最新中國建筑股份公司項目管理手冊

1、<p><b>　　項目管理手冊</b></p><p><b>　?。▽彾ò妫?lt;/b></p><p>　　中建國際建設(shè)份有限公司</p><p><b>　　2017年10月</b></p><p><b>　　目 錄</b></p&

2、gt;<p><b>　　發(fā)布令1</b></p><p><b>　　前 言3</b></p><p><b>　　項目管理方針5</b></p><p><b>　　總 則6</b></p><p><b>　　1

3、 目的6</b></p><p><b>　　2 適用范圍6</b></p><p><b>　　3 相關(guān)文件6</b></p><p>　　4 項目管理機構(gòu)6</p><p>　　5 項目管理職能9</p><p>　　6 項目管理基本流程圖

4、11</p><p>　　7 手冊使用與修訂12</p><p>　　第一章 項目啟動及策劃13</p><p>　　1 項目啟動管理13</p><p>　　2 項目全過程管理13</p><p>　　3 項目策劃13</p><p>　　4 項目授權(quán)管理14</

5、p><p>　　第二章 項目投標管理15</p><p>　　1 項目調(diào)查分析15</p><p>　　2 項目風險分析15</p><p>　　3 項目現(xiàn)金流分析15</p><p>　　4 項目投標總結(jié)15</p><p>　　第三章 項目組織管理16</p>

6、<p>　　1 項目組織原則16</p><p>　　2 項目部崗位及定員16</p><p>　　3 項目部組織機構(gòu)及崗位職責16</p><p>　　4 項目部責任書17</p><p>　　5 項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告17</p><p>　　6 黨群工作17</

7、p><p>　　第四章 項目部薪酬與項目考核19</p><p>　　1 項目部薪酬管理19</p><p>　　2 項目管理能力考核19</p><p>　　4 項目部績效考核20</p><p>　　5 項目審計與監(jiān)察20</p><p>　　第五章 項目合同管理21<

8、/p><p>　　1 合同日常管理21</p><p>　　2 合同談判及索賠管理21</p><p>　　3 合同責任分解及交底21</p><p>　　4 項目部商務(wù)經(jīng)理月度報告及項目履約管理21</p><p>　　第六章 項目資金管理23</p><p>　　1 工程款管

9、理23</p><p>　　2 項目現(xiàn)金流管理23</p><p>　　3 合同履約保函及履約保證金23</p><p>　　4 勞務(wù)人員工資支付管理24</p><p>　　5 工程拖欠款的管理24</p><p>　　6 項目尾款及保修款的管理25</p><p>　　

10、7 項目銀行賬戶與印鑒管理25</p><p>　　第七章 項目設(shè)計及技術(shù)管理26</p><p>　　1 技術(shù)標準規(guī)范管理26</p><p>　　2 項目設(shè)計管理26</p><p>　　3 圖紙會審26</p><p>　　4 工程洽商與設(shè)計變更27</p><p>

11、　　5 施工組織設(shè)計27</p><p>　　6 施工方案27</p><p>　　7 技術(shù)交底28</p><p>　　8 技術(shù)復(fù)核28</p><p>　　9 技術(shù)資料29</p><p>　　10 計量器具29</p><p>　　11 新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用30&l

12、t;/p><p>　　第八章 項目物資及設(shè)備管理31</p><p>　　1 項目物資及設(shè)備日常管理31</p><p>　　2 物資需用計劃31</p><p>　　3 供應(yīng)商管理31</p><p>　　4 物資采購32</p><p>　　5 物資驗收與檢驗32<

13、/p><p>　　6 物資貯存32</p><p>　　7 物資使用及盤點33</p><p>　　8 建設(shè)方提供的物資33</p><p>　　9 周轉(zhuǎn)料具管理33</p><p>　　10 設(shè)備租賃管理34</p><p>　　11 設(shè)備進（退）場管理34</p&g

14、t;<p>　　12 設(shè)備日常運轉(zhuǎn)管理34</p><p>　　第九章 項目分包管理35</p><p>　　1 分包商注冊35</p><p>　　2 分包商考核35</p><p>　　3 分包商選擇35</p><p>　　4 分包商進場36</p><p

15、>　　5 分包商使用管理36</p><p>　　6 分包商退場37</p><p>　　7 分包結(jié)算37</p><p>　　第十章 項目生產(chǎn)與工期管理38</p><p>　　1 項目生產(chǎn)與工期管理計劃38</p><p>　　2 施工準備及項目開工管理38</p>&l

16、t;p>　　3 施工進度控制38</p><p>　　4 施工（工區(qū)）作業(yè)面管理及每日情況報告39</p><p>　　5 施工影像管理39</p><p>　　6 施工進度檢查與考核40</p><p>　　第十一章 項目成本管理43</p><p>　　1 項目成本測算43</p

17、><p>　　2 項目成本核算及控制43</p><p>　　3 項目成本檢查及預(yù)警43</p><p>　　4 項目部成本還原44</p><p>　　第十二章 項目質(zhì)量管理45</p><p>　　1 項目質(zhì)量策劃與質(zhì)量計劃45</p><p>　　2 檢驗與試驗45&l

18、t;/p><p>　　3 質(zhì)量控制45</p><p>　　4 質(zhì)量驗收46</p><p>　　5 成品保護46</p><p>　　第十三章 項目安全與職業(yè)健康管理47</p><p>　　1 日常施工安全及職業(yè)健康管理47</p><p>　　2 安全教育與培訓(xùn)47&l

19、t;/p><p>　　3 危險作業(yè)工作許可證47</p><p>　　4 安全巡視與檢查（包含現(xiàn)場安全文明施工）47</p><p>　　5 應(yīng)急救援47</p><p>　　6 安全事故處理及成本分析48</p><p>　　7 現(xiàn)場作業(yè)人員防保用品48</p><p>　　8

20、 消防工作48</p><p>　　9 項目保安工作48</p><p>　　第十四章 項目環(huán)境管理49</p><p>　　1 環(huán)境管理實施計劃49</p><p>　　2 環(huán)境管理因素識別與控制49</p><p>　　3 環(huán)境監(jiān)察與監(jiān)測49</p><p>　　4

21、 環(huán)境應(yīng)急準備與應(yīng)急措施49</p><p>　　5 衛(wèi)生防疫50</p><p>　　6 項目節(jié)能減排50</p><p>　　第十五章 項目收尾管理51</p><p>　　1 項目收尾工作計劃51</p><p>　　2 現(xiàn)場清理51</p><p>　　3 工程移

22、交51</p><p>　　4 工程資料歸檔及移交52</p><p>　　5 保修期管理52</p><p>　　6 工程總結(jié)及項目部撤離53</p><p>　　7 項目部撤消53</p><p>　　第十六章 項目部信息及溝通管理54</p><p>　　1 信息與

23、溝通需求識別54</p><p>　　2 項目信息管理計劃54</p><p>　　3 日常信息管理54</p><p>　　第十七章 項目部綜合事務(wù)管理56</p><p>　　1 項目部綜合事務(wù)管理計劃56</p><p>　　2 項目部辦公秩序管理56</p><p>

