管理如何應對復雜世界

1、<p>　　管理如何應對復雜世界</p><p>　　在技術創(chuàng)新模式進入交叉與融合、密集涌現(xiàn)的背景下，傳統(tǒng)的組織體系已經(jīng)成為障礙創(chuàng)新的籬笆墻。企業(yè)的管理模式必須要做出改變。 </p><p>　　今天，密集的技術創(chuàng)新及其涌現(xiàn)導致世界比歷史上任何一個時期都要復雜，而且朝著更加復雜的方向變化。復雜的結果必然是交叉與融合，過去講究分工與層級劃分的傳統(tǒng)組織體系設置已經(jīng)成了阻礙技術創(chuàng)新的籬

2、笆墻。企業(yè)管理走向扁平化、交叉化已經(jīng)是必然趨勢。在復雜的環(huán)境下，企業(yè)的應對方法不該是化復雜為簡單，而應是為復雜世界制定規(guī)則，通過設計環(huán)境讓復雜的環(huán)境下產(chǎn)生自組織。企業(yè)管理認識到這個規(guī)律才能適應新的環(huán)境。 </p><p><b>　　傳統(tǒng)組織阻礙創(chuàng)新 </b></p><p>　　傳統(tǒng)的管理組織強調兩點，一是分工，二是分層。分工做好了，“專門的人做專門的事”，效率才會

3、提高；分層做好了，管理幅度控制好才好管理。但是，在技術創(chuàng)新的方式、模式變的扁平、交叉之后，傳統(tǒng)組織就出現(xiàn)了嚴重問題。在傳統(tǒng)的分級、分層組織體系之下，不同層級專業(yè)之間的人各司其職，縱向跨越層級之間的員工和橫向跨越專業(yè)的員工不注重溝通，各人自掃門前雪，就無法實現(xiàn)交叉與融合，技術創(chuàng)新就難以實現(xiàn)。因此可以說，傳統(tǒng)組織體系成了阻礙技術創(chuàng)新的籬笆墻。 </p><p>　　很多西方企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，并且不斷做出調整。

4、近年來，西方企業(yè)的組織里出現(xiàn)了不少新興組織架構，例如，優(yōu)異中心（Center Of Excellence，COE）和IPT團隊（Integrated Product Team ，IPT）。 </p><p>　　“優(yōu)異中心”最初是因解決企業(yè)優(yōu)秀人才短缺的問題應運而生的。絕大部分企業(yè)都面臨這樣的問題：企業(yè)越是發(fā)展，產(chǎn)品線就會越來越多，項目也會越來越多，就算業(yè)務不多元，產(chǎn)品的譜系也要足夠寬，否則企業(yè)就會遭遇生存困難。

5、通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE）也曾遇到了這樣的問題。舉例來說，假設以前GE只生產(chǎn)兩種發(fā)動機，人員充足，每種發(fā)動機都可以保質保量完成從設計、研發(fā)到制造的全部過程。但是，當GE發(fā)展到生產(chǎn)20種發(fā)動機時，如何保證發(fā)動機從設計、研發(fā)到制造鏈條的順利完成就是一個讓人頭疼的問題。就像組織球隊一樣，前面組建的球隊將技術好的球員都挑走了，剩下球員技術不好，即使組建成一支球隊，也是殘兵弱將。 </p>

6、;<p>　　如何使最優(yōu)秀的資源能參與到所有項目？杰克·韋爾奇（Jack Welch）進行了組織變革，新型組織被稱為“優(yōu)異中心”?！皟?yōu)異中心”將產(chǎn)品分解成為多個類別的組件，讓每一類具有相似性的零部件或組件由某一個COE 負責，分別成立了結構部件COE、翼面COE、轉動部件COE等等，將這些組件或零件在多個型號項目上實現(xiàn)共享。COE架構的好處不僅在于公共資源的共享，更在于它從橫向上破解了專業(yè)分工導致的各職能部門之間

