精益制造成本控制

1、造成本控制范慧明精益化管理起源于日本的精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，它追求低成本、高品質(zhì)，過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格要求的質(zhì)量管理，核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象、關(guān)注流程速度與效率。精益化的目標(biāo)就是把工作流程簡(jiǎn)單化，以最低投入達(dá)到最佳產(chǎn)出。一、醫(yī)院成本核算的復(fù)雜性和艱巨性經(jīng)過(guò)多年探索和實(shí)踐，我國(guó)企業(yè)成本核算已經(jīng)建立起了一套相對(duì)較為成熟的成本核算體系，企業(yè)成本核算工作的推行，有力地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提

2、高。基于此，開(kāi)始嘗試將企業(yè)已經(jīng)行之有效的成本核算管理思路引入到醫(yī)院，籍此全面提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平。但多年來(lái)，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本核算工作所取得的實(shí)際成效遠(yuǎn)不如當(dāng)初預(yù)期的那樣明顯。二、運(yùn)用精益化管理來(lái)控制醫(yī)療成本經(jīng)過(guò)對(duì)醫(yī)院、企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)共性分析，在現(xiàn)行制度下，醫(yī)院要規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為、優(yōu)化資源配置、降低醫(yī)療成本、提高服務(wù)質(zhì)量，必須和企業(yè)單位一樣需要全面推行精益化管理和預(yù)算管理，并以預(yù)算作為標(biāo)尺控制和管理醫(yī)院經(jīng)濟(jì)全過(guò)程，從根本上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本控制、業(yè)績(jī)考

3、核及評(píng)價(jià)。1全員灌輸降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本的重要性進(jìn)行精益化全員培訓(xùn)和管理，引進(jìn)“精益制造、成本控制”國(guó)際先進(jìn)的精益化管理模式，并在正確決策、提升規(guī)模效益和強(qiáng)化內(nèi)部管理等環(huán)節(jié)上全方位推行。引導(dǎo)、督促每一個(gè)職工用精益管理的理念，以較低的成本向病人提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。只有醫(yī)院每名職工都自覺(jué)培養(yǎng)精益意識(shí)，才能使醫(yī)院營(yíng)運(yùn)成本最小化，從而獲得最大收益。2加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算控制管理缺乏全面財(cái)務(wù)管理計(jì)劃、對(duì)資金利用不充分、資源配置不合理，導(dǎo)致不能有效的調(diào)動(dòng)職工

4、工作積極性，這是衛(wèi)生系統(tǒng)預(yù)算管理中普遍存在的問(wèn)題，因此推行預(yù)算管理理念非常必要。首先，將預(yù)算成本——效益的理念在全院自上而下全面推廣，培養(yǎng)全體職工參與醫(yī)院預(yù)算管理的意識(shí)；其次，建立分層次預(yù)算管理組織，設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專(zhuān)職管理部門(mén)、部門(mén)預(yù)算員，逐層設(shè)置，全員參與；最后在醫(yī)院總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以科室為單位編制106部門(mén)預(yù)算，科室填寫(xiě)部門(mén)收支預(yù)算表，經(jīng)財(cái)務(wù)科匯總后與醫(yī)院總體目標(biāo)不相符的返回科室重新編制，通過(guò)上下結(jié)合的方式形成醫(yī)院次

5、年預(yù)算報(bào)表。預(yù)算報(bào)表經(jīng)審批通過(guò)后，作為次年科室的收支標(biāo)尺，預(yù)算內(nèi)支出按流程予以處理，沒(méi)有預(yù)算不予支出，特殊情況經(jīng)預(yù)算管理組織逐層批準(zhǔn)后，納入預(yù)算再進(jìn)行開(kāi)支。我們醫(yī)院的具體做法是：(1)制定醫(yī)院的次年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(2)當(dāng)年6月財(cái)務(wù)部門(mén)將次年預(yù)算收支明細(xì)空表發(fā)給各部門(mén)主管，由部門(mén)主管根據(jù)本部門(mén)收支情況填寫(xiě)部門(mén)年度預(yù)算表及月預(yù)算表。經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)下屬預(yù)算控制科統(tǒng)一匯總后，根據(jù)醫(yī)院總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)不符合預(yù)算開(kāi)支的部門(mén)預(yù)算表給予退回重填。(3)設(shè)置

