安徽電建一公司戰(zhàn)略管理報告

1、1,安徽電力建設(shè)第一工程公司戰(zhàn)略管理報告,北大縱橫安徽電建一公司項(xiàng)目組二零零四年七月中國 合肥,,2,引言之一：戰(zhàn)略的定義,戰(zhàn)略是關(guān)于怎樣與其他企業(yè)不同，意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨(dú)特的價值組合。--邁克.波特戰(zhàn)略是關(guān)于客戶、價值增值、差異化和工作方式的系列關(guān)鍵選擇，以確定企業(yè)的形態(tài)和特性。--邁克.哈默戰(zhàn)略簡單地說就是對變化進(jìn)行管理——對市場的明智適應(yīng)和精確地創(chuàng)造一個期望的未來。--戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力

2、洞察未來的市場狀況，然后擴(kuò)展企業(yè)的技能，重新定位，以從未來獲益。--蓋瑞.哈美戰(zhàn)略意圖——擴(kuò)展和方法：戰(zhàn)略意圖的根本概念在于戰(zhàn)略形成必須設(shè)定“擴(kuò)展”公司的雄偉目標(biāo)，然后找到建立必要的資源和能力的方法以達(dá)到這些目標(biāo)，而不是設(shè)定目標(biāo)以適應(yīng)公司現(xiàn)有的資源。--Prahalad & Hamel,引言之二：戰(zhàn)略管理的內(nèi)容,戰(zhàn)略目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo),制定 戰(zhàn)略計劃,建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計劃,業(yè)績評估及戰(zhàn)略

3、調(diào)整,是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。,目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺,戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）,提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度,監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,,制訂企業(yè)愿景和使命,,設(shè)置目標(biāo)體系,,戰(zhàn)略制訂,,戰(zhàn)略實(shí)施,,戰(zhàn)略評價,企業(yè)愿景體系與描述,4,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,5,,企業(yè)戰(zhàn)略

4、體系結(jié)構(gòu),,愿景、戰(zhàn)略陳述、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。安徽電建一公司首先要明確的是愿景體系,,,,,Vision愿景,Strategic Statement戰(zhàn)略陳述,Business Plan業(yè)務(wù)計劃,Operation業(yè)務(wù)運(yùn)作,,公司層面,,業(yè)務(wù)層面,長期/財務(wù)目標(biāo)投資分配大型發(fā)展機(jī)遇,業(yè)務(wù)單元組合具體措施創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),哪里競爭如何競爭相關(guān)增長機(jī)遇,6,,企業(yè)愿景體系應(yīng)當(dāng)包括四個重要的組成要素,

5、企業(yè)目標(biāo),企業(yè)最基本的存在原因，它回答的問題是-我們?yōu)槭裁创嬖?是企業(yè)的核心準(zhǔn)則，不以外部的影響而變化，它回答的的問題是：-我們的存在代表什么,是企業(yè)對于10到30年的大膽的目標(biāo)，它回答的問題是：-我們渴望的目標(biāo)是什么,企業(yè)對于未來的描述，是在達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)時的藍(lán)圖，它回答的問題是：- 未來遠(yuǎn)景是什么樣,企業(yè)價值觀,企業(yè)愿景體系的組成,企業(yè)使命,企業(yè)愿景,,,7,明確的愿景能讓企業(yè)更快、更小成本地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),,Strateg

6、y戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景,Vision愿景,工作沒有優(yōu)先級排序，缺乏一貫性和方向感,,,工作按優(yōu)先級排序，工作一貫，方向一致,8,如何制訂企業(yè)愿景,推動性: 良好的愿景應(yīng)當(dāng)能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實(shí)激勵性: 良好的愿景描述應(yīng)當(dāng)清晰表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點(diǎn)并用來激勵員工方向性: 愿景應(yīng)當(dāng)能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向 協(xié)同性: 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)

7、內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力,企業(yè)愿景對于企業(yè)的發(fā)展提供推動、激勵、方向和內(nèi)部組織的協(xié)同作用。,9,如何制訂企業(yè)使命,闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、市場、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、宗旨及采用的基本技術(shù),原 則 內(nèi)容既考慮風(fēng)險又考慮增長空間與眾不同清楚易于理解,10,,：,企業(yè)愿景體系參照資料,11,戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)使命和愿景具體化,業(yè)務(wù)范圍：？,,是否開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,,市場占有率：？%,,,員工隊(duì)伍現(xiàn)狀,,總量目標(biāo)、結(jié)構(gòu)目標(biāo)

8、等,,國內(nèi)行業(yè)位居第？,,國內(nèi)行業(yè)地位與國際目標(biāo),,銷售收入： 2005年 億元,,現(xiàn)在,2005--2010年,需要很強(qiáng)的戰(zhàn)略支持體系來配合未來增長,主要產(chǎn)品市場占有率、市場覆蓋率、產(chǎn)品美譽(yù)度目標(biāo),收入達(dá)到—億元，年均增長？%,………,,………,企業(yè)使命與愿景,12,：,愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們想要,我們能夠,我們可能,我們應(yīng)該,我們需要,我們應(yīng)當(dāng),未來,,