24、;　　3 項目部生活服務(wù)管理56</p><p>　　4 項目法律事務(wù)管理56</p><p>　　5 項目CI形象管理56</p><p>　　6 項目部資產(chǎn)管理56</p><p>　　7 項目部接待及重大活動管理57</p><p>　　附錄一：術(shù) 語58</p><p

25、>　　附錄二：工程項目特征性質(zhì)分類規(guī)定60</p><p><b>　　附錄三：表格61</b></p><p><b>　　項目啟動令61</b></p><p>　　項目實施過程動態(tài)管理表62</p><p>　　項目策劃任務(wù)表64</p><p>　　工

26、程項目授權(quán)管理表65</p><p>　　項目建設(shè)方基本情況調(diào)查表66</p><p>　　項目所在現(xiàn)場情況調(diào)查表67</p><p>　　項目風險評估表68</p><p>　　工程投標總結(jié)表70</p><p>　　項目部主要管理人員審批表71</p><p>　　項目部崗位職務(wù)

27、說明書（格式表）72</p><p>　　《項目部實施計劃》編寫任務(wù)表73</p><p>　　項目經(jīng)理月度報告表74</p><p>　　項目管理能力考核匯總表75</p><p>　　項目部實施過程績效考核匯總表77</p><p>　　合同談判策劃書78</p><p>　　合

28、同責任分解及交底表（一）80</p><p>　　項目部商務(wù)經(jīng)理月度報告表85</p><p>　　工程收（付）款計劃表87</p><p>　　項目現(xiàn)金流分析表88</p><p>　　工程保函（保險）管理計劃表89</p><p>　　項目主要技術(shù)方案計劃表90</p><p>

29、　　項目新技術(shù)開發(fā)或應(yīng)用計劃表91</p><p>　　分項工程技術(shù)交底卡92</p><p>　　主要物資（設(shè)備）需求計劃表93</p><p>　　物資采購比價會審表94</p><p><b>　　供貨商登記表95</b></p><p>　　工程分包計劃表97</p>

30、;<p>　　分包商選擇綜合分析表98</p><p><b>　　分包商登記表99</b></p><p>　　分包商年度評審記分表100</p><p>　　《項目生產(chǎn)與進度管理計劃》編制表101</p><p>　　項目每日情況報告表102</p><p>　　項目盈

31、虧預(yù)測匯總表103</p><p>　　項目成本分析表104</p><p>　　項目成本控制及措施計劃表105</p><p>　　項目成本還原及指標分析106</p><p>　　物資（設(shè)備）進場驗收計劃107</p><p>　　工程檢驗批劃分及驗收計劃107</p><p>

32、　　工藝試驗及現(xiàn)場檢（試）驗計劃108</p><p>　　關(guān)鍵部位控制及監(jiān)測計劃108</p><p>　　工程項目安全生產(chǎn)費用投入計劃表109</p><p>　　項目重大危險源識別表109</p><p>　　環(huán)境因素評估及環(huán)保管理計劃表110</p><p>　　項目節(jié)能減排計劃表110</p

33、><p>　　項目部收尾工作計劃表111</p><p>　　項目部管理資料歸檔表112</p><p>　　項目部管理總結(jié)計劃表113</p><p>　　項目完工總結(jié)報告114</p><p>　　維修保養(yǎng)記錄表118</p><p>　　項目部撤消令119</p>&

34、lt;p>　　項目部信息管理識別表120</p><p>　　項目部信息管理計劃編制表122</p><p>　　項目部綜合事務(wù)管理計劃編制表123</p><p>　　項目部重要活動管理計劃表124</p><p><b>　　發(fā)布令</b></p><p>　　項目管理是企業(yè)管理

35、的基礎(chǔ)，規(guī)范項目管理制度，提高項目管理水平，是促進企業(yè)健康發(fā)展的有效手段，也是落實科學(xué)發(fā)展觀的重要措施。制定《項目管理手冊》，現(xiàn)予以發(fā)布。</p><p>　　各單位梳理與項目管理有關(guān)的規(guī)章制度，凡與本《手冊》有沖突或矛盾的規(guī)定，一律以本《手冊》確定的原則為準，各級企業(yè)嚴格貫徹執(zhí)行本《手冊》相關(guān)規(guī)定。</p><p><b>　　總裁：***</b></p>

36、;<p><b>　　二○一七年十月</b></p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　遵照公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于“總結(jié)推廣成功經(jīng)驗，規(guī)范項目管理制度，統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，提高項目管理效益”的要求，由總部市場與項目管理部牽頭，在總部有關(guān)部門、中建海外事業(yè)部、中建建筑事業(yè)部、中建八個工程局、中國海外、中建國際、中建發(fā)展

37、、中建鐵路等單位的共同努力下，制訂了《項目管理手冊》（以下簡稱《手冊》）。</p><p>　　上世紀八十年代初，國家推行建設(shè)工程招標投標，并在建筑行業(yè)推廣魯布革經(jīng)驗，二十多年來，為適應(yīng)國家政策、市場環(huán)境、企業(yè)改革等方面的發(fā)展變化，中建各級企業(yè)高度重視項目管理制度建設(shè)。在上世紀九十年代前后，一批位于改革開放前沿的項目部，積極開展項目管理精細化探索，涌現(xiàn)出諸如“深圳國貿(mào)”、“燕山石化擴建廠房”、“廈門感光材料廠”等

38、一批杰出管理的工程項目，對全集團的項目管理起到了示范帶頭作用；到上世紀九十年代中后期，以一局四、二局三、三局一等集團內(nèi)三級企業(yè)為代表，把項目管理精細化上升到三級法人企業(yè)層面，總結(jié)形成“項目成本管理”、“項目責任承包”、“計算機輔助項目管理”等典型經(jīng)驗，對中建集團的項目管理起到了積極的促進作用；自2000年以來，中建一局、三局、八局、中建國際、中國海外等單位，積極推進管理創(chuàng)新，深入開展項目管理精細化，加強資源集中調(diào)控，強化過程精品，集約增

39、效，總結(jié)形成了“物資、勞務(wù)、資金三集中管理機制”、“項目管理信息系統(tǒng)”、“施工現(xiàn)場管理標準”、“項目CI管理系統(tǒng)”等重要成果，對提升集團的項目管理整體水平起到了顯著的作用。2005年，中建總公司發(fā)布了《項目管理規(guī)范》，標志集團級的項目管理制</p><p>　　當前，“大市場、大業(yè)主、大項目”戰(zhàn)略在中建股份已深入人心，提高項目管理的能力和效益是全集團的根本性任務(wù)，因此，總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，制訂《項目管理手冊》，建

40、立健全科學(xué)的項目管理機制、統(tǒng)一度量衡——規(guī)范項目管理制度，是中建股份繼續(xù)迅速發(fā)展壯大的不可或缺的重要基礎(chǔ)性工作。</p><p>　　多級法人企業(yè)并存是中建股份的現(xiàn)實情況，按照項目管理的基本規(guī)律，《手冊》規(guī)定了上下交錯多個法人層級之間容易混淆的項目管理權(quán)責關(guān)系。通常情況下，項目管理的主體是直接承擔工程承包合同民事責任的法人企業(yè)，負責現(xiàn)場管理的是企業(yè)派出的項目部。無論哪級企業(yè)承接的何種類型的工程項目，項目管理的核心

