績效考評培訓-績效考評的具體操作流程（27頁）

1、一、什么叫績效考評？,主要體現(xiàn)在工作任務在數(shù)量、質量、及時間效率、成本等方面的完成情況。,體現(xiàn)在上級或同事對自己工作狀況的定量和定性的評價。,二、績效考評有什么意義？,,,,,來自工作挑戰(zhàn)的壓力,來自工作激勵的拉力,考評激勵 （獎金、晉升、培訓等）行為導向明確持續(xù)改進,績效考評產生壓力、拉力,,三、考評的目標,1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調整問題：誰該晉升？誰該

2、調崗？誰該辭退？等等了解員工培訓和教育的需要?誰需要什么樣的培訓？等等 2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進工作的方向,正確地評價員工的工作。,附頁：薪酬構成與什么有關？,薪酬構成 = 固定部分 + 浮動部分 + 福利部分,,,崗位（責任、技能）評估價值,業(yè)績考評管理,,公司能力,,四、績效管理系統(tǒng)的內容,績效考評是績效管理的主要控制手段。,基于合理的工作與獎勵方面的承諾

3、,通過反饋與學習提高工作績效,就企業(yè)或部門重點目標達成共識,,,,,文化,績效計劃,反饋與輔導,明確對個人及集體貢獻的期望,五、績效考評的具體操作流程,宣傳 、培訓,崗位職務分析,職務說明書,分解組織目標確定關鍵業(yè)績指標行動計劃、目標、標準,考評表,溝通記錄,人事、財務統(tǒng)計,薪酬、培訓、職業(yè)發(fā)展,績效分析雙向溝通,,,,,,,持續(xù)改進措施、行動,,,,六、考評內容分類（參考）,,七、考評內容分類導向,,好,快,省,多,工作質量,

4、工作效率,工作成本,工作數(shù)量,,,,,工作行為導向,,,,考評小項,八、考評方式,重要崗位360度年考評,五級制,百分制,A 卓著，明顯超出崗位要求；B 良好，全部滿足崗位要求；C 達到要求，大部分滿足崗位要求；D 有待改進，與崗位要求稍有差距；E 不能勝任，不能達到崗位要求。,A 檔人員不能超過總人數(shù)的20%；B 檔為60%，C 檔人員不能低于總人數(shù)的20%,三檔制,考評總分,綜合分檔,,月考評,年考評,九

5、、考評溝通與反饋,動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，要求考評成績統(tǒng)計結束后，領導與下屬做一次溝通，總結成績，指出不足，商討改進計劃，有效的及時排除遇到的障礙，必要時修訂行動計劃，這是績效管理體系的靈魂和核心。,如何進行績效溝通反饋（僅供參考）1、建立并維持彼此依賴2、對事不對人3、在平等的立場上進行商討4、傾聽并鼓勵下屬多講5、談具體，避一般 重點在于績效而非性格6、落實行動計劃 重點在于未來而非過去7、優(yōu)點與

6、缺點并重（“三明治”法）8、不僅找出缺陷，更要診斷出原因,,,,,,,十、考評應注意的問題,1、保密，考評結果只對被考評人、被考評人上級、人力資源部門公開， 對其他人員一律保密。2、考評要客觀的反映員工的實際工作情況，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見等主觀因素帶來的誤差 。3、一般考評的內容和標準一年內不能有大的變化，但本著 實事求是、實用有效的原則，在多方溝通同意的基礎上，可以做出適當?shù)恼{整。4、考評的行為導向性非常強，在

7、操作上注意下面幾方面： 單向性 雙向性 注重性格 注重結果 注重懲罰 注重改善 主管象法官 主管象教練 注重過去 注重未來,,,,,,十一、績效考評結果的應用,1、導引員工的行為趨向組織的目標2、幫助主管與員工建立績效伙伴關系3、提供員工

8、績效改善的建議4、招募與甄選有效性的依據(jù)5、培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)6、晉升、調崗的依據(jù)7、淘汰績效不佳者的工具8、獎金分配的依據(jù)9、試用期管理的有效工具10、員工潛能培訓與職業(yè)發(fā)展的指導,公司建立系統(tǒng)的考評之前，先進行簡單的考評，這樣可以積累一些經(jīng)驗?？荚u的形式比考評的內容重要。讓員工知道公司在考評他，本身就能促進員工的工作?？荚u的結果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)?？荚u的溝通，可以幫助上下級通過良好的工作溝通，

9、找出工作差距和保質保量按時完成工作任務?？荚u申訴的程序十分重要?？荚u系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結合才更有意義?？荚u并非越復雜越好，是否適用最為重要?？荚u應該具有相對穩(wěn)定性。在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。,十二、在考評初期的體會,遇到的問題1： 員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才

10、完成。如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。 另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。,問題

11、分析： 考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。 討論后認為：考評應該以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合 格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優(yōu)秀。,解決辦法：重新設計“崗位技能”項目的考核。,問題分析： 工作態(tài)度應該包括以下三方面內容： 1、接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中

12、的困難，和需要提供的幫助。 2、工作進行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？ 3、工作結束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經(jīng)驗和教訓。 特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。,遇到的問題2： 部門經(jīng)理認為：工作態(tài)度的內容不好掌握。,解決辦法：在辦公例會中公開講

13、解如何評價員工的工作態(tài)度。,遇到的問題3： 當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當員工的工作為合格時，有些管理者傾向于評價為“良好”或“優(yōu)秀”。這樣很不利于客觀的評價員工的工作。,問題分析： 處于面子問題，一般當員工工作合格時，員工和管理者的心里定位在“良好”，當管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。,解決方法： 從上往下考評就用嚴格的統(tǒng)一標

14、準，對下屬的考評目的沒達到，就是領導的一個工作不足之處。經(jīng)過一段時間的考評經(jīng)驗積累之后，再進一步根據(jù)實際需要修整考評標準。,遇到的問題4： 員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。,問題分析： 下級考評上級的“員工評議制度”在日常不適合。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復”，不原客觀地考評下級。,解決方法：維持現(xiàn)有逐級向下考評的

15、方式。,遇到的問題5： 員工認為：考評結果應該向員工當事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。并且只要當事人認可的考評成績才有效。,問題分析： 之所以沒有公開考評成績，是因為擔心員工與上級產生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據(jù)公司實際現(xiàn)狀，上級與下級年齡相當，而且上級普遍沒有管理經(jīng)驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。,解決方法： 修改考評，強調考評溝通和當事人簽字，考評溝通是考評過

16、程關鍵的環(huán)節(jié)，決不可取消，溝通后考評成績經(jīng)當事人認可。,遇到的問題6： 員工對考評不滿的申訴。,問題分析： 對于任何一位員工的申訴，都要認真對待。不論最終的結論如何，申訴的程序一定要公開公正。,解決方法： 建立申訴流程：當事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源室與雙方進行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。一般是召開當事人的述職評審會，由評審會確定考評結果。,遇到的問題7：