變壓器制造行業(yè)寬幅式薪酬體系的設計與應用

1、<p>　　變壓器制造行業(yè)寬幅式薪酬體系的設計與應用</p><p>　　摘要：薪酬管理的科學性能夠有效激發(fā)員工的積極性為公司創(chuàng)造更大價值。本文對CY公司的薪酬體系進行診斷分析，擯棄原有的“工分制”、“產值制”等模式，基于寬幅式薪酬理念對公司薪酬體系進行再設計，突出員工綜合績效考評結果向薪酬轉化，充分發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用。 </p><p>　　關鍵詞：變壓器行業(yè) 寬幅式

2、薪酬 崗位技能工資 基本任務量 </p><p>　　CY公司是一家民營高新技術企業(yè)，2009年被央企一下屬研究院收購后成為國有企業(yè)，主要業(yè)務是經營變壓器設計、制造與銷售，其生產能力及技術水平國內領先。公司現(xiàn)行的薪酬體系是歷史形成的，對公司的發(fā)展起到了不可磨滅的貢獻。隨著現(xiàn)代企業(yè)改革，這一薪酬體系嚴重制約了公司進一步發(fā)展壯大，亟待改進。 </p><p>　　一、公司現(xiàn)行薪酬體系的問題診斷

3、 </p><p>　　CY公司薪酬實行二次分配，不同序列、不同部門員工的薪酬結構及比例不同。員工薪酬主要由三部分組成，第一部分為固定部分，也叫基本工資。后勤管理類員工固定部分約占50%，技術類員工占30%，生產類員工占25%，銷售人員占20%；第二部分為績效工資部分。不同序列績效工資發(fā)放依據(jù)不同，生產序列、后勤管理序列員工根據(jù)車間生產產量下發(fā)，技術人員實行工分制考核完成設計任務量，銷售人員按貨款回收額進行提成；

4、第三部分為津貼福利。其中工齡津貼按5元/年遞增，職稱津貼從員級（高級技工）20元/月到高級工程師100元/元遞增，班組長津貼按100元/月發(fā)放，其他補貼包括行車補貼、勞動保障等。 </p><p>　　通過對CY公司為期40天的調研訪談與相關制度分析，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪酬體系存在一系列問題。 </p><p>　　第一、缺乏科學的崗位價值評估，薪酬內部公平性有待提高。CY公司沒有通過科學的方

5、法衡量每一個崗位的價值，致使崗位工資分配依據(jù)明顯不足，內部公平性不高。對公司584名在職員工調查發(fā)現(xiàn)，僅有24.0%的員工認為新老員工收入差距合理，18.6%的員工認為不同部門員工收入公平，26.1%的員工認為同一部門不同崗位收入差距可接受，25.0%的員工認為上下級收入差距合理。薪酬公平性影響員工的穩(wěn)定與企業(yè)的發(fā)展，公司亟需科學方法來規(guī)范薪酬體系。 </p><p>　　第二、缺乏有效的薪酬晉升通道，薪酬激勵效

6、果差。CY公司員工的薪酬晉升通道極為單一，主要依靠職務提升和資歷增加。訪談發(fā)現(xiàn)，部分中干為公司沒有規(guī)范的薪酬晉升渠道而不知如何激勵本部門工作技能提升較快的員工而苦惱。隨著工作經驗和技能的提升，薪酬適當晉升是薪酬制度的基本理念，也是員工的必然要求。薪酬晉升制度的缺乏，不利于員工積極提高自身素質，長遠來看不利于公司人才培養(yǎng)和人才隊伍建設。 </p><p>　　第三、后勤管理類員工的績效工資無法體現(xiàn)薪酬與個人能力業(yè)績

7、掛鉤原則。CY公司后勤管理類員工每月的績效工資與生產車間當月綜合產值系數(shù)掛鉤，與個人的業(yè)績完全不聯(lián)系。這種情況下，當某月車間生產任務不飽合時，后勤管理類員工本身工作量并沒有變化，其績效工資隨之大幅度降低；當某月車間任務量增大時，其績效工資隨之大幅度提升，導致個別工作績效極差的員工“搭便車”。 </p><p>　　第四、“工分制”使技術人員的薪酬導向存在偏差。公司重視考核設計人員圖紙完成情況，圖紙完成量越多，工分

8、越多，工資越高。設計人員工資的浮動部分占比高達60%～70%。這種片面的“多勞多得”導致員工“搶著干”，追求圖紙數(shù)量而忽略設計質量，最終出現(xiàn)設計的圖紙越多，質量問題越多的現(xiàn)象；同時也增大員工心理壓力，不少資深設計員擔心隨著年齡增大，個人精力下降，能夠完成的設計任務量減少，聲譽下降，工資也降低?！肮し种啤痹谄髽I(yè)發(fā)展階段中只能是階段性的應急措施，這種導向長期存在必然打擊技術人員的積極性。 </p><p>　　第五、