41、工作只在兩個層級進行。在項目管理過程中，承擔合同民事責任的企業(yè)對項目部提供服務(wù)，進行必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制，項目部按照企業(yè)確定的目標、授予的權(quán)限、配備的資源，發(fā)揮項目管理團隊的積極性、創(chuàng)造性，遵照企業(yè)的制度，盡一切合理的手段，實現(xiàn)企業(yè)確定的各項責任目標。實踐告訴我們一個事實：項目管理的基本規(guī)律及合理的效益水平，并不因為企業(yè)所有制的不同、項目類型的不同、項目經(jīng)濟背景不同而必然有所差異，項目管理的基本規(guī)律及核心內(nèi)容具有普遍性。</p&

42、gt;<p>　　因此，《手冊》在遵循國家法律法規(guī)，參照國際通用作法，結(jié)合中建企業(yè)特色的基礎(chǔ)上，以項目成本管理為核心，以項目生命發(fā)展全過程為線索，串連項目管理的各環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡(luò)，消除不同項目復(fù)雜的經(jīng)濟背景導(dǎo)致不同的經(jīng)濟利益模式對項目管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同系統(tǒng)、不同類型工程對項目管理秩序的影響，突出體現(xiàn)項目進度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理目標形成規(guī)律，強調(diào)工程管理的基本內(nèi)容，確保工程項目在滿足合同

43、條件下，取得最佳社會和經(jīng)濟效益。</p><p>　　中建集團，藏龍臥虎，各級管理人員大多是專業(yè)管理或施工管理的專家，能夠熟練地運用先進理論及成熟經(jīng)驗，處理工程施工中的疑難技術(shù)問題，解決復(fù)雜的工程管理問題，不斷追求更加先進的工程項目管理方法和提升管理能力，是中建集團每個員工必需具備的素質(zhì)和職業(yè)自信心。</p><p>　　《手冊》確定了項目策劃書、項目部責任書、項目部實施計劃書三項基本文件

44、的管理要求，明確規(guī)定項目經(jīng)理、項目商務(wù)經(jīng)理必須每月向企業(yè)提交《月度報告》，項目生產(chǎn)經(jīng)理、現(xiàn)場管理工程師必須每天提交《現(xiàn)場每日情況報告》，以三項基本文件及項目部三個日常報告為基礎(chǔ)，促進中建集團項目管理的規(guī)范化及項目管理人員的職業(yè)化發(fā)展。</p><p>　　借助于《手冊》，各級工程管理及技術(shù)人員，將能更準確地理解企業(yè)的項目管理方法，更系統(tǒng)地與企業(yè)的管理體系及信息系統(tǒng)保持銜接，更全面地制訂工作計劃，更快捷地發(fā)布管理指

45、令，更明確地對新進員工、分包人員進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，更清晰地對有關(guān)工作進行考核和評定。這也將更好地發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員的能力，提高中建集團的項目管理水平。</p><p>　　當然，《手冊》仍不夠細致，整體性還需加強，內(nèi)容還要進一步充實、優(yōu)化，這些工作也是全體編制人員的責任。與時俱進地建設(shè)科學(xué)的工程項目管理體系，是企業(yè)的一項長期任務(wù)，希望各級企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)人員及時將有關(guān)改進意見反饋到中建訪集團總部項目管理部

46、。</p><p><b>　　2017年10月</b></p><p><b>　　項目管理方針</b></p><p>　　堅持法人管項目、系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進、相關(guān)方滿意的項目管理方針。</p><p><b>　　內(nèi)涵解釋：</b></p><p&g

47、t;　　——堅持法人管項目：統(tǒng)一項目基礎(chǔ)管理模式，強化企業(yè)的項目管理策劃及資源集中調(diào)控，規(guī)范企業(yè)層面對項目的服務(wù)、監(jiān)督行為，確定企業(yè)、項目部兩個層次的責任及相互關(guān)系，促進項目管理體系有效運行；</p><p>　　——堅持系統(tǒng)化項目管理：規(guī)范項目管理基本流程和方法，以項目管理責任目標為中心，確定企業(yè)和項目部工作職責，提高企業(yè)行政效率，促進項目部執(zhí)行效率。</p><p>　　——堅持持續(xù)改

48、進：總結(jié)、提煉成功經(jīng)驗，改進項目管理制度，優(yōu)化項目管理體系，建全項目管理考核，提高項目管理績效。</p><p>　　——堅持相關(guān)方滿意：以技術(shù)先進、成本節(jié)約、安全文明、過程環(huán)保等手段建設(shè)完美工程，實現(xiàn)建設(shè)方滿意。提升企業(yè)人員道德修養(yǎng)、工作技能和職業(yè)發(fā)展前景。保障工人職業(yè)安全、技能發(fā)展和經(jīng)濟利益。加強與優(yōu)秀供應(yīng)商、分包商的合作與信任，展現(xiàn)中建企業(yè)形象及管理水平。</p><p><b

49、>　　總 則</b></p><p><b>　　1 目的</b></p><p>　　貫徹中建經(jīng)營管理理念及項目管理方針，理順項目管理基本職能，優(yōu)化項目管理過程，健全項目管理體系。</p><p><b>　　2 適用范圍</b></p><p>　　本手冊適用于中國建筑股

50、份有限公司（簡稱為中國建筑或中建股份）范圍內(nèi)房屋建筑工程項目。海外房屋工程項目可按所在地區(qū)的特點，在執(zhí)行本《手冊》時適當修改。</p><p>　　中建股份所屬企業(yè)可以制訂相應(yīng)的細則、辦法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。</p><p><b>　　3 相關(guān)文件</b></p><p>　　3.1、中國建筑工程總公司《工程項目

51、管理規(guī)范》（集團標準2005年）；</p><p>　　3.2、中國建筑股份有限公司《內(nèi)控手冊》（2017年）；</p><p>　　3.3、《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）；</p><p>　　3.4、《建筑工程項目總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）；</p><p>　　3.5、《質(zhì)量管理體系 要

52、求》（GB/T19001：2000）；</p><p>　　3.6、《環(huán)境管理體系 規(guī)范及使用指南》（GB/T24001：1996）；</p><p>　　3.7、《職業(yè)健康安全管理體系 規(guī)范》（GB/T28001：2001）；</p><p>　　3.8、中建股份工程安全管理、工程質(zhì)量管理、環(huán)保管理等規(guī)定；</p><p>　　3.9、

53、中建股份《工程項目管理考核辦法》、《合同管理制度》、《CI管理手冊》；</p><p>　　3.10、《項目管理表格及示范文本》、項目信息化管理的有關(guān)規(guī)定；</p><p>　　3.11、中建股份及各企業(yè)質(zhì)量體系、安全及職業(yè)健康管理體系、環(huán)境管理體系文件。</p><p><b>　　4 項目管理機構(gòu)</b></p><p

54、>　　4.1 企業(yè)層級項目管理機構(gòu)</p><p>　　項目管理委員會：企業(yè)建立跨部門、委員會式的非常設(shè)項目管理機構(gòu)，以協(xié)調(diào)綜合性項目管理職能，確定并貫徹企業(yè)項目管理方針與目標。</p><p>　　中建股份與其它企業(yè)組成的工程承包聯(lián)合體或中建股份內(nèi)若干二級集團法人組成的工程承包聯(lián)合體，建立項目管理委員會及管理章程，承擔相應(yīng)管理責任。</p><p>　　項目

