浙江企業(yè)跨國并購整合戰(zhàn)略分析【畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　浙江企業(yè)跨國并購整合戰(zhàn)略分析</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 國際經(jīng)濟與貿(mào)易

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p&

3、gt;<p>　　近年來，跨國并購已經(jīng)逐漸成為浙江企業(yè)進入海外市場和開展國際化經(jīng)營的重要戰(zhàn)略方式。通過跨國并購能夠更快更容易地獲取外國企業(yè)的技術(shù)、品牌及客戶渠道等資源，但是后期的整合是整個并購的關(guān)鍵,是價值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證。而整合的風險來自于整合的復(fù)雜性，因此這是一個值得研究的領(lǐng)域。</p><p>　　本文將吉利收購沃爾沃作為研究案例，貫穿全文，以吉利收購沃爾沃的動因，整合風險，整合

4、策略以及整合啟示為研究思路。融合了圖表、數(shù)據(jù)分析以及經(jīng)驗總結(jié)等方法，將整合階段面臨的文化、人事、法律等各方面的風險加以分析，從人力資源、文化、融資等方面為浙江企業(yè)跨國并購整合提出了相應(yīng)的對策。</p><p>　　關(guān)鍵詞：跨國并購；整合；風險；吉利 </p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　In recent

5、years, cross-border mergers and acquisitions have become the important approach to Zhejiang enterprises to enter overseas markets and international operations. Through it, the enterprises can access to the technology， br

6、and, customer channels and other resources of foreign enterprises more quickly and easily. But the key to the whole is the post-merger integration. M&A integration is a source of value creation and an important guara

7、ntee for the success of M&A. The risk comes from the c</p><p>　　Greely buys Volvo is used as the case through the essay. this article begins with the research on the motivation of the acquisition of Geel

8、y, then carrys out the research of the integration of risk, the conformity strategy and the integration for research. Using of charts, data, analysis and other forms, we can analyse the risk that the enterprise will face

9、, such as the cultural, human, legal and other aspects, then come to the solution for Zhejiang enterprise on above aspect. </p><p>　　Keywords: cross-border mergers and acquisitions; integration; risk ; Geely

10、</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 跨國并購理論1</p><p>　　1.1 規(guī)模經(jīng)濟理論1</p><p>　　1.2并購風險理論1</p><p>　　1.3 并購整合理論2</p><p>　　2 浙江企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀3

11、</p><p>　　2.1 浙江省企業(yè)海外并購的特點3</p><p>　　2.1.1 并購項目迅速增加，規(guī)模不斷擴大3</p><p>　　2.1.2 民營企業(yè)是浙江省海外并購的投資主體3</p><p>　　2.1.3 垂直并購成為浙江海外并購的重要形式3</p><p>　　2.2 浙江省企業(yè)海外并購面

12、臨的主要困難3</p><p>　　2.2.1 并購前融資難3</p><p>　　2.2.2 信息獲取難4</p><p>　　2.2.3 并購后整合難4</p><p>　　3 吉利收購沃爾沃的動因5</p><p>　　3.1 擴大市場份額5</p><p>　　3.2 獲得戰(zhàn)

13、略性資產(chǎn)5</p><p>　　3.2.1 技術(shù)5</p><p>　　3.2.2 品牌6</p><p>　　3.2.3 人才7</p><p>　　3.3 降低生產(chǎn)成本7</p><p>　　4 吉利收購沃爾沃的整合風險9</p><p>　　4.1 技術(shù)整合風險9</p

14、><p>　　4.2 資金整合風險10</p><p>　　4.3.人事整合風險10</p><p>　　4.4 文化整合風險11</p><p>　　4.5 法律整合風險12</p><p>　　4.5.1 反壟斷審查的法律風險12</p><p>　　4.5.2 并購后勞工保障問題1

15、2</p><p>　　5 吉利收購沃爾沃的整合策略12</p><p>　　5.1 加大技術(shù)創(chuàng)新投資12</p><p>　　5.2 引進和培育跨國經(jīng)營管理人才12</p><p>　　5.3 認知文化差異，階段性地跨文化改革13</p><p>　　5.4 積極利用資金，快速進入運營軌道14</p&

16、gt;<p>　　5.5 取得并購目標國家政府和工會認可支持14</p><p>　　6 “吉利案”對浙江企業(yè)跨國并購整合的啟示15</p><p>　　6. 1 并購整合的范圍選擇15</p><p>　　6.2 加大技術(shù)創(chuàng)新16</p><p>　　6.3 穩(wěn)定人心，培養(yǎng)核心人才16</p><

17、p>　　6.4 重視文化整合17</p><p>　　6.5 多渠道融資18</p><p><b>　　結(jié) 論19</b></p><p><b>　　參考文獻20</b></p><p>　　海外并購是企業(yè)開展國際化經(jīng)營的重要途徑。在后危機時代，我國企業(yè)開展海外并購面臨難得的發(fā)展

18、機遇。根據(jù)德勤的最新報告《崛起的曙光：中國海外并購新篇章》顯示，與2009年下半年相比，2010年上半年中國的季度境外并購活動上揚，期間平均每季錄得36宗交易，而2003年至2009年上半年平均每季交易量僅為16宗（侯捷寧，2010）。報告認為，由于中國企業(yè)尋求大陸海外業(yè)務(wù)多樣化，第二輪境外并購大潮指日可待。</p><p>　　報告顯示，自2009年第三季初至2010年第二季末，中國境外并購交易總共有143宗，

19、總金額達342億美元。2010年上半年，所有境外并購交易近四分之一(24%)的交易金額均達到或超過2.5億美元，相比2003年至2008年，僅21%的交易金額最少達2.5億美元。而2010年1至3季度，浙江省對外直接投資額為20.86億美元，位列全國各省市之首，其中并購規(guī)模達15.65億美元，占全省同期對外直接投資的75%（侯捷寧，2010）。</p><p>　　成功的海外并購，有利于本企業(yè)技術(shù)，人才，管理，品

20、牌等優(yōu)質(zhì)資源的快速取得，提升企業(yè)的國際競爭力，推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的升級。同時，企業(yè)開展海外并購面臨的困難和風險也不容忽視。近年來，浙江省海外并購迅猛發(fā)展，一方面為國內(nèi)企業(yè)海外投資并購活動探索出了寶貴的經(jīng)驗，另一方面也暴露出了一些普遍的問題。</p><p><b>　　1 跨國并購理論</b></p><p>　　1.1 規(guī)模經(jīng)濟理論</p><p>

21、;　　規(guī)模經(jīng)濟理論（馬歇爾，1890）從規(guī)模經(jīng)濟的角度解釋了并購動機問題。通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，可以達到降低成本，提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。該理論隱含的假設(shè)前提是，在企業(yè)并購活動之前，公司的經(jīng)營水平或規(guī)模都未達到實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的要求。</p><p><b>　　1.2并購風險理論</b></p><p>　　跨國并購主要包括三個緊密相關(guān)的過程,即并購決策過程、融資

