論文高階直銷商成功經(jīng)營行為模式之初探

1、<p>　　高階直銷商成功經(jīng)營行為模式之初探</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　在傳銷事業(yè)中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，直銷商成功的關(guān)鍵，必須建立在協(xié)助組織體系的下線(直銷商)成功之上。因此，本研究以二家傳銷公司的直銷商為樣本，探討高階直銷商個人特征及轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾

2、，對于高階直銷商在傳銷事業(yè)的成功經(jīng)營行為模式，是否存在著一定程度的關(guān)系及影響。</p><p><b>　　本研究的重要發(fā)現(xiàn)：</b></p><p>　　1、二家個案傳銷公司（外商及本土公司），高階直銷商的個人特征有差異性。</p><p>　　2、針對二家個案傳銷公司的直銷商，分別透過三個構(gòu)面分析(高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及

3、直銷商對該組織的承諾)。來了解他們對傳銷事業(yè)成功經(jīng)營行為的看法。發(fā)現(xiàn)直銷商皆認為這三個構(gòu)面，對于高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)的行為模式有顯著的影響。</p><p>　　3、探認不同傳銷公司的直銷商對于高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)行為模式的看法，發(fā)現(xiàn)「高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格」、「直銷組織的文化」，皆未達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這兩個構(gòu)面的看法并無任何差異，即他們認為該二構(gòu)面對高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)的成

4、功經(jīng)營行為模式有顯著的影響；但在「直銷商對該組織的承諾」達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這個構(gòu)面的看法有很大的差異。</p><p>　　4、高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾三構(gòu)面，彼此有相關(guān)性及影響。</p><p>　　關(guān)鍵詞: 多層次傳銷、傳銷、直銷、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)、組織文化、組織承諾</p><p>　　高階直銷商成功經(jīng)營

5、行為模式之初探</p><p><b>　　緒論</b></p><p>　　第一節(jié) 研究背景與動機</p><p>　　傳銷事業(yè)是近年來熱門的行業(yè)之一，它是一種無店鋪的經(jīng)營方式，具有可以較少的資金成本、突破地理上的限制、全方位的自由及收入發(fā)展?jié)摿o限的優(yōu)勢，所以在資本主義社會中，它是中產(chǎn)階級及無產(chǎn)階級自行創(chuàng)業(yè)、出人頭地的大好機會。然而，在傳銷

6、事業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，直銷商往往需要花費較長的時間，并忍受初期創(chuàng)業(yè)時的低收入及挫折，因此造成直銷商的高流動率。有許多加入傳銷事業(yè)的人，在學(xué)歷、能力及社會關(guān)系皆有相當(dāng)不錯的條件，只因為缺乏克服初期挫折的堅強毅力，因此無法在傳銷事業(yè)中成功。然而，真正具有堅強毅力的人并不多，所以能在傳銷事業(yè)中成大功的人相對上也就不多(覃怡輝，1999)。因此，透過高階直銷商的個人特征，來探討其對傳銷事業(yè)成功經(jīng)營之行為模式，是本研究的動機之一。</p>

7、<p>　　在傳銷事業(yè)中，除了個人的能力、努力是影響直銷商成就的重要因素外，高階直銷商經(jīng)營傳銷事業(yè)成功的關(guān)鍵，必須建立在協(xié)助組織體系的下線(直銷商)成功之上，所以它是一種互利雙贏的事業(yè)。因此與傳統(tǒng)事業(yè)中，主管、同事間存在的「競爭」關(guān)系是截然不同的，在正常的情況下，同一個傳銷公司的上、下線或旁線之間，彼此會互相幫助，期望使組織體系內(nèi)每一位直銷商皆能獨立經(jīng)營傳銷事業(yè)。因此，直銷組織中，高階直銷商的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直

8、銷商對該直銷組織的承諾，彼此間將存在一定程度的關(guān)系及影響。這是本研究的動機之二。</p><p><b>　　第二節(jié) 研究目的</b></p><p>　　國內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化萬千、競爭激烈，企業(yè)必須網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，力圖精進才能永續(xù)經(jīng)營。而傳銷業(yè)的市場競爭力，大多憑借著組織「傳銷網(wǎng)」的成功經(jīng)營。然而，高階直銷商的角色扮演，更是傳銷組織經(jīng)營成功的關(guān)鍵所在，因此要如何透過個人特

9、征進行招募、甄選、培育、留任優(yōu)秀具發(fā)展?jié)摿Φ闹变N商，將成為國內(nèi)傳銷業(yè)急需面對的問題。</p><p>　　本研究希望能達成以下目的：</p><p>　　1、藉由探討高階直銷商的個人特征，來探討其對傳銷事業(yè)成功經(jīng)營行為的模式。</p><p>　　2、直銷組織中高階直銷商的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該直銷組織的承諾，是否存在一定程度的關(guān)系及影響。<

10、;/p><p><b>　　第貳章 文獻探討</b></p><p><b>　　傳銷產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況</b></p><p>　　根據(jù)公平會的調(diào)查，到89年底止，臺灣傳銷業(yè)者，報備共有644家，但實際營業(yè)的傳銷業(yè)者只有191家。目前參加直銷的人數(shù)共有283萬4千人，占總?cè)丝诒壤?2.76%，全年傳銷業(yè)總營業(yè)額高達380.86 億元

11、，而傳銷業(yè)者支付直銷商的傭（獎）金合計為169.64億元，占傳銷業(yè)總營業(yè)額380.86億元之44.54%；同時領(lǐng)取傭(獎)金的直銷商人數(shù)達 57.9 萬人，平均每人領(lǐng)到29,299元。</p><p><b>　　第二節(jié) 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)</b></p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，可分為 (1)影響力取向論 (2)行為取向論 (3) 特質(zhì)取向論 (4) 情境取向論。每種取

