài)考核，對干部任用和異工作程序，經(jīng)批準后組織實施。（5）加強與公司外同行之間的聯(lián)系。（6）負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息并組織人力資源經(jīng)理招聘工作。（7）審批公司員工薪酬表，報總經(jīng)理核準后轉會計部執(zhí)行。（8）組織辦理員工績效考核工作并負責審查各項考核、培訓結果。（9）制訂述職周期經(jīng)批準后安排述職活動。（10）審批經(jīng)人事部核準的過失單和獎勵單，并安排執(zhí)行。（11）受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜并負責及時解決。（12）按工作程序做好與相關部門的橫向聯(lián)系，并及時對部門間爭議提出界定要求。（13）負責人力資源部主管的工作程序和規(guī)章制度、實施細則的培訓、執(zhí)行和檢查。（14）及時準確傳達上級指示。（15）定期主持人力資源部的例會，并參加公司有關人事方面的會議。（16）審批人力資源部及與其相關的文件（17）了解人力資源部工作情況和相關數(shù)據(jù)，收集分析公司人事、勞資信息并定期向總經(jīng)理、行政總監(jiān)提交報告。（18）定期向行管總監(jiān)述職。（19）在必要情況下向下級授權。（20）制定直接下級的崗位描述，定期聽取述職并對其做出工作評定。（21）指導、巡視、監(jiān)督、檢查所屬下級的各項工作。（22）受理下級上報的合理化建議，按照程序處理。（23）及時對下級工作中的爭議作出裁決。（24）填寫直接下級過失單和獎勵單，根據(jù)權限按照程序執(zhí)行。（25）培訓和發(fā)現(xiàn)人才，根據(jù)工作需要按照申請人力資源經(jīng)理招聘、調配直接下級，負責真直接下級崗位人員任用的提名。（26）根據(jù)工作需要進行現(xiàn)場指揮。（27）指定專人負責本部門文件等資料的保管和定期歸檔工作。

簡介：部門職能部門職能人力資源人力資源職能概述協(xié)助制定、組織實施公司人力資源戰(zhàn)略，建設發(fā)展人力資源各項構成體系，最大限度地開發(fā)人力資源，為實現(xiàn)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標提供人力保障。具體內容1、公司層面各項管制度的建立及完善；2、根據(jù)公司發(fā)展需求制定人才計劃，編制人力資源規(guī)劃及具體實施方法；3、制定招聘計劃，多渠道發(fā)布招聘信息組織面試及評價。4、制定具有競爭力與公平性的薪酬制度、設計薪酬方案。5、制訂培訓計劃并推進實施，建立培訓考試與評估機制。6、建立績效考評體系，制定考評標準，配合部門經(jīng)理評定考評等級。7、各種職系人員發(fā)展體系的建立，員工關系管理，勞動糾紛的處理；8、負責審核各項假別的審批手續(xù)，并做好工資、各項津貼、補貼、加班工資的審核工作。9、建立并管理人事檔案，人事任免、轉正、離職、調崗、調離等手續(xù)的辦理。10、負責公司相關技術工種的培訓、考核、年審、取證的手續(xù)辦理。11、負責考勤、社保、公積金的增減與調整。12、配合提供符合資質標準要求的人員及證書；11負責公司OA平臺的運行及管理；12配合主管副總做好各種職系人員發(fā)展體系的建立，做好人員發(fā)展的日常管理工作；14完成公司領導交辦的其他工作；任職資格任職資格學歷要求本科以上學歷。性別要求不限專業(yè)要求人力資源、管理或相關專業(yè)年齡要求35歲以上經(jīng)驗要求5年以上人力資源管理相關工作經(jīng)驗。知識技能要求對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實踐經(jīng)驗積累，薪酬設計、績效考核、崗位培訓、福利待遇、公司制度建設、組織與人員調整、員工職業(yè)生涯設計等具有豐富的實踐經(jīng)驗；對人力資源管理事務性的工作有嫻熟的處理技巧，熟悉人事工作流程；熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關于合同管理、薪金制度、用人機制、保險福利待遇和培訓方針；對人及組織變化敏感，具有很強的溝通、協(xié)調和推進能力；高度的敬業(yè)精神及高漲的工作激情，能接受高強度的工作，工作態(tài)度積極樂觀；善于與各類性格的人交往，待人公平。其他要求部門名稱部門名稱人力資源部人力資源部崗位名稱崗位名稱人力資源助理人力資源助理定編1薪酬等級薪酬等級級所屬下級所屬下級工作目標工作目標制定并實施公司各項人力資源計劃，協(xié)助人力資源主管做好六大模塊并處理人事日常工作。工作聯(lián)系工作聯(lián)系直接上級人力資源主管關聯(lián)上級副總經(jīng)理內聯(lián)對象公司各部門外聯(lián)對象社保中心，公積金中心，人事局、勞動局等相關單位

