業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理

1、業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理業(yè)務(wù)流程重組中的成本管理（一）管理活動(dòng)流程重組（一）管理活動(dòng)流程重組重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈以獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的做法，起源于泰勒的科學(xué)管理方法。泰勒與其同事通過(guò)時(shí)間研究和動(dòng)作研究深入了解生產(chǎn)過(guò)程的特點(diǎn)，重新設(shè)計(jì)原材料和工種流動(dòng)，將復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程分解成簡(jiǎn)單的更容易控制的生產(chǎn)過(guò)程，以簡(jiǎn)化工作流程，提高工作效率。如今，傳統(tǒng)意義上的降低成本的空間已變得非常狹窄，降低成本的壓力日益加大，很多企業(yè)意識(shí)到，必須對(duì)企業(yè)的過(guò)程管理

2、加以革新，將企業(yè)的有限資源集中于價(jià)值增值的活動(dòng)。1.1.業(yè)務(wù)流程重組的基本觀點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組的基本觀點(diǎn)m.m.哈默于哈默于19901990年在年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章，率先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（businessprocessreengineering，BPR）的概念，指出要建立新的企業(yè)組織架構(gòu)，必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無(wú)效活動(dòng)，對(duì)其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)。1994年，哈默與j.j.錢(qián)皮教授合著錢(qián)皮教授合著《再造企業(yè)》（Reengin

3、eeringtheCpation），書(shū)中再次再次提及BPR，并給出定義：為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等嚴(yán)格的、現(xiàn)代的效益衡量指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展，而進(jìn)行的很基本的重新思考和業(yè)務(wù)流程的根本性再設(shè)計(jì)。BPR蘊(yùn)涵著管理（包括改善和重構(gòu)兩個(gè)深度）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的基本思想，即通過(guò)對(duì)企業(yè)的管理活動(dòng)流程和業(yè)務(wù)流程加以革新，將企業(yè)資源集中于價(jià)值增值的活動(dòng)，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一理念的提出，引起全球?qū)W術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并引發(fā)了對(duì)BPR的持續(xù)關(guān)注。這

4、一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)基本職能活動(dòng)的管理極具實(shí)踐意義。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和管理活動(dòng)基本是條塊職能式，如采購(gòu)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)各自為政。例如，采購(gòu)部門(mén)致力于把采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好，對(duì)于組織中的其他活動(dòng)不太關(guān)心。這可能導(dǎo)致采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效很高，但公司的總體績(jī)效不高。業(yè)務(wù)流程重組以作業(yè)過(guò)程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確地應(yīng)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變化的環(huán)境的目的。該理論的核心是“過(guò)程”觀點(diǎn)和“再

5、造”觀點(diǎn)。1）“過(guò)程過(guò)程”觀點(diǎn)即集成從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動(dòng)，使之建立在“超職能”的基礎(chǔ)上，跨越不同職能與部門(mén)界線，以管理和作業(yè)過(guò)程來(lái)重建流程。這時(shí)，組成企業(yè)管理活動(dòng)的要素是一件件業(yè)務(wù)、一項(xiàng)項(xiàng)作業(yè)，而非一個(gè)個(gè)部門(mén)。重新檢查每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，識(shí)別不會(huì)帶來(lái)價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)，將其剔除，然后將所有會(huì)帶來(lái)價(jià)值增值的作業(yè)活動(dòng)重新組合，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，縮短交貨周期。2）“再造再造”觀點(diǎn)即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點(diǎn)和從頭

6、做起等零基觀念和思考方式，實(shí)現(xiàn)管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化?！霸僭臁币髷[脫現(xiàn)行系統(tǒng)的束縛，從零開(kāi)始，展開(kāi)功能分析，將企業(yè)系統(tǒng)所欲達(dá)到的理論功能逐一列出，再經(jīng)過(guò)綜合評(píng)價(jià)和統(tǒng)籌考慮，篩選出最基本的、關(guān)鍵的功能并將其優(yōu)化組合，形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。2.2.管理活動(dòng)流程重組中的基本思路管理活動(dòng)流程重組中的基本思路傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)行職能化管理，強(qiáng)調(diào)縱向的信息傳遞和以部門(mén)為中心的工作效率，但破壞了部門(mén)之間信息的有效鏈接和及時(shí)利用，完成一項(xiàng)業(yè)

7、務(wù)活動(dòng)常常需要跨越幾個(gè)部門(mén)，工作效率很低，難以對(duì)市場(chǎng)和顧客的變化做出迅速的反應(yīng)。BPR將職能化管理變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向化管理，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程組成跨職能部門(mén)9）擴(kuò)大與供應(yīng)商及顧客的接觸）擴(kuò)大與供應(yīng)商及顧客的接觸，以顧客需求來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向。1010）強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值）強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，減少無(wú)效或不增值的活動(dòng)，并基于整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活

8、動(dòng)。因此，我國(guó)企業(yè)有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組是業(yè)務(wù)流程重組的一個(gè)重要方面，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組重新定義和構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的直線職能管理模式向流程管理模式轉(zhuǎn)變。1.1.由直線職能式組織結(jié)構(gòu)向流程式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變由直線職能式組織結(jié)構(gòu)向流程式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（1）直線職能式組織結(jié)構(gòu)）直線職能式組織結(jié)構(gòu)最早提出直線職能式組織結(jié)構(gòu)的是與泰勒同時(shí)代的美國(guó)管

9、理學(xué)家愛(ài)默森，他注意到了軍隊(duì)組織中參謀部門(mén)的作用，從而把它嫁接到企業(yè)組織中加以運(yùn)用，由參謀及參謀部門(mén)來(lái)協(xié)助管理者更好地實(shí)施管理。在這種組織結(jié)構(gòu)下，管理人員依據(jù)專(zhuān)業(yè)組合在各個(gè)職能部門(mén)之內(nèi)；為確保專(zhuān)業(yè)人員的工作成效，企業(yè)內(nèi)部必須層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，構(gòu)成金字塔形的集權(quán)控制模式。我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)大多采用直線職能式組織結(jié)構(gòu)，典型的組織結(jié)構(gòu)如圖81所示。圖8181直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖圖81顯示是一個(gè)典型的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，我們可以

10、看出，直線職能管理模式下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔形的，其主要特點(diǎn)是：根據(jù)垂直職能的不同劃分部門(mén)，以建立行政管理控制體系。這就使企業(yè)管理體系成為一個(gè)層級(jí)分明的控制命令體系，各級(jí)職能部門(mén)的主要行為準(zhǔn)則是依法行事。分工的結(jié)果是提高了產(chǎn)量，在商品供不應(yīng)求的年代收效甚大。直線職能式組織結(jié)構(gòu)有自身的優(yōu)點(diǎn)，也存在內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。典型的直線職能式組織擁有財(cái)務(wù)、人力資源等職能部門(mén)，以及研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等直線部門(mén)。由于各直線部門(mén)只服從上級(jí)單位的直接領(lǐng)