博士研究生論文答辯題目戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購研究

1、博士研究生論文答辯題目：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購研究,博 士 生：夏維力 導(dǎo) 師：王忠賢,第一章 緒論,選題背景 在當(dāng)今日益激烈的國際競爭中，大型企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上扮演著越來越重要的角色,而企業(yè)并購活動(dòng)在大型企業(yè)的成長過程中起著重要作用。 目前，國際上正在發(fā)生的第五次并購浪潮的并購動(dòng)因與八十年代的并購浪潮有顯著的不同，被認(rèn)為是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的 。 我國企業(yè)應(yīng)如何利用這次良機(jī)，通過并購提高產(chǎn)業(yè)集中度，

2、增強(qiáng)國際競爭力就成為一個(gè)極具研究價(jià)值的課題。,,研究目的 本論文研究的主要目的就是通過對并購與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以及并購在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用的深入研究，探討戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)并購的有關(guān)理論，并建立一套適合我國企業(yè)的企業(yè)并購戰(zhàn)略體系。,,國內(nèi)外研究綜述國外理論綜述國外對企業(yè)并購理論的研究：資本市場方面；并購過程方面；并購效應(yīng)方面；戰(zhàn)略學(xué)派方面國外對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究：明茨伯格等將十個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派分成三類：說明性學(xué)派；重點(diǎn)

3、戰(zhàn)略形成過程中某些方面的學(xué)派；重視與戰(zhàn)略有關(guān)的組織性行為研究的學(xué)派,,本文對戰(zhàn)略管理理論演進(jìn)的觀點(diǎn)按照分析基礎(chǔ)的不同，戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)可分為三階段：以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論；以行業(yè)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論；以資源、能力分析為基礎(chǔ)的核心能力理論。近年來經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論的環(huán)境分析和波特競爭戰(zhàn)略理論的行業(yè)分析逐漸融入到基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略分析中，實(shí)現(xiàn)了三者的統(tǒng)一 （如下頁圖所示）,,,國內(nèi)理論綜述我國對企業(yè)并購的研究：對企

4、業(yè)并購動(dòng)機(jī)的研究；對并購過程中存在問題的研究 ；對并購戰(zhàn)略及管理整合的研究我國對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究：總體來說，我國對企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究還處于對國外戰(zhàn)略管理的理論和方法的學(xué)習(xí)和吸收引進(jìn)以及對建立有中國特色的戰(zhàn)略管理體系的探索階段。代表人物有：徐二明、項(xiàng)保華、劉冀生、芮明杰等。,,研究思路和方法 以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)，將經(jīng)濟(jì)學(xué)（特別是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)）、戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購及現(xiàn)代管理理論有機(jī)結(jié)合，理論研究與實(shí)證分析并重，定性分析與定

5、量分析相結(jié)合，以企業(yè)并購與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以及并購在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用為切入點(diǎn)，對企業(yè)戰(zhàn)略并購發(fā)展的新趨勢、并購動(dòng)因、并購決策、并購整合、并購風(fēng)險(xiǎn)等問題進(jìn)行深入分析，并對基于產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略并購和基于核心能力的戰(zhàn)略并購進(jìn)行研究。以企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略管理為主線，提出一套中國企業(yè)如何根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要實(shí)施并購的理論方法體系。,,論文可能的創(chuàng)新之處通過對企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論問題進(jìn)行研究，建立了相關(guān)的戰(zhàn)略并購理論，并從產(chǎn)業(yè)組織和核心能力兩個(gè)方面分析了企

6、業(yè)并購行為，得出了一些適合中國企業(yè)的并購戰(zhàn)略。 由于企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)全過程的管理，論文通過對企業(yè)并購進(jìn)行全過程研究，形成了一套前期有并購的戰(zhàn)略決策分析、后期有并購的整合管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的完整的企業(yè)并購戰(zhàn)略管理體系。 通過對戰(zhàn)略并購決策特征和決策過程的研究，提出了一套較為完整的戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型。 在具體方法方面，運(yùn)用基于層次分析法賦權(quán)值的模糊綜合評價(jià)法探討了對并購目標(biāo)企業(yè)的評價(jià)問題；并將項(xiàng)目管理的思想引入到戰(zhàn)略并購整合工