9、,,,,13,,企業(yè)的戰(zhàn)略陳述由愿景體系歸納而出,,企業(yè)愿景體系,企業(yè)愿景 ……...,企業(yè)使命……...,核心價值觀……...,企業(yè)目標(biāo)……...,企業(yè)戰(zhàn)略陳述,…...,,,關(guān)于戰(zhàn)略陳述的考慮方法,…...,…...,,財務(wù)指標(biāo)市場產(chǎn)品價值鏈人力資源,14,何為卓越？,從優(yōu)秀到卓越James C. Collins 著,從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程

10、起消極作用。經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用。實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是

11、一種慎重決策的結(jié)果。,,主要觀點(diǎn),15,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略措施,戰(zhàn)略控制,16,在我國，企業(yè)戰(zhàn)略的成功往往是和企業(yè)家的努力分不開的，企業(yè)家必須花很多時間在思考和制訂戰(zhàn)略,流浪漢現(xiàn)象（沒有超前規(guī)劃） 追星族現(xiàn)象（追求熱門行業(yè)） 計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 不變應(yīng)萬變現(xiàn)象 航母情結(jié)現(xiàn)象（求大） 舊瓶裝新酒現(xiàn)象

12、 趕鴨子上架現(xiàn)象 見異思遷現(xiàn)象（意志力不強(qiáng)） 事后諸葛亮現(xiàn)象 見樹不見林現(xiàn)象,思考和制訂戰(zhàn)略,執(zhí)行戰(zhàn)略,,戰(zhàn)略方向,,不同企業(yè)家思考方式不一,17,,戰(zhàn)略制訂是企業(yè)家和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同思考并達(dá)成一致的過程,是一個討論過程，而非是一個文件傳 達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé) 的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到?jīng)Q策層面,電建一公司領(lǐng)導(dǎo)層,計算機(jī)業(yè)務(wù)

13、負(fù)責(zé)人,電建業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,其他業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,,,,,,18,,在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，做為組織保障，要成立戰(zhàn)略制訂組織,相關(guān)業(yè)務(wù)部門,制訂本單元的戰(zhàn)略計劃,人力資源部門,業(yè)務(wù)經(jīng)營單元,企劃部門牽頭,總體組織協(xié)調(diào)匯總信息組織撰寫召開會議指導(dǎo)經(jīng)營單元,財務(wù)部門,總體領(lǐng)導(dǎo)和審批企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制訂工作小組,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,,,業(yè)務(wù)經(jīng)營單元,,,,,,,,19,戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期進(jìn)行修訂、實(shí)施和監(jiān)督,

14、質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略,公司制訂總體戰(zhàn)略,修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃,業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算,公司下達(dá)期望業(yè)績指標(biāo),人力資源計劃,,,,年初 半年 年底,年度計劃執(zhí)行,,分析與改進(jìn),戰(zhàn)略規(guī)劃每年進(jìn)行制訂，形成制度一般來說，企業(yè)

15、制訂未來5年的規(guī)劃,20,戰(zhàn)略形成,,,,,,,,2.外部環(huán)境分析,4.SWOT分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風(fēng)險評估,理想及使命確定,5.戰(zhàn)略定位,8.戰(zhàn)略改進(jìn),8.評估和控制,6.特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,7.經(jīng)營計劃,,1.內(nèi)部因素分析,,3.行業(yè)/市場競爭分析,,,借鑒企業(yè),,,,,,,,,,,,診斷,,,,,,,,,成文,,,執(zhí)行,,,,評估,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程如下,五年規(guī)劃,年度計劃,21,,戰(zhàn)略制訂小組擬出公司戰(zhàn)略報告提綱，報戰(zhàn)略

16、領(lǐng)導(dǎo)小組審批,附件外部分析內(nèi)部分析財務(wù)模型戰(zhàn)略選擇風(fēng)險/回報分析行動計劃,概述背景/介紹外部環(huán)境公司優(yōu)劣勢分析戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素戰(zhàn)略措施財務(wù)分析結(jié)論和建議,樣本,戰(zhàn)略制訂工作小組,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,擬初稿上報,批準(zhǔn),提出新要求,22,戰(zhàn)略規(guī)劃（舊）,過去一年執(zhí)行情況,外部環(huán)境變化（技術(shù)法律）,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的期望,外部利益要求,修訂,競爭對手的發(fā)展,局部修改,重大調(diào)整,制訂戰(zhàn)略的第一步是，識別和評估

17、公司當(dāng)前的戰(zhàn)略,,23,,,對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考1.公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運(yùn)作效果如何?2.公司資源的強(qiáng)勢和弱勢分別在何處?3.公司面臨的機(jī)遇與威脅有哪些?4.公司相對競爭對手的成本地位如何?5.公司的競爭地位如何?6.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些?,搜集資料，進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力分析,宏觀因素分析政治、經(jīng)濟(jì)、文化人口、科技,行業(yè)分析行業(yè)吸引力利潤率行業(yè)關(guān)鍵成功要素,競爭對手分析競爭對手對比競爭對手的策