22、與支付過程、并購整合過程。與此對應(yīng),第一個過程的主要風險是目標企業(yè)與并購價格的評估確定；第二個過程的主要風險是融資所帶來的融資安排、融資結(jié)構(gòu)風險；第三個過程的主要風險是并購后的重組和整合風險?？鐕①彽娜齻€過程風險構(gòu)成了跨國并購的一條風險鏈（葉建木；王宏運，2004）。</p><p>　　1.3 并購整合理論</p><p>　　整合是指調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程（拉杰科斯，201

23、0）。并購整合是指當一方獲得另一方的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營（李道國；高永如，2001）。項保華、殷勤(2001)提出了并購整合應(yīng)從管理制度、經(jīng)營業(yè)務(wù)與組織文化三個層面實施，并認為并購企業(yè)根據(jù)自身組織文化的強弱程度和企業(yè)間經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)程度，選擇適宜的并購模式，是企業(yè)實現(xiàn)并購后協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵所在。</p><

24、;p>　　2 浙江企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀</p><p>　　2.1 浙江省企業(yè)海外并購的特點</p><p>　　2.1.1 并購項目迅速增加，規(guī)模不斷擴大</p><p>　　2000至2008年，浙江省企業(yè)海外并購平均每年保持3-4個項目的水平。2009年迅速增加到8個，而2010年前8個月，并購項目就達到32個，由此可見，并購步伐明顯加快。與此同時，單個并購

25、項目的投資規(guī)模也不斷上升。2010年8月，吉利控股集團如期以15.5億美元完成對瑞典沃爾沃公司的股權(quán)交割，成為迄今為止浙江省最大的海外并購案。</p><p>　　2.1.2 民營企業(yè)是浙江省海外并購的投資主體</p><p>　　改革開放30年來，浙江省GDP的72%、稅收的60%、外貿(mào)出口的45%、新增就業(yè)的90%都是由民營企業(yè)創(chuàng)造的（韓斌，2010）。在全國民營企業(yè)的500強中，浙江

26、省比重超過三分之一。以吉利、雅戈爾、新杰克、三花等為代表的一批民營企業(yè)，通過資本運作，成功地完成了多項海外并購案，實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。</p><p>　　2.1.3 垂直并購成為浙江海外并購的重要形式</p><p>　　傳統(tǒng)制造業(yè)是浙江省海外并購項目的主要領(lǐng)域。垂直并購，向上下游產(chǎn)業(yè)擴張是海外并購傳統(tǒng)制造業(yè)的重要形式。如浙江三花并購以色列海利?？怂构?，就是為了獲取其研發(fā)團隊的太陽

27、能熱電的相關(guān)技術(shù)，提升三花股份主業(yè)的競爭優(yōu)勢；樂清江銀實業(yè)有限公司并購法國泰樂瑪股份有限公司，目標是為了獲取汽車電渦流緩速器制造技術(shù)、專利、品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)。</p><p>　　2.2 浙江省企業(yè)海外并購面臨的主要困難</p><p>　　2.2.1 并購前融資難</p><p>　　海外融資難是制約中國企業(yè)對外直接投資發(fā)展的主要因素之一。融資難主要來自2個方面：一

28、是海外并購的資金規(guī)模往往超過境內(nèi)企業(yè)的總資產(chǎn)，靠企業(yè)自有資金很難在較短時間內(nèi)完成；二是我國現(xiàn)行的金融體系和管理機制不允許以海外資產(chǎn)為擔保進行融資。如吉利收購沃爾沃僅有200億人民幣，而完成對沃爾沃項目的收購流程，大約需要30億人民幣左右，沒有外部融資的支持，吉利是不可能實現(xiàn)此次收購的。</p><p>　　2.2.2 信息獲取難</p><p>　　投資前的可行性研究或盡職調(diào)查對于成功實施

29、海外并購是十分重要的一個環(huán)節(jié)，很多并購項目由于信息不對稱，問題難以深入推進。在對并購對象的調(diào)查、并購資產(chǎn)的價值評估方面，我國還缺乏專業(yè)的中介機構(gòu)。畢竟我國對外的并購并不成熟，需要借助更多有優(yōu)勢的機構(gòu)完成前期到后期的工作。如吉利收購沃爾沃，不得不花費巨額中介費用。借助洛希爾公司、德勤會計師事務(wù)所、富爾德律師事務(wù)所等國際知名機構(gòu)完成相關(guān)信息的收集。</p><p>　　2.2.3 并購后整合難</p>

30、<p>　　企業(yè)國際化經(jīng)營經(jīng)驗不足是浙江省海外并購發(fā)展的另一個制約因素。雖然浙江省民營企業(yè)在國內(nèi)市場具有較強的競爭實力，且已有百萬浙商在全球各地經(jīng)商設(shè)廠，但在“走出去”過程中，特別是境外經(jīng)營性投資過程中，企業(yè)仍然要克服文化、經(jīng)營理念的差距和技術(shù)、專業(yè)人才以及資金實力的欠缺不利因素，海外并購后的整合難度較大、面對歐美企業(yè)文化占主導地位的現(xiàn)狀，我國企業(yè)的文化整合能力在跨國并購中是一個挑戰(zhàn)。</p><p>

31、　　3 吉利收購沃爾沃的動因</p><p>　　中國汽車工業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展，已經(jīng)基本建立起比較完整的汽車工業(yè)生產(chǎn)體系，目前我國已成為世界汽車第二大生產(chǎn)國。2001－2007年年均增長近50％，2008年汽車產(chǎn)品出口已達302億美元，2009年10月20日，中國新車銷量突破1000萬輛大關(guān)。但同時，我們也看到，越來越多的貿(mào)易壁壘成為我國汽車出口企業(yè)所要應(yīng)對的主要問題。作為我國最大的汽車出口市場的俄羅斯，在20

32、08年11月宣布對進口汽車征收15%，且每輛車身不少于5000歐元的高額關(guān)稅。后又決定于2009年1月至9月期間，臨時提高汽車進口關(guān)稅，將進口汽車以及3年以下的舊車進口稅調(diào)整為30%(鄭成飛；著景成，2009)。</p><p>　　因此，在金融危機背景下，全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨一次全局性的調(diào)整，兼并收購是這次調(diào)整的趨勢和手段。對于我國汽車企業(yè)來說，要想生存下去并實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，就必須在國際市場上爭取與壟斷廠商的合作

33、，并通過市場競爭積累經(jīng)驗，獲取更高層次的核心競爭力。這對我國汽車企業(yè)的國際化成長提出了迫切的要求。吉利在此次金融危機的背景下及時地提出對沃爾沃的收購正是良好地利用了這個機會。我們可以看到，原因是多樣化的。</p><p>　　3.1 擴大市場份額</p><p>　　企業(yè)通過跨國并購的方式一方面可以利用目標企業(yè)原有的供貨渠道與銷售渠道，另一方面在短期內(nèi)不會改變市場已經(jīng)形成的競爭格局，從而避

