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文檔簡(jiǎn)介
1、1k,,,機(jī)密,昆明本地網(wǎng)BPR試點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施情況匯報(bào),二OO二年二月二十五日,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可,其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,1k,1,,,項(xiàng)目整體推進(jìn)情況各流程實(shí)施進(jìn)展情況項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,,1k,2,,,昆明運(yùn)營(yíng)商啟動(dòng)BPR項(xiàng)目實(shí)施前的基本情況,1、昆明本地網(wǎng)所轄范圍為:5區(qū)1市9縣,其中主城區(qū)含四個(gè)區(qū)。主城區(qū)含7個(gè)市話分局,業(yè)務(wù)收入占總收入的80%,由于昆明
2、城鄉(xiāng)差別大,主城區(qū)以外的縣局,相對(duì)貧困,有兩個(gè)縣是國(guó)家級(jí)的貧困縣,網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和營(yíng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也較差;2、在21年年度,昆明本地網(wǎng)完成業(yè)務(wù)收入15.8億,交換機(jī)容量達(dá)到174萬(wàn),用戶數(shù)量105.7萬(wàn),交換設(shè)備利用率達(dá)到60.65%;主纜利用率達(dá)到50.9%;3、1998年完成了本地網(wǎng)的集中計(jì)費(fèi)改造,20年8月昆明運(yùn)營(yíng)商分公司掛牌成立后,實(shí)施了經(jīng)營(yíng)、維護(hù)建設(shè)兩條線管理;4、在20年年底按集團(tuán)公司要求實(shí)施了主輔、主副分離,留在主業(yè)
3、的人員有13多人,到輔業(yè)(網(wǎng)普)的人員有9多人。其中MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維,城區(qū)除主營(yíng)業(yè)廳外,其他營(yíng)業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理,實(shí)行的“三代”;5、21年年初進(jìn)行了中層管理人員和其他管理人員的競(jìng)爭(zhēng)上崗工作,在21年9月又對(duì)全體干部和職工進(jìn)行了績(jī)效考評(píng),在經(jīng)過(guò)了連續(xù)幾年的郵電分營(yíng)、尋呼、移動(dòng)剝離、主輔分營(yíng)后,職工對(duì)改革的承受能力、觀念和意識(shí)有所增強(qiáng);,1k,3,,,,,,,1.項(xiàng)目實(shí)施成果回顧,,,昆明本地網(wǎng)流程重組試點(diǎn)項(xiàng)目,
4、從今年2月8日起進(jìn)入實(shí)施階段,截止6月底,各流程主要實(shí)施內(nèi)容已按計(jì)劃完成,并取得了階段性成果:,,,,優(yōu)化完善內(nèi)部組織關(guān)系和職責(zé);人員結(jié)構(gòu)更趨合理;組織架構(gòu)趨于扁平化、決策鏈減短,加強(qiáng)了前后 端的控制管理能力,針對(duì)客戶細(xì)分市場(chǎng),加快響應(yīng)速度;組織架構(gòu)調(diào)整達(dá)到評(píng)估要求;KPI分解到關(guān)鍵崗位和班組以及個(gè)人,明確職責(zé);業(yè)績(jī)合同分層次簽定到崗位;啟動(dòng)“薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤”的績(jī)效考核辦法;薪酬分配傾向業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部 門和員工并合理拉開(kāi)績(jī)效
5、工資分配差距,分配方式趨于“正態(tài)分布”結(jié)構(gòu);KPI績(jī)效考核體系已經(jīng)建立,達(dá)到了評(píng)估要求;完善了大客戶部?jī)?nèi)部管理機(jī)制,鍛煉了客戶經(jīng)理對(duì)客戶、市場(chǎng)的研究控制能力;大客戶流程按進(jìn)度完成;并有效的拉動(dòng)了業(yè)務(wù)收入;建立了“客戶專案”檔案庫(kù),大客戶滿意度有明顯提升;配合流程推進(jìn),出臺(tái)了配套管理辦法;大客戶流程按進(jìn)度達(dá)到評(píng)估要求;完善市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作機(jī)制;開(kāi)通服務(wù)和排障服務(wù)時(shí)限達(dá)到T1值;資源利用率提高到T1值;開(kāi)展了SLA的評(píng)估
