國有建筑企業(yè)績效考核體系設計研究.pdf

1、隨著國際市場運作經(jīng)驗的日趨豐富，我國的建筑公司在國際市場中的競爭力日益增強。但是，我國在特殊國情下的經(jīng)濟體制使我國的建筑公司在產(chǎn)權結構、組織機構、管理方式乃至于企業(yè)文化等方面均有著鮮明的中國特色。這些特點在特定的歷史時期有利于我國的社會主義建設事業(yè)，然而，在競爭日趨白熱化，利潤空間不斷縮小的市場環(huán)境下，如果要參與深度的國際競爭，則必須進行從體制到機制的變革。 從績效管理體系設計的角度看，進行有效變革的關鍵點是治理結構問題，作為治

2、理結構的重要組成部分，公司的組織結構是績效管理以及各項工作開展的前提條件。本文認為，分權式的組織結構更加適合國有建筑公司的業(yè)務特點，而目前國有大型建筑集團往往都是控股公司型的組織結構，相同業(yè)務類型的子公司在同一個市場上相互競爭，管理鏈條漫長、公司總部遠離市場，這些都不利于公司的進一步發(fā)展，因此，為了提高國有建筑公司的績效，首先應對公司結構進行調(diào)整。綜合國內(nèi)外專家對此問題研究的結論，本文對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的績效進行了研究。董事會的規(guī)

3、模，董事長與總經(jīng)理職務的設置，監(jiān)事會的獨立性，董事、經(jīng)理層的薪酬水平、持股比例都對公司績效有不同程度的影響。董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三者之間的責、權、利如何安排才能最大限度的提高公司績效、防止公司發(fā)生重大經(jīng)營風險，是企業(yè)管理必須解決的問題。國有企業(yè)中的黨委、紀委、工會、共青團等組織也是公司管理中的決策者、監(jiān)督者與參與者，如何在現(xiàn)代公司治理結構中將黨政系統(tǒng)很好的結合起來，也是公司績效管理需要探討的重要問題。本文認為，無論是治理結構中的哪一種

4、角色，都是受股東委托經(jīng)營企業(yè)的代理人，都必須納入績效考核的體系之中，通過考核檢驗并促進其履行責任，確保股東價值最大化。 績效管理體系設計是一項系統(tǒng)工程，涉及多個方面，每個方面都要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境選擇相應的解決辦法，再把各個方面的選擇結果進行有機的組合，才能形成我們需要的績效管理工具。本文通過對現(xiàn)代企業(yè)績效管理理論的研究，結合國有建筑企業(yè)的工作實踐，設計了國有建筑公司的績效考核體系。這一體系從時間跨度上分為戰(zhàn)略績效管理