簡介：人力資源部經(jīng)理績效考核指標量表人力資源部經(jīng)理績效考核指標量表被考核人姓名被考核人姓名職位職位人力資源部經(jīng)理部門部門人力資源部考核人姓名考核人姓名職位職位總經(jīng)理部門部門序號序號KPI指標指標權重權重績效目標值績效目標值考核得分考核得分1人力資源工作計劃按時完成率15考核期內人力資源工作計劃按時完成率達1002人力資源成本預算控制率15考核期內人力資源成本預算控制率在____以下3人力資源規(guī)劃方案提交及時率15考核期內人力資源規(guī)劃方案提交及時率在____以上4招聘計劃完成率10考核期內招聘計劃完成率達1005培訓計劃完成率10考核期內培訓計劃完成率達1006績效考核計劃按時完成率10考核期內績效考核計劃按時完成率達到1007薪酬調查方案提交及時率10考核期內薪酬調查方案提交及時率達1008員工任職資格達標率5考核期內企業(yè)員工任職資格達標率達1009核心員工流失率5考核期內企業(yè)核心員工流失率不得高于____員工管理5考核期內部門員工績效考核平均得分在____分以上本次考核總得分本次考核總得分考核指標說明1人力資源成本預算控制率人力資源成本預算控制率100預算費用實際發(fā)生費用2人力資源規(guī)劃方案提交及時率人力資源規(guī)劃方案提交及時率0本期應提交的方案數(shù)本期按時提交的方案數(shù)被考核人被考核人考核人考核人復核人復核人簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期簽字簽字日期日期225招聘招聘效果評估方案效果評估方案受控狀態(tài)受控狀態(tài)方案名稱方案名稱招聘效果評估方案招聘效果評估方案編號一、目的一、目的①檢驗招聘工作的成果與招聘方法的有效性程度②下次招聘工作的改進二、招聘評估工作小組的構成二、招聘評估工作小組的構成招聘工作評估小組由人力資源部經(jīng)理、招聘工作人員及用人部門的負責人組成。三、評估內容三、評估內容（一）招聘周期招聘周期是指從提出招聘需求到人員實際到崗之間的時間。（二）用人部門滿意度主要從招聘分析的有效性、信息反饋的及時性、提供人員的適崗程度等方面進行綜合評估。（三）招聘成本評估指標1招聘成本招聘成本是指為吸引和確定企業(yè)所需要的人才而支出的費用，主要包括廣告費、勞務費、材料費、行政管理費等。單位招聘成本錄用人數(shù)總成本招聘所花費的總成本低，錄用人員質量高，則招聘效果好；反之，則招聘效果有待提升。總成本低，錄用人數(shù)多，則招聘成本低；反之，則招聘成本高。2選拔成本它由對應聘人員進行人員測評與選拔，以做出決定錄用與否時所支付的費用所構成。3錄用成本錄用成本是指經(jīng)過對應聘人員進行各種測評考核后，將符合要求的合格人選錄用到企業(yè)時所發(fā)生的費用，主要包括入職手續(xù)費、安家費、各種補貼等項目。4安置成本安置成本是指企業(yè)錄用的員工到其上任崗位時所需的費用，主要是指為安排新員工所發(fā)生的行政管理費用、辦公設備費用等。5離職成本離職成本是指因員工離職而產(chǎn)生的費用支出（損失），它主要包括以下四個方面。①因離職前的員工工作效率的降低而降低企業(yè)的效益。②企業(yè)支付離職員工的工資及其他費用。③崗位的空缺產(chǎn)生的問題，如可能喪失銷售的機會、潛在的客戶、支付其他加班人員的工資等。④再招聘人員所花費的費用。（四）基于招聘方法的評估指標①引發(fā)申請的數(shù)量。②引發(fā)的合格申請者的數(shù)量。③平均每個申請的成本。④從接到申請到方法實施的時間。⑤平均每個被錄用的員工的招聘成本。⑥招聘的員工的質量（業(yè)績、出勤率等）。

簡介：13人力人力資源部的工作目源部的工作目標、職能與能與職責職責一、人力一、人力資源部工作目源部工作目標1做到“崗適其人、人盡其才、才盡其用”；2在保證企業(yè)績效水平的前提下，提高員工的工作滿意度；3構建符合本企業(yè)實際需要的先進合理的人力資源管理和開發(fā)體系；4貫徹“以人為本”的管理理念，使員工與企業(yè)協(xié)調發(fā)展、共同成長；5確保企業(yè)各部門在人力資源管理制度和程序方面的一致性、連貫性；6確保企業(yè)內部各項人力資源管理制度符合國家和地方的有關法規(guī)和政策；7處理好員工與企業(yè)之間的勞動關系，確保雙方利益的最大化；8弘揚與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的、和諧的企業(yè)文化。