7、作中，建立了企業(yè)戰(zhàn)略并購整合的項(xiàng)目管理體系。,第二章 企業(yè)并購的新趨勢： 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購,討論了戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購的發(fā)生和發(fā)展；界定了戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購的內(nèi)涵和特點(diǎn)；對戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型并購的影響及我國企業(yè)戰(zhàn)略并購的現(xiàn)狀進(jìn)行了討論回顧和總結(jié)了橫向并購、縱向并購、多元并購、財(cái)務(wù)并購的發(fā)生背景和影響、特殊動(dòng)因、歷史意義；指出第五次并購浪潮的特征概括了戰(zhàn)略并購的基本特征回顧了我國企業(yè)并購的歷史發(fā)展，分析了我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略并購的緊迫性。,企業(yè)并

8、購的演進(jìn),,戰(zhàn)略并購的發(fā)生和發(fā)展戰(zhàn)略并購的提出 并購是企業(yè)獲取核心能力的重要途徑，而取得與保持基于核心能力的可持續(xù)競爭優(yōu)勢在當(dāng)今國內(nèi)外環(huán)境下是企業(yè)存亡之關(guān)鍵，越來越受到企業(yè)重視 戰(zhàn)略并購的特點(diǎn)： 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢 強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)核心競爭力 注重并購企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng) 并購范圍呈現(xiàn)跨國化和全球化,我國企業(yè)的并購歷程,,第三章 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)并購的動(dòng)因體系,企業(yè)并購動(dòng)因

9、理論評述主要的并購動(dòng)因理論有： 控制權(quán)增效假說 效率理論 信息理論 代理成本理論 經(jīng)理階層擴(kuò)張動(dòng)機(jī)論 自由現(xiàn)金流量假說 市場勢力理論 稅收理論 再分配理論 對于企業(yè)并購動(dòng)因的動(dòng)態(tài)考察,,戰(zhàn)略并購動(dòng)因研究 從企業(yè)整體角

10、度來看，企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容可劃分為三個(gè)層次：產(chǎn)品—市場的確定、價(jià)值鏈的優(yōu)化和核心競爭力的培養(yǎng)。本文對企業(yè)戰(zhàn)略并購的動(dòng)因也是從這三方面進(jìn)行歸納的。,,主要驅(qū)動(dòng)力量之一：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略并購的首要?jiǎng)右蚴菍?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，完成對企業(yè)產(chǎn)品—市場的確定： 通過企業(yè)并購可有效實(shí)現(xiàn)三種企業(yè)的基本戰(zhàn)略：擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；實(shí)現(xiàn)新的差異化保持領(lǐng)先優(yōu)勢；分散由于實(shí)施集中化戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。通過企業(yè)并購可有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)于

11、產(chǎn)品—市場的戰(zhàn)略選擇：市場滲透型、市場擴(kuò)張型、產(chǎn)品擴(kuò)張型和多元化型,,主要驅(qū)動(dòng)力量之二：優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)能否擁有和保持長期競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)能否在價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)擁有和保持優(yōu)勢。戰(zhàn)略并購是優(yōu)化價(jià)值鏈的途徑之一。通過戰(zhàn)略并購企業(yè)可控制那些具有戰(zhàn)略意義的高附加值的環(huán)節(jié)，強(qiáng)化“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)價(jià)值。,,主要驅(qū)動(dòng)力量之三：提高企業(yè)核心競爭力 通過戰(zhàn)略并購可有效強(qiáng)化

12、企業(yè)核心業(yè)務(wù)和構(gòu)建核心能力，從而提高企業(yè)核心競爭力。在強(qiáng)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)方面，戰(zhàn)略并購強(qiáng)調(diào)為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務(wù)服務(wù)。在構(gòu)建企業(yè)核心能力方面，強(qiáng)調(diào)：搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎(chǔ)的資源和知識的企業(yè)作為并購對象；整合核心能力要素。,第四章 基于產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略并購研究,本章從企業(yè)并購的外部環(huán)境和條件的變化入手，探討企業(yè)成長的途徑：討論了產(chǎn)業(yè)組織能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系，分析了產(chǎn)業(yè)組織的效率邊界；分析了產(chǎn)業(yè)組織導(dǎo)向的企業(yè)并購理論

13、；總結(jié)了現(xiàn)實(shí)中處于不同產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段（初創(chuàng)階段、規(guī)?；A段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段）的企業(yè)戰(zhàn)略并購策略。,,產(chǎn)業(yè)組織能力與企業(yè)競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)組織的效率邊界共同知識和產(chǎn)業(yè)組織的本質(zhì)產(chǎn)業(yè)組織能力及其對企業(yè)競爭行為的影響,,產(chǎn)業(yè)組織導(dǎo)向的企業(yè)并購理論評述企業(yè)外部發(fā)展優(yōu)勢論 交易費(fèi)用論 規(guī)模經(jīng)濟(jì)論范圍經(jīng)濟(jì)論 大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新論,,基于產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律的戰(zhàn)略并購 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線,初創(chuàng)階段的戰(zhàn)略并購,初創(chuàng)階段的產(chǎn)業(yè)特征市場主體：新生行

