人力資源成本分析經(jīng)典教材（薪酬）

1、人 本 經(jīng) 濟(jì),人力資源管理 薪酬設(shè)計(jì)與管理,第一部分 人力成本的有關(guān)概念 (what)第二部分 為什么要做人力成本分析 (why)第三部分 如何進(jìn)行人力成本分析 (how)第四部分 如何有效控制人力成本 (how)第五部分 如何有效降低人力成本 (how),內(nèi)容綱要,第一部分 人力成本的有關(guān)概念,第一節(jié) 人力成本概念

2、第二節(jié) 人力成本的范圍第三節(jié) 固定人力成本第四節(jié) 變動(dòng)人力成本第五節(jié) 有效成本與無(wú)效成本第六節(jié) 人力成本率,第一節(jié) 人力成本總概念,人力成本：薪酬與人事費(fèi)用的總和薪酬：由一位雇主對(duì)一位雇員為其完成和將要完 成的工作的酬勞包括：直接貨幣支付：工資、獎(jiǎng)金、津貼、紅利 間接貨幣支付：保險(xiǎn)、醫(yī)療、休假人事費(fèi)用：主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用,第二節(jié) 人力成本范圍,直接成本：?jiǎn)T

3、工的直接所得工資、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)、紅利、職務(wù)津貼、遣散補(bǔ)償?shù)乳g接成本：企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金、通信與交通補(bǔ)貼等開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用（不含培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施費(fèi)用）,第三節(jié) 固定人力成本,不因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“間接人力成本”）基本固定：高管人員、主要只能負(fù)責(zé)人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、門衛(wèi)、綠化工相對(duì)固定：為加強(qiáng)

4、內(nèi)部職能或內(nèi)部服務(wù)而增加的人員，如市場(chǎng)調(diào)研專員、培訓(xùn)師、質(zhì)量分析員、ISO專員,第四節(jié) 變動(dòng)人力成本,因增加產(chǎn)品或服務(wù)而直接增加（亦稱“直接人力成本”）直接變動(dòng)：以工時(shí)或工作量計(jì)量為主的崗位人員，如：生產(chǎn)操作工、餐廳服務(wù)員、建筑工、礦工、導(dǎo)購(gòu)員等間接變動(dòng)：隨著直接變動(dòng)而必須增加的人員，如：三班制的班長(zhǎng)、制程檢驗(yàn)員等,第五節(jié) 有效成本與無(wú)效成本,無(wú)效成本：不能為產(chǎn)品或服務(wù)增值的人力成本 不需要的職能、工作或程序而所用

5、到的人員 需要但工作量不飽和的富余的人員或時(shí)間 成本投入與績(jī)效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工）遣散費(fèi)用、招聘費(fèi)用、工傷費(fèi)用任何企業(yè)不可能消滅無(wú)效成本，只能最大限度的控制有效成本： 與無(wú)效成本相對(duì)立的人力成本,第六節(jié) 人力成本率,人力成本率人力成本總額÷銷售額×100%人力成本的有效率（人力總成本－無(wú)效成本）÷人力總成本×100%,第二部分 為什么要做人力成本分析,第一節(jié) 影

6、響人力成本的關(guān)鍵因素第二節(jié) 為什么要做好人力成本分析,第一節(jié) 影響人力成本的關(guān)鍵因素,外部因素：物價(jià)指數(shù)、人力資源供給狀況、企業(yè)所在地內(nèi)部因素：企業(yè)規(guī)模、銷售額、利潤(rùn)狀況、無(wú)效成本的增長(zhǎng)內(nèi)外部平衡：,第二節(jié) 為什么要做好人力成本分析,站在企業(yè)的角度：合理控制有效成本、最大限度降低無(wú)效成本通過(guò)預(yù)算控制人力成本，確保利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成站在員工的角度：通過(guò)社會(huì)薪酬調(diào)查來(lái)提升薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力分享企業(yè)收益,第三部分 如何進(jìn)行人力

