就這四張圖-陳春花把要命的管理難題講透了

1、就這四張圖，陳春花把要命的管理難題講透了6月15日下午，在正和島2016島鄰大會“解決當(dāng)下組織最重要的問題”專場論壇上，著名管理學(xué)者陳春花用了整整兩個小時，與百余位島親展開了一場全方位的閉門對答。在這個特別不確定的年代，陳春花老師指出企業(yè)家需要更加重視激活個體價值，培養(yǎng)千軍萬馬上戰(zhàn)場。當(dāng)下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境太復(fù)雜，變化特別快，面對管理運營的難題，首先要跳出自我框架，回歸到商業(yè)基本面去思考。正和島智庫和正和島內(nèi)容運營中心為各位匯聚本

2、場精華之余，將后續(xù)同步全實錄地呈現(xiàn)此次高濃度私塾。80008000字，字，1010分鐘有效閱讀，果斷收藏。分鐘有效閱讀，果斷收藏。1中國領(lǐng)先企業(yè)的管理之道：中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)中國領(lǐng)先企業(yè)的管理之道：中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)問：問：作為互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，一方面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要快；另一方面是金融企業(yè)，需要管控風(fēng)險，得穩(wěn)。二者的矛盾性，怎么靠企業(yè)文化統(tǒng)一起來？陳春花：陳春花：這是一個非常好的問題，不光是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多傳統(tǒng)企業(yè)甚至所有企業(yè)都會遇到企

3、業(yè)文化的問題。在管理研究中一直以來有兩個重要的話題：如何讓組織保持活力應(yīng)對變化；公司健康運營地核心是做好風(fēng)控。從解決問題的角度講，通過激活組織內(nèi)的個體面對變化，領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件事：一，根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。一，根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚，個體很難被激活。二，主動引導(dǎo)組織發(fā)生流動。二，主動引導(dǎo)組織發(fā)生流動。老板其實很怕人員流失，但面對時代變化，你不讓動，員工自己會動，如果是組織內(nèi)的系統(tǒng)流動，員工可以嘗試新東

4、西，老板就不會太被動。三，引領(lǐng)企業(yè)文化。三，引領(lǐng)企業(yè)文化。有人說員工幾十年不走，是不是這個公司就好了？我沒有完全同意。在管理學(xué)中有話，員工因為舒服留在組織里，那組織競爭力無疑在下降。打破內(nèi)部平衡時，價值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運營，同時保持開放，不斷吸收接納內(nèi)外的包容合作。四，做好風(fēng)控，或者說避免組織受到致命傷害。四，做好風(fēng)控，或者說避免組織受到致命傷害。我建議，公司里應(yīng)該有一組人不跟績效掛鉤，他們跟安全風(fēng)險掛鉤，這需要早期的

5、設(shè)計和投入。很多企業(yè)做不好風(fēng)控的原因是信息封閉，所以要建有非常好的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)確保讓大家有共同的工作習(xí)慣，讓行為痕跡可追溯，實現(xiàn)開放性地協(xié)作。此外，風(fēng)控的標(biāo)準(zhǔn)體系需要設(shè)定。舉個例子，回到新希望六和，我與行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的公司進行大量交流，沒有一個人跟我談，“谷物賣多少錢，玉米賣多少錢，談的是自己擁有最好的風(fēng)控體系，合作的安全性有保障?！币扬L(fēng)控體系變成公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成要素，而不是職能要素。只有大家在一個共同可預(yù)期的平臺上，合作伙伴才會

6、更多。最后領(lǐng)導(dǎo)者要旗幟鮮明，減少例外。問：問：2003年從美國回來，我一直做支付，相對美國更開放、透明，基于信任和自律的結(jié)合。我嘗試在中國去落地，但效果差很遠，是應(yīng)該堅持還是妥協(xié)，希望您給一些建議。陳春花：陳春花：為什么在美國可以推行？西方的環(huán)境，你面對的更多是職業(yè)人，有好的職業(yè)習(xí)慣，以及職業(yè)道德的訓(xùn)練與契約約束。對比回到國內(nèi)，你可能面對的多數(shù)是社會人，這是最大的區(qū)別。前者對職業(yè)的道德操守、基本規(guī)范是有訓(xùn)練的，管理者可以按照理想狀態(tài)去落

7、地。我個人認為，國內(nèi)企業(yè)在一塊領(lǐng)域有所缺失，就是職業(yè)培訓(xùn)。所以，要按照社會人的邏輯去把握。尤其當(dāng)下，中國企業(yè)面對的市場環(huán)境要復(fù)雜得多，發(fā)展速度又非常之快，這些都是西方企業(yè)所沒有經(jīng)歷過的。陳春花：陳春花：企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)看三塊：戰(zhàn)略，運行（執(zhí)行力），文化。文化是對二者的重要支撐，所以在最底層。當(dāng)前的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略設(shè)定的時間軸變短了，以前做十年戰(zhàn)略，逐漸縮短到五年，三年，現(xiàn)在甚至有人說一年一次，半年回調(diào)，三個月趕緊檢討。滾動速度變快，導(dǎo)致對執(zhí)行力