6、工作;網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程順利推廣,達(dá)到評(píng)估要求;投資響應(yīng)時(shí)間縮短;單位建設(shè)成本下降;試點(diǎn)項(xiàng)目的T1值均已達(dá)到;運(yùn)用節(jié)資方法,使試點(diǎn)項(xiàng)目的節(jié)資額達(dá)到47.6萬(wàn)元;滾動(dòng)性投資流程進(jìn)一步完善和深化;達(dá)到評(píng)估驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn);,1k,4,2.BPR項(xiàng)目經(jīng)過(guò)5個(gè)月的拼搏,順利達(dá)到評(píng)估指標(biāo)T1值,16.3天8.86天,本地網(wǎng)調(diào)度開(kāi)通時(shí)間加快,34天12.3天,DDN業(yè)務(wù)最長(zhǎng)開(kāi)通時(shí)間DDN業(yè)務(wù)平均開(kāi)通時(shí)間,本地網(wǎng)DDN業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)間,9,4.4
7、6天,裝移機(jī)平均歷時(shí)下降,5.02天,裝移機(jī)平均開(kāi)通時(shí)間,裝移機(jī)開(kāi)通時(shí)間,8,1.57小時(shí),平均障礙歷時(shí)下降,1.81小時(shí),DDN專線故障平均歷時(shí)時(shí)間,DDN故障歷時(shí),6,126分鐘,百門電話障礙歷時(shí)保持穩(wěn)定,130分鐘,百門電話故障平均歷時(shí)時(shí)間,電話故障歷時(shí),資源調(diào)配,5,17.3%,大客戶收入比例提高,收入達(dá)到半年目標(biāo),13%,21、22年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通),大客戶運(yùn)營(yíng)商消費(fèi)結(jié)構(gòu),大客戶流程,4,6
8、0:4052:4850:50,薪酬分配在部門間和部門內(nèi)呈正達(dá)分布,20:8027:7322:78,前端、后端、控制支撐人員的考核辦法,以及各類人員工資浮動(dòng)和固定部分的比例,獎(jiǎng)懲機(jī)制,3,43:46.3:10.7,前端薪酬比例超過(guò)人員比例,26:52:22,前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例,薪酬結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)考核和薪酬激勵(lì)機(jī)制,2,人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜,人員比例逐步達(dá)4:4:2,期望值,基準(zhǔn)值,37.5:50.5:12,T1
9、實(shí)測(cè)值(02.06.30),25:53:22,T0 T1,前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例,評(píng)估內(nèi)容,人員結(jié)構(gòu),指標(biāo)項(xiàng)目,組織架構(gòu),相關(guān)流程,1,序號(hào),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,。。。。。。,1k,5,3.1分公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)完成較好,收入穩(wěn)步增長(zhǎng),7.億,7.64億,22年1至6月,21年1至6月,,9.14%,6月,1月,3月,4月,2月,5月,本地網(wǎng)61.72%,長(zhǎng)途業(yè)務(wù)19.03%,數(shù)據(jù)業(yè)
10、務(wù)6.62%,網(wǎng)間結(jié)算2.76%,,本地網(wǎng)61. 51%,長(zhǎng)途業(yè)務(wù)20.79%,數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),網(wǎng)間結(jié)算,電話卡及其他業(yè)務(wù)8.79%,電話卡及其他業(yè)務(wù)9.87%,21年1-6月收入結(jié)構(gòu),22年1-6月收入結(jié)構(gòu)(數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展較快),,22年1-6月收入累計(jì)比21年同期增9.14%,22年1-6月收入各月變化情況,單位:萬(wàn)元,13527,15791,,,,,21年,22年,1k,6,,3.2在收入穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí),成本費(fèi)用得到更為有效的控制,,-1
11、3.76%,22年1-6月成本費(fèi)用比21年同期下降13.76%,,折舊費(fèi),,修理費(fèi),,業(yè)務(wù)費(fèi),,管理費(fèi),,工資福利,,財(cái)務(wù)費(fèi),單位:萬(wàn)元,,21年1至6月,22年1至6月,1k,7,交換端口,纜線端口,傳輸端口,數(shù)據(jù)端口,動(dòng)力平均,,網(wǎng)絡(luò)資源利用率,,,53.75%,,22年,21年,,固定資產(chǎn)投資比去年下降35.29%,投資收入比,31.61%,3.3嚴(yán)格控制投資規(guī)模,充分利用存量資源,更注重投資 效益,-35.29%,1k,8,4
12、隨著大客戶流程的推進(jìn),“以點(diǎn)帶面”使前端各部門結(jié)合BPR理念建立了行之有效的營(yíng)銷模式,商客、公客的各項(xiàng)推進(jìn)工作有序開(kāi)展,,,前端客戶部門 客戶群體定義 客戶數(shù)量 負(fù)責(zé)歸口管理業(yè)務(wù),,,,,,前端部門
