客戶忠誠度之華為大客戶價值定位三步曲

1、價值定位過程包括價值識別、價值選擇和價值提供，它們之間有著先后順序。首先，發(fā)現(xiàn)并識別出影響客戶價值判斷的所有因素；其次，找到客戶最重視的利益、競爭對手的價值定位與企業(yè)自身資源優(yōu)勢三者的結(jié)合點(diǎn)作為價值創(chuàng)新的突破口；最后，根據(jù)選定的價值創(chuàng)新點(diǎn)配置內(nèi)外資源，從整體產(chǎn)品概念出發(fā)，為客戶提供感知價值，以實(shí)現(xiàn)價值定位。一、識別大客戶價值（一）在大客戶需求盲點(diǎn)與競爭者弱點(diǎn)之間找到突破口在早期，直接與跨國公司正面交鋒，華為深感力不從心。于是，采取“農(nóng)村

2、包括城市”的戰(zhàn)略搶占一席之地。1995年，當(dāng)C&C08機(jī)開始驅(qū)逐NEC、富士通時，華為就把上海貝爾列為主要競爭對手。然而，由于C&C08機(jī)本身的缺陷，以及S1240早已建立的牢不可破的市場優(yōu)勢，華為始終無法直接在程控交換機(jī)市場戰(zhàn)勝上海貝爾。華為采取了避實(shí)就虛的策略攻占農(nóng)村市場、以及東北、西北、西南的落后省市。在這些市場上，華為利用來自通信電源銷售的豐厚盈利對C&C08機(jī)的銷售進(jìn)行補(bǔ)貼，以低價策略挑起程控交換機(jī)市場的降價競爭。一方面限制上

3、海貝爾進(jìn)入農(nóng)話市場，一方面擠壓其利潤空間。1999年華為進(jìn)入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為主動將自己的接入網(wǎng)免費(fèi)給客戶使用，借此在四川各本地網(wǎng)都布上了點(diǎn)。隨后，華為又將接入網(wǎng)的新增點(diǎn)搶了過來，逐漸把點(diǎn)連成了面。網(wǎng)上運(yùn)行的華為設(shè)備數(shù)量有了突破性進(jìn)展后，華為又伺機(jī)將接入網(wǎng)的優(yōu)勢順理成章地延伸到了交換機(jī)，最后將華為的交換機(jī)變成和上海貝爾交換機(jī)并存的第二種制式，躋身主流機(jī)型?，F(xiàn)在，華為已占四川新增市場70%的份額。（二）

4、從最終用戶的煩惱中尋找價值創(chuàng)新機(jī)會為避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進(jìn)而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定，每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場，同時有一定比例的市場人員轉(zhuǎn)做研發(fā)。追逐實(shí)用的企業(yè)文化，已滲透到華為公司的每個角落。一條法則自發(fā)形成了：一切以市場需求為導(dǎo)向，這使得華為成功并受益至今。事實(shí)上，華為大多數(shù)獲得市場成功的產(chǎn)品，都不是憑借技術(shù)的先進(jìn)性，而是對最終用戶面臨的煩惱與難題的高度敏感。但這并不代表華為不重視技術(shù)研發(fā)。每年研發(fā)投入高達(dá)年營業(yè)額

5、15的華為，比競爭對手更注重新業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的新功能。華為市場人員認(rèn)為：“現(xiàn)在，價格已不是最有利的競爭手段，因?yàn)榭鐕镜膱髢r也很低。往往就是一兩個功能的差別決定了客戶選擇誰。”1997年，天津電信的人提出“學(xué)生在校園里打電話很困難”。華為中研部副總裁方惟一回憶說，任正非當(dāng)時緊急指示：“這是個金點(diǎn)子，立刻響應(yīng)?！比A為2個月后就做出了201校園卡，推出后市場反應(yīng)熱烈，很快推往全國。等其他公司反應(yīng)過來時，華為已做了近一年。實(shí)際上1q5R這項(xiàng)新業(yè)

