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文檔簡介
1、薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)按步走薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn),在于‘對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競爭力。‘建立一套‘對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競爭力‘的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。不同的人對(duì)‘薪酬‘有不同的理解。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的(財(cái)物形式)和無形的(非財(cái)物形式)勞動(dòng)報(bào)酬,它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入,也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題,獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更
2、多介紹。要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:第一步:職位分析正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步:職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)(職位評(píng)估)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
3、,消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的,是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因
4、素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值??茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決‘當(dāng)官‘與‘當(dāng)專家‘的等級(jí)差異問題。比如,高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。國際上有一種趨勢是減級(jí)增距(Broadbin
5、g),即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而工資級(jí)差變得更大。第三步:薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),往往集中在美國商會(huì)、WilliamMercer(偉世顧問)、WatsonWyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起,但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義
6、都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估,并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,經(jīng)常能看到‘xx職位薪酬大解密‘之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,準(zhǔn)確性
7、很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),也不能取也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來說,確定職位工資,需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美,一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最
8、高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏,比如對(duì)前者加大提薪比例,而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是,為準(zhǔn)確起見,最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培
9、訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對(duì)薪酬向來是既患
10、寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會(huì)適得其反。經(jīng)營之道:薪酬管理把握好三個(gè)公平經(jīng)營之道:薪酬管理把握好三個(gè)公平在人力資源管理諸領(lǐng)域中,薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的,需要考慮的因素很多。從理論上來說,薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān),因此管理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素,具體來說就是要處理好三個(gè)公平問題:外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。外部公平是指公司員工所獲得
11、的報(bào)酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報(bào)酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對(duì)價(jià)值來支付報(bào)酬。這就要對(duì)員工所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個(gè)人因素對(duì)同一家企業(yè)完成類似工作的員工進(jìn)行支付。按工作的價(jià)值付酬是薪酬確定的一個(gè)基本原則,因此給業(yè)務(wù)售貨員提成不失為一個(gè)積極的措施,但要明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)。任何領(lǐng)域的不公平都會(huì)引發(fā)道德上的嚴(yán)重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報(bào)酬他們將不
12、會(huì)盡力工作,甚至離開企業(yè)。這都會(huì)損害組織的整體業(yè)績。認(rèn)識(shí)全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式,它源自80年代中期的美國。當(dāng)時(shí)美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期,許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬福利與績效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類,兩者的組合,被稱之為“全面薪酬”。“外在”的
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