6、兼職部門(mén)預(yù)算協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)每月本部門(mén)的預(yù)算收支控制及年度預(yù)算收支平衡。(4)部門(mén)是預(yù)算第一負(fù)責(zé)人，部門(mén)所有支出均要有預(yù)算，沒(méi)有預(yù)算不予支出。(5)預(yù)算外支出須填寫(xiě)預(yù)算外支出表上報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)及醫(yī)院主管院長(zhǎng)審批，納入部門(mén)預(yù)算后方可支出。(6)實(shí)行精益化管理，規(guī)范審批權(quán)限流程，使用電子審批ERP系統(tǒng)。3完善科室成本精益管理體系，實(shí)施降低醫(yī)療成本的管理戰(zhàn)略為了對(duì)各科室成本進(jìn)行控制，醫(yī)院建立了成本會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)歸集、分配和分析科室成

7、本，把目標(biāo)成本管理納入醫(yī)院日常工作范疇，分析目標(biāo)成本執(zhí)行情況，定期考核目標(biāo)成本，通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較分析，找出解決問(wèn)題的方法。各成本責(zé)任中心根據(jù)成本管理小組下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合工作量和相應(yīng)的固定成本、變動(dòng)成本等情況，將指標(biāo)落實(shí)到工作組，并采取獎(jiǎng)罰措施。同時(shí)，結(jié)合目標(biāo)成本完成情況，認(rèn)真分析與比較，在比較中找出差距，既包括不同科室間成本控制績(jī)效的比較，也包括不同時(shí)間段的成本控制成果的比較，使各科室對(duì)自己科室的收、支情況賬目清晰，高度關(guān)注

8、。我院通過(guò)合理運(yùn)用精益管理和預(yù)算管理，在增收節(jié)支方面取得了一定的成效，2010年上半年門(mén)急診人次比去年同期增長(zhǎng)112％，出院人次增長(zhǎng)1447％，手術(shù)量比去年同期增長(zhǎng)1305％，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)1730％，管理費(fèi)用降低13％。(作者單位：柳州市工人醫(yī)院)萬(wàn)方數(shù)據(jù)叫陽(yáng)酌刷刷刷咽，也陽(yáng)特盈剎造j我存放剁范慧明精益化管理都源于日本的精益生產(chǎn)，是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，它追求低成本、商品質(zhì)，過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格要求的質(zhì)最管理，核心是在企業(yè)的生

9、產(chǎn)環(huán)節(jié)及其官主運(yùn)營(yíng)情動(dòng)中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象、關(guān)住流程速度與效事。精益化的目標(biāo)就是把工作流程簡(jiǎn)單化，以最低投入達(dá)到最佳產(chǎn)出。、院院成本核算的復(fù)雜性和艱巨性經(jīng)過(guò)多年探索和實(shí)踐，我國(guó)企業(yè)成本核算已經(jīng)建立起了一套相對(duì)較為成熟的成本核算體系，企業(yè)成本核算工作的推行，有力地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提商?；诖耍_(kāi)始嘗試將企業(yè)已經(jīng)行之有數(shù)的成本核算管理思路引入到醫(yī)院，籍此金而提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水耶。但多年來(lái)，眩院運(yùn)營(yíng)成本核算工作所取得的實(shí)際成效遠(yuǎn)不如當(dāng)初

10、預(yù)期的那樣明顯。二、播用精益化管理來(lái)控制醫(yī)擰成本經(jīng)過(guò)對(duì)醫(yī)院、企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)共性分析，在現(xiàn)行制度下，展院要規(guī)施經(jīng)營(yíng)行為、優(yōu)化資驚配置、降低醫(yī)療成本、提商服務(wù)質(zhì)量，必須和企業(yè)單位一樣需要余而推行精益化管理和預(yù)算管理，井以預(yù)算作為標(biāo)尺控制和管理睬院經(jīng)濟(jì)全過(guò)程，從根本上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戚本控制、業(yè)精考核及評(píng)價(jià)。1.全員模輸降低眩院運(yùn)營(yíng)成本的重要性進(jìn)行精蔬化全員培訓(xùn)和管理，引進(jìn)“精益制造、戚本控制“國(guó)際先進(jìn)的精益化管理模式，并在正確決策、提升規(guī)模嗷播和強(qiáng)

