民營企業(yè)集團化進程中的重組策略研究【文獻綜述+開題報告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　民營企業(yè)集團化進程中的重組策略研究</p><p>　　一、選題的背景與意義</p><p&g

2、t;　　眾所周知，在中國的企業(yè)中，民營企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營企業(yè)大多是位于中國沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，而這些民營企業(yè)大多以中小型的家族制企業(yè)為主。在當前的全球市場競爭中，這些民營企業(yè)想僅僅憑借自身的有機增長而成為國家級、世界級大公司已經(jīng)近乎是一種奢望。大部分行業(yè)增長步伐緩慢與投資者期望公司實現(xiàn)快速增長之間的矛盾越來越顯現(xiàn)。然而，并不是每家公司都能夠輕而易舉地從競爭對手那里奪取對方已經(jīng)占領的市場，從而為自己的快速發(fā)展提供支撐，尤

3、其是對于這些處在成熟行業(yè)的民營企業(yè)而言，更加是難上加難。因此，民營企業(yè)要實現(xiàn)快速成長，企業(yè)集團化是無法回避的選擇，而重組則是實現(xiàn)我國企業(yè)集團快速成長的必經(jīng)之路。</p><p>　　我國企業(yè)集團無論在規(guī)模、成長階段，還是擴張經(jīng)驗方面都比民營企業(yè)更具有優(yōu)勢，目前我國民營企業(yè)集團化并購重組的市場條件已經(jīng)成熟：一方面，隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的政企分開為民營企業(yè)實施市場化的重組行為提供了制度保證；另一方面，中國許多行業(yè)

4、存在重復設置的問題，產(chǎn)能高度分散，缺乏規(guī)模效益，利潤逐步下滑，而緊縮性的宏觀經(jīng)濟政策使得這些企業(yè)面臨更為嚴峻的生存壓力，這為大企業(yè)實施以行業(yè)整合為目的的并購重組提供了良好的現(xiàn)實契機；此外，國外大型跨國企業(yè)集團的迅猛發(fā)展及其在全球范圍內(nèi)的并購整合，進一步加速了資本、技術和管理等資源在全球范圍內(nèi)的流動，在加速經(jīng)濟全球化進程的同時，使我國民營企業(yè)承受了較大的成長和競爭壓力。</p><p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的

5、主要問題：</p><p>　　本文首先闡述了對民營企業(yè)和企業(yè)集團概念上的理解，以及分析他們的現(xiàn)狀、研究背景與意義；有了之前的理解之后，然后查閱相關資料得知民營企業(yè)進行集團化所具備的條件，以及民營企業(yè)為何要進行集團化重組，集團化重組能給民營企業(yè)帶來哪些利益；接下來就是對重組的理解、分析和研究，并提出一些相關的策略，本論文最重要的部分就是分析、研究民營企業(yè)集團化進程中的重組策略。</p><p&

6、gt;　　當今，在我國市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，民營企業(yè)占據(jù)主導地位，然而我國的民營企業(yè)大都沒有多元化經(jīng)營方式，沒有其核心競爭力，易受次貸危機、行業(yè)內(nèi)的競爭影響導致企業(yè)面臨破產(chǎn)。因此民營企業(yè)集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段為謀求更有利競爭地位而出現(xiàn)的一種發(fā)展模式，重組則是實現(xiàn)我國民營企業(yè)成為集團企業(yè)的必經(jīng)之路，這里主要是對重組過程中的策略進行研究，公司重組的策略主要從三方面內(nèi)容來進行研究：業(yè)務重組（business portfolio restr

7、ucturing）、財務重組（financial restructuring）、組織重組（organizational restructuring）。</p><p>　　研究的方法與技術路線：</p><p>　　本課題的研究利用了本人已有的管理學科領域的知識和具備的基礎，綜合運用人力資源和管理領域及其他相關學科的知識和手段；結(jié)合相關文獻和數(shù)據(jù)進行比較分析、綜合分析等研究方法，緊密結(jié)合我

8、國民營企業(yè)、集團企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對民營企業(yè)集團化進程中的重組策略進行研究。</p><p>　　首先通過文獻檢索法，搜集大量與研究主題相關的國內(nèi)外文獻，然后通過現(xiàn)狀分析法分析我國民營企業(yè)、集團企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，進一步探討重組是我國民營企業(yè)成為集團企業(yè)從而實現(xiàn)快速成長，提高企業(yè)競爭力的重要途徑。并通過數(shù)據(jù)分析、圖表設計、對照法、抽樣法等方法對民營企業(yè)集團化進程中的重組策略進行研究，使我國的民營企業(yè)成為集團性企業(yè)，從而

9、有機會成為國家級、世界級大公司，以后在國際上能有更多的像中國移動、海爾那樣的集團企業(yè)被外國人所認知。</p><p>　　研究的總體安排與進度：</p><p>　　（一）啟動階段（2010年11月14日前）：確定指導教師、申報畢業(yè)論文題目，師生雙向選題，指導教師下達任務書，指導學生查閱文獻，做好開題前期工作。</p><p>　?。ǘ╅_題階段（2010年12月1

10、2日前）：在廣泛查閱資料的基礎上，完善課題研究方案，完成外文翻譯、文獻綜述和開題報告等工作，組織開題論證和初期檢查工作。</p><p>　?。ㄈ嵤╇A段（2011年5月8日前）：進行課題的實驗、設計、調(diào)研及結(jié)果的處理與分析等，完成論文寫作或畢業(yè)設計說明書，進行畢業(yè)論文的審閱和修改完善。</p><p>　?。ㄋ模┐疝q階段（2011年5月22日前）：畢業(yè)論文的第一次答辯資格審查、答辯、成

11、績評定及成績輸入。</p><p>　?。ㄎ澹┐疝q階段（2011年6月5日前）：畢業(yè)論文的第二次答辯資格審查、答辯、成績評定及成績輸入。</p><p>　?。┰u價階段（2011年6月17日前）：畢業(yè)論文教學質(zhì)量的總結(jié)、評估和評優(yōu)、材料歸檔。</p><p><b>　　主要參考文獻：</b></p><p>　　[

12、1] 李瑋著《多元化業(yè)務企業(yè)集團并購方向決策》中國經(jīng)濟出版社 2009.10</p><p>　　[2] 朱寶憲著《公司并購與重組》清華大學出版社 2006.2</p><p>　　[3] 毛蘊詩著《全球公司重構(gòu)——案例研究與中國企業(yè)戰(zhàn)略重組》2004.7</p><p>　　[4] 茅于軾 張曙光著《國企業(yè)大并購》社會科學文獻出版社 2002.4</p>

13、;<p>　　[5] 俞建國著《中國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究》人民出版社 2002.1</p><p>　　[6] 黃慶等著《產(chǎn)權(quán)變革下的國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略研究》科學出版社 2005</p><p>　　[7] 王 昀 企業(yè)集團化管理淺論《現(xiàn)代企業(yè)》 2007年第5期</p><p>　　[8] 劉慧 在企業(yè)重組過程中如何加強思想政治工作《管理視角》 20