二、人力二、人力資源部源部職能根據(jù)企根據(jù)企業(yè)整體整體發(fā)展戰(zhàn)略，招聘、略，招聘、選拔、配置、培拔、配置、培訓、開、開發(fā)、激勵、考核企、激勵、考核企業(yè)所需所需的各的各類人才，制定并人才，制定并實施各施各項薪酬福利政策及薪酬福利政策及員工職業(yè)職業(yè)生涯生涯規(guī)劃，劃，調動員調動員工的工的積極性，激極性，激發(fā)員發(fā)員工的潛能，工的潛能，滿足企足企業(yè)持續(xù)發(fā)續(xù)發(fā)展對人力人力資源的需求源的需求三、三、人力人力資源部工作源部工作職責職責人力人力資源部部源部部門職責職責職責細職責細分備注1人力資源管理制度建設（1）編制員工手冊，建立員工日常管理規(guī)范（2）制定企業(yè)人事管理制度與工作流程，組織、協(xié)調、監(jiān)督人事制度和流程的落實。制度包括招聘、培33（6）受理員工考核申訴，調查核實，反饋處理結果（7）企業(yè)績效成果的評估與管理6員工薪酬管理（1）企業(yè)薪酬狀況的調查分析，提供決策參考依據(jù)（2）制定企業(yè)人力成本預算并監(jiān)督其執(zhí)行情況（3）企業(yè)薪酬體系的設計（4）員工薪資福利的調整與獎勵實施（5）薪資的核算與發(fā)放（6）員工社保的辦理及相關手冊的年審（7）節(jié)假日放假安排及福利方案制定與實施7勞動關系管理（1）定期進行員工滿意度調查，建立良好的溝通渠道（2）協(xié)調有關政府部門、保險監(jiān)管部門及業(yè)內企業(yè)的關系（3）集團員工勞動合同、人事檔案等資料的管理（4）員工離職與勞動糾紛處理（5）人事代理辦理8人事管理信息系統(tǒng)管理及日常管理（1）人事信息的錄入、更新（2）提供各類人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)與分析表單（3）人事管理信息系統(tǒng)的使用與日常維護（4）人力資源的報表制作、收集、匯總

簡介：人力資源部各崗位績效考核表人力資源部各崗位績效考核表人力資源部經(jīng)理考核評分表（月度）人力資源部經(jīng)理考核評分表（月度）考核期間年月姓名崗位得分序號考核項目權重指標要求評分等級自評上級結果1招聘達成20提出招聘需求20天內完成，完成需招聘崗位數(shù)量90以上在規(guī)定時間內完成人員到崗90以上得20分在規(guī)定時間內完成人員到崗85以上得10分其余0分2勞動糾紛解決20勞動糾紛在第一時間解決，不擴大事端勞動糾紛解決率100，未發(fā)生勞動仲裁20分發(fā)生勞動仲裁事件0分3培訓完成20按培訓計劃組織人員培訓培訓計劃實現(xiàn)率在90以上得20分培訓計劃實現(xiàn)率在80?得10分培訓計劃實現(xiàn)率80得0分4績效薪資計算20每月25號前提交，無差錯按時提交，準確率100得20分延時提交或出錯0分5人力資源專業(yè)人才培養(yǎng)10培養(yǎng)主管2名專員2名缺少一名扣3分6人力資源報告10每月27日前按質提交按時提交，采信度在90以上得10分按時提交，采信度在80以上10分延時提交或采信度低于80得0分任務績效加權合計加權合計行為考核序號考核指標權重指標說明考核評分自評上級結果人事專員考核評分表（月度）人事專員考核評分表（月度）考核期間年月姓名崗位得分序號考核項目權重目標值要求評分等級自評上級結果1招聘達成40提出招聘需求20天內完成，完成需招聘崗位數(shù)量90以上達到目標要求40分在規(guī)定時間內完成人員到崗85以上得20分其余0分2勞動糾紛解決20勞動糾紛在第一時間解決，不擴大事端勞動糾紛解決率100，未發(fā)生勞動仲裁20分發(fā)生勞動仲裁事件0分任務績效3統(tǒng)計報表40及時上報政府機關、轄區(qū)各類統(tǒng)計報表，無差錯達到目標要求40分有延誤但未造成損失20分其余0分加權合計加權合計序號考核指標權重指標說明考核評分自評上級結果1商業(yè)保密501級明知商業(yè)技術及信息的范圍及要點2級工作期間遵守單位保密協(xié)議，并積極宣傳正面信息3級不進行商業(yè)性信息交易，不透露單位發(fā)展的技術及戰(zhàn)略4級維護公司商業(yè)機密并有實際案例5級影響他人做好商業(yè)保密，離職后五年不脫密的職業(yè)操守1級10分2級20分3級30分4級40分5級50分2承擔責任501級承認結果，而不是強調愿望2級承擔責任，不推卸，不指責3級著手解決問題，減少業(yè)務流程4級舉一反三，改進業(yè)務流程5級做事有預見，有防誤設計1級10分2級20分3級30分4級40分5級50分行為考核加權合計加權合計總分總分業(yè)績考核得分85行為考核得分15