13、 銷售渠道 市場(chǎng)責(zé)任,大客戶部,商業(yè)客戶部,公眾客戶部,10號(hào),,直接銷售、大客戶熱線、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失,,高端客戶直接銷售、信函關(guān)懷、商業(yè)客戶熱線、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳受理,,,代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開(kāi)發(fā),客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失,客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場(chǎng)發(fā)展防止新建小區(qū)、大樓的流失,,,,,,前端客
14、戶部門 銷售渠道的建立 市場(chǎng)責(zé)任,詳見(jiàn):前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場(chǎng)預(yù)測(cè)流程說(shuō)明、 前端營(yíng)銷渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件.(WOR),例,1k,9,,...隨著大客、商客、公客營(yíng)銷模式的建立;積極探索了低成本的電話營(yíng)銷模式,促
15、進(jìn)了話務(wù)量的提升,并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng),世界杯有獎(jiǎng)競(jìng)開(kāi)心熱線昆明旅游節(jié)熱線電話收發(fā)郵件便民熱線,引導(dǎo)用戶電話消費(fèi)挖掘電話消費(fèi)市場(chǎng),發(fā)展電話銷售模式,探索低成本的營(yíng)銷方法,柜臺(tái)服務(wù)向電話服務(wù)轉(zhuǎn)變電話營(yíng)銷—變被動(dòng)為主動(dòng)營(yíng)銷建立完善的電話營(yíng)業(yè)模式,完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng),建立用戶回訪制度、完善用戶滿意度調(diào)查機(jī)制按SLA時(shí)限嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng)建立運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)資料庫(kù),,“10”業(yè)務(wù)明顯增長(zhǎng),,以客戶
16、服務(wù)部作為電話銷售中心,1k,10,,,6.隨著流程的推進(jìn),網(wǎng)絡(luò)中心實(shí)現(xiàn)了流程化的管理,更好的響應(yīng)了市場(chǎng),+,取消職能化管理機(jī)制后,如何能保證后端生產(chǎn)流程的可控性和有效性,公司的考核機(jī)制由上至下逐層覆蓋,管控部門統(tǒng)計(jì)流程各環(huán)節(jié)的工作數(shù)據(jù),由上一級(jí)考核機(jī)構(gòu)通過(guò)業(yè)績(jī)和薪酬考核保證該業(yè)務(wù)管控部門的權(quán)威性,公司考核委員會(huì),,網(wǎng)絡(luò)中心內(nèi)部考核,,網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部?jī)?nèi)部考核,,各二級(jí)部門內(nèi)部考核,,,,,,,問(wèn)題,新組織架構(gòu)解決方案,結(jié)論,原有職能管理
17、中存在的優(yōu)點(diǎn),可以在新架構(gòu)下通過(guò)設(shè)立業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的方式得以保留,但新流程各部門的協(xié)作性必須依賴合理有效的監(jiān)督和流程考核體系進(jìn)行支撐和完善,不同部門在業(yè)務(wù)流程中擔(dān)任不同的角色,按照發(fā)起、管控、實(shí)施、配合等要素劃分,管控部門擁有業(yè)務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán),1k,11,,,7.在營(yíng)銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心之間建立了順暢的前后端接口(SLA)以保證項(xiàng)目順利實(shí)施,營(yíng)銷服務(wù)中心,資源調(diào)配建設(shè)部,,市場(chǎng)需求情況,資源狀況,建設(shè)成本,,,前后端接口,1k,12,,,項(xiàng)目
18、整體推進(jìn)情況各流程實(shí)施進(jìn)展情況項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動(dòng)性投資流程6、IT支撐,,1k,13,1.組織架構(gòu)調(diào)整流程已經(jīng)按計(jì)劃完成,實(shí)施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程4月27日-6月39日,實(shí)施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,,,,工作重點(diǎn),,,,組織架構(gòu)調(diào)整,