14、10年第7期</p><p>　　[9] 叢培宏 民營企業(yè)集團化面臨的問題分析與發(fā)展策略《世紀橋》 2007年第06期</p><p>　　[10] 王孟穎 重組風暴來襲，《投資與合作》 Capital 2009 05</p><p>　　[11] 劉繼武 以文化融合助推企業(yè)重組，《實踐·探索》 2010年第2期中旬刊·總第447期</p&

15、gt;<p>　　[12] 王乾厚 文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與文化企業(yè)重組并購行為《河南大學學報》第49卷第6期2009年11月</p><p>　　[13] 孫伯淮 加快企業(yè)重組推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級提升企業(yè)競爭力《企業(yè)管理實踐與思考》 2009年I2月號</p><p>　　[14] 陳玉玲 論企業(yè)重組中的多元化發(fā)展戰(zhàn)略《企業(yè)視窗》 2009．07．01</p><

16、p>　　[15] 戴 林 基于人力資本企業(yè)重組模式分析《市場論壇》 2009年第12期</p><p>　　[16] 毛蘊詩 汪建成 廣東大企業(yè)集團的若干特征與公司重構(gòu)，《廣東社會科學》 2003年第6期</p><p>　　[17] S. Haggard,W. Lim and E. Kim (Eds.) Economic Crisis and Corporate Restructu

17、ring in Korea, Cambridge University Press, Cambridge, 2003, 342</p><p>　　[18] Garry D. Brutona,*, J. Kay Keelsc Corporate restructuring and performance: An agency perspective on thecomplete buyout cycle,1, E

18、lton L. Scifresb,2 accepted 1 September 2000</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　民營企業(yè)集團化進程中的重組策略研究</p><p>　　本文寫作時參閱的材料主要來源于書本

19、、學術期刊、研究論文、報紙及一些國家、政府的統(tǒng)計網(wǎng)站和專業(yè)性網(wǎng)站等。</p><p><b>　　民營企業(yè)的現(xiàn)狀：</b></p><p>　?。ㄒ唬┪覈駹I企業(yè)的概念</p><p>　　在我國市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，民營企業(yè)占據(jù)主導地位，西安交通大學的王靜、張?，|教授在“經(jīng)濟與管理”雜志中發(fā)表的民營企業(yè)現(xiàn)狀及其發(fā)展初探中提到我國目前所說的民營

20、企業(yè)是指除國有企業(yè)以外的所有企業(yè)形式，包括國有私營、集體私營、合伙經(jīng)營、承包經(jīng)營、租賃經(jīng)營、委托經(jīng)營、私有私營等類型的企業(yè)以及外資企業(yè)。</p><p>　?。ǘ┪覈駹I企業(yè)的成就</p><p>　　改革開放以來，中國民營企業(yè)不僅在數(shù)量上增加迅猛，而且在規(guī)模上逐漸增大，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也逐步升級，在經(jīng)營管理水平上不斷提高，其所取得的成就主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、我國民營企業(yè)數(shù)量發(fā)展迅速；

21、2、民營企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益；3、民營企業(yè)緩解了現(xiàn)在社會的就業(yè)壓力；4、民營企業(yè)支持了我國經(jīng)濟體制改革的實施，并促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。</p><p>　　（三）我國民營企業(yè)存在的問題：</p><p>　　從我國民營企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡中不難發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)在發(fā)展過程中一般出現(xiàn)一些問題，而這些問題正是制約民營企業(yè)健康、正常發(fā)展，甚至是導致企業(yè)衰亡、破產(chǎn)的罪魁。西安交通大學的景長新

22、教授在財會月刊中講到了這些問題，如：1、融資渠道窄，社會負擔較重；2、民營企業(yè)缺乏健康的企業(yè)文化；3、政策軟約束，待遇不平等；4、民營企業(yè)沒有明確的核心競爭力；5、民營企業(yè)的人才素質(zhì)偏低；6、管理水平低下；7、民營企業(yè)生命周期過短。</p><p>　　因此，民營企業(yè)通過并購重組實現(xiàn)企業(yè)集團化使企業(yè)上市，是消除民營企業(yè)同業(yè)競爭，擴大融資渠道，健全企業(yè)文化，增強民營企業(yè)核心競爭力，提高民營企業(yè)的人才素質(zhì)，提高管理水

23、平，增加企業(yè)生命周期的有效手段。茅于軾在《中國并購評論》中講到。</p><p><b>　　二、民營企業(yè)集團化</b></p><p>　?。ㄒ唬┟駹I企業(yè)集團化研究背景與意義</p><p>　　北京交通大學的李瑋教授于2004年由中國經(jīng)濟出版社出版的《多元化業(yè)務企業(yè)集團—并購方向決策》一書中寫到：</p><p>　

24、　1、企業(yè)集團化是一國國民經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)不斷發(fā)展的必然現(xiàn)象，也是國內(nèi)經(jīng)濟分工協(xié)作和跨國經(jīng)營日益發(fā)展的必然結(jié)果。19世紀末到20世紀初，企業(yè)集團作為一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式在歐美一些發(fā)達的工業(yè)化國家中形成雛形。隨著世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展和科學技術的進步，企業(yè)的擴張越來越快，各國的大企業(yè)集團憑借自身巨額的資本實力、先進的技術力量、龐大的組織架構(gòu)、一流的管理水平，在經(jīng)濟生活中扮演了重要的角色。</p><p>　　

25、2、我國大企業(yè)集團雖然在經(jīng)濟規(guī)模和運營質(zhì)量方面均實現(xiàn)了一定幅度的提高，但與國外集團的規(guī)模和實力相比仍然存在一定的差距。</p><p>　　3、重組是實現(xiàn)我國企業(yè)集團快速成長的必經(jīng)之路。</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)集團的概念</p><p>　　由伍柏麟、陳佳貴、金占明等眾多學者關于企業(yè)集團概念的界定，對企業(yè)集團的總結(jié)概念是：企業(yè)集團是由多個企業(yè)法人組合而成的、

26、以贏利為目的的經(jīng)濟聯(lián)合實體，它的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的層次性，成員企業(yè)一般來自跨行業(yè)、跨地區(qū)的不同部門，經(jīng)營范圍一般涉及多個行業(yè)領域，成為多元化經(jīng)營的主體。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)集團組建的基礎和條件</p><p>　　1、進一步搞活企業(yè)，特別是增強大中型企業(yè)的活力，要有活力的企業(yè)，才有可能聯(lián)合成為有活力的企業(yè)集團。</p><p>　　2、企業(yè)要深入發(fā)展和真

27、正充滿活力，除了落實企業(yè)自主權(quán)外，還要有一個良好的外部環(huán)境。建立和完善社會主義市場體系。</p><p>　　3、建立多渠道、多層次、多形式的資金調(diào)劑網(wǎng)絡，拓展橫向資金融通領域。</p><p>　　4、建立一支富于開拓精神的企業(yè)家的宏大隊伍。</p><p>　?。ㄋ模┢髽I(yè)集團的優(yōu)勢</p><p>　　1、在資本市場上，企業(yè)集團可以通過內(nèi)