7、分割的狀況。 </p><p>　　IPT團隊是縱向將設計、制造、工藝、項目管理等各方面的人員聯(lián)合起來。項目團隊從頭盯到尾，不只是要把概念設計出來，還要把設計做成一個產(chǎn)品，才算完成工作。這種扁平化的團隊使得項目過程中的問題能夠提前預見，及時得到預防與處理，在項目推進過程中簡潔、高效，為項目順利按計劃完成起到了關鍵的作用。 </p><p>　　不管是“優(yōu)異中心”還是“IPT團隊”，這些新型

8、組織都是對現(xiàn)有傳統(tǒng)組織的革命，革命的目的就是“穿越”?！按┰健眰鹘y(tǒng)的縱向層級分割、橫向功能和專業(yè)分割，把所有的人都放在一個框框里。傳統(tǒng)的官僚組織體系把人給束縛了，所以不便于創(chuàng)新，這是現(xiàn)在面臨新技術創(chuàng)新時，傳統(tǒng)管理系統(tǒng)面臨的最大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在的組織就是要變成一個一個結點，組成一個網(wǎng)狀結構，用網(wǎng)絡式的思維來管理組織。我們從國際經(jīng)驗可以看到，按照網(wǎng)絡思維去管理的企業(yè)都是發(fā)展比較好的，如ABB、GE。 </p><p>　　

9、從中國目前的情況來看，我們連傳統(tǒng)的矩陣式組織都沒做好。國際大企業(yè)一般能做到三維或者四維，而我們的組織管理基本上是一維或者二維。在矩陣式組織管理中，交叉點上的管理是難點。交叉點上，向上要服從多個領導，向下要征集多頭資源，有紛爭就會產(chǎn)生矛盾，管理就會變復雜。在網(wǎng)絡結構上，交叉點更多，管理會更復雜。 </p><p><b>　　直面復雜性 </b></p><p>　　技

10、術、社會都在朝著復雜變化，管理也在朝著復雜變化，就如同上文提到的網(wǎng)絡組織交叉點上的管理難題。企業(yè)應該如何應對這些復雜的變化呢？應對復雜，必須參悟復雜性的規(guī)律所在：復雜性的高級形式實際是自組織形式，應對復雜的辦法其實是制定復雜、細致的規(guī)則，在規(guī)則之下會形成自組織，自我解決復雜問題?；ヂ?lián)網(wǎng)和市場經(jīng)濟是用復雜規(guī)律解決復雜問題的兩個最鮮明的例子。 </p><p>　　人們總是覺得互聯(lián)網(wǎng)很簡單，但其實互聯(lián)網(wǎng)是最復雜的，沒

11、有人管理，卻自動執(zhí)行著無數(shù)種協(xié)議?；ヂ?lián)網(wǎng)起源于20世紀50年代末，正處于冷戰(zhàn)時期。當時美國軍方為了讓自己的計算機網(wǎng)絡在受到襲擊時，即使部分網(wǎng)絡被摧毀，其余部分仍能保持通信聯(lián)系，便由美國國防部的高級研究計劃局（ARPA）建設了一個軍用網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)最初的設計目的是軍用，直到70年代才開放給民用，IBM把它拿來用在計算機上，結果就催生了另一個領域。這種變化，當初設計互聯(lián)網(wǎng)的人是根本想不到的?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)對整個地球的通訊方式、學習方式、娛樂方式、交

12、易方式、金融管理方式產(chǎn)生了深刻影響，完全改變了整個人類的生存生活方式。誰能想到，互聯(lián)網(wǎng)竟然是一個自組織？ </p><p>　　市場經(jīng)濟也是一個自組織的例子。經(jīng)濟學假設人都是理性人，理性人為了自己的利益，趨利而避害，來進行交換。比如，一個人要買饅頭，而不是蒸饅頭，那他肯定認為買饅頭比他蒸饅頭所花費的代價小。因為有價格規(guī)律這只無形的手，所以，市場的產(chǎn)品交換，一旦規(guī)則制定好可以沒人管理，這就是一個自組織的狀態(tài)。其實，