19、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整,組織架構(gòu)調(diào)整到位,部門從47個(gè)調(diào)整為29個(gè),實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)的扁平化,初步界定清楚部門職責(zé)人員按照人隨事走原則劃撥到位,前端、后端、控制支撐部門人員比例為:33.5:54.5:12在流程重組中,麥肯錫公司沒(méi)有涉及到崗位平臺(tái)的搭建和評(píng)價(jià),留下空白點(diǎn),各部門內(nèi)設(shè)崗位與現(xiàn)有職責(zé)存在不匹配現(xiàn)象,進(jìn)一步細(xì)化部門職責(zé),根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的情況對(duì)部分部門的職責(zé)進(jìn)行微調(diào),提出客戶響應(yīng)中心的定位問(wèn)題;人員比例采取行政調(diào)配和公開(kāi)招聘的方
20、式得到優(yōu)化,基本實(shí)現(xiàn)人員的合理配置,前端、后端、控制支撐部門人員比例達(dá)到37.5:50.5:12省公司人力資源管理項(xiàng)目組進(jìn)駐分公司,開(kāi)始前期的調(diào)研訪談,指導(dǎo)分公司進(jìn)行職位說(shuō)明書的編寫和崗位平臺(tái)的規(guī)范化,共擬訂職位說(shuō)明書658份,搭建崗位平臺(tái)535個(gè),部門職責(zé)得到清晰界定,基本建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程,實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)扁平化,加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度,達(dá)到驗(yàn)收要求;人員比例趨于合理,并加強(qiáng)培訓(xùn),提升全體員工,特別是中層管理者適應(yīng)前后
21、端型新組織架構(gòu)下的運(yùn)作方式為進(jìn)一步完善人力資源管理體系,在省公司項(xiàng)目組指導(dǎo)下,職位說(shuō)明書基本擬訂,崗位平臺(tái)基本建成,“人崗匹配”基本實(shí)現(xiàn),在以上工作的基礎(chǔ)上開(kāi)展崗位評(píng)價(jià),定薪到崗,從而完善分公司人力資源管理體系,把人力資源“五個(gè)創(chuàng)新”推向新高度,,崗位平臺(tái)搭建和評(píng)價(jià),1k,14,,,,1.1組織架構(gòu)調(diào)整全部到位,市場(chǎng)響應(yīng)速度明顯加快,,,總經(jīng)理,市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部,客戶服務(wù)中心,服務(wù)質(zhì)量督察中心,大客戶部,數(shù)據(jù)多媒體通信局,公話磁卡局,新業(yè)務(wù)
22、拓展中心,營(yíng)銷中心,網(wǎng)絡(luò)管理部,網(wǎng)管中心,GIS項(xiàng)目組,業(yè)務(wù)調(diào)度中心,傳輸中心,接入網(wǎng)中心,動(dòng)力中心,長(zhǎng)途線路站,電報(bào)業(yè)務(wù)中心,市話區(qū)局,策劃發(fā)展部,人力資源部,基建辦公室,綜合辦公室,黨群/工會(huì)/安全/紀(jì)檢/審計(jì),計(jì)劃財(cái)務(wù)部,,,工程質(zhì)量監(jiān)督站,帳務(wù)結(jié)算中心,,,,外部設(shè)施管理部,營(yíng)銷中心,大客戶部,市場(chǎng)拓展部,商業(yè)客戶部,公眾客戶部,網(wǎng)絡(luò)中心,總經(jīng)理,資源調(diào)配建設(shè)部,網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部,發(fā)展規(guī)劃部,人力資源部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,綜合管理部,
23、,黨群/紀(jì)檢/審計(jì)/工會(huì),,,,,,主要的變化是:1、管理層次扁平化:由原來(lái)的決策層、管理層、支撐層和實(shí)施層四個(gè)層次調(diào)整為現(xiàn)在的前后端型組織架構(gòu),實(shí)現(xiàn)管理扁平化;2、部門精簡(jiǎn):由原來(lái)的47個(gè)部門調(diào)整為現(xiàn)在的29個(gè)部門3、滿足客戶需求:有利于對(duì)客戶的細(xì)分、了解和提供有針對(duì)性的營(yíng)銷服務(wù);4、市場(chǎng)響應(yīng)速度加快有利于前后端整體協(xié)調(diào)和提高對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度,,,,,12個(gè)郊縣局,,,組織架構(gòu)調(diào)整前,組織架構(gòu)調(diào)整
24、后,,1k,15,,,1.2組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,加強(qiáng)了營(yíng)銷中心的營(yíng)銷及技術(shù)力量,使人員比例得到了優(yōu)化,通過(guò)行政調(diào)撥和公開(kāi)招聘充實(shí)了前端人員總量,同時(shí)也使前端人員的技術(shù)力量得到加強(qiáng),整體綜合素質(zhì)水平得到提高,,營(yíng)銷中心,網(wǎng)絡(luò)中心,控制支撐,合同制員工 含聘用工 合同制員工 含聘用工,1356人 1649人 1346人 1639人,人員結(jié)構(gòu) %,營(yíng)銷中心人員學(xué)歷對(duì)比圖,T0 T1,TO