28、源性融資來發(fā)展自己的商業(yè)或進入新的行業(yè)。</p><p>　　2、在勞動力市場上，企業(yè)集團能通過培養(yǎng)有前途的經(jīng)理及支付固定的職業(yè)培訓費和培訓設施來培養(yǎng)人才，或通過同一些高校簽訂協(xié)議對其經(jīng)理人員進行培訓。</p><p>　　3、在產(chǎn)品市場上，企業(yè)集團可以利用其知名品牌而進入與其目前行業(yè)完全無關的新行業(yè)。</p><p>　　4、在同新興市場管理者的交往中，企業(yè)集團也

29、占有很多優(yōu)勢。</p><p><b>　　三、企業(yè)重組</b></p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)重組的提出、概念</p><p>　　20世紀80年代以來，許多大型美國公司進行了成功的重組，公司重組是美國企業(yè)對于內(nèi)外部環(huán)境變動作出的戰(zhàn)略反應。公司重組使美國許多傳統(tǒng)大公司渡過生存危機，重新獲得增長的源泉，重建競爭優(yōu)勢。企業(yè)重組思想最早出現(xiàn)于80年

30、代后期．90年代初，美國著名管理學家哈(Micheal Hammer)在《哈佛企管評論》雜志上發(fā)表了題為“Reengineering W ork：Don’t Automate，Obliter—ate”的論文，隨后在1 993年又出版了他與錢皮(James Champy)合作的Reengineering the Cor—poration：A Manifesto for Business Revolution~-書，從而將企業(yè)重組思想推向高

31、潮，并日益受到世界各國企業(yè)管理理論界和實踐工作者的高度重視</p><p>　　陳升、周升業(yè)、吳曉球等學者于1988年得出企業(yè)重組是指企業(yè)權(quán)力關系的再分配(Power Re—depose)，一企業(yè)欲將另一正在營運中的企業(yè)納入其集團中或一企業(yè)借兼并其他企業(yè)來擴大市場占有率或進入其他行業(yè)，甚或?qū)⒃撈髽I(yè)分割出售以牟取利益。即，除公司法上的吸收合并或新設合并外，還包括股權(quán)或資產(chǎn)的購買，而且此種購買不以取得被購買方全部股份

32、或資產(chǎn)為限，僅取得部分資產(chǎn)或股份亦可。</p><p>　　企業(yè)重組的實質(zhì)就是指企業(yè)為了迎接社會信息化、全球經(jīng)濟一體化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，積極地利用現(xiàn)代科學技術的成果</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)重組的動因</p><p>　　我們知道，在中國的企業(yè)中，民營企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營企業(yè)大多是位于中國沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，而這些民營企業(yè)大多以中小型的家族企業(yè)

33、為主，08年的金融危機對于中小企業(yè)來說，除了出口型的企業(yè)受到重創(chuàng)外，該危機籠罩下的國內(nèi)市場，競爭更為激烈。中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會理事長孫伯淮在2009年12月在企業(yè)管理實踐與思考的雜志中發(fā)表了《加快企業(yè)重組推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級提升企業(yè)競爭力》的期刊中提到我國應充分利用國際金融危機的契機，加快兼并重組，做強做大行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)，提升企業(yè)競爭力，對于當前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級具有重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實意義。</p><p>　?。ㄈ┢髽I(yè)

34、重組目的 </p><p>　　朱寶憲在2006年出版的《公司并購與重組》一書中寫到：</p><p>　　1、通過實現(xiàn)規(guī)模效應以降低成本獲得效益的重組；</p><p>　　2、通過擴大市場份額以增加效益的重組；</p><p>　　3、實現(xiàn)多元化經(jīng)營，迅速進入新領域以獲得收益的重組。</p><p>　　四、企業(yè)

35、重組過程中的策略</p><p>　　毛蘊詩在2004年出版的《全球公司重構(gòu)》一書中寫到，企業(yè)重組是以戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)——過程為思路，進行公司戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)構(gòu)重組，業(yè)務、財務、組織方面全面跟進，是從總體到局部的全面變革。企業(yè)重構(gòu)的內(nèi)容包括業(yè)務重構(gòu)（business portfolio restructuring）、財務重構(gòu)（financial restructuring）、組織重構(gòu)（organizational res

36、tructuring）,以及與之相伴的一系列企業(yè)創(chuàng)建、并購、剝離、分立、分拆、置換、股權(quán)切離、緊縮規(guī)模、緊縮范圍、內(nèi)部市場等，構(gòu)造企業(yè)新的業(yè)務組合、新的財務結(jié)構(gòu)與新的組織體制。在這一過程中，一些被認為是不重要的業(yè)務、虧損業(yè)務、缺乏前景的業(yè)務，通過剝離、分立、分拆等方式得以放棄、弱化；而另一些重要的業(yè)務則通過新建、兼并得以加強。</p><p>　　業(yè)務重組——形成新的業(yè)務組合，形成新的地區(qū)業(yè)務分布</p&g

37、t;<p>　　業(yè)務重組的要點在于，它立足于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務活動范圍進行的調(diào)整、平衡和重組。業(yè)務重組包括業(yè)務的擴展、收縮與控制方式的改變。業(yè)務重組的方式可分為企業(yè)業(yè)務內(nèi)部化與外部化，內(nèi)部化代表了企業(yè)擴展，包括創(chuàng)建、并購業(yè)務，外部化代表了企業(yè)收縮與控制方式的改變，包括業(yè)務剝離、分立、分拆等。</p><p>　　資產(chǎn)與財務重組——形成新的資產(chǎn)與財務結(jié)構(gòu)</p><p>　　

38、資產(chǎn)與財務重組涉及調(diào)整公司的資本結(jié)構(gòu)、債務組合，形成合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、債務結(jié)構(gòu)。</p><p>　　組織重組——形成靈活、高效的組織體制</p><p>　　組織重組可以從兩方面分析：一方面，組織重組是對環(huán)境變動的反應；另一方面，組織重組要為業(yè)務重組服務：（1）與業(yè)務重組、資產(chǎn)重組相配適的組織變動；（2）以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮；（3）以轉(zhuǎn)換機制為特征的組織重組；（4）以網(wǎng)絡模式為特征的

39、組織重組。</p><p>　　杠桿收購——用市場融資方式，以更高的價格出售收購公司</p><p>　　協(xié)議重組——轉(zhuǎn)讓股權(quán)最為簡單的策略</p><p>　　要約重組——是上市公司收購的一種制度安排，包括自愿要約和全面強制要約</p><p>　?。ㄆ撸┕芾韺邮召徍蛦T工持股</p><p>　　管理層收購是在哪些所

40、有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的公司中，管理層通過融資的方式收購公司的股權(quán)，從而改變公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)、獲得公司控制權(quán)的一種并購方式</p><p>　　員工持股是將公司的贏利以股份的形式分給雇員，是對雇員的一種激勵措施，鼓勵員工以主人翁的態(tài)度工作并參與管理，以后又發(fā)展為通過這一方式獲得公司的控制權(quán)，從而使其成為公司并購的一種形式。</p><p><b>　　債務重組與破產(chǎn)清算</b&