34、免因為新企業(yè)的進入而引起當?shù)仄髽I(yè)的強烈抵抗，因此跨國并購能夠讓并購企業(yè)迅速掌握東道國的市場。</p><p>　　在中國成為全球最大的汽車消費市場的背景下，吉利收購沃爾沃可以在國內(nèi)高端汽車市場上獲得更多的市場機會。同時，憑借沃爾沃在國際市場上的知名度，吉利可以較快進軍國外高端車市場。</p><p>　　3.2 獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)</p><p><b>　　

35、3.2.1 技術(shù)</b></p><p>　　五十年前，沃爾沃工程師博林創(chuàng)造出我們現(xiàn)在常用的“三點式”安全帶，并且免費地把這個“保護生命安全”的發(fā)明推廣給其他汽車廠商，幾十年來沃爾沃賣的就是兩個字“安全”，所以我們也可以看到沃爾沃的品牌標識就是斜拉式的安全帶。基于對“安全”這個定位的不離不棄，沃爾沃在全球豪華汽車市場搶到了接近10%的份額。但是，近一兩年沃爾沃不斷虧損，市場份額也受到競爭對手的吞噬，原

36、因在于歐美地區(qū)銷售的滑坡，自從沃爾沃推出S80加長車型之后，其中國業(yè)務(wù)增長了30%，S80系列的銷量更是增長了130%（楊瑞；鄭強，2010）。在業(yè)內(nèi)，沃爾沃的“安全”概念可以說是絕對權(quán)威的。</p><p>　　不管是“自動剎車系統(tǒng)”、“自適應(yīng)巡航控制系統(tǒng)”、“盲點信息系統(tǒng)”，還是防止駕駛員走神疲勞或者車道跑偏的“警示系統(tǒng)”，沃爾沃號稱將在2020年實現(xiàn)汽車事故“零傷亡”，可以說沃爾沃在“被動和主動安全性能”上

37、總是走在行業(yè)的最前沿。而且近期沃爾沃聯(lián)合瑞典最大的能源公司Vattenfall，開始啟動“新型插電式混合動力”汽車的項目。所以，沃爾沃不僅在品牌上具有相當大的價值，而且還把握住了汽車行業(yè)未來最大的兩個趨勢——安全和新能源。如果能成功收購沃爾沃，吉利不但馬上獲得一個高端品牌，還能掌握未來的行業(yè)趨勢，對吉利未來的發(fā)展有非常實在的幫助。</p><p>　　沃爾沃的“安全技術(shù)”只是其最重要的技術(shù)保證之一。吉利在收購沃爾

38、沃以后，可以解決其在利用多品牌戰(zhàn)略推進中高端產(chǎn)品的發(fā)展中急需先進的技術(shù)來支撐其品牌發(fā)展的問題。對于吉利來說，借助沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢，其在低成本制造的優(yōu)勢將越加明顯，其在國內(nèi)的競爭里也將明顯增強。</p><p><b>　　3.2.2 品牌</b></p><p>　　品牌是企業(yè)競爭力的核心要素之一，也是企業(yè)形象之所聚。雖然我國具有世界規(guī)模的生產(chǎn)能力，但是在品牌的國際化

39、方面遠遠落后于發(fā)達國家。因此，如何在國外建立自己的品牌影響是中國企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展的重要因素。</p><p>　　一般來講，企業(yè)的國際品牌策略有三種方式：為國外公司貼牌生產(chǎn)；自建品牌和通過并購獲得東道國企業(yè)的品牌。第一種方法節(jié)約成本，但是無法在國外市場上建立自己的品牌；第二種方法可以在國外市場樹立自己的品牌，但是耗時較長；第三種方法見效最快，但是投入也最大。當前，我國多數(shù)企業(yè)以貼牌生產(chǎn)為主，兼顧在東道國市場銷售

40、少量的自有品牌產(chǎn)品以擴大影響。隨著國內(nèi)企業(yè)實力的提高，很多企業(yè)開始反思貼牌方式所固有的缺點，并購國外的知名品牌也作為一種替代方式受到關(guān)注。并購不僅可以在短期內(nèi)讓企業(yè)獲得東道國品牌，而且通過宣傳并購事件本身也可以擴大公司影響。而吉利正是很好地利用這點。</p><p>　　用吉利品牌進入高端市場顯然不行，為了擺脫吉利在消費者中的低端制造的形象，吉利收購沃爾沃正是其突破品牌發(fā)展瓶頸的一個最有效的收購。從吉利的品牌發(fā)展

41、戰(zhàn)略看，吉利成功收購沃爾沃后，既可以維持沃爾沃的高端品牌形象，在利用沃爾沃技術(shù)的同時還能提升吉利品牌的定位，利用細分的吉利、華普、帝豪、全球鷹、上海英倫、沃爾沃來劃分不同的市場，沃爾沃主打中高端，吉利中低端，此種品牌戰(zhàn)略正是吉利在高端發(fā)展過程中遇到瓶頸之后的最佳選擇。此外，吉利在收購沃爾沃后的也能把其汽車設(shè)計理念逐步融入其他產(chǎn)品線，并衍生出新的設(shè)計理念，提升吉利產(chǎn)品線的總體設(shè)計水平。</p><p><b&

42、gt;　　3.2.3 人才</b></p><p>　　眾所周知，一直以來吉利汽車在價格和外觀上都給人以 “草根” 的印象， 而要轉(zhuǎn)變這個形象，一定需要有出色的工業(yè)設(shè)計人才和品牌策劃人才。 很顯然， 吉利憑借整合歐洲和韓國的知名設(shè)計力量，推出的首款B級車“帝豪”看起來就不那么寒磣了，甚至還擁有歐洲車才有的“后備箱逃生” 這樣人性化的功能。 同樣，全球鷹品牌下的“熊貓”也讓我們看到了完全不一樣的吉利。所

43、以，收購沃爾沃除了品牌和技術(shù)價值之外，吉利還可以整合人才資源，提升集團整體設(shè)計能力和策劃能力。</p><p>　　此外，在收購英國錳銅公司以及澳大利亞DSI自動變速器公司過程中，吉利集團與洛希爾銀行、德勤會計師行等世界頂尖金融、法律界的公司有過非常愉快的合作，在收購沃爾沃過程中，身為總協(xié)調(diào)的洛希爾銀行、提供法律咨詢的富爾德律師所、提供財務(wù)咨詢的德勤律師行，以及入股吉利香港公司的高盛集團，均發(fā)揮了重要的作用。&l

44、t;/p><p>　　3.3 降低生產(chǎn)成本</p><p>　　如果能生產(chǎn)出一輛汽車是吉利的價格、沃爾沃的質(zhì)量的話，那么相信市場空間將是非常巨大的，而這一切并非不可能。高額運營成本是一直困擾歐美車企品牌的大問題，通用的沒落正是基于這一點。李書?？梢园鸭龀墒澜缟献畋阋说钠囍?，相信他也有辦法降低沃爾沃的經(jīng)營成本，S40、S80國產(chǎn)后的銷售增長很好地說明了問題，而這里面可以壓縮的空間還很大，