18、略,客戶分析客戶情況客戶分布客戶發(fā)展,24,周期：2天,在戰(zhàn)略工作小組制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃（草案）的同時，要求各經(jīng)營單元制訂自己部門的戰(zhàn)略計劃并上報數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)經(jīng)營單元,戰(zhàn)略制訂工作小組,要求填報數(shù)據(jù),組織撰寫,提供指導(dǎo),提出具體的業(yè)務(wù)問題,上報戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)、財務(wù)人事部門,,1,2,3,周期：3天,周期：2周,25,將收集的信息進(jìn)行匯總，制成初稿后報戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組審核，審核后再下發(fā)至戰(zhàn)略制訂小組，整理成戰(zhàn)略報告第二稿,業(yè)務(wù)經(jīng)

19、營單元1,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,會議討論,上報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿,戰(zhàn)略制訂工作小組,業(yè)務(wù)經(jīng)營單元2,上報戰(zhàn)略規(guī)劃,整理加工,提出意見,1,3,2,周期：3天,周期：1-2天,26,,,,戰(zhàn)略工作小組再次戰(zhàn)略規(guī)劃第二稿下發(fā)并征集意見；收集意見后，再修改報戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組最終審批,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,決策層審核,上報戰(zhàn)略規(guī)劃修改稿,戰(zhàn)略制訂工作小組,業(yè)務(wù)經(jīng)營單元,上報修改意見,與工作小組業(yè)務(wù)經(jīng)營單元充分溝通,,,會議研討,進(jìn)行修改

20、下發(fā)給業(yè)務(wù)經(jīng)營單元,提出意見,,周期：3天,1,3,2,周期：5天,周期：3天,5,周期：2天,4,周期：5天,27,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－計算機(jī)業(yè)務(wù)舉例,,,公司戰(zhàn)略與上游廠商建立良好的關(guān)系，發(fā)展代理新的高利潤的產(chǎn)品加強(qiáng)軟件市場開發(fā)，以代理+自主研發(fā)的模式，贏得機(jī)構(gòu)客戶考慮與外地企業(yè)的合作，通過收購或者技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式獲取資源重點(diǎn)客戶開發(fā)與維系,,市場及競爭環(huán)境中國計算機(jī)外設(shè)市場在2003年規(guī)模為2200億人民幣

21、政府對行業(yè)的支持國外廠商加大進(jìn)入中國市場步伐用戶的需求發(fā)生改變技術(shù)更新,,內(nèi)部競爭力分析,,劣勢 — 贏利能力有限 — 技術(shù)開發(fā)能力不足 — 關(guān)鍵人才短缺,優(yōu)勢在安徽的品牌優(yōu)勢渠道優(yōu)勢人才儲備廠商的支持,財務(wù)預(yù)測到2008年年收入達(dá)到6億人民幣市場份額 %,組織結(jié)構(gòu)及能力要求適合的管理機(jī)制建立有效的合作吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員,28,第一次制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)有時會召開戰(zhàn)略研

22、討會議,,,,,會議目的：對各經(jīng)營單元及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研討，提出修改意見， 以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性統(tǒng)一認(rèn)識,,,參加人員：領(lǐng)導(dǎo)層、戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務(wù)、人力資源部門及中層干部，以及各經(jīng)營單元的負(fù)責(zé)人與其所屬的財務(wù)負(fù)責(zé)人,時間：九月上旬，兩至三天(在公司以外的會議地點(diǎn)，以避免干擾),會議議程：總經(jīng)理介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)分管戰(zhàn)略的副總經(jīng)理介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)分組討論戰(zhàn)略規(guī)劃向領(lǐng)導(dǎo)層匯報總經(jīng)理總結(jié)

23、/宣布閉會,會議規(guī)則：各經(jīng)營單元以及業(yè)務(wù)部門的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁討論對事，不對人與會人員對各經(jīng)營單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán),需提前準(zhǔn)備的材料：會議議程及規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)講話公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各經(jīng)營單元戰(zhàn)略規(guī)劃,,會后后續(xù)活動：總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各經(jīng)營規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部門整理后由總經(jīng)理審批下發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃,,,29,交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保

24、證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性,戰(zhàn)略制訂領(lǐng)導(dǎo)小組,,戰(zhàn)略制訂工作小組,各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至經(jīng)營單的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營單元的審核各經(jīng)營單元將各單元規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營單元戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,,,,業(yè)務(wù)單元,主業(yè),未來計算機(jī),其他業(yè)務(wù)單元,公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)

25、先順序分解到各個經(jīng)營單元公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營單元，由各經(jīng)營單元根據(jù)規(guī)劃制定單元的戰(zhàn)略經(jīng)營單元再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃,由下至上,由上至下,30,,,,,,,內(nèi)部競爭力分析,戰(zhàn)略制訂,,財務(wù)預(yù)測,市場環(huán)境分析,組織結(jié)構(gòu)及能力,有三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié),“五種力量對比”理論,“SWOT”分析,基于價值鏈的業(yè)務(wù)模型,,戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容,,,,,,31,,,導(dǎo)