41、gt;</p><p>　　公司的經(jīng)營中出現(xiàn)財務困難、業(yè)績下滑，有時甚至是無力償債、資不抵債，以至于經(jīng)營難以為繼的情況下可采用這種策略。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1] 李瑋著《多元化業(yè)務企業(yè)集團并購方向決策》中國經(jīng)濟出版社 2009.10</p><p>　　[2] 朱寶憲著

42、《公司并購與重組》清華大學出版社 2006.2</p><p>　　[3] 毛蘊詩著《全球公司重構(gòu)——案例研究與中國企業(yè)戰(zhàn)略重組》2004.7</p><p>　　[4] 茅于軾 張曙光著《國企業(yè)大并購》社會科學文獻出版社 2002.4</p><p>　　[5] 俞建國著《中國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究》人民出版社 2002.1</p><p>

43、　　[6] 黃慶等著《產(chǎn)權(quán)變革下的國有企業(yè)集團化戰(zhàn)略研究》科學出版社 2005</p><p>　　[7] 王 昀 企業(yè)集團化管理淺論《現(xiàn)代企業(yè)》 2007年第5期</p><p>　　[8] 劉慧 在企業(yè)重組過程中如何加強思想政治工作《管理視角》 2010年第7期</p><p>　　[9] 叢培宏 民營企業(yè)集團化面臨的問題分析與發(fā)展策略《世紀橋》 2007年第0

44、6期</p><p>　　[10] 王孟穎 重組風暴來襲，《投資與合作》 Capital 2009 05</p><p>　　[11] 劉繼武 以文化融合助推企業(yè)重組，《實踐·探索》 2010年第2期中旬刊·總第447期</p><p>　　[12] 王乾厚 文化產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與文化企業(yè)重組并購行為《河南大學學報》第49卷第6期2009年11月&l

45、t;/p><p>　　[13] 孫伯淮 加快企業(yè)重組推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級提升企業(yè)競爭力《企業(yè)管理實踐與思考》 2009年I2月號</p><p>　　[14] 陳玉玲 論企業(yè)重組中的多元化發(fā)展戰(zhàn)略《企業(yè)視窗》 2009．07．01</p><p>　　[15] 戴 林 基于人力資本企業(yè)重組模式分析《市場論壇》 2009年第12期</p><p>　　

46、[16] 毛蘊詩 汪建成 廣東大企業(yè)集團的若干特征與公司重構(gòu)，《廣東社會科學》 2003年第6期</p><p>　　[17] S. Haggard,W. Lim and E. Kim (Eds.) Economic Crisis and Corporate Restructuring in Korea, Cambridge University Press, Cambridge, 2003, 342</p

47、><p>　　[18] Garry D. Brutona,*, J. Kay Keelsc Corporate restructuring and performance: An agency perspective on thecomplete buyout cycle,1, Elton L. Scifresb,2 accepted 1 September 2000</p><p><

48、b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　民營企業(yè)集團化進程中的重組策略研究</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　摘要………………………………………………………………………………………………

49、…1</p><p>　　關鍵詞………………………………………………………………………………………………1</p><p>　　Abstract……………………………………………………………………………………………1</p><p>　　Key words………………………………………………………………………………………… 1</p><p>

50、;　　1 民營企業(yè)集團化重組的重要作用及其背景……………………………………………………2</p><p>　　1.1 民營企業(yè)與企業(yè)集團化重組的概述………………………………………………………3</p><p>　　1.1.1 當今我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀 …………………………………………………………3</p><p>　　1.1.2 民營企業(yè)進行集團化的基礎及企業(yè)集團的優(yōu)

51、勢………………………………… 3</p><p>　　1.1.3 企業(yè)集團化的特征………………………………………………………………… 3 </p><p>　　1.2 民營企業(yè)集團化重組過程中遇到的問題…………………………………………………4</p><p>　　1.2.1 傳統(tǒng)的社會觀念…………………………………………………………………… 4</p>

52、<p>　　1.2.1.1 民營企業(yè)缺乏培養(yǎng)………………………………………………………… 5</p><p>　　1.2.1.2 人才機制不靈活…………………………………………………………… 5</p><p>　　1.2.1.3人才缺乏問題…………………………………………………………………5</p><p>　　1.2.2 非經(jīng)濟要素……………………

53、…………………………………………………… 6</p><p>　　1.2.2.1 家族企業(yè)家的素質(zhì)偏低…………………………………………………… 6</p><p>　　1.2.2．2 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的融合有誤區(qū)……………………………………………6</p><p>　　2 民營企業(yè)重組動因、類型及效果………………………………………………………………6</p>

54、;<p>　　2.1 企業(yè)重組的概念…………………………………………………………………………7</p><p>　　2.2 企業(yè)重組的動因…………………………………………………………………………7</p><p>　　2.3 企業(yè)重組的類型…………………………………………………………………………7</p><p>　　2.4 企業(yè)重組的作用………………

55、…………………………………………………………8</p><p>　　2.5 企業(yè)重組的短期和長期效果……………………………………………………………8</p><p>　　3 民營企業(yè)集團化重組過程中的策略……………………………………………………………9</p><p>　　3.1業(yè)務重組…………………………………………………………………………………9</p&g

56、t;<p>　　3.2 資產(chǎn)與財務重組…………………………………………………………………………9</p><p>　　3.3 組織重組……………………………………………………………………………… 10</p><p>　　3.3.1 戰(zhàn)略重組………………………………………………………………………10</p><p>　　3.3.2 企業(yè)文化配適…………

57、………………………………………………………10</p><p>　　4 維科股份重組策略分析……………………………………………………………………… 11</p><p>　　4.1 企業(yè)簡介……………………………………………………………………………… 11</p><p>　　4.2 寧波紡織控股集團公司的資產(chǎn)重組………………………………………………… 12<

58、/p><p>　　4.3 維科集團公司的產(chǎn)業(yè)整合及企業(yè)組織、功能重構(gòu)……………………………………13</p><p>　　4.3.1產(chǎn)業(yè)整合，深化資產(chǎn)重組………………………………………………………13</p><p>　　4.3.2企業(yè)組織、功能重構(gòu)……………………………………………………………14</p><p>　　4.3.3維科集團的企業(yè)流

59、程再造………………………………………………………15</p><p>　　4.3.4營造維科集團企業(yè)文化，組建維科集團………………………………………15</p><p>　　5 總結(jié)…………………………………………………………………………………………… 16</p><p>　　6 參考文獻……………………………………………………………………………………… 17&l

60、t;/p><p>　　7 致謝…………………………………………………………………………………………… 18</p><p>　　8 附錄…………………………………………………………………………………………… 19</p><p>　　摘要：伴隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，現(xiàn)代民營企業(yè)的經(jīng)營體制改革不斷深入，民營企業(yè)重組現(xiàn)象越來越普遍。這些民營企業(yè)重組備受重視的重要原因在于進入

