淺談項目成本管理與控制

1、<p>　　淺談項目成本管理與控制</p><p>　　【摘 要】隨著競爭日趨激烈，建筑企業(yè)能否立足于市場，關(guān)鍵在于能否用盡可能低的成本建造出品質(zhì)高、工期短、造價低的產(chǎn)品。因此通過在對成本進行管理與控制，才能在項目中減少不必要的人、材、機消耗，創(chuàng)造較大的價值從而取得取得好的收益，這正是企業(yè)所追求的目標。本文主要闡述了如何從幾個方面對項目進行成本管理與控制。 </p><p>　　

2、【關(guān)鍵詞】項目成本；管理控制 </p><p><b>　　引言 </b></p><p>　　成本管理對于企業(yè)來說是非常重要的，但是在實際情況中由于種種原因，成本管理一直不是很到位。由于材料管理混亂、浪費嚴重，成本數(shù)據(jù)匯總不及時、反映不真實，等等原因造成項目的成本失控， 公司對項目的成本監(jiān)控失效。針對以上問題，應(yīng)注重從以下幾個方面進行成本管理與控制。 </p&

3、gt;<p>　　1.項目成本控制四原則 </p><p>　　1.1 全面成本控制原則 </p><p>　　全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理。成本控制涉及到項目組織中的所有部門和人員的工作，并與每一成員的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、每一個成員控制成本、關(guān)心成本的積極性，樹立起全員控制的觀念。項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)

4、進行，不能疏漏，因為施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來進行成本核算，由于盈虧已基本成定局，再來采取任何措施已與事無補。 </p><p>　　1.2 目標管理原則 </p><p>　　在項目實施之前，對將要發(fā)生的各項成本確定一個上限和下限。上限即責任成本。下限即采取有效手段合理利用人、材、機，并最大限度的節(jié)約其它各種費用確定的工程最低成本。以后各

5、項工程成本的發(fā)生也都要控制在這個范圍以內(nèi)。如果實際成本低于成本下限，可能有如下幾種情況：1、工程存在明顯的偷工減料現(xiàn)象，工程質(zhì)量低或不合格，除可能帶來返工和增加保修費用外，還會影響企業(yè)聲譽，這種情況是成本管理的一大忌；2、會給后續(xù)的工序帶來不利影響。這種情況在實際中發(fā)生的比較多，會帶來施工各個階段成本費用的發(fā)生不均衡，影響項目部對成本的正常控制。3、如果實際成本經(jīng)常性在下限成本附近移動，有可能是前期的成本預(yù)測不準，或施工時期材料市場價比

6、預(yù)測時期有大副下跌，但這種情況比較少。如果實際成本高于成本上限，那么工程是要虧損的。所以，成本目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門甚至個人，適時對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。 </p><p>　　1.3 成本最低化原則 </p><p>　　施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目

7、標成本的要求。 </p><p>　　1.4 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則 </p><p>　　在項目實施過程中，項目各部門有權(quán)力有義務(wù)對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責任網(wǎng)絡(luò)。對成本控制好的部門、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。 </p><p>　　2.施工準備階段的成本控制與管理 <

8、/p><p>　　施工準備階段，要結(jié)合工程的實施性施工組織設(shè)計，人員編制、機械設(shè)備配備情況及最新的材料市場信息，對整個項目的成本（包括工、料、機及項目部的管理費用等）進行預(yù)測，編制目標責任成本。為了使控制成本有具體目標，把工程直接成本分解為人、材、機，特別是主材，如鋼材、水泥、商品砼、砂、石等，根據(jù)設(shè)計數(shù)量及消耗標準確定各種材料的應(yīng)耗數(shù)量，把材料的應(yīng)耗數(shù)量和中標單價提供給材料管理人員，以便材料管理人員掌握信息。同樣，

9、各工種人工工日數(shù)、機械費都應(yīng)盡量控制在目標成本范圍之內(nèi)。 </p><p>　　3.施工中的成本控制與管理 </p><p>　　在施工中，項目部要保證每月底召開一次成本分析會。各部門要對自己本月發(fā)生成本情況進行匯總分析。合約管理人員要做好成本原始資料收集、整理工作，正確計算當月工程成本，并對實際成本與目標成本進行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實際成本大于目標成本，一定要引

10、起項目部的重視，及時準確查明原因。 </p><p>　　4.工程項目竣工結(jié)算階段的成本控制與管理 </p><p>　　這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程結(jié)算編制完整、正確與否息息相關(guān)，特別是完整性。一般來說，由中標價加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每筆簽證單。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成

11、本分析，結(jié)算數(shù)是否大于財務(wù)成本，結(jié)算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。 </p><p>　　5.合同管理對成本管理的影響 </p><p>　　合同管理工作貫穿于施工項目管理的整個過程。從中標后與業(yè)主方簽訂的工程合同，到施工過程中與分包方簽訂的各種合同，從合同條款的擬定、簽訂、履行到缺陷期，都要加強管理。合同是對雙方

12、在施工過程中責權(quán)利的約束，也是最終進行工程結(jié)算的重要依據(jù)。合同條款如果擬訂的嚴密并對我方有利，將會給二次經(jīng)營工作帶來契機，對增加工程收入、降低成本有積極作用；相反，合同條款如果不周密或存在疏漏，有可能使我方在合同的履行中處于被動狀態(tài)，被對方索賠，帶來成本的意外加大，給整個造成不必要的損失。 </p><p>　　總之，成本的管理與控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所有的項目都要進行成本管理，最關(guān)鍵的是要把成本管理工作貫穿

13、于施工項目全過程。只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場中立于不敗之地。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]周三多，管理學（第二版） [M]，高等教育出版社，2005.11。 </p><p>　　[2]趙濤，項目成本管理[M]，中國紡織出版社，2004年。 </p>