26、讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略控制,32,我國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的主要問題是執(zhí)行力不足，戰(zhàn)略規(guī)劃無法落實(shí),“ 大多數(shù)失敗的企業(yè)，其問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力 ?！?-- 1999 “ 今天企業(yè)與競爭對手的差異就是執(zhí)行的能力 。”--- ,過去，戰(zhàn)略是報告,現(xiàn)在，戰(zhàn)略是行動的報告,,33,,戰(zhàn)略方案,戰(zhàn)略實(shí)施轉(zhuǎn)化,,方案綱領(lǐng),行動計劃,,行為不確定性,確定性,,設(shè)計的改革,實(shí)際的改革,設(shè)計方案實(shí)

27、施方案,執(zhí)行過程過程控制和評價,轉(zhuǎn)化,,戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施,34,戰(zhàn)略實(shí)施中要解決的主要問題是,領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)動改革、領(lǐng)導(dǎo)改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程與重組企業(yè)文化調(diào)整 分解目標(biāo)與政策資源分配（人、財、物等）改善激勵機(jī)制年度計劃制訂年度競爭策略風(fēng)險管理,35,進(jìn)一步的研究,迅速的實(shí)現(xiàn),花大量的時間討論,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行力度決定了戰(zhàn)略的實(shí)施效果,花一些時間,責(zé)成職能部門,

28、對職能部門要求少,不遺余力的推行,考慮情況再實(shí)施,有情況再處理,花很少時間,無要求,不得已再實(shí)施,協(xié)調(diào)型,強(qiáng)力型,適應(yīng)型,觀念上認(rèn)為需要調(diào)整,觀念上認(rèn)為需要變革,觀念上是被動調(diào)整,36,,強(qiáng),,平均,,弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,高,,,,增長戰(zhàn)略,,(,急劇增長,),,(,大量投資,),,,擴(kuò)充戰(zhàn)略,,(,選擇性投資,),,,,連續(xù)增長戰(zhàn)略,,,,,,,,

29、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中,,,擴(kuò)充戰(zhàn)略,,(,選擇性投資,),,連續(xù)增長戰(zhàn)略,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,低,,,連續(xù)增長戰(zhàn)略,,鞏固戰(zhàn)略,,收縮戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,理財專家,,征服型創(chuàng)業(yè)者,,開拓型創(chuàng)業(yè)者,,冷靜型創(chuàng)業(yè)者,,理財專家,,行政型管

30、理專家,,理財專家,,行政型管理專家,,外交型管理專家,,企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色不同,企業(yè)競爭地位,行業(yè)引力,,37,,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定組織結(jié)構(gòu)變革路徑,內(nèi)部因素,企業(yè)的資源 （人、財、能力等）企業(yè)文化員工期望與承受能力改制的考慮現(xiàn)有的問題,業(yè)務(wù)增減客戶要求的變化同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn),總體建議結(jié)構(gòu)管理模式關(guān)鍵績效指標(biāo)職責(zé),制定組織備選方案根據(jù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)評估備選方案,高

31、層認(rèn)可具體計劃公司宣講人員任命,外部因素,,,制訂戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,組織方案,組織分析,組織調(diào)整,38,在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，增加新的管理流程，并優(yōu)化現(xiàn)有管理流程,,,增 加,優(yōu)化與改進(jìn),戰(zhàn)略管理,采購管理,安全管理,培訓(xùn)流程,招聘流程,投資管理,考核管理,信息管理,質(zhì)量管理,企業(yè)的信息化建設(shè)在流程重組后進(jìn)行實(shí)施，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,39,企業(yè)文化要支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),堅(jiān)持不懈的核心價值觀,追求目標(biāo)的動力,有意識地灌輸核心價

32、值觀的行為,世界上著名的成功企業(yè)一個共同的特征,,文化不解決企業(yè)盈利問題，文化只解決企業(yè)持續(xù)成長的問題，企業(yè)要通過文化來促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展。,員工不僅是追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，還要具有多方面需要和發(fā)展能力、追求自我實(shí)現(xiàn)和全面發(fā)展的“文化人”。,對戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)識,40,企業(yè)根據(jù)五年戰(zhàn)略規(guī)劃來制訂年度計劃,以精練的語言表達(dá)年度的工作宗旨、精神,年度主要目標(biāo),目 標(biāo),方 針,任務(wù)分解到部門和人員、時間,任 務(wù),,,,,,,,,,必須明

33、確每一項(xiàng)經(jīng)營舉措的責(zé)任人及完成時間，并設(shè)立關(guān)鍵里程碑,41,將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度計劃當(dāng)中,經(jīng)營目標(biāo)市場開發(fā)施工生產(chǎn)目標(biāo)質(zhì)量安全環(huán)境目標(biāo)隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)機(jī)械配置目標(biāo)多種經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)精神文明建設(shè)目標(biāo),2004年度目標(biāo),5年戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo)市場開發(fā)施工生產(chǎn)目標(biāo)…,2005年度目標(biāo),42,有效的激勵體系是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具,激勵手段的多樣性物質(zhì)激勵：薪水、獎金、期權(quán)、保險等；精神激勵：公開表揚(yáng)、更多的責(zé)任