45、但是需要很好地整合產(chǎn)業(yè)鏈資源以及協(xié)調(diào)各層次員工的能力。</p><p>　　從 2009 年中國企業(yè)對外投資現(xiàn)狀及意向調(diào)查報告來看，中國企業(yè)跨國并購主要目的主要以擴大市場占有率(39%)，獲取先進技術(shù)和經(jīng)驗(30%)， 降低成本(24%)，開發(fā)自然資源(19%），獲取國際知名品牌(19%)和回避貿(mào)易壁壘(16%)為主要目的（楊瑛，2010）。通過以上分析，我們不難看出吉利此次對沃爾沃的并購也逃不出這些目的。<

46、;/p><p>　　另外，在這樣一個跨國并購大潮中，國家的政策與鼓勵也成為并購幕后最大的推動力。據(jù)了解，2010年春節(jié)前，商務(wù)部、發(fā)改委等六部委曾向國務(wù)院聯(lián)合上報吉利并購沃爾沃及其中國發(fā)展計劃，并獲得高層肯定。商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅也曾于2009年12月16日表示，吉利收購沃爾沃，有利于有效利用中國的資金和外匯儲備，增加國際并購的經(jīng)驗，對在國際合作中獲得技術(shù)和品牌非常有幫助。尤其是2009年以來，我國汽車銷售快速發(fā)展，

47、更需要先進的技術(shù)和管理手段作為支撐，而并購是很好的方式，這將有利于企業(yè)現(xiàn)代化的進程。未來海外投資進一步增長可能將成為趨勢。“目前中國在海外有200多個機構(gòu)，在必要時商務(wù)部將為吉利提供海外法律和咨詢等服務(wù)支持其順利收購?！笨梢姡獠凯h(huán)境的推動也成為了一個很重要的原因。</p><p>　　4 吉利收購沃爾沃的整合風險</p><p>　　企業(yè)當前收購僅僅是一個開始，很多企業(yè)都是收購后由于企業(yè)

48、整合跟不到位，導致最終的虧損或失敗。并購整合風險整合是整個并購過程中的核心內(nèi)容，也是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。并購就是要讓并購雙方產(chǎn)生1+1大于2協(xié)同效應(yīng)，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模的擴大是遠遠不夠的。但由于不同企業(yè)的成長經(jīng)歷和外部環(huán)境，它們在經(jīng)營風格、組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)運作方式上都存在較大的差異，而跨國并購雙方在整合過程中不可避免地會出現(xiàn)磨擦，或通過并購形成的新企業(yè)因規(guī)模過于龐大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，甚至整個企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)績都被并購進來的新企業(yè)所拖累

49、。并購整合階段的風險存在很多不確定性，但歸根到底我們還是可以從以下方面來分析（跨國并購整合風險見圖1）：</p><p>　　圖1 跨國并購整合風險</p><p>　　4.1 技術(shù)整合風險</p><p>　　此次吉利收購沃爾沃后的一系列后續(xù)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷渠道整合工作同樣存在很大風險。而且收購的關(guān)鍵技術(shù)能否吸收是個問題。只有經(jīng)過吸收消化，把技術(shù)變?yōu)樽约旱?，才能?/p>

50、好的實現(xiàn)合并。</p><p>　　縱觀浙江企業(yè)乃至中國企業(yè)的歷次并購，其合資模式都使得許多世界名車實現(xiàn)了國產(chǎn)化，但遺憾的是不擁有知識產(chǎn)權(quán)。吉利這次收購至少給企業(yè)消化吸收國外先進技術(shù)提供了先決條件，至于消化吸收到什么程度，還有待時間檢驗。汽車產(chǎn)業(yè)屬于資金、技術(shù)人才密集型。能否吸收核心技術(shù)，要看吉利有沒有準備好。雖然吉利此次收購團隊比較強大，但主要還是吸納了資本運作人才，對于今后產(chǎn)業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)人才等問題是否也在

51、同步準備推進，更有待我們觀察。</p><p>　　4.2 資金整合風險</p><p>　　許多企業(yè)由于資金缺乏，從而導致海外收購不成功。企業(yè)資金鏈的漏洞及缺失容易引發(fā)收購后續(xù)的成功與否。吉利集團 2009 年吉利的銷售收入為140億元，利潤為12億元。也就是說吉利要攢夠15年的利潤才能買下沃爾沃。這還不包括沃爾沃的債務(wù)以及其他一些方面所指出的金額。此次收購所需資金主要為海外籌資一部分，

52、國內(nèi)各大銀行借款和企業(yè)自有資本金。吉利集團通過設(shè)立北京吉利萬源國際投資有限公司和北京吉利凱旋國際投資有限公司進行融資，而后續(xù)整合還需要大約20億美元左右資金，一旦資金鏈斷檔就會引發(fā)收購的失敗。因此，對于此次收購的資金問題，我們不得不引起注意。目前吉利最讓人擔心的就是他的財務(wù)鏈條，收購是要拿出真金白銀的，我們希望看到的是吉利自己能解決資金問題，而不是把這種融資風險轉(zhuǎn)嫁給地方。</p><p>　　4.3. 人事整合

53、風險</p><p>　　在跨國并購過程中，人力資源因素往往成為企業(yè)并購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。美國并購專家約瑟夫·克拉林格的研究表明，從事后分析來看，只有約35%的兼并和收購能夠達到預(yù)定目標，而多數(shù)未能達到目標的并購都與人力資源因素有關(guān)。吉利作為浙江的一家民營企業(yè)，企業(yè)自身缺乏一流的技術(shù)人才和管理人才，企業(yè)研發(fā)核心產(chǎn)品和規(guī)范管理的能力并不高，因此在國際市場上的競爭力不強，甚至可以說很弱；另一方面

54、，由于吉利長期立足于國內(nèi)市場，忽略了對外向型人才的儲備和培養(yǎng)，缺乏既熟悉世貿(mào)組織規(guī)則，了解國際慣例，又精通國際貿(mào)易，跨領(lǐng)域、跨行業(yè)的復(fù)合型人才。雖然吉利此次收購團隊比較強大，但主要還是吸納了資本運作的人才，對于今后企業(yè)海外發(fā)展所需的技術(shù)人才和經(jīng)營管理人才等問題是否也能同步推進，存在很大的不確定性。另一方面，我們可以看到一直以來，薪酬問題一直是中國企業(yè)走向海外的一個不容忽視的難點，中外員工在薪酬體系和待遇方面有較大的差別。由于歷史的原因，