25、 T1,1k,16,,,項(xiàng)目整體推進(jìn)情況各流程實(shí)施進(jìn)展情況項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動(dòng)性投資流程6、IT支撐,,1k,17,2.業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制流程按計(jì)劃順利實(shí)施,薪酬結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,薪酬直接與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,實(shí)施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實(shí)施效
26、果評(píng)估階段進(jìn)程4月26日-6月30日,實(shí)施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,,,工作重點(diǎn),,,組織架構(gòu)流程,KPI分解落實(shí)到了班組和關(guān)鍵崗位,簽定班組長(zhǎng)及關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)合同358份,使KPI指標(biāo)成為指導(dǎo)部門和員工工作方向的標(biāo)桿前后端及職能部門所占工資比例趨于合理,為43:46.3:10.7; (人員比例為: 37.5:50.5:12 )浮動(dòng)工資比例顯著加大;啟動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)合同的月、季、半年度的滾動(dòng)性考核,業(yè)績(jī)考核暫行
27、辦法不斷完善,人力資源管理體系的設(shè)計(jì)工作進(jìn)展順利,在省公司和人民大學(xué)聯(lián)合項(xiàng)目組的直接組織下開(kāi)展崗位評(píng)價(jià),為下一步建立新的薪酬體系奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),達(dá)到了驗(yàn)收評(píng)估要求,2.1 KPI層層分解并加以落實(shí),2.3 薪酬與績(jī)效直接掛鉤,2.2 薪酬結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化,,KPI指標(biāo)分解到班組和關(guān)鍵崗位,通過(guò)簽定29個(gè)一級(jí)部門的業(yè)績(jī)合同,保證了總經(jīng)理業(yè)績(jī)指標(biāo)的有效傳遞,啟動(dòng)新的業(yè)績(jī)考核暫行辦法,按照正態(tài)分布、差距拉開(kāi)原則,保證薪酬與部門業(yè)績(jī)考核結(jié)果
28、直接掛鉤,部門內(nèi)薪酬分配按業(yè)績(jī)優(yōu)先原則拉開(kāi)差距進(jìn)行分配,前后端及職能部門所占工資比例拉開(kāi)差距,為40.2:48.8:11; (人員比例為: 37.5:50.5:12 ),,KPI指標(biāo)分解到各個(gè)部門,簽定了11個(gè)重要崗位的業(yè)績(jī)合同,擬定績(jī)效考核暫行辦法,薪酬與業(yè)績(jī)考核掛鉤,,前后端及職能部門所占工資比例拉開(kāi)差距,為36.7:52.6:10.7(人員比例為33.5 :54.5 :12),1k,18,,2.1實(shí)現(xiàn)指標(biāo)體系的轉(zhuǎn)換,并進(jìn)一步將
29、指標(biāo)分解到具體崗位,職位,原有考核指標(biāo),新的考核指標(biāo),,,,考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評(píng)價(jià)、等25項(xiàng)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、發(fā)展量、服務(wù)滿意率、大客戶流失率、業(yè)務(wù)流失率、首問(wèn)負(fù)責(zé)制、客戶關(guān)系管理、防火安全、 綜合管理等23項(xiàng)考核指標(biāo),全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展 、工資分配管理準(zhǔn)確及時(shí)率、績(jī)效考核分配管理準(zhǔn)確及時(shí)率、各類保險(xiǎn)臺(tái)帳準(zhǔn)確及時(shí)率等15項(xiàng)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)
30、金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評(píng)價(jià)等25項(xiàng)考核指標(biāo),考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評(píng)價(jià)等25項(xiàng)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶
31、滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),業(yè)務(wù)收入、凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、ARPU、市場(chǎng)占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等10個(gè)考核指標(biāo),1k,19,,,,營(yíng)銷中心,網(wǎng)絡(luò)中心,控制支撐,單位:%,T0 T1 (現(xiàn)狀),2.2人員比例與工資結(jié)構(gòu)關(guān)系得到了進(jìn)一步優(yōu)化,獎(jiǎng)懲機(jī)制調(diào)整加大了浮動(dòng)工資的比例,人員比例 工資比例