61、90年代中期以來，世界許多大型公司仍舊不斷出現(xiàn)生存危機，需要通過重組來醫(yī)治大企業(yè)病、重建競爭優(yōu)勢，重組是企業(yè)普遍采用的戰(zhàn)略手段。本文首先探討了民營企業(yè)的現(xiàn)狀，民營企業(yè)集團化重組的重要作用，再討論民營企業(yè)集團化重組過程中遇到的問題，最后提出相應的對策。</p><p>　　關鍵詞：民營企業(yè)；集團化；企業(yè)重組；對策</p><p>　　Abstract: Along with the rapi

62、d development of market economy，modern private enterprises operating system continued to depth, Increasingly common for private corporate restructuring. The restructuring of private enterprises&#

63、160;is an important reason for being focused since into the mid-90's , many largecompanies are still the world's emerging crisis of survival, need to heal through the restructuring o

64、f large enterprise,Restructuring is a strategic business tool widely used. This paper discusses the</p><p>　　Key words：Private enterprises; collectivization; Corporate Restructuring;

65、 Strategy</p><p>　　1 民營企業(yè)集團化重組的重要作用及其背景</p><p>　　眾所周知，在中國的企業(yè)中，民營企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營企業(yè)大多都是位于中國沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，而這些民營企業(yè)中大多是以中小型的家族制企業(yè)為主。在當前的全球市場經(jīng)濟競爭中，這些民營企業(yè)想只憑借自身的有機增長而成為國家級、世界級大公司已經(jīng)近乎是一種奢望的想法。很多行業(yè)增長的步伐緩慢

66、與投資者期望公司實現(xiàn)快速增長之間的矛盾越來越明顯。但是，并不是每一家公司都能夠輕而易舉地從競爭對手那里獲取對方已經(jīng)占領的市場份額，從而為自己企業(yè)的快速發(fā)展提供支撐點，特別是對于那些正處于成熟行業(yè)的民營企業(yè)來說，更是難上加難了。所以，民營企業(yè)要想實現(xiàn)快速的成長，企業(yè)集團化是一個無法回避的選擇，而重組則是實現(xiàn)我國企業(yè)集團快速成長的必經(jīng)之路。</p><p>　　我國企業(yè)集團無論在規(guī)模、成長階段，還是擴張經(jīng)驗方面都比民

67、營企業(yè)更具有優(yōu)勢，目前我國民營企業(yè)集團化并購重組的市場條件已經(jīng)成熟：一方面，隨著政府職能的轉(zhuǎn)變和企業(yè)的政治和企業(yè)分開，這就為民營企業(yè)實施市場化的重新組合在一起的行為提供了有力的保證；另一方面是，中國民營企業(yè)中存在著重復設置的問題相當?shù)膰乐?，產(chǎn)能高度分散化，缺乏一定的規(guī)模效益，利潤也在逐步的下滑，然而，緊縮性的宏觀經(jīng)濟政策讓這些民營企業(yè)面臨著更加嚴峻的生存壓力，這些都為那些大企業(yè)實施以行業(yè)整合為目的而進行企業(yè)并購重組提供了不錯的現(xiàn)實機會。

68、還有一些，就是外國的大型跨國企業(yè)集團的迅猛發(fā)展進一步加速了資本、技術和管理等資源在全球范圍內(nèi)的流動，在加速經(jīng)濟全球化進程的同時，使我國民營企業(yè)承受了較大的成長和競爭壓力。</p><p>　　1．1民營企業(yè)與企業(yè)集團化重組的概述</p><p>　　在我國市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，特別是我國沿海地區(qū)，國有企業(yè)很少，民營企業(yè)占據(jù)了主導地位，現(xiàn)在所說的民營企業(yè)指的就是除國有企業(yè)以外的所有企業(yè)形式，

69、它包括國有私營、集體私營、承包經(jīng)營、合伙經(jīng)營、租賃經(jīng)營、委托經(jīng)營、私有私營、個體經(jīng)營等等類型的企業(yè)以及外商合資、外商獨資企業(yè)。</p><p>　　企業(yè)集團化廣義上（伍柏麟1998年）提出是指由多個企業(yè)法人組合而成的、以贏利為目的的經(jīng)濟聯(lián)合實體，它的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的層次性，成員企業(yè)一般來自跨行業(yè)、跨地區(qū)的不同部門，經(jīng)營范圍一般涉及多個行業(yè)領域，成為多元化經(jīng)營的主體。狹義上的企業(yè)集團化是指一個國家中國民經(jīng)濟和社會

70、生產(chǎn)逐漸發(fā)展過程中的必然現(xiàn)象，也就是說國內(nèi)經(jīng)濟分工協(xié)作和跨國經(jīng)營逐漸發(fā)展的必然產(chǎn)物。20世紀初，企業(yè)集團化作為一種重要的現(xiàn)代化經(jīng)濟組織形式，它在歐美一些發(fā)達的工業(yè)化國家中已形成，隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展和科學技術的逐漸進步，企業(yè)的擴張也越來越快，大企業(yè)集團憑借著自身巨額的資本、先進的技術、龐大的組織、一流的管理水平，在市場經(jīng)濟中占據(jù)了重要的位置。</p><p>　　20世紀80年代以來，很多大型美國公司進行了成功

71、重組，公司間的重組是美國企業(yè)對于內(nèi)外部環(huán)境變動作出的戰(zhàn)略反應。美國許多傳統(tǒng)大公司通過公司重組渡過了生存危機，重新獲得增長的源泉，重新建立了在市場中的競爭優(yōu)勢。企業(yè)重組思想最早出現(xiàn)于80年代后期．90年代初，美國著名管理學家哈(Micheal Hammer)在《哈佛企管評論》雜志上發(fā)表了題為“Reengineering W ork：Don’t Automate，Obliter—ate”的論文，隨后在1993年又出版了他與錢皮(James

72、Champy)合作的Reengineering the Cor—poration：A Manifesto for Business Revolution~-書，從而將企業(yè)重組思想推向高潮，并日益受到世界各國企業(yè)管理理論界和實踐工作者的高度重視。企業(yè)重組是指“一個企業(yè)如果想要將另外一個正在經(jīng)營中的企業(yè)列入到該集團中或者說一個企業(yè)想借著兼并其他的企業(yè)來擴大市場份額或進入其他行業(yè)，甚至是將該企業(yè)分割出去并出售從而牟取利益。就是說除了公司法上的

73、吸收合并外，還包括股權(quán)或者資產(chǎn)的購買，這種購買不以取得被購買方全部股份或</p><p>　　1．1．1當今我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀</p><p>　　改革開放以來，中國民營企業(yè)不僅在數(shù)量上增加迅猛，而且在規(guī)模上逐漸增大，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上也逐步升級，在經(jīng)營管理水要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、我國民營企業(yè)數(shù)量發(fā)展迅速；2、民營企業(yè)創(chuàng)造了良好水平上不斷提高，其所取得的成就主要是經(jīng)濟效益和社會效益；3、民營