13、互聯(lián)網(wǎng)與市場經(jīng)濟這兩個系統(tǒng)都很復雜。但它們?yōu)槭裁茨軌蛴行нM行？就是因為它們的背后有一定的邏輯和機制，但凡能夠自組織的，一定是有自組織機制的。像螞蟻、蜜蜂、大雁都有自組織的形式。 </p><p>　　我們現(xiàn)在有一個錯誤的理解：復雜的問題要分解成一個個簡單的問題才能解決，但事實往往并非如此。由于涌現(xiàn)（即整體大于其各部分之和，系統(tǒng)科學把整體具有、孤立部分及其總和不具有的性質稱為整體涌現(xiàn)性）的存在，部分之和并不等于整體

14、，用簡單的方法解決復雜的問題，只會讓問題更復雜。簡單的采用化整為零、各個擊破的方法使得我們只看到了樹木，而看不到整個森林。我們首先要做的是要敢于直面復雜性，而不是試圖躲避它。解決復雜性的關鍵是認識到：規(guī)則可以使復雜性得到簡化。依靠規(guī)則，減少了無數(shù)個由個人隨機做出的選擇，而讓大家遵守被公共所認可的最佳選擇。比如，依靠交通規(guī)則，使得道路上的行人和車輛各行其道，變得秩序井然。否則，將是一片混亂。規(guī)則——通過減少無數(shù)個人隨機的選擇而使得復雜事物

15、得到簡化。 　　認識到復雜性以后，用復雜的方法把規(guī)則設計得很精細，復雜問題就會變得簡單。例如，一個企業(yè)如果幾百、幾千人都不知道在干什么，但是流程很清楚，問每件事都有人告訴你該怎么做，那么事情就變得很簡單了。所以，一個精細的設計往往使整體復雜的事物變得簡單。 </p><p><b>　　以流程應對復雜 </b></p><p>　　企業(yè)如何面對和處理復雜性呢？關鍵是

16、依靠規(guī)則，將企業(yè)中復雜無序的狀態(tài)變得高效和有序。這個規(guī)則就是企業(yè)的所有業(yè)務流程。當企業(yè)的一切業(yè)務都依照精細設計出來的最佳流程運行時，再復雜的企業(yè)都會變得有序，而有序就必然導致高效，從而提高企業(yè)的競爭力和創(chuàng)造價值的能力。 </p><p>　　在網(wǎng)絡組織下，每個人都可能會迷失自己。就像一座房子，當房子只有3個房間的時候，你很清楚房間的構造，但是當有20個房間的時候，你可能就會不知道怎么去管理了。實際上，企業(yè)也是這樣

17、，如果企業(yè)不把自己的流程、組織結構顯形化，不把顯形化的東西通過信息化表達出來，讓所有人都看清楚，那么，所有人就都只看到局部?？吹骄植烤椭荒芩伎季植浚簿椭荒茏龀鼍植康男袆?，看到全局就能全局思維，也就會通過局部給全局做出貢獻。這就是流程作為規(guī)則被顯性化的重要作用所在。管理系統(tǒng)如果使得整個企業(yè)這架機器，對所有人都是透明的，管理的復雜性就會實現(xiàn)“自治”。 </p><p>　　流程是把做事的步驟顯形化、精細化。當把一個

18、事件分解，在流程里對應以后，而每個流程的活動又被精細化，每一個活動的所需能力和資源又被落實，一個計劃也就變得可執(zhí)行。當你把這個活動寫得越來越詳細的時候，就完成了結構化。每個人都知道每一步的位置，這也就是實現(xiàn)了全程管理，就像用GPS導航企業(yè)的員工。流程化還有一個特點，就是按照結構化的流程去配置資源和能力。每一個活動需要什么樣的人，每個人具有什么樣的能力，可以“量材而用”。 </p><p>　　現(xiàn)在企業(yè)要塑造流程導