8、的要求，對文化支撐力的要求都提高了。高度不確定性導(dǎo)致求變更難了，但從理論和實踐的角度看，戰(zhàn)略決定企業(yè)的生死，文化對戰(zhàn)略是強支撐，仍然沒有變。不同的是，今天對文化的要求變了，最核心的作用還是激活激活。以前講文化，更多強調(diào)保持一致性和服從，當(dāng)下求變的重點是融合、包容和開放。以下幾點請企業(yè)家特別關(guān)注：一，關(guān)注個體價值，尤其他們對于文化形成的影響。一，關(guān)注個體價值，尤其他們對于文化形成的影響。二，外部環(huán)境對文化的沖擊。二，外部環(huán)境對文化的沖擊。

9、以前領(lǐng)導(dǎo)講什么別人就信，現(xiàn)在在信息量巨大沖擊下，要主動去外部交流，從封閉走向開放。我以前不愿意出來站臺，在新希望六和之后，出席各種場合，我發(fā)現(xiàn)“你就是企業(yè)的最好的代言人”。這對企業(yè)家的要求比較高，因為你就代言企業(yè)甚至文化。三，文化是通過講故事來落地的，這點比較難，尤其要學(xué)會講好故事。三，文化是通過講故事來落地的，這點比較難，尤其要學(xué)會講好故事。傳承需要開放和包容，還要不斷講好故事，尤其在多元化的當(dāng)下，讓人信真不容易。今年正和島島鄰大會的

10、主題“敬畏與相信”非常好，要做到挑戰(zhàn)非常高。4為什么中國茶文化最久，企業(yè)賣不過立頓？為什么中國茶文化最久，企業(yè)賣不過立頓？問：問：我們是做茶葉的，這是一個非常古老的行業(yè)，賣了很多茶但是效果不如預(yù)期，我們遇到的困惑就是行業(yè)文化、企業(yè)文化、品牌文化和領(lǐng)導(dǎo)者文化，這四個文化到底如何統(tǒng)一？陳春花：陳春花：類似文化的問題，我挺怕去談，因為涉及到文化基本無解，而一講到?jīng)]辦法，就只能信命了。我本人很喜歡中國的茶和瓷器，有一段時間特別想做這兩個行業(yè)，后

11、來調(diào)研我發(fā)現(xiàn)太難了，難在什么地方？就是太有“文化”了（全場笑）。我們先把茶文化拿掉，回到商業(yè)屬性來研究問題，立頓在全世界賣茶的銷量總量比中國所有茶葉年產(chǎn)總和還多，喝茶的人說它不是“茶”，為什么我們的茶文化歷史最悠長，就賣不過立頓呢？我個人認為，一說茶先從源遠流長開始，這就沒辦法“賣”了，不論行業(yè)文化還是品牌文化，有競爭力先活好，再來談文化。那企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)文化有沒有可能速成？如圖，文化在企業(yè)發(fā)展過程中有五個階段：第一階段，創(chuàng)業(yè)初期，最重

12、要的是活下來。第一階段，創(chuàng)業(yè)初期，最重要的是活下來。建議大家不談文化，這是很奢侈的。第二階段，發(fā)展壯大以后，企業(yè)家代表企業(yè)文化。第二階段，發(fā)展壯大以后，企業(yè)家代表企業(yè)文化。文化的重要特征是規(guī)則，在西方社會規(guī)則是顯性的，而中國更多是“社會經(jīng)驗”或者“潛規(guī)則”，只有顯性規(guī)則確立時，文化才有穩(wěn)定的基礎(chǔ)。為什么我們做不好呢？有時候，企業(yè)家自己在破壞規(guī)則。比如規(guī)定所有人都必須穿工裝，有一個人不穿，那肯定是老板；規(guī)定所有人都打卡，只有一個人不按規(guī)則

13、辦，還是老板，大家不要小看這兩件事，自己破了規(guī)則，文化就做不了。第三階段，管理團隊代表企業(yè)文化。第三階段，管理團隊代表企業(yè)文化。核心要素是通過績效凝聚團隊，老板可以用人格魅力凝聚人心，但管理團隊通過績效會讓企業(yè)內(nèi)部更加透明公平。第四階段，員工代表企業(yè)文化。第四階段，員工代表企業(yè)文化。此時最重要的要素是創(chuàng)新，很多優(yōu)秀企業(yè)能保持成功，源于文化有很強的包容性，員工可以不斷地創(chuàng)新。到了這個階段，企業(yè)文化才算形成。第五階段，當(dāng)文化可以成為企業(yè)競爭