14、業(yè)、剝離的行業(yè)、新近解除管制的老行業(yè)市場特征：公司數(shù)量少、進(jìn)入門檻低，后期競爭激烈，合并浪潮初見端倪戰(zhàn)略并購特點(diǎn)并購動(dòng)因——戰(zhàn)略性進(jìn)入 并購類型——混合并購為主付款方式——現(xiàn)金收購為主 并購目標(biāo)——獲取被并購企業(yè)的創(chuàng)新資產(chǎn)戰(zhàn)略并購策略掌控并加速并購進(jìn)程，擴(kuò)大市場份額制定產(chǎn)業(yè)演進(jìn)計(jì)劃，構(gòu)造成功的并購戰(zhàn)略建立能成為未來增長支柱的開放的、平等的文化,規(guī)?；A段的戰(zhàn)略并購,規(guī)?；A段的產(chǎn)業(yè)特征 競爭日趨白熱化，少數(shù)競爭者開

15、始成為一定空間范圍內(nèi)本產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，但大量企業(yè)仍處于中間地帶 戰(zhàn)略并購特點(diǎn) 并購動(dòng)機(jī)以提高市場份額為主 并購績效在于提高公司的資本化能力 戰(zhàn)略并購策略 并購前充分考慮潛在的協(xié)同和杠桿效應(yīng) 培育強(qiáng)大的文化以吸引被并購公司通過最大的增長速度來整合產(chǎn)業(yè) 建立行之有效的并購整合模型,聚集階段的并購戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)特征 并購從速度轉(zhuǎn)向質(zhì)量導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的市場集中度不斷增加戰(zhàn)略并購特點(diǎn) 目標(biāo)是成為該產(chǎn)業(yè)中少數(shù)幾個(gè)寡頭企業(yè)之一 注意力轉(zhuǎn)

16、向最大化股東價(jià)值和滿足資本市場需要 并購類型以橫向購并和相關(guān)購并為主 并購績效源于協(xié)同效應(yīng) 戰(zhàn)略并購策略 控制員工的力量和創(chuàng)新能力，使其集中在核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重心上 制定和修訂競爭戰(zhàn)略 合并和統(tǒng)一并購后的品牌和市場,平衡和聯(lián)盟階段的戰(zhàn)略并購,產(chǎn)業(yè)特征 產(chǎn)業(yè)已充分整合，該階段的企業(yè)其市場滲透力已發(fā)揮到極致，市場份額難以再提高戰(zhàn)略并購特征 并購類型多樣 并購被作為產(chǎn)業(yè)間資源配置的有效途徑并購縮短了企業(yè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新周期，降低了

17、其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略并購策略 公司必須找到在成熟產(chǎn)業(yè)中發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新辦法 從核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造出衍生的可分拆的成長性業(yè)務(wù) 通過并購進(jìn)入替代產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移,第五章 基于核心能力的戰(zhàn)略并購研究,分析和介紹了核心能力理論和核心能力導(dǎo)向的企業(yè)并購理論提出核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購行為的分析框架從技術(shù)核心能力和市場營銷核心能力兩個(gè)不同的視角，討論了核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略并購策略,,企業(yè)核心能力理論研究綜述企業(yè)核心能力的內(nèi)涵

18、 核心能力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨(dú)特的、 支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力 核心能力的特征 價(jià)值性 延展性 獨(dú)特性,核心能力導(dǎo)向的企業(yè)并購理論探索,核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購研究的提出 核心能力理論主要源自對20世紀(jì)80年代大量混合并購企業(yè)回歸主業(yè)的“歸核化”浪潮的反思。并購實(shí)踐的回顧——尤其是大量混合并購失敗案例的總結(jié) 全球競爭壓力日益激烈，企業(yè)開始主動(dòng)通過并購來快速獲