55、管理職能部門：企業(yè)建立職能管理部門，負責項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導(dǎo)等日常工作。</p><p>　　項目管理資源支持性部門：包括工程測量、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、建筑勞務(wù)、材料采購、倉儲運輸、機械設(shè)備、后勤保障、治安保衛(wèi)、行政事務(wù)等職能，這些職能可根據(jù)具體情況單設(shè)或歸入某個業(yè)務(wù)部門。 </p><p><b>　　4.2

56、項目部</b></p><p>　　由企業(yè)針對特定工程項目建立，是直接承擔項目管理職能的團隊，通常包括項目部領(lǐng)導(dǎo)、項目部職能人員、項目部責任目標、資源等內(nèi)容，項目部執(zhí)行本《手冊》規(guī)定的內(nèi)容。</p><p>　　項目部組織機構(gòu)建立：工程中標后，企業(yè)根據(jù)項目規(guī)模、項目特點、投標策劃、合同要求，進行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構(gòu)參照《典型項目部組織機構(gòu)圖》。 </p&g

57、t;<p>　　項目部人員配備：企業(yè)按照《項目策劃》的安排，并根據(jù)項目施工各階段的實際情況，為項目部配備具有資格的合適人員。有關(guān)組織機構(gòu)及人員配備詳見第三章《項目組織管理》。</p><p>　　項目作業(yè)隊的建立與使用：企業(yè)依據(jù)“集中分包管理”的原則，按照“精細化分包”、“小切塊分包”的思路，為項目部組織現(xiàn)場施工作業(yè)隊，也可按照直營施工隊的方式組建專業(yè)作業(yè)隊或綜合性作業(yè)隊，無論是綜合性或?qū)I(yè)性的作業(yè)

58、隊或分包企業(yè)，都應(yīng)該保持企業(yè)集中管理、建制齊全、管理規(guī)范、人員穩(wěn)定、信譽良好、實力充分、服從指揮。 </p><p>　　典型項目部的組織結(jié)構(gòu)圖：</p><p>　　注：企業(yè)參照本圖建立項目部組織機構(gòu)時，項目部的職能部門及崗位設(shè)置可依實際情況適當調(diào)整。項目部黨的組織機構(gòu)根據(jù)黨員數(shù)量按有關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置。</p><p><b>　　5 項目管理職

59、能</b></p><p>　　5.1 企業(yè)層級應(yīng)承擔的項目管理職能（包括但不限于以下工作）</p><p>　　5.2 項目部應(yīng)承擔的管理職能（包括但不限于以下工作）</p><p>　　6 項目管理基本流程圖</p><p>　　7 手冊使用與修訂</p><p><b>　　7.1使

60、用</b></p><p>　　本手冊發(fā)至各企業(yè)層級領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部門、相關(guān)職能部門，各項目部領(lǐng)導(dǎo)及主要人員。</p><p>　　手冊持有人員應(yīng)向內(nèi)部人員宣傳并嚴格執(zhí)行本手冊的規(guī)定。</p><p>　　本手冊是企業(yè)內(nèi)部受控文件，非經(jīng)允許，不能復(fù)制、贈送。人員離職，應(yīng)將手冊交回企業(yè)項目管理部門。</p><p><b>

61、;　　7.2 修訂</b></p><p>　　本手冊根據(jù)需要進行修訂或換版。</p><p>　　本手冊的修訂由中建股份項目管理部負責。</p><p>　　第一章 項目啟動及策劃</p><p><b>　　1 項目啟動管理</b></p><p>　　企業(yè)收到招標文件，按有關(guān)

62、程序評審，決定參與投標后，應(yīng)由企業(yè)最高經(jīng)營決策人或其委托人簽發(fā)《項目啟動令》。</p><p>　　對于“三邊”工程或其它特殊工程，也應(yīng)依據(jù)有關(guān)協(xié)議或指令、會議紀要等辦理項目的啟動手續(xù)。</p><p>　　企業(yè)相關(guān)部門在本業(yè)務(wù)系統(tǒng)對項目立項，開展相應(yīng)服務(wù)及管理，直到項目終止。</p><p>　　附表：《項目啟動令》（CSCEC-PM-0101）。</p&g

63、t;<p><b>　　項目全過程管理</b></p><p>　　項目啟動后，由企業(yè)項目管理部門或指定的部門建立《項目全過程動態(tài)管理表》，對項目從啟動、投標、策劃、施工過程、竣工交付、保修全過程進行動態(tài)管理。企業(yè)應(yīng)將項目全過程的管理納入企業(yè)管理信息系統(tǒng)。</p><p>　　《項目全過程動態(tài)管理表》中的信息與項目實施進度及管理工作開展的進程保持同步，并

64、與相關(guān)信息建立有效鏈結(jié)。</p><p>　　附表：《項目全過程動態(tài)管理表》（CSCEC-PM-0102）。</p><p><b>　　項目策劃</b></p><p>　　項目啟動后，企業(yè)組織開展項目策劃。項目投標前的策劃以滿足中標為目的，也為中標后的項目實施作準備。投標前的項目策劃包括：項目經(jīng)理及項目部主要人員安排、風險分析、現(xiàn)金流分析、

65、項目成本分析、施工組織設(shè)計等方面。</p><p>　　工程中標后，企業(yè)以工程管理部門牽頭開展以項目實施為目的的策劃，按照《項目策劃任務(wù)表》編制策劃計劃書，落實項目策劃。</p><p>　　企業(yè)有關(guān)職能部門承擔相應(yīng)的項目策劃任務(wù)。項目部班子可以參與并了解項目策劃。</p><p>　　企業(yè)對《項目策劃書》進行必要的評審論證，經(jīng)批準后發(fā)布。</p>&

66、lt;p>　　附表：《項目策劃任務(wù)表》（CSCEC-PM-0103）。</p><p><b>　　4 項目授權(quán)管理</b></p><p>　　按市場經(jīng)營的實際需要，一級企業(yè)可授權(quán)某個二級企業(yè)或聯(lián)合體（一級企業(yè)與外部的聯(lián)合體或幾個二級企業(yè)組成的聯(lián)合體）以自身的名義承建特定的工程項目，二級企業(yè)也可根據(jù)市場經(jīng)營的實際需要授權(quán)某個三級企業(yè)以自身的名義承建特定的工程

67、項目。</p><p>　　當工程項目啟動時，由希望得到授權(quán)的企業(yè)(由聯(lián)合體的我方代表或聯(lián)合體的牽頭單位)，在對項目招標文件評審的基礎(chǔ)上，向授權(quán)企業(yè)提出項目授權(quán)申請，說明項目基本情況、申請授權(quán)的理由、項目在實施過程中的資金管理、財務(wù)管理、法務(wù)管理等方面的處理措施，以及項目管理過程中如何處理授權(quán)企業(yè)與本級企業(yè)的關(guān)系等內(nèi)容。</p><p>　　《項目授權(quán)申請表》經(jīng)授權(quán)企業(yè)受理，同意就特定項目

