“富不過三代”的背后

1、<p>　　“富不過三代”的背后</p><p>　　郭炳湘“出局”了!這當(dāng)中到底包含著什么樣的春消息?華人家族企業(yè)在規(guī)避自身風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)云世事的征程上到底還有云山幾盤？ </p><p>　　郭炳湘“出局”了!豪門再掀恩怨,兄弟又鬩于墻。 </p><p>　　當(dāng)年,居臺灣“五大家族”之首的王家,把公認(rèn)的儲君――長子王文洋逐出家族權(quán)力核心,就因其婚外生子

2、。這一回,郭家老大據(jù)說也是撇下江山為紅顏。豪門雜俎,何其相似乃爾。 </p><p>　　在這個暴雪剛?cè)?梅柳初醒的季節(jié)里,這當(dāng)中到底包含著什么樣的春消息?華人家族企業(yè)在規(guī)避自身風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)云世事的征程上到底還有云山幾盤,江流幾灣? </p><p>　　其實,就世界范圍來看,家族企業(yè)也是從出生的那天起,就在詬病聲中蹣跚前行,尤其是那些毀家敗家的阿斗,更讓世人對這種制度飽含譏誚。然而,也有

3、眾多家族企業(yè)經(jīng)風(fēng)過雨,歷久彌新,2004年,美國《家族企業(yè)》(《Family Business》)雜志就曾對世界前250名家族企業(yè)做過排名,居于前五位的依次是沃爾瑪、福特、三星、LG和家樂福。單單聽一下這些名頭,也可以知道家族企業(yè)在這個世界上處于何地。這樣冰炭相憎的天地兩極,竟然魔鬼般的附著在一種事物身上,我們除了歸因于經(jīng)營者的短長外,也許更該從根本上對其進(jìn)行一番觀照。 </p><p><b>　　成

4、長時的便利 </b></p><p>　　毫無疑問,任何只有百害而無一利的事物是絕對存在不下去的,家族企業(yè)也不例外。正因為其在企業(yè)成長初期所具有的無限便利,才使得無數(shù)企業(yè)家明知道它不見得是一碗什么良藥,而不得不喝下來解一時之渴。 </p><p>　　起步時和家族綁在一起,這很自然。因為無論創(chuàng)業(yè)所需的資金、人力還是凝聚力,家族都是最便捷、最低廉的來源。家族成員憑借著特有的血緣關(guān)

5、系以及相近的社會網(wǎng)絡(luò),很容易形成共同的利益和統(tǒng)一的目標(biāo),不需要特別的激勵措施,就可以全情投入,努力奮斗,這是一個企業(yè)成長初期最需要的基石。另外,由于沒有內(nèi)部的猜疑和消耗,也避免了在腳步還沒有站穩(wěn)時的摔倒、破裂,有助于企業(yè)平穩(wěn)的從嬰兒期過渡到青春期甚至是成熟期。 </p><p>　　其次,企業(yè)的決策者和管理者都是家人,使得企業(yè)的整個組織趨向于扁平化,信息傳遞在家人間進(jìn)行,速度無疑較為迅捷。無論是威權(quán)家長制定決策,

6、還是家族成員執(zhí)行決定,抑或是碰到問題需要解決,都會在一家人和諧團(tuán)結(jié)的氣氛中變得高效快速。這在應(yīng)對市場變化,維護(hù)企業(yè)利益方面,具有很大的優(yōu)勢。因為此時的企業(yè)利益就是家族的共同利益,企業(yè)的興衰,直接關(guān)系著每個家族成員的經(jīng)濟(jì)利益,這是天然無損耗的動力。 </p><p>　　再者,家族企業(yè)的成本也相對較低。由于有著共同的經(jīng)濟(jì)利益,在企業(yè)起步或者是危難關(guān)頭,家族成員可以不計報酬地工作,這在其他形式的企業(yè)中是很難做到的。另

7、外,由于親緣紐帶的連接,使家族成員彼此間的了解和信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非家族企業(yè),成員間容易溝通,也承擔(dān)了較低的心理契約成本。再加上所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合一,也格外為家族企業(yè)省下了監(jiān)控成本,甚至都避免了“事不關(guān)己,高高掛起”式的因不作為而帶來的損失,這對它的發(fā)展又是一重利好。 </p><p><b>　　抹不掉的胎記 </b></p><p>　　靡曼皓齒,鄭衛(wèi)之音,能夠讓人樂不

8、思蜀,就也能成為伐性之斧。家族企業(yè)出生時帶出的胎記,能為它帶來便利,也一定會給它造成限制。 </p><p>　　這郭家的愛恨情仇,就是一個明證。許多家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段,父子兄弟一起打天下,大家貢獻(xiàn)相近,卻很可能在價值取向、經(jīng)營理念及個人報復(fù)等方面不一樣,這就為企業(yè)發(fā)展壯大后的“坐天下”階段埋下了地雷，造成父子兄弟間互不買賬,很難在企業(yè)經(jīng)營決策上達(dá)到統(tǒng)一,上行下效,拉幫結(jié)派,喋血玄武門就在所難免。這時,個人利益就