12、向?qū)ψ冺楅g因果關(guān)系所隱含的假設(shè)各自不同。近代的領(lǐng)導(dǎo)理論研究趨勢，主要在區(qū)分交易型領(lǐng)導(dǎo)及轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的差別：如費德勒(Fiedler, 1974 )的權(quán)變模式、豪斯 (House, 1971 ) 的路徑目標(biāo)理論、汝門與葉頓 (Vroom-Yetton, 1973) 的領(lǐng)導(dǎo)者參與模式等，都是注重在交易型領(lǐng)導(dǎo)上，此類型的領(lǐng)導(dǎo)者藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標(biāo)之方向，并引導(dǎo)或激勵其跟隨者；而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)是指影響組織成員產(chǎn)生態(tài)度與想法改變的歷程，

13、同時使成員愿意為組織的任務(wù)或目標(biāo)獻身，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵跟隨者將組織的利益置于個人利益之上，而且領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者有特別深厚的影響。</p><p>　　轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論的源起，可溯及到Downton (1973) 對具有革命性、改革性與例行性特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的影響力是建立在交易（Transactional）或部屬承諾（Commitment）等不同層次上。其中以探討部屬心理層面 (承諾) 的領(lǐng)導(dǎo)行為，成

14、為轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論最早源頭。</p><p>　　研究者發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的定義通常有一共同的標(biāo)準，它們均假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)是有關(guān)兩人以上互動的團體現(xiàn)象(Janda, 1960；Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961)。大多數(shù)定義也都假設(shè)『領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者對其部屬人員發(fā)揮影響力的歷程』。</p><p>　　●Burns 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論</p><

15、;p>　　Burns (1978 ) 將轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)，描述成「領(lǐng)導(dǎo)者與部屬彼此提升到較高道德與動機層次的歷程」。</p><p>　　●Bass 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論</p><p>　　Bass (1985 ) 是以「領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的影響，來界定轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者」。</p><p>　　●Bennis & Nanus 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論</p>&l

16、t;p>　　Bennis & Nanus (1985 ) 提出的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)為「提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義及自我實現(xiàn)」。領(lǐng)換型領(lǐng)導(dǎo)者會提出清楚的愿景，并以了解及提升部屬的需求層次為基礎(chǔ)，此愿景經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的聚焦移轉(zhuǎn)后，巳經(jīng)成為組織共同的觀點及追求的目標(biāo)，比較不強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的關(guān)懷與鼓勵部份。</p><p>　　●Tichy & Devanna 的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論</p

17、><p>　　Tichy & Devanna (1986 ) 是以大型組織的成功領(lǐng)導(dǎo)者為研究，如何將組織轉(zhuǎn)型及更新，以成功順應(yīng)環(huán)境變遷。</p><p>　　根據(jù)以上轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的研究，本研究針對傳銷業(yè)產(chǎn)業(yè)營運特性，將采用Bennis & Nanus (1985 ) 的說法，定義高階直銷商的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為「提升部屬到更高層次的意識上，諸如追求自由、正義及自我實現(xiàn)」。領(lǐng)導(dǎo)者會提出

18、清楚的愿景，并以了解及提升部屬的需求層次為基礎(chǔ)，此愿景經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的聚焦移轉(zhuǎn)后，巳經(jīng)成為組織共同的觀點及追求的目標(biāo)。</p><p><b>　　第三節(jié) 組織文化</b></p><p>　　組織文化是組織成員學(xué)習(xí)著去處理外部適應(yīng)問題及內(nèi)部整合問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的一套基本假設(shè)(Schein, 1985)。員工對組織文化的知覺，受到員工的性別、人格、知覺架構(gòu)和

19、工作環(huán)境等的影響 (Moran & Wolkwein, 1992)，并會影響員工對自己的職業(yè)生涯概念本質(zhì)的知覺，也會影響個人對自己的職業(yè)生涯、動機、與成功的感覺與界定，以及影響員工在組織內(nèi)的野心與動機 (Schein, 1984)，進而會影響員工職業(yè)生涯的發(fā)展與選擇。</p><p>　　Kast and Rosenzweig (1985) 對于組織文化的觀點是:「文化是保持組織一致的社會或規(guī)范性粘劑，它

20、表達了組織成員所共有的價值、社會理想與信仰，而以符號式的設(shè)計展現(xiàn)出來，如迷失、禮俗、典故、傳奇與特別化語言」。而「組織文化」乃是整個組織相當(dāng)一致的認知狀態(tài)，而且相當(dāng)持久且穩(wěn)定地存在著，此有如一個人的個性。</p><p>　　吳知賢(1994) 歸納學(xué)者的看法，將組織文化五項功能分述如下:</p><p>　　劃定角色的界限:成員以文化特質(zhì)之有無，劃分團體內(nèi)成員與團體外成員，領(lǐng)導(dǎo)者對團體內(nèi)

21、成員的期望與獎勵有別于團體外成員。</p><p>　　促進組織內(nèi)部的整合:促使成員接受組織規(guī)范，使成員知道應(yīng)該遵行的準則，即組織文化具有約束成員作用。</p><p>　　促使成員認同組織經(jīng)營哲學(xué)而奉獻心力：當(dāng)組織成員對組織未來前景抱持樂觀 看法，自然會為組織貢獻心力，不計較個人利益。</p><p>　　了解組織的歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)行經(jīng)營方針：組織文化對成員提供一種