11、化內(nèi)部管理等環(huán)節(jié)上全方位推行。引導(dǎo)、督促每一個(gè)職工用精益管理的理念，以較低的戚本向病人提供高質(zhì)量的眩療服務(wù)。只有醫(yī)院每名職工都自覺(jué)培養(yǎng)精益意識(shí)，才能使醫(yī)院營(yíng)運(yùn)戚本最小化，從而獲得最大收益。2.加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算控制管理觸乏全面財(cái)務(wù)管理計(jì)劃、對(duì)資金利用不充分、資腺配置不合理，導(dǎo)致不能有敢的調(diào)動(dòng)職工工作積極性，這是衛(wèi)生系統(tǒng)預(yù)算管理中普遍存在的問(wèn)題，因此推行預(yù)算管理理念非常必要。首先，將預(yù)算成本一…嗷益的理念在全院自上而下金而推廣，培養(yǎng)全體職工參與

12、醫(yī)院預(yù)算管理的意識(shí)其次，建立分層次預(yù)算管理組織，設(shè)立金困預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專(zhuān)職管理部門(mén)、部門(mén)預(yù)算員，逐鹿設(shè)置，全員參與最后在醫(yī)院總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以科室為單位編制106部門(mén)預(yù)算，科室填部門(mén)收支預(yù)算表，經(jīng)財(cái)務(wù)科匯總后與醫(yī)院總體目標(biāo)不相符的返回科室重新編制，通過(guò)上下結(jié)合的方式形成醫(yī)院改年預(yù)算報(bào)表。預(yù)算報(bào)表姐審批通過(guò)后，作為次年科室的收支標(biāo)尺，預(yù)算內(nèi)支出按流程予以處理，投有預(yù)算不予支出，特殊情況經(jīng)預(yù)算管理組織逐居批準(zhǔn)后，納人預(yù)算再進(jìn)行開(kāi)支。

13、我們醫(yī)院的具體做法是:(1)制定醫(yī)院的改年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(2)~年6月財(cái)務(wù)部門(mén)將次年預(yù)算收支明細(xì)空表發(fā)給各部門(mén)主管，由部門(mén)主管根據(jù)本部門(mén)收支情況填寫(xiě)部門(mén)年度預(yù)算表及月預(yù)算衰。經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)下屬預(yù)算控制科統(tǒng)一匯總后，根據(jù)醫(yī)院總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)不符合預(yù)算開(kāi)支的部門(mén)預(yù)算表給予退回重填。(3)設(shè)置兼職部門(mén)預(yù)算協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)每月本部門(mén)的預(yù)算收支控制及年度預(yù)算收支卒衡。(4)部門(mén)是預(yù)算第一負(fù)責(zé)人，部門(mén)所有支出均要有預(yù)算，沒(méi)有預(yù)算不予支出O(5)預(yù)算外支出須

14、填茍預(yù)算外支出表上報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)及醫(yī)院主管院長(zhǎng)審批，納入部門(mén)預(yù)算后方可支出。(6)實(shí)行精益化管理，規(guī)范審批權(quán)限流程，使用電子審批ERP系統(tǒng)。3.完善科室成本精益管理體系，實(shí)施降低醫(yī)療戚本的管理戰(zhàn)略為了對(duì)各科室成本進(jìn)行控制，醫(yī)院建立了成本會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)歸集、分配和分析科室成本，把目標(biāo)戚本管理納入醫(yī)院日常工作范疇，分析目標(biāo)成本執(zhí)行情況，定期考核目標(biāo)成本，通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)戚本的比校分析，找出解決問(wèn)題的方法。各戚本責(zé)任中心根據(jù)戚

15、本管理小姐下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合工作量和相應(yīng)的固定成本、變動(dòng)成本等情況，將指標(biāo)落實(shí)剖工作組，并果取獎(jiǎng)罰措施。同時(shí)，結(jié)合目標(biāo)戚本完成情況，認(rèn)真分析與比較，在比較中找出差距，既包括不同科室間成本控制績(jī)效的比較，也包括不同時(shí)間段的成本控制成果的比艘，使各科室對(duì)自己科室的收、支情況賬目清晰，高度關(guān)挫。我院通過(guò)合理遠(yuǎn)用精益管理和預(yù)算管理，在增收節(jié)支方面取得了一定的成妓，2010年上半年門(mén)急診人次比去年同期增位11.2%，出院人x增長(zhǎng)14.479島，手術(shù)