74、企業(yè)緩解了現(xiàn)在社會的就業(yè)壓力；4、民營企業(yè)支持了我國經(jīng)濟體制改革的實施，并促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。</p><p>　　但在伴隨著這些成就的過程中同時存在著一系列的問題，如：1、融資渠道窄，社會負擔較重；2、民營企業(yè)缺乏健康的企業(yè)文化；3、政策軟約束，待遇不平等；4、民營企業(yè)沒有明確的核心競爭力；5、民營企業(yè)的人才素質(zhì)偏低；6、管理水平低下；7、民營企業(yè)生命周期過短。</p><p>　　因

75、此，民營企業(yè)通過并購重組實現(xiàn)企業(yè)集團化使企業(yè)上市，是消除民營企業(yè)同業(yè)競爭，擴大融資渠道，健全企業(yè)文化，增強民營企業(yè)核心競爭力，提高民營企業(yè)的人才素質(zhì)，提高管理水平，增加企業(yè)生命周期的有效手段。</p><p>　　1．1．2 民營企業(yè)進行集團化的基礎及企業(yè)集團的優(yōu)勢</p><p>　　民營企業(yè)集團化是需要一定基礎和條件的，如：1、進一步搞活企業(yè)，特別是增強大中型企業(yè)的活力，要有活力的企業(yè)

76、，才有可能聯(lián)合成為有活力的企業(yè)集團；2、企業(yè)要深入發(fā)展和真正充滿活力，除了落實企業(yè)自主權(quán)外，還要有一個良好的外部環(huán)境，建立和完善社會主義市場體系；3、建立多渠道、多層次、多形式的資金調(diào)劑網(wǎng)絡，拓展橫向資金融通領域；4、建立一支富于開拓精神的企業(yè)家的宏大隊伍。</p><p>　　企業(yè)集團的優(yōu)勢，如：1、在資本市場上，企業(yè)集團可以通過內(nèi)源性融資來發(fā)展自己的商業(yè)或進入新的行業(yè)；2、在勞動力市場上，企業(yè)集團能通過培養(yǎng)有

77、前途的經(jīng)理及支付固定的職業(yè)培訓費和培訓設施來培養(yǎng)人才，或通過同一些高校簽訂協(xié)議對其經(jīng)理人員進行培訓；3、在產(chǎn)品市場上，企業(yè)集團可以利用其知名品牌而進入與其目前行業(yè)完全無關的新行業(yè)；4、在同新興市場管理者的交往中，企業(yè)集團也占有很多優(yōu)勢。</p><p>　　1．1．3 企業(yè)集團化的特征 </p><p>　　企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份基礎上，以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心點，通過控

78、股、參股、合股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。集團化的企業(yè)具有三種核心功能使得競爭力巨大：1、資本放大功能,這是多層次控股及資本運作，自我放大功能就是通過多層次控股，可以把資本放大，因為一個集團公司，如果他獨立，他所能動用的財務杠桿是有限的；2、協(xié)同、共享及內(nèi)部交易，這是個整體戰(zhàn)、超限戰(zhàn)，整個集團里一旦形成一個有效的協(xié)同共享和內(nèi)部交易，這個集團會是非?？膳碌模拖窈芏嗉瘓F公司，新設一家子公司，這家子公司立即就可以做到非

79、常高的營業(yè)額。3、通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風險，使其組合在一起并且很均勻，這個就是我們通常講的“東方不亮西方亮，西方不亮南方亮”，這就可以組成一個均衡的效果。</p><p>　　但是，企業(yè)集團也因此有三種非?？膳碌能浝撸?、風險越來越大，而且慢下來會更加危險，很多企業(yè)集團發(fā)展加快以后風險很大，但是它其實不敢慢下來，一旦慢下來銀行首先就會抽貸，優(yōu)秀人才就會跳槽，子公司開始有所動靜，原來所獲得的集團采購、集團營銷等的

80、效益就會開始下降。2、信息黑洞越來越大，信息黑洞會多到什么程度呢？不說別的，就說三九集團，三九有五個層次，不要說有五個層次了，三個層次管理起來就已經(jīng)很難了，到五個層次的話，真的是帳誰都算不清楚了。3、管理會越來越復雜，管理究竟會復雜到什么程度呢，舉個例子來說，子公司的每月的述職會，每月都要專門拿出幾天聽子公司來的述職。 </p><p&

81、gt;　　1．2　民營企業(yè)集團化重組過程中遇到的問題</p><p>　　1．2．1 傳統(tǒng)的社會觀念</p><p>　　民營企業(yè)規(guī)模還處于比較小的時候，社會還是比較能接受的，但是如果民營企業(yè)發(fā)展到具有一定的規(guī)模以上，開始實行集團化發(fā)展，問題就會慢慢的產(chǎn)生，尤其是集團企業(yè)在某個區(qū)域有了名氣以后，很多種議論和疑惑就會慢慢產(chǎn)生，比如說：資產(chǎn)流失、職工地位發(fā)生變化、股東之間出現(xiàn)了利益問題等等，這

82、些都將使得民營企業(yè)的企業(yè)家們存在一些顧慮，從而在民營企業(yè)集團化重組過程中通常是要仔細考慮到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展之外的問題。</p><p>　　1．2．1．1 民營企業(yè)缺乏培養(yǎng)</p><p>　　在浙江這邊的民營企業(yè)里，由于大部分都是一些中小企業(yè)，企業(yè)在人才的選拔上除了親人之外，還經(jīng)常缺乏長遠的打算。一些家族企業(yè)在招聘員工時，往往是希望今天到廠里報道，明日就得給公司帶來效益，對于企業(yè)員工，民營企

83、業(yè)除了缺少必要的精神激勵外，同時，還缺少必要的技能培訓，民營企業(yè)不愿意在員工的培訓上花費太多的金錢和太多的時間，這樣就限制了員工的發(fā)展，員工得不到很好的培訓和發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率必然就會受到限制，而且企業(yè)集團化后更需要一批既有技能又能長期穩(wěn)定的留在企業(yè)里的員工。</p><p>　　1．2．1．2 人才機制不靈活</p><p>　　大多數(shù)民營企業(yè)面臨著嚴重的人才危機和信任危機，其根

84、本原因在于企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動力”觀念，他們認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的雇傭關系，許多民營企業(yè)老板認為只要有高薪，市場上的優(yōu)秀人才多的是，不怕招不到人，而重來沒有從思想意識上、精神上真正重視過人才和他們的人格尊嚴。</p><p>　　1．2．1．3　人才缺乏問題</p><p>　　隨著經(jīng)濟發(fā)展方式的不斷轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)形式調(diào)整的步伐加快，人工成本上升已經(jīng)成為現(xiàn)在民營企業(yè)尤其是浙江這

85、邊中小型企業(yè)集團化重組過程中面臨的主要困難。2010年底據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，關于“當前民營企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中遇到的最主要困難”，選擇比例最大的是“人工成本上升”，占73%，比2009年提高了11.7個百分點，排在16個選項中第一位。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，與2009年年末相比，民營企業(yè)現(xiàn)在的人工成本“上升”的占97.1%，高于國有和國有控股公司，東部和東北地區(qū)民營企業(yè)、中小型民營企業(yè)人工成本上升比較多。見表1—1:</p><p>