68、采用授權(quán)管理的方式后，辦理《工程項目授權(quán)管理書》及相應(yīng)授權(quán)資料，明確被授權(quán)企業(yè)或單位授權(quán)范圍及相關(guān)職責權(quán)限、時間期限，確定被授權(quán)代表、責任及有關(guān)規(guī)定。</p><p>　　按授權(quán)方式經(jīng)營的項目，被授權(quán)企業(yè)的職能部門按本《手冊》的規(guī)定對項目部進行日常管理、服務(wù)、監(jiān)督、指導(dǎo)。</p><p>　　被授權(quán)企業(yè)以特定項目為對象，按授權(quán)企業(yè)名義辦理相應(yīng)工程建設(shè)手續(xù)，并按《關(guān)于以中國建筑名義承接項目的

69、財務(wù)管理暫行辦法》及其它有關(guān)規(guī)定建立統(tǒng)計報量口徑及渠道、開設(shè)資金賬戶、處理財務(wù)報表及會計核算。</p><p>　　《工程項目授權(quán)管理書》由企業(yè)項目管理部門或企業(yè)指定部門制定，企業(yè)相關(guān)部門參與會簽，經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準后發(fā)布。在項目實施過程中，可以根據(jù)需要就特定項目的授權(quán)進行調(diào)整或補充。</p><p>　　附表：《項目授權(quán)申請表》（CSCEC－PM－0104）、《工程項目授權(quán)管理書》（CSCE

70、C－PM－0105）。</p><p>　　第二章 項目投標管理</p><p><b>　　1 項目調(diào)查分析</b></p><p>　　企業(yè)在投標前應(yīng)安排有關(guān)人員對項目進行以下方面的調(diào)查分析：所在地市場調(diào)查；建設(shè)方情況調(diào)查；施工場地情況調(diào)查；合作伙伴調(diào)查。</p><p>　　項目調(diào)查分析的情況填制相應(yīng)表格，必要

71、時，應(yīng)附帶補充說明材料或影視資料，形成相應(yīng)的調(diào)查分析報告。</p><p>　　附表：《項目業(yè)主基本情況調(diào)查表》（CSCEC-PM-0201）；《項目施工現(xiàn)場情況調(diào)查表》（CSCEC-PM-0202）。</p><p><b>　　2 項目風險分析</b></p><p>　　企業(yè)在投標策劃時，根據(jù)項目調(diào)查分析、投標評審等內(nèi)容，評估項目實施風

72、險，確定項目風險等級，制定相應(yīng)投標策略。</p><p>　　項目中標后，通過《項目策劃書》、《項目部實施計劃》，制定相應(yīng)控制措施與辦法，防范并化解項目風險。</p><p>　　附表：《項目風險評估表》（CSCEC-PM-0203）。</p><p>　　3 項目現(xiàn)金流分析</p><p>　　企業(yè)在投標前根據(jù)招標文件中有關(guān)保證金、預(yù)付款

73、、工程款、保修款等規(guī)定及工程成本與進度安排，分析項目現(xiàn)金流量，制定相應(yīng)的投標策略及實施策略。</p><p>　　當某階段現(xiàn)金流為負時，企業(yè)應(yīng)確保項目部在實施過程中當期現(xiàn)金流量平衡。</p><p>　　附表：《現(xiàn)金流量分析表》（CSCEC-PM-0602）。</p><p><b>　　4 項目投標總結(jié)</b></p><

74、;p>　　工程開標后，企業(yè)收集匯總開標信息，分析總結(jié)項目投標情況。對中標及未中標項目均應(yīng)進行總結(jié)分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。</p><p>　　企業(yè)用《工程投標總結(jié)表》對項目投標進行總結(jié)。沒有中標的項目即行終止。對中標的項目，轉(zhuǎn)入項目策劃管理階段。</p><p>　　附表：《工程投標總結(jié)表》（CSCEC-PM-0204）。</p><p>　　第三章

75、項目組織管理</p><p><b>　　1 項目組織原則</b></p><p>　　企業(yè)項目啟動后，即在項目投標策劃時，應(yīng)按中標后確保人員能夠就位的原則，確定擬任項目經(jīng)理及相應(yīng)的主要管理人員。</p><p>　　擬任項目經(jīng)理及項目主要人員經(jīng)企業(yè)人力資源部門與工程管理部門及其它有關(guān)部門會商后確定，統(tǒng)一安排。</p><

76、p>　　工程中標后，企業(yè)正式任命項目班子，組建項目部。如果企業(yè)需更換項目經(jīng)理，應(yīng)征求建設(shè)方意見。</p><p>　　項目部黨群機構(gòu)按黨群組織管理的規(guī)定設(shè)立并配備相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)及工作人員。</p><p>　　附表：《項目部主要管理人員審批表》（CSCEC－PM－0301）。</p><p>　　2 項目部崗位及定員</p><p>　　項

77、目部定員參照標準 </p><p>　　圖3－1，項目部定員參照標準圖</p><p>　　企業(yè)參照圖3－1中的定員標準，按實際情況在《項目策劃書》中確定新建項目部所需派遣人員的數(shù)量。在滿足人員基本需要的情況下，崗位設(shè)置時可一專多能，一崗多責，適當縮減編制。</p><p>　　人員配備基本原則：滿足現(xiàn)場管理需要；符合成本控制需要；有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的需要。

78、</p><p>　　按大分包模式或類似方式管理的項目，分包企業(yè)必須按崗位及人員定員標準配齊其它有資格的人員。對于基礎(chǔ)管理薄弱的分包企業(yè)，配備人員的數(shù)量應(yīng)適當增加。項目部崗位設(shè)置可參照3－2中的《項目部崗位設(shè)置參照圖》。</p><p>　　3 項目部組織機構(gòu)及崗位職責</p><p>　　項目部按照《項目策劃書》及《總則——項目部組織結(jié)構(gòu)參照圖》，在《項目部實施

79、計劃書》中制定組織機構(gòu)方案，經(jīng)企業(yè)批準后實施。</p><p>　　項目部組織機構(gòu)建立后，根據(jù)實際工作的需要，企業(yè)人力資源部門將有關(guān)人員派駐項目部或招回企業(yè)另行安排。大分包項目及類似項目的機構(gòu)應(yīng)完整建立。</p><p>　　人員派駐項目部時，應(yīng)按照《項目部崗位說明書（格式表）》確定人員職責。項目實施過程中根據(jù)人員工作職責的變化對崗位說明書進行必要的調(diào)整完善。</p><

80、;p>　　附表：《項目部崗位說明書（格式表）》（CSCEC-PM-0302）。</p><p><b>　　項目部責任書</b></p><p>　　企業(yè)在《項目策劃書》的基礎(chǔ)上，明確項目部管理目標、企業(yè)及項目部權(quán)責關(guān)系、經(jīng)濟風險管理辦法、考核及獎罰等內(nèi)容，制定《項目部責任書》，在項目正式開工前，經(jīng)企業(yè)與項目部負責人簽署后生效。</p><p

