領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤

1、1領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)力是一條看不見(jiàn)的繩子，既神秘、又強(qiáng)有力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮著拉動(dòng)和連接紐帶的作用。它是在混亂中創(chuàng)造和諧的催化劑。領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)是統(tǒng)一的，它同時(shí)存在于富人和窮人、虛心者和驕傲者、普通人和偉大思想家身上。但是，作為領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)經(jīng)常有這樣那樣的錯(cuò)誤做法影響著領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者常犯的10大蠢事：1.為了裝專家，說(shuō)話“打官腔”?！肮俜斤L(fēng)格”（officialstyle）一詞由理查德蘭哈姆（RidLanham）在其杰出的《

2、修改散文》（RevisingProse）一書(shū)中創(chuàng)造。蘭哈姆說(shuō)，我們正在經(jīng)受著以嚴(yán)重的官僚風(fēng)氣為特征的文字流行病，文章中充斥著名詞，動(dòng)詞卻很少。蘭哈姆建議，解決這一問(wèn)題的辦法很簡(jiǎn)單：對(duì)于你所寫(xiě)的每一句話，都要問(wèn)問(wèn)自己“誰(shuí)踢了誰(shuí)？”這本書(shū)簡(jiǎn)潔而寶貴，我建議每個(gè)人都應(yīng)該讀一讀。只有一讀這本書(shū)，你才會(huì)意識(shí)到專家式的官方風(fēng)格有多么普遍，給溝通帶來(lái)了多少麻煩。2.凡事都嘲諷，而且逢人就指出。毫無(wú)疑問(wèn)，世界充滿了諷刺，但每次都指出不會(huì)讓你變得優(yōu)秀，只

3、會(huì)使人覺(jué)得你總是抱有成見(jiàn)、說(shuō)話不嚴(yán)肅、浮夸。恰當(dāng)?shù)奈⒚钪S刺往往更有效果。3.先入為主，觀念比人更重要。這一條似乎對(duì)知識(shí)分子的影響最甚。觀念一般比人更容易操縱，因?yàn)樗鼈兂橄蠖鬃?。也許這就解釋了為什么那么多自稱優(yōu)秀的人偏愛(ài)觀念。但是，歷史的雄辯告訴我們，當(dāng)觀念的價(jià)值被認(rèn)為超過(guò)人的生命時(shí)，只需要幾步就能判斷出哪些人最不重要，因?yàn)樗麄儫o(wú)法達(dá)到觀念那顯而易見(jiàn)的偉大高度。4.沒(méi)有名牌大學(xué)畢業(yè)證，注定一事無(wú)成。這一點(diǎn)的荒謬之處毋庸置疑，盡管有人時(shí)不

4、時(shí)持這種想法（當(dāng)然都是心照不宣地）。諸多領(lǐng)域中的一些最優(yōu)秀人才并不是從年度排名領(lǐng)先的院校畢業(yè)的。他們的成就不是靠學(xué)位，而是靠他們對(duì)成功有多渴望，做出了多少努力。5.當(dāng)拉攏別人支持你的觀點(diǎn)時(shí)，裝出他們的意見(jiàn)很英明的樣子，雖然你不打算加以采用。我本人就曾經(jīng)歷這種情形，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，一次就夠了。當(dāng)自以為了不起的人已經(jīng)牢牢鎖定其觀點(diǎn)，但必須拉攏支持者使其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)時(shí)，你必須做出快速判斷：這意味著真正的合作，還是2你將成為做苦力的炮灰。如果你不介意

5、做炮灰，大可勇往直前，你一定會(huì)有用武之地的。6.總是指出別人想法中的缺陷，并使人確信你將如何解決這些缺陷（即使根本沒(méi)那個(gè)必要）。從自認(rèn)優(yōu)秀者的超然高度來(lái)看，指出別人想法的致命缺陷誠(chéng)屬偉大之舉。最妙的是，這種超然是絕對(duì)的，因?yàn)橛袉?wèn)題的想法本身無(wú)法辯解，而它們的提出者也分身乏術(shù)，無(wú)力為自己辯護(hù)。總之，指出缺陷卻袖手旁觀是懦夫的行為。7.向組織中處于較低階梯的人指出，每個(gè)人的職業(yè)生涯都是自己選擇的，如果他們不滿意，是因?yàn)樗麄冏龀隽嗽愀獾臎Q定。

6、我不是有意說(shuō)律師，但很久以前許多律師助理和其他非律師人士都向我提到過(guò)這一點(diǎn)，人數(shù)之多，我都數(shù)不過(guò)來(lái)了。獲得法律學(xué)位是了不起的成就，但我不明白為什么它要帶有“異類”的感覺(jué)，畢竟大家在同一家律師事務(wù)所工作，都有著相同的奮斗目標(biāo)。這條同樣適用于包含專業(yè)資質(zhì)人士的組織，與他們共事的還有那些不帶頭銜（工程師、會(huì)計(jì)師、醫(yī)生等）的人。8.當(dāng)游戲規(guī)則改變時(shí)，你絕對(duì)沒(méi)有必要告訴受影響者接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么（如果你這樣做，也只是出于禮節(jié)）。在我所服務(wù)、工作過(guò)的

7、大多數(shù)大型組織，這一條是典型程序：你知道我們認(rèn)為你需要了解什么以及了解的時(shí)機(jī)（如果確實(shí)有必要的話）。這真是決策者與決策承受者的巨大區(qū)別，足以使得在底層工作的每個(gè)人都對(duì)接下來(lái)將發(fā)生的事情緊張兮兮。這是一種蹩腳的方式，很少有人能在如此咄咄逼人的模棱兩可之下出色工作。9.能在任何特定之日改變待人之道，真可謂變色龍。這一條的典型例子是，某位主管與同事吃午飯，他對(duì)女服務(wù)員說(shuō)話時(shí)仿佛她沒(méi)腦子一樣。而稍后，他回到辦公室與同級(jí)和上級(jí)打交道時(shí)卻風(fēng)度翩翩、