9、和家族利益出現(xiàn)分歧,無論是為了個人的理想抱負(fù),還是為了金錢權(quán)力,突破親情的束縛就勢在必行,對一個企業(yè)造成的傷害也可想而知。 </p><p>　　實際上,家族企業(yè)作為家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的統(tǒng)一體,本身就在企業(yè)利益和家族利益的夾縫中生存。在創(chuàng)業(yè)和成長初期, 隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好轉(zhuǎn),家族成員生活水平得到提高,職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會增多,家族情感網(wǎng)絡(luò)得到穩(wěn)固。此時的企業(yè)利益和家族利益是統(tǒng)一的。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高階段,僅靠家族內(nèi)部成

10、員的能力已無法支撐企業(yè)發(fā)展,這就需要突破家族成員之間的情感束縛,對企業(yè)產(chǎn)權(quán)和家族成員作比較大的改變和調(diào)整,而這可能會給家族利益帶來可預(yù)期或不可預(yù)期的損害,此時,二者就出現(xiàn)分離。這種情況下,有的企業(yè)偏向于企業(yè)利益,開始向家族外招賢納士、分股融資,企業(yè)得到長治久安;而有些企業(yè)偏向家族利益,任人唯親、肥不旁分,企業(yè)就走向下坡,直到?jīng)]落。 </p><p>　　這在人才激勵上同樣存在問題,由于特殊的人際關(guān)系格局,既容易形

11、成一言堂,也會使“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯,“天下是你們家的天下,我外人操什么閑心”,使得家族以外的人才缺乏信任感和歸屬感,不能滿足他們被尊重的需要和自我實現(xiàn)的愿望,人心不穩(wěn),吸引不來人才不說,一有機(jī)會,還很可能出現(xiàn)嘩變,2001年廣東創(chuàng)維集團(tuán)就有過先例。 </p><p>　　此外,“權(quán)相”與“太子”的爭斗、融資與集資的困難等問題,也是制約家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸。 </p><p>&l

12、t;b>　　窮則變,變則通 </b></p><p>　　中國的傳統(tǒng)政治制度,實際上與家族企業(yè)有著許多的相似之處:核心權(quán)力永遠(yuǎn)掌握在自家手中;親戚在權(quán)力機(jī)構(gòu)中起著至關(guān)重要的作用;開創(chuàng)者退位會產(chǎn)生強(qiáng)烈地震;內(nèi)部的爭權(quán)奪利時時有之等等。傳統(tǒng)政治制度走向了終結(jié),家族企業(yè)也只有在變革中日新又新。 </p><p>　　當(dāng)前有不少家族企業(yè)開始逐漸淡化家族制,嚴(yán)格控制家族裙帶關(guān)系的產(chǎn)

13、生和蔓延,防止和避免家族化。最常采用的方法是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。這仿佛有點君主制向君主立憲制邁進(jìn)的味道,國王垂衣拱手,把公司交給職業(yè)經(jīng)理人打理,依靠制度來進(jìn)行問責(zé)。這當(dāng)中也存在兩方面的問題:一是家長長期養(yǎng)成一手遮天、一言九鼎的習(xí)慣,做事不依制度,職業(yè)經(jīng)理人容易被架空;二是對職業(yè)經(jīng)理人制度管理不善,請人打掃屋子,結(jié)果自己被趕了出去,別人鳩占鵲巢,逮個便宜。當(dāng)然任何制度在執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)這樣那樣的問題,但常人卻不可能因噎

14、廢食,只能因勢利導(dǎo),隨機(jī)應(yīng)變。 </p><p>　　對于家族企業(yè)中最棘手的接班問題,方太集團(tuán)掌門人茅理翔曾提出過一個“口袋論”,即為了防止企業(yè)成為家族爭奪的犧牲品,他主張給不在同一利益陣營的人員每人一個“口袋”――出資為其尋找新的項目,以緩解內(nèi)部沖突的壓力。在西方,雖然家族公司是很常見的企業(yè)形式,但由于他們的親情與華人文化中緊密的血緣關(guān)系不同,常常是松散的,甚至是短暫的,所以在接班人問題上,會更看重才能,而不是

15、“長”或者是“子”。洛克菲勒、沃頓家族無不如此,這也是他們能夠立于不敗之地的一個原因。 </p><p>　　當(dāng)然,在未來的時間里,華人世界里的家族企業(yè)還會不斷爆出豪門內(nèi)外的驚險故事,想一勞永逸地解決不同歷史、不同發(fā)展階段的家族企業(yè)的所有問題是不可能的。但如果不思變革,沒有制度的建設(shè),僅靠人治,家族企業(yè)是必定沒有前途的?！熬又疂?五世而斬”,只有脫離人治的軌道才能萬世長存。說到此,仿佛又不僅僅是指家族企業(yè)。 &

16、lt;/p><p>　　歐美家族企業(yè)演變過程 </p><p><b>　　1家族式管理 </b></p><p>　　組織管理、人事安排、利益分配,都以家族利 </p><p><b>　　益為依歸 </b></p><p><b>　　2企業(yè)化管理 </b&g

17、t;</p><p>　　家族成員按企業(yè)發(fā)展需要,由人治逐步發(fā)展為 </p><p><b>　　法治 </b></p><p>　　血緣關(guān)系不再在企業(yè)人事關(guān)系中扮演主導(dǎo)角色, </p><p>　　但經(jīng)營管理權(quán)仍掌于家族成員手中 </p><p><b>　　3開放經(jīng)營管理權(quán) <