22、對組織未來合理的解釋，具備減低個人焦慮作用。</p><p>　　提升組織的表現(xiàn)與績效：公司強勢的企業(yè)文化作為員工行為的指引，幫助員工工作效率提升，生產(chǎn)力自然提升。 </p><p>　　本研究針對傳銷業(yè)產(chǎn)業(yè)營運特性，將直銷商的組織文化，定義為直銷組織成員在學(xué)習(xí)適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境及資源整合時，會受到直銷商的個人特征、家庭背景及工作環(huán)境等影響，逐漸在組織成員間形成共有的價值觀、規(guī)范及準則，促使

23、成員認同組織，不計較個人利益、愿意貢獻心力，進而影響直銷商在經(jīng)營傳銷事業(yè)「傳銷網(wǎng)」的野心與動機，并決定是否選擇經(jīng)營傳銷事業(yè)及持續(xù)發(fā)展傳銷事業(yè)，作為個人職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。</p><p>　　領(lǐng)導(dǎo)與文化是緊密關(guān)聯(lián)的，領(lǐng)導(dǎo)是可以發(fā)生在組織的任何角落，而組織文化會影響直銷商個人職業(yè)生涯的規(guī)劃。要充分聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)，只有在所有成員間存在有高度信任時才可行，并且這種高度信任，部分來自于領(lǐng)導(dǎo)者假定的作用，假定人們值得信任且具

24、有建設(shè)性的才能(Schein,1992)。</p><p>　　在組織發(fā)展的初期，領(lǐng)導(dǎo)者常發(fā)現(xiàn)，他們自己也很難說出是什么樣的基本特性造成他們的成功。在發(fā)展中組織，領(lǐng)導(dǎo)者的意義是:他們必須有高度的自我領(lǐng)悟力，并且認清他們自己的角色，不只是在創(chuàng)造文化的時侯，亦在于他們對深植與發(fā)展文化所負的職責(zé)。因為對年輕的組織來說，文化是認同的主要來源，所以文化創(chuàng)造與發(fā)展的過程，必須有效的掌控，并能夠完全了解當(dāng)認同感受到質(zhì)疑時，所會

25、釋放的焦慮(Schien,1992)。</p><p>　　在瞬息萬變的社會中，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有遠景，當(dāng)外在環(huán)境轉(zhuǎn)變時，也要能夠帶領(lǐng)組織成員們做進一步的發(fā)展。因為組織的新成員會將他們過去組織與文化的經(jīng)驗帶進這個組織團體中，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須具有彈性，隨時隨地要做好改變的準備，并且要勾勒出清晰、明確、一致性的訊息，來因應(yīng)團體成員們求取生存的方法及組織本身面臨的危機。</p><p><b&g

26、t;　　第四節(jié) 組織承諾</b></p><p>　　Steers (1977) 認為組織承諾可以預(yù)測組織成員的去留意愿、出席率及工作績效。領(lǐng)導(dǎo)行為對成員組織承諾的預(yù)測力，顯著高于對成員工作滿意的預(yù)測力(Fjelstad,1990)。</p><p>　　過去的研究認為，組織文化一致性愈高，則員工組織承諾愈高﹝丁虹，1987﹞</p><p>　　高度的

27、組織承諾對組織是有利的，所以，組織承諾亦可成為衡量組織績效的指針﹝Ferris & Aryanya, 1983﹞。</p><p>　　本研究將組織承諾分為三部分:</p><p>　　一.組織認同：指直銷商對組織目標(biāo)、價值的認同和接受程度。</p><p>　　二.努力意愿：指直銷商對組織愿意付出更多的努力及投入工作的程度。</p><

28、p>　　三.留職傾向：指直銷商希望繼續(xù)留在組織并渴望成為其中的一份子。</p><p><b>　　研究方法</b></p><p>　　本研究以多層次傳銷公司為研究對象，并選定美商的安麗日用品(股)公司及本土的百內(nèi)爾國際生化科技(股)公司的直銷商為樣本，希望借著高階直銷商成功經(jīng)營行為模式之初探，了解在不同企業(yè)文化的傳銷公司，其高階直銷商個人特征、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

29、、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾是否有所差異。</p><p><b>　　第一節(jié) 研究架構(gòu)</b></p><p>　　本研究對象為二家個案傳銷公司之直銷商，分別以問卷調(diào)查方式，針對二家個案傳銷公司高階直銷商個人特征之異同處作一比較，以及高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾的相關(guān)性及影響作進一步探討。茲列出本研究的研究架構(gòu)如圖3-1所

30、示：　　　　　</p><p><b>　　高階直銷商</b></p><p>　　的個人特征 </p><p>　　圖3-1 研究架構(gòu)流程圖 資料來源:本研究整理</p><p>　　第二節(jié) 個案公司直銷商職級定義</p><p>　　本研究對象分別為安麗日用品(股)公

31、司及百內(nèi)爾國際生化科技(股)公司之直銷商，因為二家傳銷公司成立的時間、公司規(guī)模及對直銷商營運管理制度不同，故依研究需要將成功經(jīng)營的直銷商定位為高階直銷商，并依據(jù)二家個案傳銷公司的制度，將直銷商職級區(qū)分為高階直銷商、中階直銷商及初階直銷商。本研究對直銷商職級的定義如下表2-2：</p><p>　　表2-2 直銷商職級的定義</p><p>　　資料來源:本研究整理</p>&

32、lt;p><b>　　第三節(jié) 研究工具</b></p><p>　　由于目前國內(nèi)對傳銷公司高階直銷商個人特征、轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾等構(gòu)面是否會影響高階直銷商成功經(jīng)營行為模式的探討研究并不多，因此，本研究將以問卷調(diào)查的方式來進行研究。</p><p><b>　　一、問卷調(diào)查</b></p>&l

