我國企業(yè)海外并購內部控制機制研究——以礦產資源類企業(yè)為例.pdf

1、隨著中國經濟的發(fā)展，我國企業(yè)對能源和高新技術的需求越來越強烈，一批有實力的企業(yè)走上了海外并購的道路，試圖以此方式在能源和高新技術等領域實現飛躍。但是由于種種原因，部分海外并購沒有達到預期效果，這就引發(fā)了實務界與理論界對該問題的探討:海外并購中的風險集中在哪些具體環(huán)節(jié);如何對海外并購的具體環(huán)節(jié)進行劃分并識別風險;如何控制海外并購活動中的風險。
　　本文在借鑒國內外學者關于并購階段劃分的研究成果的基礎上，將海外并購分為并購決策、并購實

2、施、并購整合和并購后評價四個階段，并將五礦集團并購OZ礦業(yè)公司和中鋼集團并購中西部礦業(yè)作為案例，分階段對案例進行對比研究。通過對比，找出兩家企業(yè)在海外并購不同階段行動的差異，并發(fā)現導致并購成敗的關鍵因素。由于政治、經濟和文化等因素的共同影響，海外并購比國內并購要面臨更多的挑戰(zhàn)和更大的風險，本文列出了海外并購常見的風險識別點和具體表現，并通過設計內部控制機制予以防范。本文通過對海外并購流程的界定，針對海外并購的不同階段提出了相應的內部控制

3、措施:在海外并購的決策階段，企業(yè)應根據自身發(fā)展戰(zhàn)略正確選擇目標公司，并組成一個完整的海外并購團隊，制定科學的海外并購戰(zhàn)略，合理地對目標企業(yè)進行篩選。在海外并購的實施階段，企業(yè)應注重加強與東道國和目標企業(yè)的溝通，消除東道國對于自身經濟安全的考慮與誤解，并重視對目標企業(yè)價值的評估和對并購支付過程的控制，以免發(fā)生目標企業(yè)價值被嚴重高估的風險。在海外并購的整合階段，應注意與各利益相關者對整合計劃的有效溝通，盡量保證各利益者的利益都能得到滿足。在