34、與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等；激勵體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 把戰(zhàn)略需求的職能作為激勵的重點(diǎn)激勵體系要考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主激勵體系的設(shè)計要與公司、部門和個人的業(yè)績指標(biāo)完成相聯(lián)系提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場導(dǎo)向,43,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來配置現(xiàn)有資源,選派優(yōu)秀人才到營銷、投資、規(guī)劃部門從外部招聘所需人員加大培訓(xùn)力度,人力資源,市場開發(fā)費(fèi)用增加新項(xiàng)目投資資本 籌資,財務(wù)資源,增加設(shè)備充分調(diào)度現(xiàn)

35、有設(shè)備現(xiàn)有廠房,實(shí)物資源,公司品牌、形象渠道資源等,其他資源,44,風(fēng)險來源,主要風(fēng)險,降低風(fēng)險的舉措,指明風(fēng)險產(chǎn)生的主體，如用戶接受程度、渠道支持度、競爭者、戰(zhàn)略實(shí)施能力等。,不需要羅列所有的風(fēng)險，列出來的風(fēng)險一定是最主要的。,提出明確的、可操作的應(yīng)對措施。,企業(yè)要分析戰(zhàn)略實(shí)施過程的主要風(fēng)險并制訂相應(yīng)的對策,,,,,政府部門,政策風(fēng)險,了解政策走向,企業(yè)內(nèi)部合作伙伴,財務(wù)風(fēng)險,制度防范信用體系,經(jīng)營風(fēng)險,市場分析關(guān)鍵人員管

36、理,市場環(huán)境競爭對手,45,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略措施,戰(zhàn)略控制,46,外部環(huán)境的變化使企業(yè)必須及時調(diào)整戰(zhàn)略,200億元人民幣,實(shí)際220億元,規(guī)劃600億元,時間,2004年,2001年,,銷售收入,原因：外部環(huán)境的變化（互聯(lián)網(wǎng)泡沫及IT寒潮）企業(yè)目標(biāo)不切實(shí)際戰(zhàn)略調(diào)整不及時,聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn),早期失效：方案沒推行下去 （阻力大）中期失效： 沒有推動力

37、 （偏離目標(biāo)）晚期失效： 需要調(diào)整 （時間太長，重新制訂）,戰(zhàn)略失效原因（未達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)）,47,外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化,否,否,否,繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略,,調(diào)整戰(zhàn)略,,內(nèi)部能力是否發(fā)生重大變化,企業(yè)期望是否發(fā)生重大變化,是,是,企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)情況及時調(diào)整,,是,,電力行業(yè)變化華東市場變化,市場能力能否發(fā)展分包能力提高投資能力與人才增加,,48,,戰(zhàn)略控制的內(nèi)容,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)

38、部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。,設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn),通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實(shí)際績效，并將企業(yè)的實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進(jìn)行偏差分析與評估。,績效監(jiān)控與偏差評估,以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。,設(shè)計并采取糾正偏差的措施,外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。,監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因

39、素,激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控制與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。,激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體,49,戰(zhàn)略控制的層次,戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外部環(huán)境條件的適應(yīng)性。,戰(zhàn)略控制,是對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的控制，通常有財務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和成本控制等方式。,作業(yè)控制,主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業(yè)績。,戰(zhàn)術(shù)控制,電力行業(yè)的重大政策、市場、客戶變化、新的

40、投資機(jī)會、高管人員管理,項(xiàng)目進(jìn)展項(xiàng)目管理,電建市場競爭、土地資源的獲取重大客戶開發(fā),決策層關(guān)注的內(nèi)容,50,行動計劃,執(zhí)行,執(zhí)行控制表,,,每季/每月檢討會議,,,,工作要點(diǎn) 責(zé)任 時間,計劃和實(shí)際結(jié)果 差異分析 建議解決/補(bǔ)救行動,反饋,量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制,,,51,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行控制表（樣本）,52,戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別,戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 術(shù),怎

41、么想（進(jìn)入環(huán)保行業(yè)）做什么做多大—目標(biāo)五年或者長期,怎么做從哪里開始如何實(shí)現(xiàn)一年到兩年,53,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,投資方向,投資管理,54,一個企業(yè)必須對三個層面業(yè)務(wù)進(jìn)行均衡管理，才能健康發(fā)展,,,價值,時間,,,,第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)機(jī)會,以行為/具體工作為主,以里程碑為主,以財務(wù)方面為主,激勵理念,能力要求可能不十分清

42、楚,通過購買或自己發(fā)展需要的能力,完整的能力基礎(chǔ),能力,贏家和幻想者,建立業(yè)務(wù)者,業(yè)務(wù)維持者,員工,探索/特許的地位,營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,集中于業(yè)績,關(guān)鍵成功因素,選擇方案價值,銷售收入凈現(xiàn)值,利潤投資資本回報,衡量標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,55,人才管理,業(yè)務(wù)計劃,業(yè)績管理,企業(yè)對不同層面的業(yè)務(wù)要采取不同的管理方式,56,,,目標(biāo)：融資成本的最小化核心能力：資金管理能力。資本運(yùn)營能力。,目標(biāo)：投資收