33、t;p>　　本研究根據(jù)相關(guān)文獻設(shè)計的這份問卷，包括「高階直銷轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格」、「直銷組織的文化」、「直銷商對該組織的承諾」、「人口統(tǒng)計變項-個人特征」四大部分。分別針對二家個案傳銷公司的高階直銷商個人特征的異同處作一比較，以及高階直銷商換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾，是否對高階直銷商成功經(jīng)營行為模式有所影響作一探討。</p><p>　　在問卷發(fā)放部分，本研究者請托安麗日用品（股）公司及

34、百內(nèi)爾國際生化科技（股）公司的主管，協(xié)助代為將問卷發(fā)放給各直銷商填寫，并請他們統(tǒng)一回收后寄回。</p><p><b>　　二、問卷設(shè)計</b></p><p>　　問卷第一部分轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)量表之問卷設(shè)計題項，是采用蔡佳蓉(2000)實證研究中的研究工具，該量表系參照Bass (1985a) 的Multifactor Leadership Questionnaire (

35、MLQ) 量表發(fā)展的，本研究再根據(jù)傳銷業(yè)之產(chǎn)業(yè)特性將內(nèi)容加以修改，并采用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應(yīng)，分成二個構(gòu)面：「愿景領(lǐng)導(dǎo)」及「魅力領(lǐng)導(dǎo)」。</p><p>　　第二部份組織文化量表之問卷設(shè)計題項，是采用李宗憲(2000)實證研究中的研究工具，及相關(guān)文獻之研究，再依據(jù)傳銷業(yè)之產(chǎn)業(yè)特性將內(nèi)容加以修改，并采用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應(yīng)，分成三個構(gòu)面：「經(jīng)驗分享」、「團隊合作」、「經(jīng)營

36、績效」。</p><p>　　第三部份組織承諾量表之問卷設(shè)計題項，是參考相關(guān)文獻之研究，再依傳銷業(yè)之產(chǎn)業(yè)特性將內(nèi)容加以修改，采用Likert五等計分方式來衡量受測者之反應(yīng)，分成三個構(gòu)面：「組織認同」、「努力意愿」、「留職傾向」。</p><p>　　第四部份為填答人基本資料，包含性別、年齡、教育程度、婚姻、子女人數(shù)、職級、年資、直銷經(jīng)驗、家中排行、幼年時期家境狀況、家人與個人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、業(yè)

37、務(wù)銷售及管理職的工作經(jīng)驗等。</p><p><b>　　第四節(jié) 分析方法</b></p><p>　　本研究系在調(diào)查問卷回收并剔除無效問卷后，應(yīng)用敘述統(tǒng)計分析高階直銷商個人特征的特性、獨立樣本T檢定分析比較不同公司的直銷商對三種構(gòu)面的看法是否有所差異、Pearson 相關(guān)性分析了解不同構(gòu)面的相互關(guān)系、簡單回歸分析了解不同構(gòu)面間的相互影響，以配合研究目的進行統(tǒng)計分析。

38、</p><p><b>　　第五節(jié) 研究限制</b></p><p>　　本研究的問卷設(shè)計系參考過去文獻，篩選修定后所完成之量表，其含有個人主觀判斷與選擇，問卷的周延性難免受到考驗。</p><p>　　2、因為傳銷組織層級及人數(shù)眾多，分層抽樣無法完全落實，以及針對二家個案傳銷公司問卷發(fā)放數(shù)量不同，以及回收比例不同 (安麗公司發(fā)放1000份問

39、卷，回收問卷數(shù)為155份；百內(nèi)爾公司發(fā)放250份問卷，回收問卷數(shù)為164份)，可能也會造成推論上的限制。</p><p><b>　　實證研究結(jié)果</b></p><p>　　第一節(jié) 高階直銷商人口統(tǒng)計變項比較分析</p><p>　　首先分析高階直銷商的基本資料，安麗公司回收問卷中，符合高階直銷商職級有7人，中階直銷商職級有34人，初階直銷商

40、有114人，合計回收問卷總樣本人數(shù)為155人;百內(nèi)爾公司回收問卷中，符合高階直銷商職級有42人，中階直銷商職級有58人，初階直銷商有64人，合計回收問卷總樣本人數(shù)為164人。</p><p>　　本研究主要在探討高階直銷商的成功經(jīng)營行為模式，故先針對其人口統(tǒng)計變量分析如下：</p><p><b>　?。ㄒ唬┠挲g</b></p><p>　　安

41、麗公司高階直銷商的年齡集中在31~55歲共占82.7%，而以36~45歲居多數(shù)占57.1%。百內(nèi)爾公司高階直銷商的年齡分布較廣，以46~55歲及36~45歲較多，各占了45.2 %及33.3 %。年齡的百分比分配如表4-1-1所示： </p><p>　　表4-1-1 年齡的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p><b>　　

42、(二)最高學(xué)歷</b></p><p>　　安麗公司的高階直銷商的最高學(xué)歷以大學(xué)程度居多，占57.1%，其次是高中(職)，占28.6%。百內(nèi)爾高階直銷商的最高學(xué)歷以高中(職)程度居多，占45.3%，其次是?？?，占28.6%。最高學(xué)歷的百分比分配如表4-1-2所示：</p><p>　　表4-1-2 最高學(xué)歷的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研

43、究整理</p><p><b>　　(三)婚姻狀況</b></p><p>　　安麗公司有57.1%的高階直銷商已婚，42.9%未婚，且未有離婚者;百內(nèi)爾公司有85.7%的高階直銷商都是已婚，另有4.8%是離婚者?；橐鰻顩r的百分比分配如表4-1-3所示：</p><p>　　表4-1-3 婚姻狀況的百分比分配</p><p&