7、成本分析,第一節(jié) 人力資源效率第二節(jié) 人力資源開發(fā)空間第三節(jié) 人力成本分析,1.1 人力成本與人力資源效率,,,,,比率,人均年收入,人力成本率,時(shí)間,1.2 計(jì)算人力資源效率的核心基數(shù),人力資源效率=當(dāng)期平均在職人數(shù)÷當(dāng)期總產(chǎn)出總產(chǎn)出=？？？,1.3 總產(chǎn)出=銷售額,總產(chǎn)出=利潤(rùn)？？？利潤(rùn)有可能為0當(dāng)期平均在職人數(shù)÷0=？？？利潤(rùn)有可能為負(fù)數(shù)當(dāng)期平均在職人數(shù)÷負(fù)數(shù)﹤0 ？？？,1.4 那么

8、究竟如何衡量“總產(chǎn)出”？,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間1/5,效率分析法:當(dāng)期人力資源效率-上期人力資源效率>0,如左圖,若=0則效率沒升沒降 如左圖,若>0則效率提高了 如左圖,若<0則效率降低了,降低的程度是起碼的開發(fā)空間,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間2/5,成本分析法:當(dāng)期人力成本率-上期人力成本率<0,如左圖,若=0則效率沒升沒降 如左圖,若0則效率降低了,降低的程度是

9、起碼的開發(fā)空間,2.1如何分析人力資源效率的開發(fā)空間3/5,2.1 如何分析人力資源效率的開發(fā)空間 4/5,內(nèi)部比較法2:當(dāng)期間接工時(shí)率－上期間接工時(shí)率<0管理人員工時(shí)全年工時(shí)= (平均在職管理人員人數(shù)×8+加班工時(shí)) ÷∑(產(chǎn)品×標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)),2.1 如何分析人力資源效率的開發(fā)空間 5/5,管理跨度分析法:管理層次分析法:管理流程分析法:,3.1 歷史數(shù)據(jù)法---1/2,工資率=工資

10、總額÷銷售額×100%工資率是人力成本分析中一個(gè)非常重要的數(shù)據(jù),一個(gè)企業(yè)、行業(yè)在排除特殊情況下它應(yīng)該是個(gè)略呈降低趨勢(shì)的“常數(shù)”。如左圖為XX電子公司的數(shù)據(jù),工資率≈9.55%。,3.1 歷史數(shù)據(jù)法二2/2,一個(gè)企業(yè)的工資與人事費(fèi)用基本上穩(wěn)定在一個(gè)比例“常數(shù)”，因此人力成本率也往往是一個(gè)“常數(shù)”。如左圖為XX電子公司的數(shù)據(jù)，人力成本率≈15.45%,3.2 倒推法一1/2,人力成本占總成本的比例=人力成本

11、7;總成本,在確保企業(yè)在同行業(yè)中中的正常利潤(rùn)的前提下可以倒推各項(xiàng)成本的比例,從而形成包括人力成本在內(nèi)的總成本優(yōu)勢(shì)—企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。,3.2 倒推法二2/2,利潤(rùn)=銷售額－材料成本－費(fèi)用－人力成本,運(yùn)用倒推法可知2007年人力成本576萬(wàn)元,人力成本率8%,3.2 外部比較法,將本公司的人力成本數(shù)據(jù)與同行或標(biāo)桿企業(yè)對(duì)照,◆A公司人均工資最高,說(shuō)明有較大的降低空間，但人力成本率略高于行業(yè)平均水平,證明其人力資源效率較高,為保持人才競(jìng)爭(zhēng)力