16、量比去年同期增妖13.059品，業(yè)務(wù)收入增低17.309昏，管理費(fèi)用降低13%0(作者單位:柳州市工人醫(yī)院)造成本控制范慧明精益化管理起源于日本的精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，它追求低成本、高品質(zhì)，過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格要求的質(zhì)量管理，核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其它運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象、關(guān)注流程速度與效率。精益化的目標(biāo)就是把工作流程簡(jiǎn)單化，以最低投入達(dá)到最佳產(chǎn)出。一、醫(yī)院成本核算的復(fù)雜性和艱巨性經(jīng)過(guò)多年探索和實(shí)踐，我國(guó)企業(yè)

17、成本核算已經(jīng)建立起了一套相對(duì)較為成熟的成本核算體系，企業(yè)成本核算工作的推行，有力地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高?；诖?，開(kāi)始嘗試將企業(yè)已經(jīng)行之有效的成本核算管理思路引入到醫(yī)院，籍此全面提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平。但多年來(lái)，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本核算工作所取得的實(shí)際成效遠(yuǎn)不如當(dāng)初預(yù)期的那樣明顯。二、運(yùn)用精益化管理來(lái)控制醫(yī)療成本經(jīng)過(guò)對(duì)醫(yī)院、企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)共性分析，在現(xiàn)行制度下，醫(yī)院要規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為、優(yōu)化資源配置、降低醫(yī)療成本、提高服務(wù)質(zhì)量，必須和企業(yè)單位一樣

18、需要全面推行精益化管理和預(yù)算管理，并以預(yù)算作為標(biāo)尺控制和管理醫(yī)院經(jīng)濟(jì)全過(guò)程，從根本上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本控制、業(yè)績(jī)考核及評(píng)價(jià)。1全員灌輸降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本的重要性進(jìn)行精益化全員培訓(xùn)和管理，引進(jìn)“精益制造、成本控制”國(guó)際先進(jìn)的精益化管理模式，并在正確決策、提升規(guī)模效益和強(qiáng)化內(nèi)部管理等環(huán)節(jié)上全方位推行。引導(dǎo)、督促每一個(gè)職工用精益管理的理念，以較低的成本向病人提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。只有醫(yī)院每名職工都自覺(jué)培養(yǎng)精益意識(shí)，才能使醫(yī)院營(yíng)運(yùn)成本最小化，從而獲得最

19、大收益。2加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算控制管理缺乏全面財(cái)務(wù)管理計(jì)劃、對(duì)資金利用不充分、資源配置不合理，導(dǎo)致不能有效的調(diào)動(dòng)職工工作積極性，這是衛(wèi)生系統(tǒng)預(yù)算管理中普遍存在的問(wèn)題，因此推行預(yù)算管理理念非常必要。首先，將預(yù)算成本——效益的理念在全院自上而下全面推廣，培養(yǎng)全體職工參與醫(yī)院預(yù)算管理的意識(shí)；其次，建立分層次預(yù)算管理組織，設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專(zhuān)職管理部門(mén)、部門(mén)預(yù)算員，逐層設(shè)置，全員參與；最后在醫(yī)院總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以科室為單位編制106部門(mén)預(yù)算

20、，科室填寫(xiě)部門(mén)收支預(yù)算表，經(jīng)財(cái)務(wù)科匯總后與醫(yī)院總體目標(biāo)不相符的返回科室重新編制，通過(guò)上下結(jié)合的方式形成醫(yī)院次年預(yù)算報(bào)表。預(yù)算報(bào)表經(jīng)審批通過(guò)后，作為次年科室的收支標(biāo)尺，預(yù)算內(nèi)支出按流程予以處理，沒(méi)有預(yù)算不予支出，特殊情況經(jīng)預(yù)算管理組織逐層批準(zhǔn)后，納入預(yù)算再進(jìn)行開(kāi)支。我們醫(yī)院的具體做法是：(1)制定醫(yī)院的次年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(2)當(dāng)年6月財(cái)務(wù)部門(mén)將次年預(yù)算收支明細(xì)空表發(fā)給各部門(mén)主管，由部門(mén)主管根據(jù)本部門(mén)收支情況填寫(xiě)部門(mén)年度預(yù)算表及月預(yù)算表。經(jīng)