44、gt;　　資料來源：本研究整理</p><p><b>　?。ㄋ模┳优藬?shù)</b></p><p>　　安麗公司有57.1%的高階直銷商，只生育二位子女，沒有生育三位(含)以上者。百內(nèi)爾公司81%的高階直銷商，生育有二位(含)以上的子女，其中三人(含)以上占了42.9%。子女人數(shù)的百分比分配如表4-1-4所示：</p><p>　　表4-1-4

45、 子婚人數(shù)的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　?。ㄎ澹┰诂F(xiàn)任職的傳銷公司年資</p><p>　　安麗公司的高階直銷商任職現(xiàn)在的傳銷公司年資，全部都為5年以上。百內(nèi)爾公司的高階直銷商任職現(xiàn)在傳銷公司的年資分布較廣。從半年到五年以上皆有，但以1~2年及3~5年的年資占大多數(shù)，分別各占40.5%及33.3于，其百分比配如表4-1-5

46、所示：</p><p>　　表4-1-5 現(xiàn)任職直銷公司年資的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　?。┰温毱渌鼈麂N公司的經(jīng)驗</p><p>　　安麗公司的高階直銷商完全沒有任職其它傳銷公司的經(jīng)驗。百內(nèi)爾公司的高階直銷商有31% 曾任職于其它傳銷公司。曾任職其它傳銷公司經(jīng)驗的百分比分配如表4-1-6所

47、示：</p><p>　　表4-1-6 任職其它傳銷公司的經(jīng)驗百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p><b>　?。ㄆ撸┬詣e</b></p><p>　　安麗公司有57.1%的高階直銷商為女性;百內(nèi)爾公司有38.1%的高階直銷商為女性。性別的百分比分配如表4-1-7所示：</p>

48、<p>　　表4-1-7 性別的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p><b>　?。ò耍┘抑信判?lt;/b></p><p>　　安麗公司的高階直銷商在家中排行以老大居多，占57.1%，其次為老幺，占28.6%;百內(nèi)爾公司有28.6%的高階直銷商在家中排行老大，其次為老幺及老二，皆為23.8%。家中排行

49、的百分比分配如表4-1-8所示：</p><p>　　表4-1-8 家中排行的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　?。ň牛┯啄陼r期家境狀況</p><p>　　安麗公司幼年時期家境良好的高階直銷商有42.9%，其次為家境普通占42.9%。百內(nèi)爾公司幼年時期家境良好的高階直銷商只有7.2%，其次為家境普通占5

50、9.5%、家境窮苦占33.3%。幼年時期家境狀況的百分比分配如表4-1-9所示：</p><p>　　表4-1-9 幼年時期家境狀況的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p><b>　　（十）自行創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗</b></p><p>　　安麗公司有自行創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的高階直銷商只有28.6%。百內(nèi)爾公

51、司有自行創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的高階直銷商有61.9%。自行創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的百分比分配如表4-1-10所示：</p><p>　　表4-1-10 自行創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　　（十一）從事傳銷業(yè)前，曾擔(dān)任業(yè)務(wù)銷售或管理職位的經(jīng)驗</p><p>　　安麗公司高階直銷商從事傳銷業(yè)前，全部都有擔(dān)任業(yè)務(wù)銷售或管

52、理職位的經(jīng)驗;百內(nèi)爾公司從未擔(dān)任業(yè)務(wù)銷售或管理職位的高階直銷商占38.1%。曾擔(dān)任業(yè)務(wù)銷售或管理職位的經(jīng)驗百分比分配如表4-1-11所示：</p><p>　　表4-1-11 從事傳銷業(yè)前，曾擔(dān)任業(yè)務(wù)銷售或管理職位的經(jīng)驗的百分比分配</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　?。ㄊ┯H人共同經(jīng)營傳銷事業(yè)</p><p>　

53、　安麗公司夫妻共同經(jīng)營傳銷事業(yè)的高階直銷商有71.4%，未和親人共同經(jīng)營傳銷事業(yè)的占14.3%;百內(nèi)爾公司夫妻共同經(jīng)營傳銷事業(yè)的高階直銷商有61.9%，未和親人共同經(jīng)營傳銷事業(yè)，占16.7%。親人共同經(jīng)營傳銷事業(yè)的百分比分配如表4-1-12所示：</p><p>　　表4-1-12 親人共同經(jīng)營直銷事業(yè)的百分比分配(復(fù)選題)</p><p>　　資料來源：本研究整理</p>

54、<p>　　根據(jù)以上12項個人特征分析后，可歸納出安麗公司及百內(nèi)爾公司高階直銷商有以下的異同點：</p><p><b>　　相同點</b></p><p>　　★年齡：二家個案傳銷公司高階直銷商年齡皆在31歲以上，但安麗公司高階直銷商較年輕。</p><p>　　★婚姻&子女?dāng)?shù)：二家個案傳銷公司高階直銷商皆以巳婚者，且育有二

55、位(含)以上子女?dāng)?shù)居多。</p><p>　　★家中排行：二家個案傳銷公司高階直銷商皆以排行老大居多，老幺居其次。</p><p>　　★親人共同經(jīng)營傳銷事業(yè)：二家個案傳銷公司高階直銷商大多與親人共同經(jīng)營傳銷事業(yè)，其中又以夫妻共同經(jīng)營者占多數(shù)。</p><p><b>　　相異點</b></p><p>　　★學(xué)歷：安麗