19、取和拓展核心能力，建立競爭優(yōu)勢核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購研究現(xiàn)狀,,總的看來，將企業(yè)并購與核心能力相結(jié)合的研究遵循了以下的研究脈絡(luò)。如圖所示,,核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購行為分析框架建立核心能力導(dǎo)向企業(yè)并購行為分析框（如圖）提出并購行為與核心能力的互動(dòng)關(guān)系假說,核心能力視角的并購實(shí)施策略,技術(shù)核心能力導(dǎo)向的并購實(shí)施策略 實(shí)質(zhì)是把外部獲取知識與內(nèi)部知識融合，完成對新知識的學(xué)習(xí)，并構(gòu)筑具有企業(yè)自身特征的知識體系 通過并購培育技術(shù)核心能力的途徑

20、選擇有三： 直接獲取外部技術(shù)成為自身核心能力； 把外部技術(shù)內(nèi)部化，提升核心能力自身的剛性和延展性，培育獨(dú)特的技術(shù)核心能力； 通過獲取外部相關(guān)的通道、品牌或知識，將其與內(nèi)部技術(shù)和知識融合，加強(qiáng)核心能力的保護(hù)層抗侵蝕的能力，強(qiáng)化和提升企業(yè)原有技術(shù)核心能力。,,市場營銷核心能力導(dǎo)向的并購實(shí)施策略 市場營銷核心能力導(dǎo)向的并購機(jī)制 分析企業(yè)原有的市場營銷資源條件，明確自身資源的不足，選擇具有這方面資源優(yōu)勢和能力的企業(yè)作為并購對

21、象，通過資源的互補(bǔ)來構(gòu)筑和強(qiáng)化市場營銷核心能力 市場營銷核心能力導(dǎo)向的并購實(shí)施策略 基于品牌構(gòu)筑和提升的企業(yè)并購 基于營銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的企業(yè)并購,第六章 戰(zhàn)略并購決策模型研究,分析了戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策的特點(diǎn)和信息結(jié)構(gòu)構(gòu)建了戰(zhàn)略并購的決策模型 — 戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型以此模型為工具對美國輝瑞公司的戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策進(jìn)行了實(shí)證研究 探討了基于層次分析法賦權(quán)值的模糊綜合評價(jià)法在目標(biāo)企業(yè)選擇中的應(yīng)用,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決

22、策的靜態(tài)特征,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策的特點(diǎn) 深思熟慮的思維過程個(gè)性化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性博弈特性,,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策信息結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策的過程 戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策過程包括完整的五個(gè)階段： 組建戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策小組、 SWOT分析、 戰(zhàn)略評價(jià)模型分析、 并購戰(zhàn)略選擇、 并購標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)描述,,戰(zhàn)略并購“激發(fā)”決策模型 戰(zhàn)略并購激發(fā)決策框架

23、 戰(zhàn)略型并購分析必須基于對自身目標(biāo)和價(jià)值、資源和能力及行業(yè)環(huán)境的分析，通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的反饋，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值。,,戰(zhàn)略并購激發(fā)決策模型,基于模糊綜合評價(jià)法的目標(biāo)企業(yè)選擇,模糊綜合評價(jià)法 是利用模糊集理論進(jìn)行評價(jià)的一種方法，基本思想是用隸屬度（表征事物的模糊性）刻劃元素屬于某集合的程度。模糊綜合評價(jià)的步驟： （1）對某一評價(jià)問題，確定評價(jià)因素集F=并為每一因素的評價(jià)確定一個(gè)評價(jià)尺度集E= （2）確

24、定評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重W= （3）依據(jù)評價(jià)尺度對各評價(jià)因素進(jìn)行評定，即對 方案的第 評價(jià)項(xiàng)目作出第 評價(jià)尺度的隸屬度大小 ，最后可得隸屬度矩陣 = （4）計(jì)算方案 的綜合評價(jià)向量 = （5）計(jì)算方案 的優(yōu)先度 =,,,并購目標(biāo)企業(yè)的模糊綜合評價(jià)指標(biāo)體系,,層次分析法（AHP）賦權(quán)值,基本思想：根據(jù)問題性質(zhì)和要求達(dá)到的總目標(biāo)，把問題層次化，建立起一個(gè)有序的遞階系統(tǒng)，對系統(tǒng)中各相關(guān)問題進(jìn)行兩兩比較評判。通過對評判結(jié)