12、也可以不降,因此A 公司做得較好,但可適當(dāng)降低工資以調(diào)整到福利與培訓(xùn)等?！鬊公司的人均工資和人力成本力均高于同行水平，因此有較大的降低的空間；◆C公司的人均工資和人力成本率都低于同行同地區(qū)的平均水平，因此C公司從對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力的角度上看應(yīng)該有加工資的空間；◆D公司的人均工資和人力成本率均低于同行水平，可適當(dāng)加薪或略微調(diào)低一點(diǎn)費(fèi)用以增加到工資中。,第四部分 如何有效控制人力成本,第一節(jié) 人力成本預(yù)算第二節(jié) 人力成本控制方法,1.1 歷

13、史“常數(shù)”推算法,人力成本預(yù)算總額=人力成本率×銷售額,根據(jù)2007年預(yù)測(cè)銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2007年的人力成本總額預(yù)算，即577.32萬(wàn)元或580.04萬(wàn)元。若該公司組織構(gòu)架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門或各職務(wù)類別的人力成本預(yù)算。,該方法操作簡(jiǎn)便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來(lái)可能發(fā)生的變化，因此可能有失準(zhǔn)確性。,1.2 損益臨界推算法,臨界點(diǎn)的人力成本=臨界點(diǎn)的銷售額×人力成本率損益臨界點(diǎn)

14、的銷售額=固定成本÷臨界利潤(rùn)率臨界利潤(rùn)率=臨界利潤(rùn)÷銷售額臨街利潤(rùn)=銷售額－變動(dòng)成本,該方法比較復(fù)雜,往往需要借助財(cái)務(wù)力量,且只能精確到臨界占的銷售額時(shí)的人力成本預(yù)算。,1.3 勞動(dòng)分配率推算法,勞動(dòng)分配率=人力成本÷附加值附加值=銷售額－購(gòu)入值（材料+外加工費(fèi)）附加值率=附加值÷（銷售額－附加值）人力成本率=附加值率×勞動(dòng)分配率,1.4 定員定編推算法,250060620

15、 270477595,該方法是建立在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、定員定編的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識(shí)，但數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。,1.5 綜合推算法,以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗(yàn)值（倒推法A）以定員定編推算法得出預(yù)估值（順推法B）當(dāng)A>B時(shí)，說(shuō)明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了但A往往包括無(wú)效人力成本，因此A>B屬于正常當(dāng)A<B時(shí)，說(shuō)明人員要

16、做一定 的縮減，或增加銷售額因此往往A 作為最高值，B 作為最低值,1.6 人力成本預(yù)算科目與計(jì)劃表,2.1 總成本控制法,,,假設(shè),可求得,2.1 總成本控制法-----案例演練1/3,A、由于在用歷史數(shù)據(jù)法推算出的人力成本中包含著一定比例的無(wú)效成本，因此： ∑12個(gè)實(shí)發(fā)工資<銷售額×人力成本率常數(shù)的B、隨著銷售額的增長(zhǎng)定員定編法下人力成本率是呈現(xiàn)下降趨勢(shì)的,2.1 總成本控制法----案例演練2/3,

17、情形1:假設(shè)實(shí)發(fā)工資=預(yù)算工資,且基本工資:績(jī)效工資=3:1情形2:在銷售額固定的前提下,若增加人員,則基本工資一定增加,那么績(jī)效工資總額便減少了情形3:在銷售額固定的前提下,若減少員工,則基本工資一定減少,那么績(jī)效工資總額便增加了情形4:在銷售額固定的前提下,若堅(jiān)持3:1工資結(jié)構(gòu)比例,則增加人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資透支情形5:在銷售額固定的前提下,若堅(jiān)持3:1工資結(jié)構(gòu)比例,則減少人員后即出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余情形6:在人員、工資結(jié)構(gòu)與

18、總額不變的前提下，若銷售額未達(dá)到目標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資透支情形7:在人員、工資結(jié)構(gòu)與總額不變的前提下，若銷售額超過(guò)目標(biāo)，則出現(xiàn)當(dāng)月工資節(jié)余,2.1 總成本控制法----案例演練3/3,年度工資總額控制A、對(duì)于情形1-3，由于通過(guò)績(jī)效工資總額的調(diào)節(jié)使各月預(yù)算=實(shí)發(fā)工資，那么用于年終調(diào)節(jié)的年終獎(jiǎng)金總額=預(yù)留的工資總額B、對(duì)于情形4-7，由于各月出現(xiàn)工資透支或節(jié)余的現(xiàn)象，那么用于年終調(diào)節(jié)的，若銷售額=77000萬(wàn)元 年終獎(jiǎng)金=（600