56、公司高階直銷商學(xué)歷較百內(nèi)爾公司高階直銷商高。</p><p>　　★現(xiàn)任職工作年資：安麗公司因為公司成立時間較久，所以高階直銷商的現(xiàn)任工作年資皆為5年以上；而百內(nèi)爾公司成立時間較晚，所以高階直銷商現(xiàn)任工作年資分布較廣，半年~5年以上者皆有。</p><p>　　★其它直銷公司經(jīng)驗: 安麗公司高階直銷商完全是由安麗公司自行培育，而百內(nèi)爾公司高階直銷商約有2/3左右是由公司自行培訓(xùn)，1/3是由

57、其它傳銷公司轉(zhuǎn)任而來。</p><p>　　★性別：安麗公司高階直銷商以女性居多，百內(nèi)爾公司高階直銷商以男性居多。</p><p>　　★幼年時期家境狀況: 安麗公司高階直銷商以幼年家境良好居多，百內(nèi)爾公司高階直銷商以窮苦者居多。</p><p>　　★從事傳銷業(yè)前，曾擔(dān)任業(yè)務(wù)銷售或管理職位的經(jīng)驗：安麗公司高階直銷商全部曾擔(dān)任過業(yè)務(wù)銷售或管理職位的經(jīng)驗；而百內(nèi)爾公司

58、高階直銷商卻有38%未曾有過業(yè)務(wù)銷售或管理職位的經(jīng)驗。</p><p>　　個案公司的樣本直銷商對高階直銷商成功經(jīng)營行為模式看法</p><p>　　此一部份是以兩家個案傳銷公司的直銷商為樣本(共319人)，來推論所有傳銷公司的直銷商對于高階直銷商成功經(jīng)營行為模式的看法。</p><p>　　受測者對于三大構(gòu)面的看法：(高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷

59、商對該組織的承諾)，經(jīng)過統(tǒng)計分析后，發(fā)現(xiàn)受測者認為這三個構(gòu)面，對于高階直銷商成功經(jīng)營行為模式皆有顯著的影響。如表4-2-1所示：</p><p>　　表4-2-1 直銷商對高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該組織承諾的看法</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　　注:經(jīng)統(tǒng)計檢驗，P-Value<=0.05，有顯著的差異&l

60、t;/p><p>　　受測者對于各構(gòu)面選項累積次數(shù)分配表(高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾)，顯示對于各個構(gòu)面所抱持的的看法，程度隨數(shù)字的增加而變大。本研究發(fā)現(xiàn)填答問卷的直銷商認為這三大構(gòu)面，對于高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)成功經(jīng)營應(yīng)有的行為模式認同程度很高，如表4-2-2所示：</p><p>　　表:4-2-2各構(gòu)面選項累積次數(shù)分配表</p><

61、;p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　　第三節(jié) 不同傳銷公司的直銷商對高階直銷商成功經(jīng)營行為模式看法的差異分析</p><p>　　此一部分是采討不同傳銷公司的直銷商，對于高階直銷商成功經(jīng)營行為模式的看法是否有差異。以下為兩家個案公司直銷商對于高階直銷商行為模式各構(gòu)面之比較。本研究發(fā)現(xiàn)兩家傳銷公司的直銷商在轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)及組織文化二個構(gòu)面間，并沒有顯著的差異，但在組織承諾構(gòu)面

62、，不同傳銷公司的直銷商有顯著差異。</p><p>　　故本研究可以推論，不同傳銷公司的直銷商對于高階直銷商成功經(jīng)營行為模式的看法，在對高階直銷迥轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及直銷組織的文化并無顯著的差異，即二個個案傳銷公司的直銷商皆認為此二個構(gòu)面對于成功經(jīng)營傳銷事業(yè)是重要的；但不同傳銷公司的直銷商，對于組織的承諾(組織認同及努力意愿二構(gòu)面)的看法，有顯著差異。如表4-3-1所示：</p><p>　　

63、表4-3-1 不同傳銷公司直銷商對高階直銷商行為模式看法的差異分析</p><p>　　*P<0.05 顯著 **P<0.01 很顯著 **P<0.001 非常顯著</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　　第四節(jié) 高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化及組織承諾的相關(guān)分析</p><p>　　此一

64、部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，從不同的構(gòu)面(轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)、組織文化、組織承諾)作相關(guān)性分析。本研究發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)對于組織文化(經(jīng)驗分享、團隊合作、經(jīng)營績效)及組織承諾(組織認同、努力意愿、留職意愿)具有相關(guān)性。故此本研究可以推論，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織文化及組織承諾有相關(guān)性。如表4-4-1所示：</p><p>　　表4-4-1 轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化及組織承諾的相關(guān)性分析</p><

65、p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　　第五節(jié) 高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化、直銷商對該組織的承諾的影響關(guān)系</p><p>　　此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單回遍分析高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對直銷商組織承諾的影響。本研究發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于組織承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織組織承諾有影響性。如表4-5

66、-1所示：</p><p>　　表4-5-1 高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對直銷商組織承諾的簡單回歸分析</p><p>　　Coefficients</p><p>　　a.Dependent Variable:組織承諾</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　　此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷

67、商，以簡單回遍分析高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對直銷組織的文化的影響。本研究發(fā)現(xiàn)，高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于直銷商對該組織的承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對直銷商對該組織的承諾有影響性。如表4-5-2所示：</p><p>　　表4-5-3直銷組織的文化對直銷商組織承諾的簡單回歸分析</p><p>　　Coefficients</p>

68、<p>　　a.Dependent Variable:組織文化</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p>　　此一部分是以二家個案傳銷公司的樣本直銷商，以簡單回遍分析直銷組織的文化對直銷商組織承諾的影響。本研究發(fā)現(xiàn)，直銷組織的文化對于組織承諾達顯著水準，彼此有影響。故此本研究可以推論，直銷組織的文化對組織組織承諾有影響性。如表4-5-2所示：</p>