55、中國員工的薪水遠遠落后于歐美的薪水水平。中國企業(yè)跨國并購后，中外員工將面臨著同工不同酬的尷尬。這對于人員的挽留也是一個很大的考驗。</p><p>　　4.4 文化整合風險</p><p>　　近年來，浙江企業(yè)海外并購的步伐不斷加快，對于浙江企業(yè)在跨國并購中面臨的來自文化差異方面的挑戰(zhàn)，可以從以下幾個方面分析：（1）并購雙方的文化差異體現(xiàn)?？鐕①徶?，并購雙方面臨的來自于文化差異的挑戰(zhàn)是十

56、分巨大的，因為它們面臨的不僅是來自企業(yè)層面的組織文化差異及沖突，還包括國家地方文化的差異及沖突。（2）并購雙方的文化差異將在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。首先，文化的穩(wěn)定性使得中國的文化不可能在短期內(nèi)徹底改變。此外，文化具有相當?shù)睦^承性。今天中國的文化可以找到古代文化(如儒家文化)的痕跡，明天的文化也不可能不帶有今天文化的烙印。其次，無論中國文化怎么變化，都不會與另一種文化完全一致。（3）并購雙方對彼此文化認同程度的差異。進行跨國并購的中國企業(yè)往

57、往是國內(nèi)業(yè)界的佼佼者，他們對于民族文化非常執(zhí)著，同時很容易傾向于將過去在國內(nèi)經(jīng)營成功所采取的管理模式運用到被并購企業(yè)中去。然而，被并購企業(yè)通常具有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，它們對自身文化的認同度高，同時普遍對中國企業(yè)文化的認同度低。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，沖突勢必發(fā)生，其結(jié)果往往是處于“獨立”的各持己見狀態(tài)，從而雙方在業(yè)務(wù)及組</p><p>　　文化隔閡是一個十分復(fù)雜的概念，它

58、既包括價值觀念的沖突，也包括民族心理的相互排斥，論及中國和西方，更有著制度層面的相互不適。就如吉利并購沃爾沃，不只是福特與吉利各自所代表的文化的融合，而且涉及沃爾沃總部所在地瑞典方面的文化。沃爾沃有著80多年的歷史，素以安全性著稱于世，位于別具一格的瑞典，沃爾沃是瑞典人的驕傲，后來底特律文化的介入，以及福特收購沃爾沃，都沒有改變沃爾沃植根于瑞典的文化情結(jié)。瑞典、北歐、80多年、安全性、工會、國寶、民族工業(yè)，這也許就是沃爾沃文化的關(guān)鍵部分

59、。其中隱含的文化內(nèi)涵遠遠不是這些詞匯所能表達的出?？墒羌暮诵母偁幜Σ皇瞧放坪图夹g(shù)，也不是管理和渠道，而是“成本殺手”。其次，由不同國情決定的不同企業(yè)文化和商業(yè)習俗。分析多個中國企業(yè)在東道國投資或經(jīng)營失敗的案例，沖突首先會來自被并購企業(yè)的強勢工會，而中國企業(yè)基本沒有真正代表雇員利益的工會概念。雖然李書福用“我愛你們”贏得工會信任，但結(jié)果到底如何，我們?nèi)匀恍枰媚恳源?lt;/p><p>　　4.5 法律整合風險&

60、lt;/p><p>　　4.5.1 反壟斷審查的法律風險</p><p>　　跨國并購作為對外直接投資的一種方式，其本質(zhì)是一種商業(yè)行為，但是東道國主瑞典基于其本國市場秩序穩(wěn)定和國家經(jīng)濟安全考慮，必定非常重視對此次跨國并購的監(jiān)管和規(guī)制，會對吉利提出了比本國更嚴格的條件和限制。對于吉利集團來說，一方面要面對瑞典本國政策的莫測難料，另一方面還要防范瑞典的反壟斷審查的法律風險。若是瑞典政府對此次并購加

61、以嚴格限制，吉利集團則需要更多的精力與金錢來做最大程度的努力與說服。在這點上，我們從“中海油集團對尤尼科公司的收購案” 中可以看到，一方面美國外國投資委員會對此項收購嚴格審查，另一方面美國政府也不斷施加阻撓，因而最終導致了該項目無法順利進行。吉利擁有如此的“夢之隊”，李書福更從七八年前就“覬覦”了這塊肥肉，這些問題必定會更加引起重視，很好地得到解決。</p><p>　　4.5.2 并購后勞工保障問題</p

62、><p>　　勞工保障問題是吉利并購后面的最典型的法律風險，勞工權(quán)益問題對企業(yè)發(fā)展有著潛在的關(guān)鍵作用。吉利在完成跨國并購后，必定要根據(jù)企業(yè)需要對沃爾沃人員進行裁減。雖然會受到工會一定程度的阻撓，但這是一個必須的過程。雖然李書福極力承諾不會大幅度裁員，但在小范圍內(nèi)的調(diào)整也都是不可避免的。此時，吉利集團更應(yīng)該了解勞動法規(guī)對裁減員工的各種規(guī)定，以及雇傭當?shù)厝藛T的比例要求。此外，與中國不同的是在勞工權(quán)益保障方面，西方工會的力

63、量是十分強大的，對并購后裁員和降薪管制十分嚴厲。目前，我們能看到的是吉利在北歐國家本身享受的每年的帶薪年假也是政府規(guī)定的25天之外，沃爾沃還額外給每個工人75小時（大約9天）的帶薪假。而在英美等國非常突出的養(yǎng)老金問題，基本都由國家負擔，而沃爾沃在基本福利的基礎(chǔ)上，每月額外向工人的養(yǎng)老金賬戶支付工資的1%~1.5%。這些都是沃爾沃本身讓員工享有的基本福利，而且沃爾沃工會主席格林·伯格斯特羅姆還保證工人們的工資每年都有一定比例的增

64、長。這些問題都直接給吉利帶來很大的壓力，更應(yīng)該引起重視。 </p><p>　　5 吉利收購沃爾沃的整合策略</p><p>　　5.1 加大技術(shù)創(chuàng)新投資</p><p>　　“科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力”在改革開放以來切實地改變了三大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。因此。我們可以看到，此次吉利收購沃爾沃，首先最看重的自然是沃爾沃最核心的技術(shù)，沃爾沃本身的平臺和核心技術(shù)是不可以忽視的，而

65、吉利和沃爾沃將來兩個品牌怎樣進行實際上的合作，在中國設(shè)廠，怎樣拿技術(shù)來開發(fā)新車型去適合中國的市場，這對于中國汽車企業(yè)來說是第一次機會。相對于吉利集團，應(yīng)該健全企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新機制，配合企業(yè)自身企業(yè)制度建設(shè)，建立能夠激發(fā)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新意識的用人制度；完善人才培訓機制和建立技術(shù)儲備與制度，培養(yǎng)和建設(shè)一支技術(shù)開發(fā)能力，綜合素質(zhì)較高的汽車工程技術(shù)隊伍，對現(xiàn)有技術(shù)更新改造，吸收整合收購的技術(shù)，將其最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的科技能力。通過建立市場的快速反應(yīng)網(wǎng)