19、00×7.8%+10000×7.71%+7000×7.69%）－∑12個(gè)月實(shí)發(fā)工資C、總成本控制法在于通過(guò)月度與年終兩次余額作為調(diào)節(jié)預(yù)算與實(shí)發(fā)金額從而達(dá)到總額控制的目的,2.2 細(xì)分成本中心并將責(zé)任下移,將人力成本預(yù)算分解到各個(gè)部門或下屬單位,并將控制權(quán)下移,同時(shí)對(duì)各單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行人力成本核算,將節(jié)余或超支的部分金額列入獎(jiǎng)勵(lì)或處罰.,2.3 人員控制法,人員增減一定會(huì)帶來(lái)人力成本的上升,除非銷售業(yè)績(jī)隨之增

20、長(zhǎng),否則可通過(guò)人員編制來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格管制。,第五部分 如何降低人力成本,第一節(jié) 正向降低法第二節(jié) 反向降低法第三節(jié) 比較降低法,第一節(jié) 正向降低法,所謂正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。,1.1 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)1/2,總裁,中央空調(diào)事業(yè)部,家用空調(diào)事業(yè)部,總裁,,,,財(cái)務(wù)部,人力部,中央空調(diào)事業(yè)部,家用空調(diào)事業(yè)部,制造事業(yè)部,,,,,,,,,將業(yè)務(wù)資源相同或相近的單元整合或突出專業(yè),1.2 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)2/2

21、,A、適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度，保持在7-8人，不低于5人；B、如何不夠人數(shù)的可由上級(jí)同時(shí)兼任一個(gè)下屬崗位；C、務(wù)必令副職兼任至少一個(gè)具體的崗位；D、盡量少設(shè)助理、秘書一類的職務(wù)；,1.3 流程重組及優(yōu)化,操作員,機(jī)修員,班長(zhǎng),班長(zhǎng),車間主任,維修主任,經(jīng)理文員,經(jīng)理文員,生產(chǎn)經(jīng)理,生產(chǎn)經(jīng)理,,,,,,,,,,,優(yōu)化前后,操作員,機(jī)修員,,A、將所有生產(chǎn)設(shè)備一一分配對(duì)應(yīng)到某個(gè)具體的機(jī)修員；B、考核機(jī)修員的設(shè)備故障時(shí)臺(tái)數(shù)及維修及時(shí)性；C

22、、因考核則會(huì)促使機(jī)修員對(duì)操作進(jìn)行操作培訓(xùn)與日常保養(yǎng)，以減少維修或故障時(shí)臺(tái)數(shù)；D、從而減少生產(chǎn)部申報(bào)的工作量及維修的管理人員；,1.4 減少間接成本與無(wú)效成本,第二節(jié) 反向降低法,在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下從開源的方向出發(fā)來(lái)降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。,2.1 工作質(zhì)量上升一個(gè)臺(tái)階1/2,附加值高的產(chǎn)品或服務(wù)一定是通過(guò)高質(zhì)量的工作來(lái)爭(zhēng)取的，而決定高質(zhì)量工作的重要因素就是人的素質(zhì)，因此，從提升員工素質(zhì)—提升高質(zhì)量的工作---提