43、益的最大化核心能力：項(xiàng)目研發(fā)、選擇和評估能力。項(xiàng)目管理能力。投資收益能力。風(fēng)險控制能力。,目標(biāo)：經(jīng)營利潤最大化核心能力：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力（研發(fā)、生產(chǎn)、市場與客戶價值）。產(chǎn)業(yè)整合能力。產(chǎn)業(yè)競爭力。,要使三個層面的業(yè)務(wù)良性發(fā)展，企業(yè)需在投資管理上培育三方面的能力,融 資,投 資,運(yùn) 營,,,,57,企業(yè)投資目標(biāo)服務(wù)于企業(yè)使命與愿景,專業(yè)化公司,企業(yè)使命與愿景,品牌市場占有率行業(yè)競爭力,公司投資目標(biāo),專

44、注行業(yè)投資長期效益一體化戰(zhàn)略,投資行為,,,綜合性投資集團(tuán)公司,規(guī)模穩(wěn)定收益發(fā)展迅速,多行業(yè)投資收購或轉(zhuǎn)讓多元化戰(zhàn)略,,,以盈利為目地的無戰(zhàn)略目標(biāo)的公司,短期盈利風(fēng)險分?jǐn)偠唐娇?多行業(yè)試探性頻率快,,,58,,電建行業(yè),資源與能力的延伸,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,相關(guān)多元化,戰(zhàn)略協(xié)同,成功關(guān)鍵因素,決策依據(jù),決策依據(jù),無關(guān)多元化,企業(yè)在投資新業(yè)務(wù)時，有相關(guān)多元化和無關(guān)多元化兩種選擇,比如，計算機(jī)分銷行業(yè)的關(guān)鍵成功要素分析,公司在電

45、力行業(yè)的資源是什么,59,相關(guān)多元化是現(xiàn)有資源和能力的延伸,客戶延伸：為客戶提供多種服務(wù)，這是延伸的重點(diǎn),隱形資源延伸：公司有一定的影響力，企業(yè)管理和文化有優(yōu)勢，但沒有其他知識產(chǎn)權(quán),渠道延伸：借助現(xiàn)有渠道，電建公司直接面對客戶，沒有中間環(huán)節(jié),市場區(qū)間延伸：開拓相同市場區(qū)間內(nèi)的其他業(yè)務(wù)，可考慮,生產(chǎn)能力延伸：有生產(chǎn)場地、設(shè)備和人員,技術(shù)延伸：火電建設(shè)沒有太多的技術(shù)含量，在焊接和安裝上有一些技術(shù)要求,企 業(yè)原有業(yè)務(wù),60,多元化企業(yè)的利

46、益及應(yīng)注意的問題,多元化企業(yè)集團(tuán)的利益,政府關(guān)系：政府非常愿意支持大規(guī)模的企業(yè)。銀行關(guān)系：多元化企業(yè)集團(tuán)是銀行爭相貸款的對象。企業(yè)聲譽(yù)：由于社會信息不充分，多元化企業(yè)集團(tuán)的聲譽(yù)遠(yuǎn)高于與其屬下企業(yè)同等規(guī)模的專業(yè)化公司。人才優(yōu)勢：多元化企業(yè)集團(tuán)由于其規(guī)模、聲譽(yù)，易招募高素質(zhì)的人才。,多元化企業(yè)集團(tuán)管理中的問題,集團(tuán)管理層過于介入下屬公司業(yè)務(wù)，或不聞不問，都是由于不知道如何管理多元化企業(yè)集團(tuán)所導(dǎo)致，多元化集團(tuán)的管理應(yīng)重點(diǎn)考慮以下四方面的

47、問題：集團(tuán)在管理下屬公司時，必須考慮不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)集團(tuán)如何為下屬公司增加價值，例如如何扶持計算機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展集團(tuán)資源在下屬公司如何分配集團(tuán)業(yè)務(wù)組合,61,在無關(guān)多元化方面，通過建立二三層面業(yè)務(wù)選擇的約束條件，聚焦投資范圍,地域,行 業(yè),方 式,能源行業(yè)現(xiàn)有輔業(yè)的行業(yè)（房地產(chǎn)）其他,合資（借用別人資源，但對合作伙伴要求高，可能出現(xiàn)“低不成，高不就”的情況）收購（周期快，迅速掌握資源，但整合難，有財務(wù)隱患）投資金融產(chǎn)品（風(fēng)險小

48、，回報低）自行發(fā)展（周期長，資源投入大）,62,從產(chǎn)業(yè)的角度來講，行業(yè)領(lǐng)域大體上可分為七大類,領(lǐng)域：是一個應(yīng)用很廣的概念，從產(chǎn)業(yè)的角度來講，是指產(chǎn)品或技術(shù)有一定關(guān)聯(lián)的行業(yè)大類。,參照中國工程院的學(xué)部設(shè)置，可大體上將產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域劃分為七大類,機(jī)械與運(yùn)載,信息與電子,化工、冶金與材料,能源與礦業(yè),土木、水利與建筑,農(nóng)業(yè)、輕紡與環(huán)境,醫(yī)藥衛(wèi)生,這種劃分還是很粗糙的，每個行業(yè)都需要進(jìn)行細(xì)分。,電建企業(yè)介于兩者之間,有所涉及,63,在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展