21、財(cái)務(wù)部門(mén)下屬預(yù)算控制科統(tǒng)一匯總后，根據(jù)醫(yī)院總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)不符合預(yù)算開(kāi)支的部門(mén)預(yù)算表給予退回重填。(3)設(shè)置兼職部門(mén)預(yù)算協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)每月本部門(mén)的預(yù)算收支控制及年度預(yù)算收支平衡。(4)部門(mén)是預(yù)算第一負(fù)責(zé)人，部門(mén)所有支出均要有預(yù)算，沒(méi)有預(yù)算不予支出。(5)預(yù)算外支出須填寫(xiě)預(yù)算外支出表上報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)及醫(yī)院主管院長(zhǎng)審批，納入部門(mén)預(yù)算后方可支出。(6)實(shí)行精益化管理，規(guī)范審批權(quán)限流程，使用電子審批ERP系統(tǒng)。3完善科室成本精益管理體系，實(shí)施

22、降低醫(yī)療成本的管理戰(zhàn)略為了對(duì)各科室成本進(jìn)行控制，醫(yī)院建立了成本會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)歸集、分配和分析科室成本，把目標(biāo)成本管理納入醫(yī)院日常工作范疇，分析目標(biāo)成本執(zhí)行情況，定期考核目標(biāo)成本，通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較分析，找出解決問(wèn)題的方法。各成本責(zé)任中心根據(jù)成本管理小組下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合工作量和相應(yīng)的固定成本、變動(dòng)成本等情況，將指標(biāo)落實(shí)到工作組，并采取獎(jiǎng)罰措施。同時(shí)，結(jié)合目標(biāo)成本完成情況，認(rèn)真分析與比較，在比較中找出差距，既包括不同科室

23、間成本控制績(jī)效的比較，也包括不同時(shí)間段的成本控制成果的比較，使各科室對(duì)自己科室的收、支情況賬目清晰，高度關(guān)注。我院通過(guò)合理運(yùn)用精益管理和預(yù)算管理，在增收節(jié)支方面取得了一定的成效，2010年上半年門(mén)急診人次比去年同期增長(zhǎng)112％，出院人次增長(zhǎng)1447％，手術(shù)量比去年同期增長(zhǎng)1305％，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)1730％，管理費(fèi)用降低13％。(作者單位：柳州市工人醫(yī)院)萬(wàn)方數(shù)據(jù)叫陽(yáng)酌刷刷刷咽，也陽(yáng)特盈剎造j我存放剁范慧明精益化管理都源于日本的精益生產(chǎn)，

24、是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，它追求低成本、商品質(zhì)，過(guò)程實(shí)施嚴(yán)格要求的質(zhì)最管理，核心是在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及其官主運(yùn)營(yíng)情動(dòng)中徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象、關(guān)住流程速度與效事。精益化的目標(biāo)就是把工作流程簡(jiǎn)單化，以最低投入達(dá)到最佳產(chǎn)出。、院院成本核算的復(fù)雜性和艱巨性經(jīng)過(guò)多年探索和實(shí)踐，我國(guó)企業(yè)成本核算已經(jīng)建立起了一套相對(duì)較為成熟的成本核算體系，企業(yè)成本核算工作的推行，有力地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提商?；诖?，開(kāi)始嘗試將企業(yè)已經(jīng)行之有數(shù)的成本核

25、算管理思路引入到醫(yī)院，籍此金而提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水耶。但多年來(lái)，眩院運(yùn)營(yíng)成本核算工作所取得的實(shí)際成效遠(yuǎn)不如當(dāng)初預(yù)期的那樣明顯。二、播用精益化管理來(lái)控制醫(yī)擰成本經(jīng)過(guò)對(duì)醫(yī)院、企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)共性分析，在現(xiàn)行制度下，展院要規(guī)施經(jīng)營(yíng)行為、優(yōu)化資驚配置、降低醫(yī)療成本、提商服務(wù)質(zhì)量，必須和企業(yè)單位一樣需要余而推行精益化管理和預(yù)算管理，井以預(yù)算作為標(biāo)尺控制和管理睬院經(jīng)濟(jì)全過(guò)程，從根本上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戚本控制、業(yè)精考核及評(píng)價(jià)。1.全員模輸降低眩院運(yùn)營(yíng)成本的重要性