66、絡(luò)體系，提高與市場接軌的技術(shù)反應(yīng)能力，運用行政手段和管理方式，大幅度提高市場預(yù)測和快速反應(yīng)能力，制定市場進入戰(zhàn)略和產(chǎn)品研制規(guī)劃。當然，吉利集團在實現(xiàn)這些機制時，可以充分依托自身的大學科研優(yōu)勢來積極推進國際間引進技術(shù)的消化、吸收，高起點、高檔次地推進技術(shù)創(chuàng)新工作。</p><p>　　5.2 引進和培育跨國經(jīng)營管理人才</p><p>　　從大型跨國公司的經(jīng)驗來看，引入第三方的專業(yè)人力資源咨

67、詢公司可以讓收購更加理性，以避免公司領(lǐng)導層的意愿對人力資本分析的影響。在這方面，吉利做的很到位，李書福邀請了強大的團隊為包括從前期的策劃到中期的并購甚至到后期的整合的工作做最周到的準備。但這畢竟是邀請的“夢之隊”，不但代價大，而且風險高。因此，面對這個問題，最基本的解決方式還是要從企業(yè)內(nèi)部著手。通過內(nèi)部員工培訓以及外部派遣學習培養(yǎng)復(fù)合型的人才，吸收海外學子等多種渠道來廣泛吸收建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發(fā)揮國內(nèi)人才在經(jīng)營中的

68、作用，建立海外企業(yè)經(jīng)營人員激勵約束機制，可以根據(jù)實際情況，實行經(jīng)營者年薪制、經(jīng)營者群體持股經(jīng)營、期權(quán)激勵等按勞分配和分配相結(jié)合的多種形式，鼓勵和激勵優(yōu)秀人才的經(jīng)營能力。同時大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略，在瑞典的分公司應(yīng)當將大多數(shù)管理和經(jīng)營雇當?shù)厝送瓿伞?lt;/p><p>　　5.3 認知文化差異，階段性地跨文化改革</p><p>　　吉利是浙江人民的驕傲，公司文化明顯具有中國文化色彩；而

69、沃爾沃也是瑞典人們的驕傲，擁有濃厚的西方文化淵源。在這兩種完全不同的文化背景下成長起來的企業(yè)在價值觀和行為模式上擁有明顯的差距，具體如下表（吉利和沃爾沃企業(yè)文化比較見表1）：</p><p>　　表1 吉利和沃爾沃的企業(yè)文化比較</p><p>　　資料來源：中國企業(yè)跨國并購文化整合模式多案例研究</p><p>　　從表格1中我們可以看到，不同企業(yè)文化引導下的企業(yè)

70、發(fā)展模式選擇有很大差別，吉利在經(jīng)營理念上屬于“激進派”，而沃爾沃堅持穩(wěn)健型決策，不尋求短期內(nèi)最大的利益，但注重步步為營。如果并購后，能將這兩種經(jīng)營理念進行有機整合，則會導致企業(yè)決策中要么急于求成，要么猶豫不決。因此，吉利既要保持沃爾沃高品質(zhì)品牌形象，又要充分發(fā)揮其在成本控制方面的優(yōu)勢，扭轉(zhuǎn)目前虧損局面。因此，吉利在并購沃爾沃的文化整合過程中可分為學習階段、磨合階段、適應(yīng)階段和變革階段四個階段，應(yīng)分別采用引進學習模式、相互吸收模式、融合模

71、式和創(chuàng)新模式。</p><p>　　在學習階段， 主動吸收沃爾沃企業(yè)的先進文化，重點是管理層的文化整合， 獲取沃爾沃的能力認同?？梢詮奈幕瘜彶?，學習目標企業(yè)文化中的合理成分，建立有效的溝通機制開展跨文化培訓等方面開展；在磨合和適應(yīng)階段，沃爾沃應(yīng)當盡可能包容文化差異，強調(diào)雙方文化的共性，從雙方共同利益出發(fā)，盡可能緩和沖突，逐步達到共處、協(xié)調(diào)、融合的過程。變革階段是在雙方文化趨于融合的基礎(chǔ)上，整合創(chuàng)新出新文化的時期。

72、在這一階段，文化整合已經(jīng)從顯性的、有意識的外部推動，逐步過渡到潛移默化的自然整體化和統(tǒng)一階段。此時，吉利可以構(gòu)建共同的組織愿景，明確實現(xiàn)這個愿景的計劃和步驟，同時通過各種方式在雙方員工中不斷宣傳和溝通這一方案，以得到大家的認同。</p><p>　　5.4 積極利用資金，快速進入運營軌道</p><p>　　吉利汽車出資 18 億美元收購沃爾沃轎車公司這起中國最大的抄底海外整車案已經(jīng)引起全

73、球關(guān)注，而歐盟首次對中國車企收購歐洲整車企業(yè)放行更是令人瞠目結(jié)舌。吉利何來如此多周轉(zhuǎn)資金也成為了人們心中的一大疑惑。隨著歐盟委員會聲明，吉利汽車海外收購助力者徹底浮出水面。歐盟委員會稱，黑龍江大慶國資聯(lián)手吉利汽車收購了沃爾沃轎車公司。吉利集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)尹大慶表示，吉利汽車共籌集了 27億美元。其收購沃爾沃轎車公司耗資約18億美金，其余為后續(xù)運營的流動資金。27 億美元有來自美國、歐洲、香港等海外市場，另一半來自于內(nèi)地。據(jù)了解，黑龍

74、江省大慶市國資委旗下的融資平臺，為吉利汽車收購沃爾沃轎車公司提供了7億美元至8億美元的收購資金。這也成了吉利此次可以大展拳腳的最大保障。而且，吉利已經(jīng)選址落戶上海，一方面當然是作為中國汽車城的嘉定已經(jīng)集聚了一批研發(fā)、生產(chǎn)人才，這將為豪華車沃爾沃的發(fā)展提供充足的人才儲備。另一方面，上海市政府為吉利沃爾沃落戶該地，也提供了1.48億美元的支持。在如此堅硬的后臺支持下，吉利的資金應(yīng)該水到渠成。在后期的運營下，吉利如何大展宏圖，我們拭目以待。&

75、lt;/p><p>　　5.5 取得并購目標國家政府和工會認可支持</p><p>　　2010年3月28日上午，瑞典方面終于傳來了對吉利的好消息：沃爾沃工會正式對外表態(tài)，將支持吉利汽車對沃爾沃的收購計劃，這意味著為吉利收購沃爾沃掃清了最后一道障礙.。為照顧工會的利益，李書福表示沃爾沃會長久在比利時和瑞典駐留下去。不過，他很快改口強調(diào)要“永遠駐留下去”。我們可以看出，工會在外國企業(yè)中的力量是不