23、升高附加值是可能的。,2.1 工作質(zhì)量上升一個(gè)臺(tái)階2/2,2.2 提升組織與個(gè)人的績(jī)效,將與人力成本有關(guān)的績(jī)效指標(biāo)列入各級(jí)管理者考核范圍A、通過(guò)加入各項(xiàng)“人均”的指標(biāo)來(lái)催促管理者注意減少增效或增人增效；B、通過(guò)提升人均產(chǎn)出或降低人均浪費(fèi)來(lái)減少人力成本,2.3 突破關(guān)鍵瓶頸,在不增加人員不增加設(shè)備的前提下，通過(guò)改變管理模式、作業(yè)方式從而大大提升人均產(chǎn)出（TOC制約法）想一想，哪怕是異想天開都有可能獲得好主意： 生產(chǎn)計(jì)劃：訂單線索

24、----工序線索 作業(yè)方式：物動(dòng)人不動(dòng)----人動(dòng)物動(dòng) 旺季加人：旺季加人----非生產(chǎn)人員輪流下線作業(yè)區(qū)域經(jīng)理：區(qū)域管理----集中開發(fā)網(wǎng)絡(luò)與促銷,2.4 人員組合,,浙江某電子企業(yè)案例,廣東某休閑家具企業(yè)案例,2.5 產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí),廣東某電子企業(yè)十年如一日生產(chǎn)EI型變壓器，如今難以為繼,第三節(jié) 比較降低法,所謂比較降低法就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而確定是否采納該方法。,3.1 業(yè)務(wù)外包,◆工作量不飽和又無(wú)

25、法合并其他職務(wù)的，如清潔、綠化、司機(jī)、法律顧問(wèn)、售后維修人員等；◆需高薪聘請(qǐng)但又不能用盡其才的，如HR 總監(jiān)、財(cái)務(wù)審計(jì)、廣告策劃、董事會(huì)秘書（上市公司）等；◆專業(yè)性很強(qiáng)且一時(shí)培養(yǎng)困難的，如前瞻性研發(fā)人員、課題研發(fā)人員、地礦勘探、建筑設(shè)計(jì)等人員需求量但季節(jié)性很明顯的，如促銷員、部分生產(chǎn)工人、旅游服務(wù)生、假期培訓(xùn)師等,3.2 投資設(shè)備與人力成本比較,這是比較容易計(jì)算的數(shù)據(jù)。而且還有產(chǎn)品質(zhì)量、人員培訓(xùn)、勞資糾紛等周邊的關(guān)聯(lián)效應(yīng)。很顯

26、然，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家除少數(shù)工藝品性質(zhì)的產(chǎn)品之外，能夠用設(shè)備完成的就盡量不用人，這也是中國(guó)制造業(yè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。,3.3 產(chǎn)品設(shè)計(jì)及工藝改進(jìn),成立專門的工藝改進(jìn)小組，并將節(jié)余的成本列入該組的獎(jiǎng)金類似的工作小組還可以包括自動(dòng)化改良小組、作業(yè)方式改善提案。,3.4 吸納員工資金,吸納員工閑散資金進(jìn)行集中投資，讓員工分享投資收益；這有利于員工的穩(wěn)定；同時(shí)，因?yàn)閱T工有了其它收益，他們會(huì)無(wú)意將之列入年收入范圍，因此他們對(duì)年度調(diào)薪的期望也就沒那么

27、高了；而且公司也對(duì)外租用更便宜；一石三鳥！,山東XX化工設(shè)備安裝工程公司,3.5 年薪制,年薪制的目的在于員工與企業(yè)雙贏。當(dāng)員工只是拿固定工資時(shí)，不易激發(fā)其潛力去創(chuàng)造更高的績(jī)效；當(dāng)員工創(chuàng)造了更高的績(jī)效時(shí)，其收入也相對(duì)提高，因此，員工收入的絕對(duì)值高了而公司的成本率相對(duì)值卻低了。,北京XX貿(mào)易公司薪酬案例,3.6 股票期權(quán),股票期權(quán)的實(shí)質(zhì)：企業(yè)以市值來(lái)支付員工工資毫無(wú)疑問(wèn)股票期權(quán)對(duì)員工是個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)的效果，如果上市不成功或三年后進(jìn)行