32、 人員比例 工資比例,,,前端,后端,職能,前端,后端,職能,浮動(dòng)工資,,固定工資,,T0 T1,各部門工資比例(%),薪酬分配向業(yè)績(jī)優(yōu)異的部門傾斜,按照責(zé)任和貢獻(xiàn)大小, 拉開(kāi)了部門間浮動(dòng)工資的分配差距,1k,20,,,2.3新的業(yè)績(jī)考核辦法拉大了部門之間的績(jī)效分配差距,考核要素,KPI得分業(yè)務(wù)收入權(quán)重收入完成率,,月績(jī)效工資,與業(yè)績(jī)合同聯(lián)系緊密業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估客觀公正分配更加透明化、合理
33、化效績(jī)優(yōu)先、兼顧公平部門收入風(fēng)險(xiǎn)與效益成正比按業(yè)績(jī)優(yōu)先拉開(kāi)部門及員工之間的差距,1k,21,20%最優(yōu)秀的員工可獲得30%的績(jī)效工資,業(yè)績(jī)只為合格的10%員工則只可得5%的績(jī)效工資,...績(jī)效工資分配在員工之間基本實(shí)現(xiàn)了正態(tài)分布,,大客戶部六月份績(jī)效工資分配,1k,22,,,項(xiàng)目整體推進(jìn)情況各流程實(shí)施進(jìn)展情況項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程
34、4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動(dòng)性投資流程6、IT支撐,,1k,23,3.大客戶流程按實(shí)施進(jìn)度完成,并取得了較好的成果,實(shí)施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程4月26日-6月30日,實(shí)施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,工作重點(diǎn),,客戶規(guī)劃流程試點(diǎn)計(jì)劃順利推進(jìn)(已完成99%),在試點(diǎn)客戶獲得銷售機(jī)會(huì),其中6家已經(jīng)簽約 試點(diǎn)客戶檔案得到充實(shí)完善,已簽約客戶消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化 部門收入指標(biāo)超T1目標(biāo)4.5
35、個(gè)百分點(diǎn),達(dá)到年計(jì)劃1/2,大客戶服務(wù)熱線試運(yùn)行 虛擬團(tuán)隊(duì)機(jī)制得到完善,提供解決方案的能力明顯提升,部門各項(xiàng)制度得到進(jìn)一步完善,日常工作規(guī)范基本建立 業(yè)績(jī)指標(biāo)與薪酬掛鉤,新的考核機(jī)制開(kāi)始發(fā)揮作用各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),試點(diǎn)客戶高層關(guān)系逐步建立 客戶規(guī)劃流程試點(diǎn)計(jì)劃順利推進(jìn)(已完成90%),在試點(diǎn)客戶獲得銷售機(jī)會(huì),其中5家已經(jīng)簽約,已簽約客戶收入開(kāi)始變化 部門收入形勢(shì)好轉(zhuǎn),追上前期所欠進(jìn)度5.5個(gè)百分點(diǎn),大客戶服務(wù)熱線方案已擬定
36、 一點(diǎn)結(jié)算流程開(kāi)始實(shí)施,業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到個(gè)人,部門《業(yè)績(jī)考核管理辦法》等制度已經(jīng)完成 人員配備加強(qiáng),部門內(nèi)管理機(jī)制逐步完善,建立了通信及行政等二級(jí)部門的主要客戶關(guān)系 客戶規(guī)劃流程試點(diǎn)計(jì)劃順利推進(jìn)(已完成40%),試點(diǎn)客戶中2家已經(jīng)簽約,制定競(jìng)爭(zhēng)策略,保住收入存量;挖掘客戶需求,開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)增量,根據(jù)滿意度調(diào)查的單項(xiàng)情況,有針對(duì)性的制定服務(wù)改善計(jì)劃,項(xiàng)目組與大客戶部融合,深入到部門內(nèi)部推進(jìn)管理流程的重組工作 在部門內(nèi)部逐步建立激勵(lì)機(jī)制和
37、業(yè)績(jī)指標(biāo)體系,逐步改善工作環(huán)境,,1k,24,,,3.1建立了以客戶經(jīng)理為中心的虛擬團(tuán)隊(duì)機(jī)制,客戶關(guān)系向縱深發(fā)展,客戶經(jīng)理逐步掌握了新的規(guī)范,營(yíng)銷能力得到增強(qiáng),形成了完整的客戶關(guān)系和營(yíng)銷計(jì)劃?rùn)n案…,,… 客戶關(guān)鍵人信息,,… 客戶業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖,,… 客戶財(cái)務(wù)狀況,,… 客戶決策流程,,… 客戶自定計(jì)劃,,… 客戶需求分析,,… 專案基礎(chǔ)信息,,… 客戶拜訪計(jì)劃,,… 專案進(jìn)度 月 日,,… 專案進(jìn)度 月 日,客戶關(guān)系檔案,營(yíng)銷計(jì)劃?rùn)n案,1