49、的不同時期，不同行業(yè)的發(fā)展空間與前景不同，有朝陽行業(yè)與夕陽行業(yè)之分,行業(yè)生命周期曲線,就產(chǎn)業(yè)成長空間來說，火電建設(shè)行業(yè)屬于成熟期向衰退期轉(zhuǎn)化，而水電建設(shè)行業(yè)屬于成長期，核電企業(yè)處于導(dǎo)入期；不同行業(yè)也可能因環(huán)境變化不同，出現(xiàn)大起大落的情況，如煤炭行業(yè)前兩年供大于求，現(xiàn)在又出現(xiàn)短缺的情況在中國市場環(huán)境不太穩(wěn)定的情況下，進(jìn)入一個高速成長的行業(yè)，企業(yè)能夠迅速地發(fā)展壯大,64,一個“好”的行業(yè)，至少有下列兩個特征,65,一個“好”的行業(yè)，

50、往往競爭也很激烈，新進(jìn)入者的成本很高,資源獨(dú)占,先進(jìn)技術(shù),專利保護(hù),規(guī)模經(jīng)濟(jì),政府支持,進(jìn)入壁壘,安徽電建一公司的融資能力,市場競爭態(tài)勢市場集中度競爭程度,競爭因素,66,,因此，企業(yè)在進(jìn)入一個行業(yè)時，需要綜合考慮,指 標(biāo),毛利率,競爭結(jié)構(gòu),投資需求,增長性,市場容量,推廣成本,反映項(xiàng)目前景的指標(biāo),相對較為重要,反映項(xiàng)目未來規(guī)模的指標(biāo),視項(xiàng)目情況賦予權(quán)重,根據(jù)決策層對利潤的要求來定,非關(guān)鍵指標(biāo),視項(xiàng)目具體情況賦予權(quán)重,

51、如果財務(wù)資源充足,可不考慮這一指標(biāo)限制,如果財務(wù)資源充足,可不考慮這一指標(biāo)限制,67,在地域上，企業(yè)管理者信心決定了行業(yè)的選擇,,,,,,合肥市 發(fā)展本地有市場的行業(yè),安徽省 依靠政府的力量選擇政府支持的行業(yè),全 國 發(fā)展安徽特色的行業(yè)，如文化、旅游,國際 目前不考慮,68,合資控股（如脫硫業(yè)務(wù)）,不同的業(yè)務(wù)可以采取不同的進(jìn)入方式,投資新建（如火電廠）,收購兼并（如環(huán)保產(chǎn)業(yè)）,整合資源難易度,

52、市場進(jìn)入難易度,難,易,難,投資新建,要求對所進(jìn)入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力,收購兼并,要求有較強(qiáng)的管理控制能力,合資控股,對合作方的選擇和評估要謹(jǐn)慎,,,69,,,導(dǎo) 讀,戰(zhàn)略目標(biāo),投資管理,戰(zhàn)略管理,投資方向,投資管理,70,許多優(yōu)秀的企業(yè)在投資新業(yè)務(wù)時也會失敗,以3750萬美元收購贏時通，虧損幾千萬；投資FM365時，虧損幾千萬； 投資漢普咨詢后，公司出現(xiàn)虧損；收購廈華，進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)，虧損4000萬元；投資新東方在線，從

53、5000萬元撤回4000萬元。投入服務(wù)器等業(yè)務(wù)，失敗后大量裁員,聯(lián) 想 集 團(tuán),戰(zhàn)略方向不清前期市場分析不足，決策盲目輕信他人貪心投資范圍太泛，沒有競爭力管理不到位，資金管理混亂用人不當(dāng)沒有明確的投資原則,企業(yè)在投資中容易出現(xiàn)的錯誤,71,不同的企業(yè)，甚至在不同的發(fā)展階段，投資原則不同,1、量力而行 2、投資收益最大化 3、股權(quán)多元化 4、高起點(diǎn)（在經(jīng)營多元業(yè)務(wù)時不求多，但求精） 5、與資本運(yùn)作相聯(lián)系6、引進(jìn)高

54、級管理人才7、電力行業(yè)優(yōu)先但不拘泥在電力行業(yè)選擇8、國際化,天津電建投資原則,堅(jiān)持市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場地位和管理能力。不追逐今天的高利潤項(xiàng)目，要關(guān)注有巨大潛力的新興市場和新產(chǎn)品的成長機(jī)會。不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。,山東電建三公司投資原則,1、附加值較高，市場空間較大，平均年回報率大于25%；2、與高低壓電器相關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；3、科技含量較高