81、>　　企業(yè)可以對項目班子成員實行經(jīng)濟風險抵押管理責任制。經(jīng)濟抵押應(yīng)有助于發(fā)揮項目部主要人員的敬業(yè)精神及職業(yè)使命感，促進收入分配的合法性及公正性。</p><p>　　《項目策劃書》及《項目部責任書》是項目部工作的依據(jù)。以工程承包聯(lián)合體承建的項目，聯(lián)合體組成的項目管委會負責制定并發(fā)布《項目策劃書》及《項目部責任書》。</p><p>　　項目部將《項目策劃書》及《項目部責任書》中的要求

82、分解并落實到相關(guān)人員，編制項目部實施計劃。</p><p>　　5 項目部實施計劃及項目經(jīng)理月度報告</p><p>　　現(xiàn)場項目部正式組建后，按《項目策劃書》、《項目部責任書》的要求編寫《項目部實施計劃書》。企業(yè)對項目部實施計劃的編制進行必要的指導(dǎo)、審核與審批。</p><p>　　《項目部實施計劃書》在工程正式開工前完成編寫、審批、發(fā)布，確保項目部相關(guān)人員、相

83、關(guān)部門已清楚自身的任務(wù)、要求及工作方法。</p><p>　　在項目實施過程中，項目部定期對《項目部實施計劃書》進行分析評審、修改完善，保持計劃的時效性。</p><p>　　項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，編制《項目經(jīng)理月度報告》報企業(yè)（報告期為當月的日歷天，報告提交時間不遲于次月5日）。企業(yè)對項目經(jīng)理月度報告進行分析、評比和考核。《月度報告》是考核項目經(jīng)理的基本依據(jù)。</p>

84、;<p>　　附表：《項目部實施計劃編寫任務(wù)表》（CSCEC-PM-0303）、《項目經(jīng)理月度報告表》（CSCEC-PM-0304）。</p><p><b>　　6 黨群工作</b></p><p>　　按中建股份黨群工作有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。</p><p>　　圖3－2，項目部崗位設(shè)置參照標準</p><p&g

85、t;　　第四章 項目部薪酬與項目考核</p><p>　　1 項目部薪酬管理</p><p>　　項目部薪酬由基本崗位工資及績效獎勵構(gòu)成。管理原則是 “基本崗薪為主，績效考核獎勵為輔?！笨冃Э己霜剟铑~度控制在薪酬總額的30％以內(nèi)。</p><p>　　項目部薪酬制度以企業(yè)薪酬制度為基礎(chǔ)建立，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，項目部人員的薪酬應(yīng)高于企業(yè)同級其它人員的水平。&l

86、t;/p><p>　　企業(yè)在項目策劃時，結(jié)合項目規(guī)模、成本估算、企業(yè)實際情況，確定項目部相應(yīng)人員的崗薪標準。并根據(jù)項目規(guī)模、類別、地區(qū)物價、經(jīng)濟社會發(fā)展等特點，定期調(diào)整項目部實際工資水平。</p><p>　　企業(yè)對項目部人員給予適當?shù)牡貐^(qū)補貼、交通補貼、加班補貼、通訊補貼等?！耙粛彾嘭煟粚６嗄堋钡娜藛T，其崗位工資可適當調(diào)高標準。</p><p>　　項目部績效獎勵分

87、為月獎、階段性獎勵及最終考核績效獎。月獎由企業(yè)按月度考核及成本降低實現(xiàn)情況確定。工期在一年以上的項目可以分階段考核績效并適當獎勵。工程完工，《項目部責任書》規(guī)定的內(nèi)容完成，達到最終考核條件，企業(yè)對項目部進行最終績效考核與獎勵。</p><p>　　2 項目管理能力考核</p><p>　　企業(yè)應(yīng)定期或不定期（針對特殊情況）對本層級及下屬機構(gòu)（區(qū)域公司、地區(qū)或?qū)I(yè)分公司、經(jīng)理部）項目管理體

88、系全部或部分的運行效率或效益進行考核；</p><p>　　項目管理能力考核可到單位調(diào)查，也可審查單位申報的報表或資料。必要時也可通過建設(shè)單位、分包方或社會相關(guān)方了解被考核單位的項目管理能力。</p><p>　　企業(yè)對本層級及下屬機構(gòu)項目管理能力的考核每年度應(yīng)至少一次。當企業(yè)或下屬機構(gòu)發(fā)生虧損、重大安全、質(zhì)量、環(huán)保事故后，應(yīng)專題考核。</p><p>　　項目管理

89、能力考核可組建工作組或委托專人進行，應(yīng)制訂計劃，明確任務(wù)，保存考核資料，形成考核報告。</p><p>　　項目管理能力考核的結(jié)果與企業(yè)負責人及財務(wù)負責人的年度經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤。</p><p>　　附表:《項目管理能力考核表》（CSCEC－PM－0401）。</p><p>　　4 項目部績效考核</p><p>　　在項目實施過程中，企

90、業(yè)要對項目部進行績效考核。通常考核五個階段：1、準備工作完成階段（開工1個月左右）；2、現(xiàn)場施工正常階段（開工3個月～6個月）；3、現(xiàn)場施工收尾階段（交付前1～2個月）；4、項目最終考核（工程竣工交付結(jié)算完成階段）；5、特殊考核。</p><p>　　項目部績效考核參照《中建股份項目考核辦法》制定考核計劃、方案，并實施項目績效考核。項目績效考核結(jié)果與項目部的獎金及人員績效考核掛鉤。</p><

91、p>　　項目部績效最終考核的基本條件：1、項目部完成責任書規(guī)定的內(nèi)容；2、項目部通過成本還原分析確定有盈利；3、項目保函已撤消或項目保證金已收回；4、項目尾款及保修款收清收完畢；5、項目部完成了檔案資料的移交及項目部總結(jié)；6、企業(yè)規(guī)定的其它條件。</p><p>　　項目績效最終考核及項目效益審計作為項目部兌現(xiàn)《項目部責任書》規(guī)定獎勵的依據(jù)。</p><p>　　附表：《項目部績效考

92、核表》（CSCEC－PM－0402）。</p><p>　　5 項目審計與監(jiān)察</p><p>　　按中建股份有關(guān)項目審計及監(jiān)察管理規(guī)定執(zhí)行。</p><p>　　第五章 項目合同管理</p><p><b>　　1 合同日常管理</b></p><p>　　參照《中建股份合同管理制度》執(zhí)行

93、</p><p>　　2 合同談判及索賠管理</p><p>　　企業(yè)在合同談判前或合同變更的談判前，應(yīng)進行策劃，分析掌握合同風險，制定談判策略。企業(yè)按策劃組成談判小組，選擇談判時機，控制談判進程，保證合同談判達到預(yù)期目標。</p><p>　　項目部就主合同及分包合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關(guān)人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報

94、請企業(yè)合同主管部門。</p><p>　　項目部應(yīng)加強分包商履約管理，當分包方發(fā)生以下情況時應(yīng)進行索賠：a、不按合同規(guī)定時間或程序提交各類計劃、方案、報告；b、不按計劃布置人員、材料、設(shè)備；c、不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動；d、其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。通過索賠管理促進分包現(xiàn)場管理，預(yù)防分包惡意索賠。</p><p>　　項目部商務(wù)部門掌握生產(chǎn)動態(tài)，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)