38、k,25,…試點(diǎn)計(jì)劃取得良好進(jìn)展,已經(jīng)成功地與6家試點(diǎn)客戶按計(jì)劃簽訂了協(xié)議,為客戶提供了個(gè)性化的解決方案,,試點(diǎn)客戶,,主要舉措,,預(yù)期結(jié)果,,目前進(jìn)度,,數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)備份等14項(xiàng)舉措分步驟實(shí)施,近期通過(guò)銷售備份方案增收約 元/月,逐步改善和加固關(guān)系,DDN備份協(xié)議已簽約,主要電路已經(jīng)交付使用,推行CALL CENTER和網(wǎng)上銀行方案,推廣數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),增收約 元/月,并可帶動(dòng)一定的話務(wù)量,協(xié)議已簽訂,電路已經(jīng)基本開(kāi)通,進(jìn)一步推進(jìn)網(wǎng)上銀行方案,
39、整合銷售本地、省內(nèi)和省際長(zhǎng)途FR及寬帶電路,增收約萬(wàn)元/年,協(xié)議已簽訂,主要電路已經(jīng)開(kāi)通,繼續(xù)了解客戶后續(xù)需求,,推行虛擬網(wǎng)和校園寬帶方案,與鐵通競(jìng)爭(zhēng),保留住關(guān)鍵客戶,獲得新的增長(zhǎng)空間,同時(shí)也能有效遏制鐵通在北市區(qū)的發(fā)展,穩(wěn)固市場(chǎng),協(xié)議已經(jīng)簽訂,依靠強(qiáng)力的公關(guān)和果斷的投資決策,從鐵通手中奪回訂單,銷售長(zhǎng)途組網(wǎng)解決方案,促進(jìn)其與我方的合作,進(jìn)而推進(jìn)整合本地尋呼市場(chǎng)的計(jì)劃,資費(fèi)折扣后與原收入持平,但從其他運(yùn)營(yíng)商手中奪得業(yè)務(wù)量,加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)的
40、控制能力,長(zhǎng)途協(xié)議已簽,涉及電路已經(jīng)開(kāi)通,目前向客戶提出話務(wù)量經(jīng)營(yíng)的新方案,與客戶協(xié)商中,提供高品質(zhì)的區(qū)間電路,與微波和廣電競(jìng)爭(zhēng),增收約萬(wàn)元/月,鞏固了客戶關(guān)系,樹(shù)立了品牌,協(xié)議已簽訂,電路建設(shè)中,該項(xiàng)目是與鐵通展開(kāi)激烈的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)、并轉(zhuǎn)敗為勝的案例,1k,26,,3.2制定拉動(dòng)收入的舉措,激發(fā)了客戶的需求,促進(jìn)收入增長(zhǎng),客戶的消費(fèi)結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化,可控程度與關(guān)系粘度增強(qiáng)…,C證券舉例,22年3月消費(fèi)總額,22年4月消費(fèi)增長(zhǎng),22年6月
41、消費(fèi)增長(zhǎng),,22年5月消費(fèi)增長(zhǎng),,,虛擬網(wǎng)解決方案促進(jìn)話務(wù)量增長(zhǎng),FR組網(wǎng)方案中跨區(qū)電路陸續(xù)開(kāi)通,FR組網(wǎng)方案中區(qū)內(nèi)主要電路開(kāi)通,,20132,+10%,%,+%,22年3月-6月,收入增加了%,1k,27,…試點(diǎn)客戶貢獻(xiàn)呈總體上升態(tài)勢(shì),并有效的鍛煉了團(tuán)隊(duì)完善了管理機(jī)制,增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力,大客戶部總體收入現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)任務(wù)過(guò)半,22年3月-6月,試點(diǎn)客戶總收入增加%,試點(diǎn)客戶貢獻(xiàn)呈總體上升態(tài)勢(shì),1k,28,,,項(xiàng)目整體推進(jìn)情況各流程實(shí)施
42、進(jìn)展情況項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動(dòng)性投資流程6、IT支撐,,1k,29,,4.網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程4月27日-6月30日,實(shí)施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,縮短故障處理時(shí)間,,工作重點(diǎn),,縮短資源調(diào)配時(shí)間,提高資源
43、利用率,簽定SLA協(xié)議,,統(tǒng)計(jì)21年故障歷時(shí)擬定新架構(gòu)下的障礙處理流程,統(tǒng)計(jì)21年業(yè)務(wù)開(kāi)通歷時(shí)擬定新架構(gòu)下的業(yè)務(wù)開(kāi)通處理流程,開(kāi)展資源普查工作明確可調(diào)配設(shè)備的種類和調(diào)配方式,收集有關(guān)材料,草擬SLA協(xié)議,確定障礙的T0值和T1值細(xì)化障礙修復(fù)服務(wù)時(shí)限至具體崗位跟蹤和考核障礙處理過(guò)程,確定業(yè)務(wù)開(kāi)通的T0和T1值細(xì)化業(yè)務(wù)開(kāi)通服務(wù)時(shí)限至具體崗位跟蹤和考核障礙處理過(guò)程,確定資源利用率的T0和T1值開(kāi)展資源調(diào)配工作,前后端簽定SLA