69、<p>　　表4-5-3直銷組織的文化對直銷商組織承諾的簡單回歸分析</p><p>　　Coefficients</p><p>　　a.Dependent Variable:組織承諾</p><p>　　資料來源：本研究整理</p><p><b>　　結(jié)論與建議</b></p><

70、p>　　傳銷事業(yè)的經(jīng)營是屬于團隊創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營模式，直銷組織的成員(含上線、旁線及下線)，就是一個創(chuàng)業(yè)團隊，所以直銷組織成員的理念、能力、經(jīng)驗，也是影響傳銷事業(yè)創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。因此，傳銷事業(yè)的成功經(jīng)營，必須要有一群具有共同愿景、理念、價值觀的直銷商成員所組成，因此高階直銷商必須要有人格魅力，而轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者具有魅力及愿景領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，能塑造特有的直銷組織的文化，并強化直銷商對組織的承諾，才能吸引優(yōu)秀人才加入成為的直銷商，組成高績效的直

71、銷組織，并共同經(jīng)營成功的傳銷事業(yè)團隊。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　本研究發(fā)現(xiàn)，不同傳銷公司的高階直銷商在個人特征上有其特點，分述如下：</p><p>　　二家個案傳銷公司高階直銷商年齡皆在31歲以上，多數(shù)為巳婚者，且育有二位(含)以上子女?dāng)?shù)、在家排行老大居多，老幺次之。多數(shù)具有業(yè)務(wù)銷售或管理的工作經(jīng)驗，及與

72、親人共同經(jīng)營傳銷事業(yè)，其中又以夫妻共同經(jīng)營者居多數(shù)，具有中國人「齊家、立國、天下平」的精神概念。</p><p>　　由二家個案傳銷公司高階直銷商樣本分析發(fā)現(xiàn)，多數(shù)學(xué)歷較高者、幼時家境良好者、未有傳銷經(jīng)驗者、女性，較傾向選擇外商傳銷公司經(jīng)營發(fā)展傳銷事業(yè)，可能因為外商公司的知名度、形象、企業(yè)文化及教育訓(xùn)練制度較為完善，如個案公司-美商安麗公司，所以美商安麗公司的高階直銷商全部經(jīng)由企業(yè)內(nèi)部的教育訓(xùn)練體系自行培訓(xùn)而成為

73、優(yōu)秀的傳銷事業(yè)經(jīng)營者。而本土傳銷公司的高階直銷商，以男性、多數(shù)學(xué)歷不高、幼時家境窮苦、普通居多，2/3經(jīng)由企業(yè)內(nèi)部的教育訓(xùn)練體系自行培育，1/3是具有其它傳銷公司經(jīng)驗再加以培育，可能由基于本土公司的企業(yè)文化具有中國人克勤克儉、吃苦耐勞、重人情的特色。</p><p>　　本研究發(fā)現(xiàn)二：二家個案傳銷公司的直銷商，分別透過三個構(gòu)面分析(高階直銷</p><p>　　商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的

74、文化及直銷商對該組織的承諾)。來了解他們對傳銷事業(yè)成功經(jīng)營行為的看法。發(fā)現(xiàn)二家傳銷公司的直銷商皆認為這三個構(gòu)面，對于高階直銷商成功經(jīng)營行為之模式(成功領(lǐng)導(dǎo)人)有顯著的影響。</p><p>　　本研究發(fā)現(xiàn)三：不同傳銷公司的直銷商，對于高階直銷商成功經(jīng)營行為模式</p><p>　　的看法(成功領(lǐng)導(dǎo)人)，發(fā)現(xiàn)「高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格」、「直銷組織的文化」，皆未達顯著水準，表示二家不同傳銷公

75、司的直銷商在這兩個構(gòu)面的看法并無任何差異，即他們認為該二構(gòu)面對高階直銷商(成功領(lǐng)導(dǎo)人)的成功經(jīng)營行為模式有顯著的影響；但在「直銷商對該組織的承諾」達顯著水準，表示二家不同傳銷公司的直銷商在這個構(gòu)面的看法有很大的差異。</p><p>　　本研究發(fā)現(xiàn)四：高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化、直銷商對該</p><p>　　組織的承諾三構(gòu)面彼此間有相關(guān)及影響性。</p>&l

76、t;p><b>　　第二節(jié) 建議</b></p><p>　　由研究中，發(fā)現(xiàn)高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化及直銷商對該組織的承諾皆是影響「傳銷網(wǎng)」組織是否能成功經(jīng)營的重要因素。本研究者認為，傳銷業(yè)者招募甄選直銷商時，若能考量該直銷商的個人特征﹝家庭狀況、過去工作經(jīng)驗等﹞，并協(xié)助該直銷商了解該組織的共同價值觀及特有文化，使其融入其中，將會降低其挫折感，進而傳銷公司可依據(jù)直銷商的

77、個人特征及需求，規(guī)劃出適合該企業(yè)及組織文化的激勵輔導(dǎo)留才制度，這不僅可使得企業(yè)投資于人才的策略發(fā)揮效能，同時也有助于提升國家經(jīng)濟進步的動力及發(fā)揮維持社會安定的功能。</p><p>　　綜合文獻探討及問卷分析整理，提出以下建議，僅供二家個案傳銷公司作參考：</p><p>　　二家個案傳銷公司皆需重視高階直銷商的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、直銷組織的文化塑造，因為它們會影響直銷商對該組織的承諾，也是決