76、可忽視的。西方工業(yè)文明，西方的工業(yè)進步，西方企業(yè)的競爭力、生命力，完全是靠工會組織形成的。因此，在并購時，要向他們敞開心扉，要認真地去傾聽他們想什么，他們希望得到什么信息，他們有什么要求。西方經(jīng)濟的運營，西方企業(yè)的管理，有它一套自身的規(guī)律，不可強行將本國的意志強加給工會，否則只會適得其反。李書福也認為，按理西方工會是一個有利于企業(yè)更好發(fā)展的組織系統(tǒng)，只要和工會達成一致，工會就會不折不扣地按協(xié)議去做。</p><p&g

77、t;　　6 “吉利案”對浙江企業(yè)跨國并購整合的啟示</p><p>　　吉利收購沃爾沃將徹底使吉利擺脫低端品牌形象，借助沃爾沃多年沉淀的技術(shù)體系與“最安全車”的品牌形象，完成吉利的全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。對于飛速增長的中國汽車行業(yè)來說，這項交易更加具有里程碑的意義。吉利以一個民企之力，收購歐洲的老牌汽車公司，有可能中國的第一家跨國汽車企業(yè)，甚至第一家跨國的制造公司，從此誕生。</p><p>　　客

78、觀而言，此次吉利成功收購沃爾沃，有金融危機對福特所造成的重創(chuàng)以及其他競爭者較少的因素。但是，這并非說明吉利是出于運氣。事實上，“機會是給有準備的人的”。吉利收購沃爾沃，并非一時興起，早在七八年前，李書福就一直謀劃著海外并購。在此期間，吉利還收購了英國等一些汽車品牌。去年吉利的業(yè)績表明，雖然產(chǎn)量還遠落后于上汽等國有企業(yè)，但其創(chuàng)造的利潤已經(jīng)超過上汽，穩(wěn)居國內(nèi)汽車企業(yè)首位。吉利在汽車行業(yè)的競爭力說明，它比國企擁有更靈活多變的市場策略，以及符合

79、市場競爭需要的公司治理結(jié)構(gòu)；也比跨國汽車巨頭更能對廣大用戶群的需求和利益做出判斷。這就是吉利的競爭優(yōu)勢。所以，吉利此并購沃爾沃并不是偶然的。</p><p>　　其次，吉利對于并購的每個階段都做出了詳細的規(guī)劃，包括并購前的目標選擇（從此次并購中可以得到的價值），并購過程中專業(yè)的中介機構(gòu)的選擇（策劃、法律、財務(wù)等等）都是謹慎又嚴謹?shù)摹Ｖ挥袑⑦@些前期的工作完成到位了，才能更好地配合后期的整合，讓此次“蛇吞象”大劇滿意

80、落幕。</p><p>　　因此，此次并購對于浙江其他企業(yè)的意義是巨大的，值得借鑒的方面也非常多。</p><p>　　6. 1 并購整合的范圍選擇</p><p>　　跨國并購的目標，可能是進行積極的投資，可能是擴張規(guī)模經(jīng)濟，也可能是擴大業(yè)務(wù)。針對不同的目標，并購整合的深度和廣度有所不同。因此，企業(yè)在并購前要明確公司此次的并購是以什么為目的的。</p>

81、<p>　　如果是積極投資，僅需要低職能重疊的小規(guī)模整合，如抽調(diào)一些管理人員進入目標企業(yè)的管理層，對目標企業(yè)的大方向?qū)嵭锌刂?，對目標企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營與平穩(wěn)升值起到監(jiān)督和維護的作用，并提高對財務(wù)報告的要求。</p><p>　　如果是擴大業(yè)務(wù)，為的是改善企業(yè)效率或提高企業(yè)的核心競爭力，因此主要是營銷隊伍、主營業(yè)務(wù)以、客戶服務(wù)以及技術(shù)的整合。</p><p>　　如果是擴張規(guī)模，旨

82、在徹底將目標企業(yè)合并，融合為一個整體，就需要高職能重疊的全面整合，如文化整合、人力資源整合、流程整合以及企業(yè)的商譽、責任的整合。這也是三種整合中最復(fù)雜的一種。而吉利就是屬于這類整合。因此企業(yè)在對于整合范圍的選擇上要有個明確的意識，只有這樣，才不會將財力、物力以及人力浪費在不必要的地方。</p><p>　　6.2 加大技術(shù)創(chuàng)新</p><p>　　能夠?qū)崿F(xiàn)并購的企業(yè)，都是已經(jīng)具有非常影響力

83、的國內(nèi)品牌。然而，到競爭更加激烈的國際環(huán)境，產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵。當前，從事國際化經(jīng)營的企業(yè)普遍在技術(shù)開新上大量投入，還不斷地以優(yōu)厚條件網(wǎng)羅人才，促進新技術(shù)的運用，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的第一推動力。浙江企業(yè)要實現(xiàn)海外并購的成功，十分重要的一條途徑就是創(chuàng)新。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之路，通過多種途徑增強企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新加大技術(shù)開發(fā)的投入，鼓勵與高等院校和科研機構(gòu)的科技力量采取合作、合資等方式，建立技術(shù)開發(fā)機構(gòu)，使產(chǎn)品的技術(shù)水平達

84、到或超先進水平。</p><p>　　6.3 穩(wěn)定人心，培養(yǎng)核心人才</p><p>　　溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可或缺的一環(huán)。因為并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作。如果能夠保留，那么又會發(fā)生什么樣的變化，如工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通過溝通讓員工了解兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進展情況，并以此找準自己在未來公

85、司的目標定位。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當在關(guān)鍵員工 (即核心員工 )之間進行。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。</p><p>　　跨國投資是一項復(fù)雜的活動，涉及到政治、經(jīng)濟、文化等各種學科的知識和技能，海外企業(yè)的競爭說到底是人才競爭，因而能否選拔一大批復(fù)合型人才是浙江企業(yè)海外投資的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)階段，我們?nèi)鄙倬哂惺澜缪酃夂蛻?zhàn)略決策能力的年輕企業(yè)家，缺少既懂管理，又懂技術(shù)，既熟悉國內(nèi)市場

86、，又熟悉國際市場的年輕復(fù)合型高級管理人才。特別是中層管理人員依然無法參與世界市場的管理?？鐕①彵旧碛捎诒皇召徆镜倪M入，可以從中學習到先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。因此，一方面可以通過選派優(yōu)秀年輕企業(yè)經(jīng)營管理人才到發(fā)達地區(qū)掛職鍛煉，到高等院校學習深造或出國進修，到急難險重崗位擔當重任或依托重點工程、重點項目等多種途徑，努力提升他們的學習能力、實踐能力和創(chuàng)新能力。另一方面，懂得WTO規(guī)則，熟悉國際商法，善于經(jīng)營管理，精通法律和財會知識，熟練運用外

87、語的高素質(zhì)復(fù)合型人才更是企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)的重點人才，可以讓其擔當海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。</p><p>　　6.4 重視文化整合</p><p>　　文化整合在并購后一系列整合中處于核心地位。通過提升和完善自身的企業(yè)文化來促成被并購企業(yè)文化的“同化”，從而形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，提升文化價值是并購真正需要重視與解決的主要問題之一。只有文化之間和諧的融合才能促進企業(yè)更快更好的發(fā)展。當然，這不是一