95、向建設(shè)方提交各種有關(guān)索賠費用(含工程量變更)的資料或相關(guān)文件(含工程拍照)，及時簽證，作到洽商費用、指導(dǎo)材料價預(yù)先辦理或即發(fā)生即辦理，當期工程款結(jié)算申請單中反映出當期所發(fā)生的索賠費用，爭取及時收回。</p><p>　　附表：《合同談判策劃書》（CSCEC-PM-0501）。</p><p>　　3 合同責任分解及交底</p><p>　　企業(yè)在合同簽訂后五個工作

96、日內(nèi)，參照《合同責任分解與交底表》，從企業(yè)職能部門及項目部兩個層面，對合同責任進行分解與交底。</p><p>　　合同交底應(yīng)由企業(yè)總經(jīng)濟師或其委托人牽頭，企業(yè)合同管理部門負責組織，根據(jù)內(nèi)容的機密性、重要性、特殊性、通用性確定參與人員范圍。</p><p>　　企業(yè)應(yīng)將合同責任分解到相關(guān)部門。項目部結(jié)合崗位設(shè)置及《項目部實施計劃書》的安排，將合同責任分解到相應(yīng)崗位人員。</p>

97、<p>　　企業(yè)的職能部門及項目部各崗位人員應(yīng)根據(jù)分配的責任制定相應(yīng)措施及計劃。企業(yè)要定期檢查合同責任的執(zhí)行情況。</p><p>　　附表：《合同責任分解表》（CSCEC-PM-0502）。</p><p>　　4 項目部商務(wù)經(jīng)理月度報告及項目履約管理</p><p>　　企業(yè)從投標策略、合同談判、變更簽證、月度合同履行情況分析、工程進度報量結(jié)算及

98、工程竣工總結(jié)、項目保修等方面進行合同履約的管理。</p><p>　　項目部商務(wù)經(jīng)理按時向企業(yè)填報《項目商務(wù)月度報告》?！俄椖可虅?wù)月度報告》（報告期為當月的日歷天或采用合同規(guī)定的月度報告期，報告提交時間不遲于次月5日）是企業(yè)考核商務(wù)經(jīng)理的基本依據(jù)。</p><p>　　企業(yè)對項目部月度進度報量及結(jié)算、月度履行合同情況進行分析和指導(dǎo)。并根據(jù)合同履行情況安排合同變更及簽證、進度報量結(jié)算及收款、

99、工程結(jié)算等事宜。</p><p>　　項目部在項目開工之初應(yīng)按圖5－1履約資料管理圖建立合同履約資料管理計劃，明確合同履約資料的范圍及詳細的種類、管理要求、責任人員、總負責人。</p><p>　　項目部應(yīng)將履約資料管理責任、具體要求落實到相關(guān)崗位人員，對于涉及企業(yè)上下或項目內(nèi)外關(guān)系多個環(huán)節(jié)的履約資料，應(yīng)明確處理流程、權(quán)限及期限。</p><p>　　項目履約資料在

100、形成過程中要注意有關(guān)資料的保密性、資料的完整性。企業(yè)對項目部履約資料的日常管理要進行定期檢查考核。</p><p>　　項目部履約資料要按月或季收集歸檔，統(tǒng)一保管，項目竣工后按規(guī)定移交企業(yè)檔案管理部門及有關(guān)方面。</p><p>　　附表：《項目商務(wù)月度報告》（CSCEC-PM-0503）。</p><p>　　圖5－1，項目履約資料管理圖</p>&

101、lt;p>　　第六章 項目資金管理</p><p><b>　　工程款管理</b></p><p>　　在工程投標前及工程實施過程中，測算工程收款及付款情況，編制《工程收（付）款計劃》，并根據(jù)項目實施的實際情況按月度進行動態(tài)管理。</p><p>　　項目部按合同約定方式向建設(shè)方報告期間完成工程量，提出收款申請。并及時催促業(yè)主審量，核對應(yīng)

102、付款項，會同企業(yè)財務(wù)辦理收款手續(xù)。收取的工程款項進入企業(yè)指定賬戶。</p><p>　　項目部按企業(yè)核定的項目收支平衡預(yù)算，細化支付計劃。按采購合同、分包合同等分別辦理材料款、分包款、租賃費等方面的申請支付手續(xù)。</p><p>　　企業(yè)審核項目部的有關(guān)付款手續(xù)，確認可支付的科目及具體額度。企業(yè)資金管理部門按程序辦理付款確認手續(xù)及支付手續(xù)。</p><p>　　附表

103、：《工程收（付）款計劃表》（CSCEC－PM－0601）。</p><p><b>　　項目現(xiàn)金流管理</b></p><p>　　在工程開工前，項目部依據(jù)《項目策劃書》、《項目部責任書》、項目合同等條件，預(yù)測項目實施期間現(xiàn)金流量，分析資金需求，編制《項目現(xiàn)金流量估算表》。</p><p>　　在項目實施過程中，項目部按月度分析資金流入、流出、

104、項目進度、項目成本，對《項目現(xiàn)金流量估算表》進行動態(tài)管理，并建立資金預(yù)警機制。</p><p>　　企業(yè)按“資金集中，以收定支，有償使用”的原則對項目部的現(xiàn)金管理進行控制和考核。</p><p>　　附表：《項目現(xiàn)金流估算表》（CSCEC－PM－0602）。</p><p>　　3 合同履約保函及履約保證金</p><p>　　企業(yè)在投標評

105、審、投標承諾、合同談判過程中，通過策劃確定應(yīng)用履約保證金或履約保函、預(yù)付款保函、保修金保函的原則和策略。在項目的投標階段，企業(yè)在項目風險評估時要對工程保函的格式進行評估，把握以下原則：</p><p>　　避免開立無條件見索即付保函；</p><p>　　避免開立敞口（無固定失效期限）保函；</p><p>　　在開具可轉(zhuǎn)讓保函時，應(yīng)盡力爭取建設(shè)方刪除有關(guān)可轉(zhuǎn)讓條款

106、，或增加限制性條款：“在業(yè)主轉(zhuǎn)讓該保函權(quán)益之前必須征得擔保人（保函開具銀行）的書面同意”，方可考慮出具；</p><p>　　盡量避免直接使用保證金。</p><p>　　以工程承包聯(lián)合體承建的項目，由聯(lián)合體各方按比例分擔保函或保證金。</p><p>　　對于分包商承擔的分包工程，企業(yè)應(yīng)按合同金額比例向分包商收取工程履約保函；當需向分包商支付預(yù)付款時，分包商應(yīng)開具

107、預(yù)付款保函。</p><p>　　項目優(yōu)先采用有條件保函，風險較大的項目盡量不使用履約保證金。提供履約保函的項目要爭取業(yè)主方提供對等的支付保函。</p><p>　　企業(yè)資金部門在合同約定的期限內(nèi)辦理保函，項目部、企業(yè)合同管理部門建立臺帳監(jiān)管保函或保證金賬戶至合同履行完畢。保函到期應(yīng)及時辦理撤消手續(xù)。企業(yè)及項目部建立相應(yīng)責任制，制定應(yīng)對措施保證保函或保證金的安全。</p>&