78、定直銷商在傳銷事業(yè)發(fā)展成功與否的重要關(guān)鍵因素。此外，本研究針對二家個案傳銷公司高階直銷商的個人特征，提出相關(guān)的建議：</p><p><b>　　百內(nèi)爾公司:</b></p><p>　　1、直銷商的招募甄選:</p><p>　　以壯年巳婚者、男性、幼時家境小康或窮苦，具有業(yè)務(wù)銷售、主管或自行創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，能融入百內(nèi)爾企業(yè)文化(本土化)為優(yōu)先考

79、量。 </p><p>　　2、直銷商的輔導(dǎo)激勵訓(xùn)練:</p><p>　　因為高階直銷商的學(xué)歷不高，應(yīng)多加強并落實高階直銷商專業(yè)知識、輔導(dǎo)激勵及經(jīng)營管理的教育訓(xùn)練。</p><p>　　重視直銷商工作上所遭遇的困難、生活的輔導(dǎo)，鼓勵其加強學(xué)習(xí)專業(yè)知識技能， 并塑造組織學(xué)習(xí)、團隊合作與組織分享的文化，針對不同的直銷組織體系作直銷商教育訓(xùn)練需求分析評估。</p&

80、gt;<p>　　因為多數(shù)高階直銷商幼時家境窮苦，且為一家之主需要負擔(dān)家計，在激勵制度設(shè)計，需先滿足其基本的生理需求，故可著重在物質(zhì)層面(金錢)的激勵。</p><p>　　公司設(shè)立直銷商及客戶咨詢服務(wù)中心，可從另一層面協(xié)助高階直銷商來輔導(dǎo)其組織體系的下線(直銷商)經(jīng)營傳銷事業(yè)。</p><p><b>　　安麗公司:</b></p>&l

81、t;p>　　1、直銷商的招募甄選:</p><p>　　以胸襟開朗能適應(yīng)外來文化、具彈性能接受新事物、善于激勵他人，并會設(shè)立人生目標(biāo)的青壯年、大學(xué)(大專)教育程度、巳婚、女性、先前無直銷經(jīng)驗，家中排行老大、幼時家境良好或小康、有業(yè)務(wù)銷售或管理的工作經(jīng)驗，為優(yōu)先考量。</p><p>　　2、直銷商的輔導(dǎo)激勵訓(xùn)練:</p><p>　　因為高階直銷商的學(xué)歷較高，

82、可加強高階直銷商如何經(jīng)營國際傳銷組織事業(yè)的教育訓(xùn)練。重視組織體纟的下線(直銷商)在工作上遭遇的困難、加強學(xué)習(xí)新技能，并能針對不同直銷商作教育訓(xùn)練需求分析評估。</p><p>　　培訓(xùn)高階直銷商成為公司的內(nèi)部訓(xùn)練講師，并到其它直銷組織分享成功經(jīng)驗，塑造組織學(xué)習(xí)的文化。</p><p>　　激勵制度的設(shè)計，以物質(zhì)及精神層面并重，除了物質(zhì)層面(金錢收入)外，可考量增加其在社會上的形象及發(fā)揮自我

83、實現(xiàn)，例如參加或組成公益團體，另外鼓勵高階直銷商帶領(lǐng)其組織體系的下線(直銷商)共同參與籌劃安麗公司各項業(yè)務(wù)活動，例如直銷商激勵表揚大會等。</p><p>　　第二節(jié)　對后續(xù)研究之建議</p><p>　　經(jīng)由本研究的過程與結(jié)論， 提出對后續(xù)研究者未來研究之參考:</p><p>　　1.外商傳銷公司與本土傳銷公司的直銷商對組織承諾的之差異分析探討。 </p&

84、gt;<p>　　2.傳銷公司的教育訓(xùn)練制度對直銷組織經(jīng)營績效的影響。</p><p>　　3.高階直銷商轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格、直銷商向上信任與工作滿足的關(guān)系</p><p><b>　　中文參考文獻</b></p><p>　　李宗憲(2000)，壽險外勤直屬主管領(lǐng)導(dǎo)行為對業(yè)務(wù)員行銷要素之影響，私立逢甲大學(xué)保險學(xué)研究所未出版論文。&

85、lt;/p><p>　　覃怡輝(1999)，傳銷實務(wù)制度的探討，國立中山大學(xué)第四屆直銷學(xué)術(shù)研討會論文。</p><p>　　蔡佳蓉(2000)，保險業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)、員工服務(wù)態(tài)度與其工作績效相關(guān)性之研究-以國泰人壽公司為例，國立成功大學(xué)企業(yè)管理研究所未出版論文。</p><p>　　鄭伯土熏(1992)，有效組織文化的探討:組織價值觀一致性與成員效能的關(guān)系，行政院國家科學(xué)

86、委員會專題研究計劃成果報告，臺北。</p><p>　　鄭伯土熏(1992)，組織價值觀與組織承諾、組織公民行為、工作績效的關(guān)系，中華心理學(xué)刊35卷，第一期，頁43-58。</p><p>　　鄭伯土熏(1992)，家長權(quán)威與領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系之探討，行政院國家科學(xué)委員會專題研究計劃成果報告，臺北。</p><p><b>　　英文參考文獻</b>&

87、lt;/p><p>　　Bass,B.M., (1985a), Leadership an performance beyond Expectation. New York:Macmillan, .</p><p>　　Bass, B.M.,& Avolio, B.J.,(1990a),Theimplications of transactional and transformati

88、onal leadership for individual, team, and organization development. Research in Organizational Change and Development, Vol.4, pp31-272.</p><p>　　Bass, B.M.,& Avolio, B.J.,(1990b), Transformational leader

89、ship development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire.Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press,Inc.</p><p>　　Burns, J.M. (1978), Leadership. New York: Harper & Row.</p>