26、進(jìn)行精蔬化全員培訓(xùn)和管理，引進(jìn)“精益制造、戚本控制“國(guó)際先進(jìn)的精益化管理模式，并在正確決策、提升規(guī)模嗷播和強(qiáng)化內(nèi)部管理等環(huán)節(jié)上全方位推行。引導(dǎo)、督促每一個(gè)職工用精益管理的理念，以較低的戚本向病人提供高質(zhì)量的眩療服務(wù)。只有醫(yī)院每名職工都自覺(jué)培養(yǎng)精益意識(shí)，才能使醫(yī)院營(yíng)運(yùn)戚本最小化，從而獲得最大收益。2.加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算控制管理觸乏全面財(cái)務(wù)管理計(jì)劃、對(duì)資金利用不充分、資腺配置不合理，導(dǎo)致不能有敢的調(diào)動(dòng)職工工作積極性，這是衛(wèi)生系統(tǒng)預(yù)算管理中普遍存在

27、的問(wèn)題，因此推行預(yù)算管理理念非常必要。首先，將預(yù)算成本一…嗷益的理念在全院自上而下金而推廣，培養(yǎng)全體職工參與醫(yī)院預(yù)算管理的意識(shí)其次，建立分層次預(yù)算管理組織，設(shè)立金困預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專(zhuān)職管理部門(mén)、部門(mén)預(yù)算員，逐鹿設(shè)置，全員參與最后在醫(yī)院總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以科室為單位編制106部門(mén)預(yù)算，科室填部門(mén)收支預(yù)算表，經(jīng)財(cái)務(wù)科匯總后與醫(yī)院總體目標(biāo)不相符的返回科室重新編制，通過(guò)上下結(jié)合的方式形成醫(yī)院改年預(yù)算報(bào)表。預(yù)算報(bào)表姐審批通過(guò)后，作為次年科室的

28、收支標(biāo)尺，預(yù)算內(nèi)支出按流程予以處理，投有預(yù)算不予支出，特殊情況經(jīng)預(yù)算管理組織逐居批準(zhǔn)后，納人預(yù)算再進(jìn)行開(kāi)支。我們醫(yī)院的具體做法是:(1)制定醫(yī)院的改年總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(2)~年6月財(cái)務(wù)部門(mén)將次年預(yù)算收支明細(xì)空表發(fā)給各部門(mén)主管，由部門(mén)主管根據(jù)本部門(mén)收支情況填寫(xiě)部門(mén)年度預(yù)算表及月預(yù)算衰。經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)下屬預(yù)算控制科統(tǒng)一匯總后，根據(jù)醫(yī)院總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)不符合預(yù)算開(kāi)支的部門(mén)預(yù)算表給予退回重填。(3)設(shè)置兼職部門(mén)預(yù)算協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)每月本部門(mén)的預(yù)算收支控制

29、及年度預(yù)算收支卒衡。(4)部門(mén)是預(yù)算第一負(fù)責(zé)人，部門(mén)所有支出均要有預(yù)算，沒(méi)有預(yù)算不予支出O(5)預(yù)算外支出須填茍預(yù)算外支出表上報(bào)部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)及醫(yī)院主管院長(zhǎng)審批，納入部門(mén)預(yù)算后方可支出。(6)實(shí)行精益化管理，規(guī)范審批權(quán)限流程，使用電子審批ERP系統(tǒng)。3.完善科室成本精益管理體系，實(shí)施降低醫(yī)療戚本的管理戰(zhàn)略為了對(duì)各科室成本進(jìn)行控制，醫(yī)院建立了成本會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)歸集、分配和分析科室成本，把目標(biāo)戚本管理納入醫(yī)院日常工作范疇，分析目

30、標(biāo)成本執(zhí)行情況，定期考核目標(biāo)成本，通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)戚本的比校分析，找出解決問(wèn)題的方法。各戚本責(zé)任中心根據(jù)戚本管理小姐下達(dá)的指標(biāo)，結(jié)合工作量和相應(yīng)的固定成本、變動(dòng)成本等情況，將指標(biāo)落實(shí)剖工作組，并果取獎(jiǎng)罰措施。同時(shí)，結(jié)合目標(biāo)戚本完成情況，認(rèn)真分析與比較，在比較中找出差距，既包括不同科室間成本控制績(jī)效的比較，也包括不同時(shí)間段的成本控制成果的比艘，使各科室對(duì)自己科室的收、支情況賬目清晰，高度關(guān)挫。我院通過(guò)合理遠(yuǎn)用精益管理和預(yù)算管理，在增收節(jié)