25、果的綜合計(jì)算處理，把系統(tǒng)分析歸結(jié)為最低層相對于最高層的相對重要性權(quán)數(shù)的確定或相對優(yōu)劣次序的排序問題層次分析法賦權(quán)值的主要步驟： 建立多級遞階結(jié)構(gòu)模型 建立判斷矩陣 計(jì)算判斷矩陣的特征向量以確定的相對重要度 計(jì)算各要素各指標(biāo)的綜合重要度,第七章 戰(zhàn)略并購整合,分析了戰(zhàn)略并購的三種基本模式：融合型、合作型、吸納型論述了戰(zhàn)略并購整合的內(nèi)容：戰(zhàn)略整合、文化整合、人力資源整合和組織整合運(yùn)用項(xiàng)目管理的原理和方法對戰(zhàn)略并購整合的項(xiàng)目管理

26、問題進(jìn)行了應(yīng)用研究,戰(zhàn)略并購整合的模式,以并購過程中并購企業(yè)與被并購企業(yè)的不同關(guān)系為依據(jù)，本文將并購整合劃分為三種模式：融合型、合作型、吸納型：融合型整合：保持并突出被并購企業(yè)的專業(yè)性；實(shí)現(xiàn)兩個(gè)企業(yè)資源的充分共享 合作型整合：雙方企業(yè)加強(qiáng)交流，相互滲透 ；不爭主次 吸納型整合 ：對被并購企業(yè)不能全盤否定；并購方人員避免以戰(zhàn)勝者的姿態(tài)進(jìn)行整合；被并購企業(yè)員工避免產(chǎn)生抵觸情緒,戰(zhàn)略并購整合的內(nèi)容,戰(zhàn)略整合 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)并購

27、 并購作為執(zhí)行企業(yè)成長戰(zhàn)略的一個(gè)重要步驟，它 是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的一個(gè)契機(jī) 戰(zhàn)略整合的實(shí)施方式：漸進(jìn)式、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略整合的內(nèi)容 保持和發(fā)展兩企業(yè)原有核心能力，融合成核心競爭力；確保優(yōu)勢資源的高效利用對并購前兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值效率分析分析兩企業(yè)的文化背景,,企業(yè)文化整合 文化整合的內(nèi)容 評估兩企業(yè)（尤其是被并購企業(yè)）的文化 確立企業(yè)文化的基本導(dǎo)向 整合價(jià)值觀念 整合兩企業(yè)的制度文化和物質(zhì)文

28、化文化整合的實(shí)施第一階段是文化親和力識別，第二階段是文化融合重建，第三階段是行為貫徹落實(shí),,人力資源整合 人力資源整合的必要性 存在替換成本 崗位的特殊性 信息的不對稱性 人力資源整合的實(shí)施 人力資源整合的實(shí)施原則 整合原則的具體貫徹 被并購企業(yè)人力資源的再配置,,組織整合 組織整合的基本思路 組織愿景重構(gòu) 有效組織安排 實(shí)現(xiàn)快速資源轉(zhuǎn)移 組織整合的實(shí)施

29、 建立過渡時(shí)期的管理組織 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 制定整合計(jì)劃,項(xiàng)目管理在戰(zhàn)略并購整合管理中的應(yīng)用,項(xiàng)目管理原本是二戰(zhàn)后期應(yīng)用于大型軍工項(xiàng)目的一種管理模式。從20世紀(jì)50、60年代起，開始逐漸應(yīng)用于工商企業(yè)管理，并以效率高、成本低的特點(diǎn)，為企業(yè)帶來了豐厚的管理收益。把整合過渡期當(dāng)作一個(gè)特別的項(xiàng)目來對待，有助于管理部門恪守時(shí)間表，有效利用資源，并穩(wěn)妥地管理風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理的方法有助于克服對偶發(fā)事件手忙腳亂的現(xiàn)象，而這種情況在

30、現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常可見。對企業(yè)戰(zhàn)略并購整合階段的全過程實(shí)施項(xiàng)目管理，可以遵循以下步驟：成立戰(zhàn)略并購整合項(xiàng)目管理的專門化組織；確定整合模式；制定整合過程。,,成立戰(zhàn)略并購整合項(xiàng)目管理的專門化組織 完善的整合管理應(yīng)當(dāng)是專業(yè)化的、有重點(diǎn)的、有資源保證的。應(yīng)該建立一個(gè)如圖所示的并購整合管理機(jī)構(gòu)專門負(fù)責(zé)整合工作并購整合項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu),,確定整合模式 具體采用哪一種整合模式，應(yīng)當(dāng)是在綜合評價(jià)了兩個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀、并購后可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)以及兩個(gè)企業(yè)在經(jīng)營