6、務(wù)只需要在交換機(jī)原本就有的200卡號功能上進(jìn)行“一點(diǎn)點(diǎn)”技術(shù)創(chuàng)新，但就是這個能為運(yùn)營商帶來新利潤的小創(chuàng)新，使得華為在交換機(jī)市場變劣勢為優(yōu)勢，最終虎口奪食，占據(jù)了40%的市場份額。（三）以市場預(yù)見力快速響應(yīng)大客戶需求宜，而且性能出眾。”三、提供大客戶價值華為的技術(shù)創(chuàng)新有著明確的市場定位，向選擇好的目標(biāo)大客戶價值聚焦，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與市場的有效對接。（一）以應(yīng)用創(chuàng)新滿足大客戶最重視的價值華為相對于強(qiáng)大的跨國公司來說，其資金和資源都十分有限，不可能

7、向一些世界級企業(yè)那樣投入幾十億上百億元的資金用于技術(shù)開發(fā)，這就注定了他們在有限資金和資源的條件下，技術(shù)發(fā)展的著眼點(diǎn)不可能是從事技術(shù)的基礎(chǔ)研究，華為決策層認(rèn)為，華為公司不是科學(xué)院和工程院，技術(shù)發(fā)展的重點(diǎn)不是科學(xué)研究和技術(shù)發(fā)明，而是通過多種形式和渠道及時獲取先進(jìn)技術(shù)成果，并科學(xué)地掌握和應(yīng)用這些技術(shù)成果，在技術(shù)應(yīng)用上創(chuàng)新。技術(shù)發(fā)展和產(chǎn)品發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)緊緊圍繞產(chǎn)品開發(fā)來展開，應(yīng)該把先進(jìn)技術(shù)和最新技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)中去，提高、完善、優(yōu)化產(chǎn)品的技術(shù)，

8、降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品穩(wěn)定性與性能，提高產(chǎn)品的市場能力和獲取高額的市場回報。例如，在華為拿下的泰國移動運(yùn)營商AIS智能網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中，體現(xiàn)了華為人對大客戶感知價值的熱心和敏銳。為了展示泰國旅游業(yè)的特色，華為很快幫助AIS開通了在手機(jī)上進(jìn)行“小額投注”的博彩業(yè)務(wù)，5個月內(nèi)，AIS便收回了投資。華為在研發(fā)客戶需要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速。華為COO洪天峰表示：“在應(yīng)用技術(shù)的層面上，我們的技術(shù)儲備不輸于跨國公司?！焙樘旆宓脑捒梢杂萌A為的一

9、系列成功的市場行為來證明。（二）市場創(chuàng)新引導(dǎo)技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新華為通過建立運(yùn)作有效的市場營銷體系與信息反饋系統(tǒng)，為研究開發(fā)提供足夠的產(chǎn)品創(chuàng)意來源，使技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)及時感受到采自市場競爭的壓力，來自市場需求的變化，從而使研究開發(fā)與中試系統(tǒng)始終具有內(nèi)在的活力。技術(shù)發(fā)展水平牽引產(chǎn)品開發(fā)水平，產(chǎn)品發(fā)展水平制約市場創(chuàng)新，市場創(chuàng)新引導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新，三者之間的有機(jī)協(xié)同與組合是華為公司取得最終競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。華為將高投入的研究開發(fā)，高強(qiáng)度、高水平技術(shù)裝備的中試

10、與大規(guī)模高效運(yùn)作的市場營銷共同統(tǒng)一于面向客戶的大市場，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新的有機(jī)協(xié)同和相互轉(zhuǎn)化，形成了華為公司的核心競爭優(yōu)勢。華為的產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術(shù)不一定最先進(jìn)、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。我們在第二章曾討論過技術(shù)創(chuàng)新的連續(xù)體，華為根據(jù)自身資源整體處于劣勢的情況下，大多時候都采取漸進(jìn)創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)大客戶價值，而不是冒巨大的風(fēng)險進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新。（三）謀求大客戶感知價值最大化