19、向型的組織，就是創(chuàng)造價值的組織。為什么？因為企業(yè)真正創(chuàng)造價值的并不是職能部門，也不是哪一個局部，而是流程。完成一個流程，創(chuàng)造價值的過程才能完成。舉例來說，產(chǎn)品設計、制造、開發(fā)、銷售，一直到收回資金才算完成了創(chuàng)造價值過程。當很多人都養(yǎng)成這個習慣的時候，他會忽然意識到：我只是一個流程的環(huán)節(jié)，我必須知道誰是我的輸入？給我輸入什么？我的任務是什么？我完成任務輸出給誰？要是不這樣想，人人都認為自己最重要，剩下的部門都不重要，工作自然就做不好。當你

20、以局部思維進行思考和做事的時候，你就會比較迷茫。當你以全局思維進行思考，并能獲取全局信息，哪怕進行局部行動的時候，你的目標和做事方式也是清晰的。 </p><p>　　管理技術化也是當前的基本特點，過去都把管理看成是一個隱形的知識，現(xiàn)在管理要被技術化，要變成結構化的知識。過去都是領導人自己掌握一切，我們期望一個英明的領導來決策，現(xiàn)在靠塑造人是不行的，企業(yè)必須讓管理的技術和知識顯形化、結構化、透明化，讓所有人都參與

21、?，F(xiàn)在很多管理先進的企業(yè)已經(jīng)設立了專門的流程部門，華為有幾百人專門做流程，美國的IBM總部有150多人專門做流程。 </p><p>　　當然，很多人認為，流程管理、創(chuàng)新和戰(zhàn)略之間是有矛盾的。例如，戰(zhàn)略要不斷地根據(jù)外部的形勢來改變組織的管理，戰(zhàn)略要關注外部并隨時改變自己組織的走向，內部管理是提高運行的效率，而創(chuàng)新是不斷探索新的路徑，這些都要求靈活、多變，但流程管理實行以后就會剛性化，這就出現(xiàn)了一個悖論：戰(zhàn)略要改變

22、，流程缺乏彈性，難以做出相應的改變。 </p><p>　　解決這個悖論，流程就要持續(xù)改進。上文講到的流程管理并不是把流程設計出來就結束了，而是要發(fā)現(xiàn)問題就改進，所以IBM提倡優(yōu)化。優(yōu)化是無止境的，看哪里有問題就要改進。比如，如果醫(yī)院讓幾個人專門做流程改進的工作，流程人員觀察患者，發(fā)現(xiàn)問題立即把問題流程畫出來，立即改進，醫(yī)院的管理效率會提高很多。西方的大型企業(yè)幾乎都有這樣的專職流程工程師。ABB公司的流程工程師，

23、在全世界跑，去發(fā)現(xiàn)問題。流程工程師擁有對流程有絕對的發(fā)言權，但是這個發(fā)言權并不是拍腦袋，而是用事實和證據(jù)證明他們的改進能提高效率。 </p><p>　　技術創(chuàng)新是一個廣義的概念，但凡要解決“怎么做”都是技術的問題。其實，流程也是技術，流程是經(jīng)營、生產(chǎn)等所有活動的編排，怎么編排更高效、更流暢，更有用。用信息化去體現(xiàn)這個編排，并把它放在計算機上顯形化、結構化——只有顯形化、結構化的東西才能被持續(xù)改進。 </p

24、><p>　　筆者曾經(jīng)說過：“為什么冰箱生產(chǎn)線、洗衣機生產(chǎn)線、摩托生產(chǎn)線、電視生產(chǎn)線、汽車生產(chǎn)線，沒有一個是中國人自己的，都是國外的？生產(chǎn)線就是流程的自動化，而工藝過程的結構化、模塊化，并形成快節(jié)奏，就是流程顯性化。正因為我們缺乏這些，所以我們的生產(chǎn)線都是別人的，每一次產(chǎn)品升級，生產(chǎn)線要重新做，因此企業(yè)很難進行產(chǎn)業(yè)升級。這對企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟發(fā)展的影響太大了。”從歷史上來看，中國的管理基本上是發(fā)運動、貼標語、喊口號，缺乏