88、時半會能解決的問題，因此要足夠重視。</p><p>　　一旦公司決策采取并購行動，就應(yīng)盡快建立文化整合領(lǐng)導小組以探討出一套行之有效的文化整合程序和方法，從而使雙方接受各自的差異，達成相互信任和對未來共同的期望，使得并購獲得成功。一種最有效也是最迅速的改變方式是讓一些真正代表新企業(yè)文化，并可以領(lǐng)導兩個企業(yè)員工的人擔任文化整合團隊的主角，同時讓他在新公司擔任重要職位。</p><p>　　另

89、外，培訓也是公認的實現(xiàn)跨文化整合的一項基本手段。都能獲得一個全面、 深入地認識和學習新的企業(yè)文化的機會。在培訓過程中通過剖析外國企業(yè)文化的弊端并充分展現(xiàn)中國企業(yè)文化的優(yōu)越性 逐漸獲得外國企業(yè)員工對新的企業(yè)文化的認同和支持。此外，還可以通過優(yōu)秀的浙江企業(yè)員工所帶來的“示范效應(yīng)”，來加速新企業(yè)文化的傳播，同時要努力熨平并購后外國企業(yè)員工可能存在的情感傷口。</p><p>　　另一方面，并購企業(yè)對彼此之間的國家文化和

90、企業(yè)文化有所了解并形成正確的認識，這對于雙方建立相互理解和信任，推動新企業(yè)的文化整合過程也十分重要。在雙方之間加強信息交流和接觸有利于修正原來對彼此的誤解和偏見 ，幫助員工更透徹地理解對方的方方面面。專業(yè)的咨詢專家也可以從中提供幫助。</p><p>　　文化整合應(yīng)該本著慢慢滲透的原則，將不同的文化慢慢揉和在一起，而不是讓它們強烈的碰撞，現(xiàn)在我們的目的不是要擦出文化的火花，而是要保持每一位員工都可以完全接受它，當

91、員工們的理念變得一致時，文化整合才初告成功。</p><p><b>　　6.5 多渠道融資</b></p><p>　　吉利并購的資金整個過程大概需要30個億，而那么多資金，上述分析中我們也看到其融資方式是多樣化的。因此，對于浙江企業(yè)來講，在這樣一個金融危機，經(jīng)濟仍在復(fù)蘇的環(huán)境下，其資金來源將主要以債券融資為主，股票融資為輔。包括短期融資券、中期票據(jù)、企業(yè)債等在內(nèi)的

92、債券市場將是浙江企業(yè)重組業(yè)務(wù)的主要資金來源。以股市為兼并融資條件，目前遠遠沒有債券工具的條件成熟和活躍。同時，浙江企業(yè)目前利用債務(wù)杠桿融資的比例還很低，這既是它們較少受此次金融風暴影響的原因，也讓它們具備了赴海外兼并的條件。</p><p>　　另一方面，在國家放行商業(yè)銀行從事并購貸款后，商業(yè)銀行也正在成為并購資金的重要來源。2008 年末，在國務(wù)院出臺的一系列以金融促進經(jīng)濟發(fā)展的措施中提出允許商業(yè)銀行發(fā)放并購貸

93、款，銀監(jiān)會隨即出臺了《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》。</p><p>　　在商業(yè)銀行紛紛加入并購貸款發(fā)放潮流的同時，監(jiān)管部門也表示支持在風險可控前提下發(fā)放并購貸款。銀監(jiān)會出臺并購貸款政策，希望從創(chuàng)新融資方式，規(guī)范融資渠道角度，引導商業(yè)銀行更好地為企業(yè)的并購重組提供信貸服務(wù)。作為銀行業(yè)的監(jiān)管者，并購貸款的高風險特征也是銀監(jiān)會一直高度關(guān)注的。并購作為企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)交易的高級形式，從并購交易的資金來源和資金用途的

94、風險匹配角度看，其融資最終應(yīng)該通過資本市場來解決。</p><p>　　當然，能夠像吉利這樣得到國家的大力支持，更是錦上添花。在國家企業(yè)的支持下，企業(yè)自然會走得更遠。</p><p>　　此外，除并購整合計劃外，企業(yè)還需要制定一個應(yīng)急計劃，這是為了防范并購?fù)瓿芍蟮姆N種問題。首先，對于出現(xiàn)的問題有個大致的判斷?？梢詫栴}分為三類：短時間能解決的問題、長時間才能解決的問題、不能解決的問題。第

95、一類問題，企業(yè)可以通過集中干預(yù)來進行解決，比如組織上的人員調(diào)整、生產(chǎn)運營的調(diào)整、客戶服務(wù)的調(diào)整。第二類問題的出現(xiàn)也許和并購沒有直接的關(guān)系，比如全球經(jīng)濟的下滑、較高的通貨膨脹，這時企業(yè)可能需要重新制定戰(zhàn)略，調(diào)整核心業(yè)務(wù)，甚至企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而面對第三類問題，企業(yè)應(yīng)當中止或取消并購，避免損失的進一步擴大。吉利在并購前以及并購后都有專業(yè)的團隊對其風險進行估算，以將其風險降低到最小。</p><p><b>　　結(jié)

96、 論</b></p><p>　　總之，企業(yè)并購就是一種產(chǎn)品、渠道、人才、文化匹配等一系列問題的并購。通過并購可以使各生產(chǎn)要素得到優(yōu)化組合，使社會資源得到更合理的配置。但海外并購既是機遇，更是挑戰(zhàn)。</p><p>　　并購風險存在于海外并購的各個階段，成因十分復(fù)雜。整合階段更是并購的重中之重，更應(yīng)該引起企業(yè)的重視。整合是實現(xiàn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)

97、勢的關(guān)鍵因素。</p><p>　　吉利在此次整合過程中也面臨了技術(shù)、資金、人事、文化、法律等各方面的風險。而通過加大技術(shù)創(chuàng)新，積極利用資金，培育高素質(zhì)人才，跨文化改革等方式將風險降低到了最小。浙江其他企業(yè)在實施跨國并購時，從前期的策劃到中期的并購以及后期的整合都應(yīng)有詳細的規(guī)劃，只有擁有詳盡的規(guī)劃以及強大的團隊作為后盾，才能更好的面對各類問題。在并購后的整合階段，浙江企業(yè)可通過恰當?shù)剡x擇并購對象、實施技術(shù)創(chuàng)新、推

98、進文化融合、多渠道融資等策略來化解整合風險，從而實現(xiàn)并購成功。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]高改芳，王進.債券融資將成企業(yè)海外并購資金主要來源[J].中國證券報，2008(11).</p><p>　　[2]楊瑞，鄭強.我國民營企業(yè)海外投資分析——以吉利收購沃爾沃為例[J].金融與保險，</p&

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