108、lt;p>　　附表：《工程保函出具與撤消計劃表》（CSCEC－PM－0603）。</p><p>　　4 勞務(wù)人員工資支付管理</p><p>　　項目部建立現(xiàn)場勞務(wù)人員工資優(yōu)先支付制度。勞務(wù)分包企業(yè)依據(jù)分包合同向項目部提出工人工資支付申請，隨同提交人員工資支付明細表及人員出勤記錄表、工資打入的銀行卡號。</p><p>　　項目部根據(jù)項目收支計劃制定勞務(wù)分

109、包人員工資支付計劃，按照門禁系統(tǒng)記錄的勞務(wù)人員出入項目部記錄、各作業(yè)面有關(guān)勞務(wù)人員出勤記錄或其它統(tǒng)計記錄資料，核定實際應(yīng)優(yōu)先發(fā)放的勞務(wù)人員工資。當勞務(wù)分包的出勤表與現(xiàn)場門禁記錄及現(xiàn)場工程師的考勤記錄有差異時，應(yīng)分析原因。</p><p>　　項目部在核實有關(guān)數(shù)據(jù)后，向勞務(wù)分包企業(yè)專項支付工資款項，由勞務(wù)分包企業(yè)正式公開通知工資發(fā)放消息并公布支付憑據(jù)。有條件的項目部可代勞務(wù)企業(yè)向人員工資卡中打入工資。</p&

110、gt;<p>　　企業(yè)有關(guān)部門及項目部將人員工資與分包費、勞務(wù)費中的其它費用分開支付，建立《勞務(wù)用工實名制》、《現(xiàn)場勞務(wù)人員考勤記錄》、《施工現(xiàn)場門禁記錄勞務(wù)人員出勤資料》，確保人工合法收入。</p><p>　　5 工程拖欠款的管理</p><p>　　項目部對建設(shè)方不按合同付款、拖延付款、延遲核定進度款等事項造成事實拖欠項目款項的情況，應(yīng)及時與建設(shè)方溝通，并上報企業(yè)主管

111、部門。</p><p>　　項目部核定拖欠款的具體情況，分析拖欠原因，制定清欠方案。項目部在企業(yè)的指導(dǎo)下有策略地實施清欠方案。</p><p>　　業(yè)主未按合同約定支付工程款時，企業(yè)應(yīng)首先做出判斷，制定應(yīng)對策略，并通知項目部先行實施，項目部力度不夠時由企業(yè)組織實施。通常方法有加強催收、談判、停工及法律手段等。</p><p>　　6 項目尾款及保修款的管理<

112、/p><p>　　工程決算完成后，項目收款進入尾款及保修款的管理階段，項目部制定《工程尾款及保修款清收計劃》（參照CSCEC－PM－0601）。如果項目部撤離，在企業(yè)沒有另行安排的情況下，原項目經(jīng)理或相關(guān)人員仍是收款責任人。</p><p>　　收款責任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同關(guān)于保修的要求創(chuàng)造條件及時回收保修款。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先采取保修款保函的方式回收保修款。</p>

113、<p>　　尾款及保修款全部回收前，《項目部責任書》規(guī)定的內(nèi)容已經(jīng)大部分完成的情況下，可提前進行績效考核，并按適當?shù)谋壤崛—剟睢ＪＳ嗫冃И剟畋仨氃诤贤熑稳客瓿?、工程款全部收回后兌現(xiàn)。</p><p>　　7 項目銀行賬戶與印鑒管理</p><p>　　當項目與企業(yè)在同一城市，通常情況下不單獨開設(shè)項目部銀行賬戶。如果項目不在同城或特殊項目，必須開設(shè)項目部銀行賬戶的，由項

114、目部申請，企業(yè)對賬戶開設(shè)的必要性及安全性論證，論證可行時確定項目部賬戶開設(shè)方案。</p><p>　　企業(yè)規(guī)定賬戶的開設(shè)性質(zhì)和具體管理要求，安排專人負責并通過必要手段確保項目部賬戶合法、安全。</p><p>　　企業(yè)資金管理部門每月初應(yīng)與銀行核對銀行賬戶中的記錄和存款余額，確保與企業(yè)賬簿記錄和存款余額相符。不得出借銀行賬戶，及時辦理年檢等有關(guān)手續(xù)，賬戶不需用時應(yīng)及時銷戶。</p&g

115、t;<p>　　按照企業(yè)內(nèi)控要求，開立和管理銀行賬戶及印鑒，將財務(wù)專用印章和人名章分人保管。企業(yè)不定期檢查銀行賬戶和印鑒管理。</p><p>　　第七章 項目設(shè)計及技術(shù)管理</p><p>　　1 技術(shù)標準規(guī)范管理</p><p>　　參照有關(guān)《質(zhì)量體系文件》、《設(shè)計管理程序》，對于適用的國家、行業(yè)、企業(yè)頒布的技術(shù)標準、規(guī)范，由企業(yè)負責識別，將現(xiàn)行

116、采用的技術(shù)標準、規(guī)范有效版本的目錄清單及時更新并通知項目部。</p><p>　　項目部負責工程所在地的地方技術(shù)標準、規(guī)范的識別，建立和發(fā)布地方技術(shù)規(guī)范有效版本目錄清單，及時更新有關(guān)技術(shù)標準、規(guī)范。</p><p>　　項目部配置適用的技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，建立項目部技術(shù)規(guī)范配置清單。作廢的標準、規(guī)范及時回收銷毀或加蓋作廢標記。</p><p><b>　　2

117、 項目設(shè)計管理</b></p><p>　　企業(yè)根據(jù)工程總承包合同、協(xié)議有關(guān)工程設(shè)計的要求進行設(shè)計策劃，組建設(shè)計小組，編制《設(shè)計計劃》，有效控制設(shè)計工作。</p><p>　　企業(yè)組織設(shè)計力量，建立設(shè)計控制體系，加強設(shè)計過程控制，保證設(shè)計工作的進度與質(zhì)量。</p><p>　　企業(yè)考慮建設(shè)方要求、項目特點、技術(shù)的先進性與適用性、建筑的藝術(shù)性與科學(xué)性、設(shè)計

118、的經(jīng)濟性與合理性，加強設(shè)計文件管理，妥善安排設(shè)計與施工過程的銜接與服務(wù)，提高設(shè)計工作的效率。</p><p><b>　　3 圖紙會審</b></p><p>　　項目部總工程師組織相關(guān)人員（含分包）進行內(nèi)部圖紙會審，形成內(nèi)部圖紙會審記錄，作為正式圖紙會審的資料。</p><p>　　圖紙會審由建設(shè)單位主持，設(shè)計單位向施工單位就設(shè)計意圖、施工

119、工藝、技術(shù)要求、注意事項等介紹和交底，解答有關(guān)問題。項目部根據(jù)會議意見，整理成正式的圖紙會審記錄，經(jīng)相關(guān)單位簽字、蓋章后下發(fā)至圖紙持有人。</p><p>　　對于“重、大、特、新”項目，項目部總工程師應(yīng)通知企業(yè)技術(shù)部門參加圖紙預(yù)審和圖紙會審。</p><p>　　圖紙持有人應(yīng)將圖紙會審內(nèi)容標注在圖紙上，注明修改人和修改日期。項目部技術(shù)部門應(yīng)定期檢查圖紙會審內(nèi)容執(zhí)行情況。</p>