86、　　圖1.1 當前民營企業(yè)集團化重組過程中遇到的最主要困難(%)</p><p>　　資料數(shù)據(jù)引用：中國財經(jīng)信息網(wǎng)http://www.cfi.net.cn/</p><p>　　1．2．2 非經(jīng)濟要素</p><p>　　現(xiàn)在的社會日趨科學化、信息化，經(jīng)濟的高速發(fā)展不再僅僅依賴于物質(zhì)性經(jīng)濟要素的累積，而是越來越多地依靠先進的科學技術、管理水平、人員素質(zhì)、品牌等要

87、素。我國的民營企業(yè)基本上都是從私營企業(yè)發(fā)展起來的，對于建立營銷網(wǎng)絡、處理社會關系、加強品牌意識等有相當?shù)恼J識，然而，基本上都會存在著一些共同的問題，如：科技含量偏、管理水平偏低、人員整體素質(zhì)偏低等等，依靠血緣、親緣、人緣來治理企業(yè)，要建立現(xiàn)代企業(yè)所必須的產(chǎn)權(quán)清晰、管理科學在浙江地區(qū)民營企業(yè)中還是存在著一定的差距。</p><p>　　1．2．2．1 家族企業(yè)家的素質(zhì)偏低</p><p>　

88、　目前我國民營家族企業(yè)的企業(yè)家素質(zhì)問題令人擔憂，民營企業(yè)中企業(yè)家本身的綜合素質(zhì)偏低再加上后天缺乏自我提高、自我完善，這些問題在很大程度上影響了民營企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，民營企業(yè)想擴大，進行企業(yè)間的并購重組是很難的。根據(jù)一次抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，民營企業(yè)主中有70%左右的竟然不懂財務報表，有90%以上的不懂英語和計算機，大多數(shù)企業(yè)主甚至不讀書、不看報，更別提鉆研管理理論、進行知識更新了，雖然民營企業(yè)現(xiàn)在的下一代比他們父輩那代有文化些，但很多還是

89、缺乏一定的理論基礎，在浙江這邊普遍存在一個問題，企業(yè)家的下一代學習能力不咋樣，就是所謂的“富二代”。</p><p>　　1．2．2．2 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的融合有誤區(qū)</p><p>　　民營企業(yè)的控制權(quán)是由他們家族的兒子、女兒或家族人繼承的，家族控制常造成民營企業(yè)的管理效率隨企業(yè)規(guī)模的增長而急速下降，企業(yè)經(jīng)營權(quán)的委托也很難進行。民營企業(yè)處在生存競爭階段不能很好地延續(xù)家庭內(nèi)控型管理，處于資本

90、競爭階段不能很好的延續(xù)內(nèi)外結(jié)合型管理，處于永續(xù)發(fā)展階段的不能很好地發(fā)展核心能力。</p><p>　　2 民營企業(yè)重組動因、類型及效果</p><p>　　2．1 企業(yè)重組的概念</p><p>　　一個企業(yè)如果想要將另外一個正在經(jīng)營中的企業(yè)列入到該集團中或者說一個企業(yè)想借著兼并其他的企業(yè)來擴大市場份額或進入其他行業(yè)，甚至是將該企業(yè)分割出去并出售從而牟取利益。就是說

91、除了公司法上的吸收合并外，還包括股權(quán)或者資產(chǎn)的購買，這種購買不以取得被購買方全部股份或資產(chǎn)為界限，只是取得部分資產(chǎn)或股份而已。企業(yè)重組的實質(zhì)就是指企業(yè)為了迎接社會信息化、全球經(jīng)濟一體化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，積極地利用現(xiàn)代科學技術的成果。企業(yè)重組方向是企業(yè)為了實現(xiàn)重組目標，達到資源與環(huán)境最佳匹配而制定的關于重組業(yè)務、時機、地域等維度的戰(zhàn)略決策。Chatterjee認為企業(yè)重組戰(zhàn)略的經(jīng)濟價值依賴于兩個方面：一是企業(yè)持有資源的數(shù)量，及其相對于經(jīng)濟

92、環(huán)境中該資源的供給總量所處的水平；二是利用該資源的機會的多少，即預期的經(jīng)濟價值=F（稀缺資源，可應用的機會）。</p><p>　　2．2 企業(yè)重組的動因</p><p>　　我們知道，在中國的企業(yè)中，民營企業(yè)占據(jù)了50%以上，這些民營企業(yè)大多是位于中國沿海的江、浙、滬、粵地區(qū)，在本文章中主要研究浙江地區(qū)的民營企業(yè)，而這些民營企業(yè)大多以中小型的家族企業(yè)為主，08年的金融危機對于中小企業(yè)來說

93、，除了出口型的企業(yè)受到重創(chuàng)外，該危機籠罩下的國內(nèi)市場，競爭更為激烈。重組可以使民營企業(yè)通過實現(xiàn)規(guī)模效應以降低成本獲得效益的重組；通過大市場份額以增加效益的重組；實現(xiàn)多元化經(jīng)營，迅速進入新領域以獲得收益。我國民營企業(yè)應充分利用國際金融危機的契機，加快兼并重組，做強做大行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)，提升企業(yè)競爭力，對于當前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級具有重要的戰(zhàn)略和現(xiàn)實意義。</p><p>　　2．3 企業(yè)重組的類型</p><

94、;p>　　1、被迫型重組，公司被迫進行重組、調(diào)整可分為兩類，一類是因出現(xiàn)生存危機而被迫重組，公司被迫進行重組通常是內(nèi)外部環(huán)境的巨大壓力共同作用所造成的，公司可能出現(xiàn)市場風險、財務風險，這都可能造成與公司有關的經(jīng)濟價值和財務效益突然間嚴重受損、失控，并引發(fā)生存危機，例如，當時分別處于在行業(yè)領導地位的通用汽車公司、國際商用機器公司、西爾斯公司在20世紀90年代初出現(xiàn)了嚴重的生存危機，被《時代周刊》稱為“三條快要滅絕的恐龍”，這3家公司

95、都不得不進行了全面重構(gòu)，并度過危機；另一類是因規(guī)制或被接管的威脅而被迫重組，當公司規(guī)模過大而形成壟斷，或者隨技術進步允許在過去是壟斷的業(yè)務中開展競爭時，以分拆為特征的重組就會進行。例如，美國電報電話公司（AT&T）就曾因兩次受到反托拉斯法的訴訟而進行分拆。此外，當公司業(yè)績低下，受到股東壓力或被接管的威脅時，也不得不進行重組。2、迫動+強制自愿型重組，該類型的重組介于主動性重組與被迫型重組之間，通常是公司對敵對性挑戰(zhàn)做出的迅速反應