55、產(chǎn)品；4、有自主知識產(chǎn)權(quán)的項(xiàng)目；5、無污染隱患；6、有市場、有生產(chǎn)能力；7、產(chǎn)權(quán)清晰，無涉訴訟。,德力西集團(tuán),72,由于投資原則不同，企業(yè)的投資結(jié)果不同,73,但也有共同之處,利潤率要高,收益性原則,充分利用現(xiàn)有客戶、設(shè)備、土地資源等,資源優(yōu)先原則,對行業(yè)的熟悉程度越高越好,風(fēng)險最小原則,尋找政府、政策的支持,政府支持原則,74,成功的投資包括三個要素,優(yōu)秀的經(jīng)營人才,,,,未來前景(廣闊、不明朗、不好),發(fā)展階段(研究實(shí)驗(yàn)、

56、導(dǎo)入期、成長期),政府產(chǎn)業(yè)政策(引導(dǎo)、扶持、限制),,法人治理結(jié)構(gòu) 依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，制訂科學(xué)規(guī)范的選派程序，體現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的對應(yīng)。應(yīng)該杜絕跨級行政命令代替法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)象。,人才市場的通行規(guī)則 尊重人才市場的通行規(guī)則，如人才價格、人才合理流動的要求、人才的常見激勵措施等。,75,常見的項(xiàng)目來源有,大學(xué)行業(yè)研究機(jī)構(gòu)中科院系統(tǒng)研究院所各高新開發(fā)區(qū)、創(chuàng)業(yè)園專利部門或科研機(jī)構(gòu)投資咨詢機(jī)構(gòu)科技行政主管

57、部門國家各大部委信息中心其它企業(yè)民間項(xiàng)目,安徽省若干投資項(xiàng)目名單項(xiàng)目（數(shù)量）食品、煙草（131）化學(xué)原料、化學(xué)制品（95）醫(yī)藥制造及保?。?6）建筑房地產(chǎn)（70）商業(yè)、外貿(mào)、餐飲（64）農(nóng)、林、牧、漁（64）交通運(yùn)輸設(shè)備制造（53）紡織（53）電、煤、水（29）- 摘自安徽企業(yè)網(wǎng),76,企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向來尋找并評估項(xiàng)目,建議的做法,一般公司的做法,,,項(xiàng)目,選擇,決策,實(shí)施,領(lǐng)域,行業(yè),項(xiàng)目,實(shí)施,,,,,

58、,,接觸項(xiàng)目雜，多,項(xiàng)目來源復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)和流程沒有建立，選擇起來困難,高層決策者直接面對數(shù)量眾多、來自不同行業(yè)的項(xiàng)目,如果意見不一致，給實(shí)施增加了難度,目標(biāo)不明確 標(biāo)準(zhǔn)不具體 達(dá)成共識難,決策水平要求高 建立清晰的流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法,決策層決策,決策層決策,專家評估、決策層決策,分歧少，實(shí)施起來困難較少,77,對于項(xiàng)目來源先進(jìn)行初選，項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行可行性研究,行業(yè)吸引力,進(jìn)入成本,市場容量,增長性,毛利率,集中度,投資需求,推廣

59、成本,,,,項(xiàng)目匯集,初步分析,主動收集外部介紹,篩 選,符合產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資回報可觀符合投資理念,投資立項(xiàng)（可研）,初步方案,可行性分析報告,78,產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)的產(chǎn)生往往經(jīng)過大量的篩選和分析,項(xiàng)目意向,第一輪初步篩選,進(jìn)入第二輪初選,第二輪初步篩選,進(jìn)入盡職調(diào)查,盡職調(diào)查,交易談判,進(jìn)入交易談判,完成交易,79,企業(yè)應(yīng)建立完善的投資組織保障,按照公司制定的戰(zhàn)略及任務(wù)大綱，具體進(jìn)行投資、投資管理、存續(xù)企業(yè)的退出管理和公司所屬企

60、業(yè)投資咨詢服務(wù)等工作。 通過投資及投資管理保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、提升企業(yè)經(jīng)營管理能力，為股東創(chuàng)造價值（最大化）。,投資部門職責(zé),投資機(jī)會的尋找與篩選；價值評估；公司所屬企業(yè)的投資咨詢服務(wù)。投資企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的審核、監(jiān)控管理與考核。投資企業(yè)的投資計劃核定，高管人員的任免和獎懲提議；股權(quán)管理等。投資企業(yè)的退出管理：退出時機(jī)跟蹤和判定，退出評估，退出方案設(shè)計和實(shí)施。,投資管理,原崗位有優(yōu)秀表現(xiàn)，業(yè)績突出

61、具備開拓型領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)和能力具備組織與協(xié)調(diào)能力具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力,對投資管理人才的選擇,80,企業(yè)投資流程如下,81,項(xiàng)目可行性分析報告（模版）,82,在投資新業(yè)務(wù)時，要分析可能會面對6種風(fēng)險,技術(shù)風(fēng)險,無關(guān)多元化風(fēng)險種類,技術(shù)風(fēng)險,知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險,控制能力風(fēng)險,財務(wù)風(fēng)險,管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險,市場風(fēng)險,技術(shù)超前尚未形成產(chǎn)業(yè)化技術(shù)落后即將淘汰或被替代,市場風(fēng)險,市場需求變化，帶來未來銷售的不確定,財務(wù)風(fēng)險,指投