9、“產值制”挫傷生產類員工的工作積極性?！爱a值制”即核定萬元工資產值含量。當公司生產產量不斷變化，員工工資水平并不隨產量進行同比例增長，需要對萬元工資產值含量需要不斷調整，這種做法導致車間員工抱怨不斷；同時，“產值制”導致車間頻繁提出人員增加的要求，人員越多，實際完成的產值就越大，產值系數(shù)增大，員工個人的工資也隨之增漲?！爱a值制”作為一種粗放式的管理，不易準確核定生產員工個人實際完成任務量，不利于調動員工積極性。針對CY公司現(xiàn)行薪酬體系存

10、在的一系列問題，亟待從薪酬理念及操作上進行改進。 </p><p>　　二、薪酬體系再設計的思路 </p><p>　　CY公司的薪酬體系再設計與公司的發(fā)展戰(zhàn)略動態(tài)結合是前提，必須以先進的薪酬理念為引導，科學的薪酬管理設計作保障，才能保障薪酬體系成為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要杠桿。解決公司薪酬體系的整體性、公平性、晉升通道等問題，引進寬幅式薪酬思想，建立以崗位技能工資為主的寬幅式薪酬模式；同時

11、強化薪酬與員工個人業(yè)績貢獻聯(lián)系的導向，將員工的綜合績效考評結果向薪酬轉化。 </p><p>　　寬幅式薪酬模式是一種與企業(yè)組織扁平化、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬設計方式，是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進和替代?？v向上將幾十個薪酬等級壓縮，橫向上將每個薪酬級別對應的浮動范圍拉長，從而形成只有相對較少的薪酬等級卻有相應較寬的薪酬變動范圍。針對公司當前的存在的問題，寬幅式薪酬

12、模式可達到三個效果：第一，有效滿足員工隨著知識技能水平的提高、業(yè)績的提升對公司提出的加薪要求，避免公司出現(xiàn)的員工、部門經理、人力資源部經理之間為工資增長相互博弈的尷尬局面；第二，拓展了員工的職業(yè)發(fā)展通道，有利于鼓勵員工做好本崗位工作，立足本崗位晉升而非一味追求行政級別的提升；第三，同崗位的員工因技能水平的差異使崗位技能工資檔次不一樣，有利于激勵員工努力提高自身技能水平。 </p><p>　　三、薪酬體系的再設計

13、 </p><p>　　按照公司目前發(fā)展狀況，薪酬水平采取市場跟隨策略；薪酬結構上，各類員工薪酬由崗位技能工資、績效工資（計件工資、提成工資）、津貼福利三部分共同構成?？冃ЧべY分為三種方式：中干（除銷售經理）、技術人員、后勤管理人員績效工資采取以崗位技能工資為基礎的績效工資；生產類員工采取計件工資方式；銷售人員繼續(xù)采取提成工資方式。 </p><p>　?。ㄒ唬徫患寄芄べY的設計 <

14、/p><p>　　1．崗位價值評估。崗位價值評估是薪酬設計的基礎，通過崗評形成對公司各個崗位貢獻價值的排列，可以解決崗位工資內部公平性問題。CY公司的崗位價值評估采用要素計點法，共分為四個階段。 </p><p>　　第一，準備階段：由于公司現(xiàn)有的崗位說明書描述簡略、不完整，難以為崗評提供所需信息，重新收集部門職能、部門組織結構圖、清列評估崗位名稱目錄，梳理崗位說明書。同時，組建以公司高層、中

15、層共同參與的崗評小組。第二，培訓階段：確定影響所有崗位的共有因素，如崗位貢獻、崗位責任、知識技能、勞動強度和工作環(huán)境等，確定各要素權重，再將每一要素分為若干子因素，對子因素進行分級、定義和配點，建立評價標準。然后，對評估小組進行培訓，選擇基準崗位進行試打分，及時發(fā)現(xiàn)、分析評估過程中的誤差并調整。第三，評估階段：確保評估小組所有成員對各個待評崗位的崗位職責、任職資格、崗位貢獻等有清晰、客觀認識，在評估過程中，各個成員遵循獨立評價原則，以評

16、估要素為單位進行縱向打分。為了確保評估結果的準確性，可保留一位小數(shù)。第四，總結階段：由于崗位價值評估中難免發(fā)生認知偏差或利益裙帶效應，導致評估結果與實際出現(xiàn)誤差，可結合定性分析，評估小組共同對普遍認為不合理的崗位進行重新評估。 </p><p>　　對崗評結果進行統(tǒng)計分析，形成“CY公司崗位等級分布一覽表”。其中，中層管理共24個崗位分為3級，技術管理序列（包括銷售員）共56個崗位分為5級，生產序列共54個崗位分