96、。</p><p>　　2．4 企業(yè)重組的作用</p><p>　　1、對于存在生存危機的公司，可以化解風險，企業(yè)的風險與生存危機從戰(zhàn)略層面看包括三個方面：市場風險（經(jīng)營風險）、財務風險和組織失效。2、通過重組可以提升競爭能力，重新獲得競爭優(yōu)勢，公司重組使公司從總體上、從戰(zhàn)略上更符合環(huán)境的變化，從而提升競爭能力。</p><p>　　2．5 企業(yè)重組的短期和長期效果

97、</p><p>　　成功的重組大大增強了企業(yè)的競爭力。即使是處于困境中的企業(yè)，也通過重組化解了生存危機，基本上維持了企業(yè)的生存。相反，那些對重組缺乏動力，只是簡單地進行了一些調(diào)整，而未從總體上進行結(jié)構(gòu)重整的公司的競爭力卻明顯下降。一些企業(yè)，如通用電氣重組成功，變得更為強大，適應了競爭的需要，當然，也有一些進行重組的企業(yè)至今未能有效完成這一過程，既沒有回復到昔日的強大，也未能進入復原的軌道，正處于掙扎之中。<

98、;/p><p>　　2.6 重組抉擇及其典型的短期和長期效果</p><p>　　例如，縮減規(guī)模在短期可帶來成本的降低，但從長期看則會影響士氣，造成人力資本的流失。</p><p>　　短期效果 長期效果</p><p>　　抉擇 </p><p>　　圖1.

99、2 重組的短期效果與長期效果</p><p>　　3．民營企業(yè)集團化重組過程中的策略</p><p><b>　　3．1　業(yè)務重組</b></p><p>　　形成新的地區(qū)業(yè)務分布，《全球公司重構(gòu)》里的業(yè)務重組的要點在于，它立足于企業(yè)長期戰(zhàn)略而對業(yè)務活動范圍進行調(diào)整、平衡和重組。業(yè)務重組作為一個過程，可以采用許多種方法，就是可以通過一系列企業(yè)的

100、創(chuàng)建、并購、剝離、分立等，構(gòu)建公司新的業(yè)務組合。業(yè)務重組包括業(yè)務的擴展、收縮與控制方式的改變，一個典型的業(yè)務重組既包括業(yè)務的擴展，也包括業(yè)務收縮與控制方式的改變，這意味著企業(yè)業(yè)務有進有退，有增有減，有強化有弱化。</p><p>　　3．1．1業(yè)務剝離與資產(chǎn)出售</p><p>　　通過出售公司獲得現(xiàn)金或市場債券。剝離的決定因素可從三個方面考察：第一方面需要考慮的是總體經(jīng)濟與行業(yè)因素，這主

101、要是從環(huán)境角度考慮其與公司戰(zhàn)略的配適；第二方面的因素涉及公司本身的特征，主要是資源與能力狀況，諸如資本是否充足、資本投資的要求如何，以及現(xiàn)有多元化程度的高低等；第三方面的因素涉及檢討公司戰(zhàn)略與績效之間的關系，包括有關公司業(yè)務的低利潤水平、低收入增長、低價格—收入比率等。</p><p>　　3．1．2 業(yè)務分立與股權(quán)分立</p><p>　　公司將一些業(yè)務、一些職能部門獨立出去，成為新的子

102、公司，以避免規(guī)模過大的缺點，并發(fā)揮不同業(yè)務、職能部門的能力。在分立過程中，新創(chuàng)立的子公司股份按比例分配給母公司股東，使他們也成為新分立公司的股東。例如：美國百事可樂在20世紀七八十年代曾收購了快餐業(yè)務，后因盈利狀況不佳而將其分立為獨立的公司。</p><p>　　3．1．3 企業(yè)創(chuàng)建，亦稱“綠地投資”</p><p>　　是在現(xiàn)有公司領導下建立新的業(yè)務如建立新廠、新的部門、新的子公司等，這

103、種方式往往稱為內(nèi)部發(fā)展的創(chuàng)建方式，它是區(qū)別于兼并其他公司及其業(yè)務的活動（合資、合作等）而取得的擴展。</p><p>　　3．2 資產(chǎn)與財務重組</p><p>　　企業(yè)在形成新的資產(chǎn)和財務結(jié)構(gòu)資產(chǎn)以及財務重組涉及調(diào)整公司的資本結(jié)構(gòu)、債務組合，形成合理的資產(chǎn)、債務結(jié)構(gòu)。企業(yè)資產(chǎn)與財務重組的內(nèi)容可以從兩個方面考察，第一，財務重組包括財務政策方面的調(diào)整，公司可獲得兩方面的的好處：1、對于低回報

104、業(yè)務進行投資要有適當?shù)姆乐?，當投資機會并不很合適時，公司需要及時有較多的剩余利潤并將其分給股東，而不一定要進行必要的投資；2、通過股票交易籌集分公司的資金，促使分公司的管理者更集中于所轄業(yè)務。提高借債融資水平主要是通過調(diào)整資產(chǎn)、債務組合，迫使管理者集中于核心業(yè)務，減少對多元化項目進行投資。第二，業(yè)務重組是由財務重組來服務的，隨著企業(yè)業(yè)務的調(diào)整，通常是需要公司資產(chǎn)、債務調(diào)整的配合，形成新的資產(chǎn)、債務組合。</p><p

105、>　　財務重組的一個重要手段是舉債收購，也叫做杠桿收購，是由一群投資者或買方集團通過舉債融資方式購買一家公眾公司的全部股票或者資產(chǎn)，使公司私有化。收購中買方集團可能與投資銀行或商業(yè)銀行合作，也可能與收購專家合作。</p><p><b>　　3．3 組織重組</b></p><p>　　組織重組涉及四方面內(nèi)容：（1）與業(yè)務重組、資產(chǎn)重組相配適的組織變動，當企業(yè)業(yè)

106、務擴大、范圍擴大時，往往需要進行組織調(diào)整，其重組涉及公司結(jié)構(gòu)、制度、業(yè)務流程、管理與職能部門的變動，與業(yè)務擴展相配適；（2）以緊縮性規(guī)模的為特征的組織緊縮，當民營企業(yè)本身因為規(guī)模過大、管理層次太多、效率低下、成本過高等問題而要進行組織調(diào)整時，企業(yè)在一定程度上會體現(xiàn)為規(guī)模緊縮，減少企業(yè)的管理層次，擴大公司的管理幅度，由金字塔型的管理模式轉(zhuǎn)向扁平的管理模式，規(guī)模緊縮所涉及的是要減少雇員的數(shù)量。在很多情況下，規(guī)模緊縮是要把過高的成本降下來。（

107、3）以轉(zhuǎn)換機制為特征的組織重構(gòu)——內(nèi)部市場制度，大企業(yè)的過度擴展帶來了新的管理問題，許多像國際商用機器（IBM）、美國通用汽車（GM）、西門子（Siemens）這樣的大公司，過去曾從其巨大的規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性中獲得了壓倒性的競爭優(yōu)勢。（4）以網(wǎng)絡模式為特征的組織重組，信息時代、網(wǎng)絡時代的到來正在大幅度地改變企業(yè)行為、市場行為，公司需要對此作出反應，許多公司設計了以網(wǎng)絡模式為特征的組織機構(gòu)。</p><p>&