31、、文化等方面的差距后做出決策。另外，兩個(gè)企業(yè)的合作程度、關(guān)聯(lián)程度和差異程度都會影響到整合模式的選擇。,,制定整合過程 并購整合過程如圖所示：,第八章 戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn),分析了并購風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，把并購風(fēng)險(xiǎn)劃分為六大類；總結(jié)了不同種類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和表現(xiàn)分析了并購過程風(fēng)險(xiǎn) 討論了如何防范和回避并購風(fēng)險(xiǎn)；提出了戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理手段及管理策略；討論了我國企業(yè)戰(zhàn)略并購中對風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)的防范對策,企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的理論分析,并購風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生 主

32、要來源于并購過程中并購的成本膨脹及不可控 并購風(fēng)險(xiǎn)的分類 政策風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和文化風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的特征 客觀性、動(dòng)態(tài)性、可控制性、社會震蕩性,,并購風(fēng)險(xiǎn)的識別和計(jì)量 并購風(fēng)險(xiǎn)的識別 可能產(chǎn)生并購風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié) 可能引起并購風(fēng)險(xiǎn)的主觀因素 可能引起并購風(fēng)險(xiǎn)的客觀因素 并購風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量 風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度 風(fēng)險(xiǎn)分布 風(fēng)險(xiǎn)頻率,企業(yè)戰(zhàn)略并購的過程風(fēng)險(xiǎn),并

33、購前期產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 市場效率與并購風(fēng)險(xiǎn) 股票市場比產(chǎn)權(quán)交易市場更有效率，并購風(fēng)險(xiǎn)更小 并購過程中的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)權(quán)不清導(dǎo)致的并購風(fēng)險(xiǎn) 國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體不明確，導(dǎo)致國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易過程中相關(guān)利益主體自利行為對產(chǎn)權(quán)交易的阻礙，增大了并購風(fēng)險(xiǎn),,并購中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)——如何保持競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性并購擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)——進(jìn)入壁壘和退出障礙 目標(biāo)企業(yè)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 評價(jià)理論的局限性 評價(jià)者的能力與態(tài)度風(fēng)險(xiǎn),

34、,并購后的管理整合風(fēng)險(xiǎn)并購資產(chǎn)失效風(fēng)險(xiǎn) 人力資本異化風(fēng)險(xiǎn) 通用管理人力資本和專業(yè)管理人力資本在并 購中的喪失 因企業(yè)的專業(yè)技術(shù)失效而導(dǎo)致專業(yè)管理人力資本的價(jià)值衰減 因企業(yè)組織破壞而引起所有的人力資本尤其是非管理性人力資本價(jià)值的衰減 文化融合風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理,戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理手段 風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)隔離風(fēng)險(xiǎn)組合風(fēng)險(xiǎn)固定風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移,戰(zhàn)略并購風(fēng)險(xiǎn)的管理策略,并購戰(zhàn)略選擇中的風(fēng)險(xiǎn)管理 企

35、業(yè)并購戰(zhàn)略不但與經(jīng)濟(jì)大周期以及一個(gè)國家、一個(gè)地區(qū)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段等國際環(huán)境、區(qū)域環(huán)境等因素密切相關(guān)，也與一個(gè)企業(yè)所處的壽命周期、產(chǎn)品生命周期密不可分。此外并購企業(yè)管理資源是否豐富、組織經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊褚浦?、業(yè)務(wù)組合是否合理也對并購戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生重要影響。在并購過程中，不但要正確衡量企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，而且還要全面分析并購對象的優(yōu)勢和不足，以及并購之后并購雙方能否實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，然后選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)膱鏊约斑m當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)動(dòng)并購戰(zhàn)役。,并購策

36、略選擇中的風(fēng)險(xiǎn)管理,并購策略的制定步驟：第一步：確定企業(yè)并購所要達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)第二步：正確選擇目標(biāo)企業(yè)。第三步：合理選擇并購方式和并購的實(shí)現(xiàn)途徑制定企業(yè)并購策略應(yīng)遵循的指導(dǎo)原則：互補(bǔ)原則 關(guān)聯(lián)原則 協(xié)同原則 風(fēng)險(xiǎn)可控制原則,我國企業(yè)戰(zhàn)略并購中風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)的防范對策,深化產(chǎn)權(quán)制度改革，規(guī)范產(chǎn)權(quán)交易加快以政資分開為主要內(nèi)容的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的步伐 轉(zhuǎn)變政府職能，規(guī)范政府在企業(yè)并購中的行為 大力發(fā)展資本市場，建立相對完善