44、協(xié)議,有確服務(wù)水平和成本開(kāi)展市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作,障礙查修分為三個(gè)等級(jí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的故障歷時(shí)均有縮短,其中DDN故障平均歷時(shí)94.2分鐘(C級(jí)),已超過(guò)3分鐘(C級(jí))的T1期望值,開(kāi)通服務(wù)分為三個(gè)等級(jí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)通時(shí)限均有縮短,其中單條DDN開(kāi)通平均歷時(shí)歷時(shí)8.86天(C級(jí)),已超過(guò)14天(C級(jí))的T1期望值,SLA已簽定,建立了較為完善的運(yùn)作機(jī)制SLA評(píng)估工作逐步完善各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),總體資源利用率提高至52.17%,超過(guò)51.50%
45、的T1期望值各類資源利用率均有不同程度提高,特別是ISDN端口利用率已提高至53%,ADSL端口占用率提高至45.75%,1k,30,,4.1發(fā)揮客戶響應(yīng)中心的管控作用,開(kāi)通和排障服務(wù)水平明顯改善,,根據(jù)SLA服務(wù)水平,開(kāi)通和排障時(shí)限落實(shí)到具體工位,客響中心對(duì)工單進(jìn)行管控跟蹤,統(tǒng)計(jì)出的數(shù)據(jù)作為各部門業(yè)績(jī)考核的依據(jù),確立客響中心為前后端統(tǒng)一接口,協(xié)調(diào)前后端的關(guān)系,及時(shí)向前端反饋服務(wù)開(kāi)通信息,提高服務(wù)水平的主要舉措,,客戶名稱: 某證
46、券有限責(zé)任公司昆明證券交易所,業(yè)務(wù)種類: 速率:64K,受理,,受理,,,,,,,,受理,配置資源,開(kāi)通,,,,,,,,,用戶需求,資源確認(rèn)反饋,營(yíng)業(yè)受理,配線,配測(cè)量端口,跳線,外線施工,配端口做數(shù)據(jù),調(diào)測(cè),4月1709:23,4月1717:,4月1809:54,4月1809.57,4月1814:18,4月2211:30,4月210:22,4月1809:46,4月1809:23,服務(wù)等級(jí): B級(jí),目前取得的進(jìn)展(
47、5月21日至6月20日統(tǒng)計(jì)結(jié)果),,,,,,,312分,,302分,,,324分,2M,分組,FR,DDN,,,,,94.2分,,21年數(shù)據(jù)抽樣統(tǒng)計(jì),,,,,全程29.57天,局內(nèi)平均14.57天,外線施工平均15天,總計(jì)29.57天,業(yè)務(wù)開(kāi)通,故障排除,,DDN現(xiàn)狀舉例C級(jí),開(kāi)通和排障響應(yīng)時(shí)間明顯加快,,3分,平均,最長(zhǎng),現(xiàn) 狀,,,T1值,平均,1k,31,4.2 通過(guò)資源調(diào)配的實(shí)施,存量資源得到了盤活,充分體現(xiàn)了效益為目的
48、的流程理念主要設(shè)備的資源利用率達(dá)到T1值,,,主要設(shè)備的資源利用率均已達(dá)到了期望目標(biāo),總體資源利用率由50.93%提高到52.17%,1k,32,,4.3預(yù)測(cè)機(jī)制已經(jīng)建立,季度預(yù)測(cè)和月度預(yù)測(cè)報(bào)告如期完成,,公眾客戶部,歸口語(yǔ)音、PAS業(yè)務(wù)市場(chǎng)預(yù)測(cè),,大客戶部,歸口DDN、FR、2M市場(chǎng)預(yù)測(cè),,實(shí)業(yè)公司,片預(yù)測(cè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集,,前端各部門預(yù)測(cè)機(jī)制歸口明確,實(shí)業(yè)公司承擔(dān)維護(hù)片區(qū)的預(yù)測(cè)責(zé)任,在時(shí)間上和人員上為預(yù)測(cè)提供了保證,營(yíng)銷中心2季度語(yǔ)音和
49、DDN預(yù)測(cè)報(bào)告已提交,網(wǎng)絡(luò)中心對(duì)151個(gè)預(yù)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)行了資源調(diào)配和建設(shè),6月份業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)月報(bào)對(duì)季報(bào)進(jìn)行了進(jìn)一步補(bǔ)充和調(diào)整,,,,商業(yè)客戶部,歸口ISDN、ADSL、LAN場(chǎng)預(yù)測(cè),1k,33,,后端對(duì)前端的市場(chǎng)需求回復(fù)及時(shí)率達(dá)76.7%,市場(chǎng)預(yù)測(cè)推廣至5個(gè)區(qū)域,ADSL下半年預(yù)測(cè)已經(jīng)提出,,協(xié)議中利用存量資源的導(dǎo)向作用得到明顯體現(xiàn),SLA協(xié)議的運(yùn)作機(jī)制逐步完善,協(xié)議導(dǎo)向作用日漸明顯,1k,34,,,項(xiàng)目整體推進(jìn)情況各流程實(shí)施進(jìn)展情況項(xiàng)
50、目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動(dòng)性投資流程6、IT支撐,,1k,35,,5.滾動(dòng)性投資流程定位準(zhǔn)確可操作性強(qiáng),達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施第一階段進(jìn)程22年2月8日-3月25日,實(shí)施效果評(píng)估階段進(jìn)程4月27日-6月30日,實(shí)施第二階段進(jìn)程3月26日-4月26日,,,,,,,工作重點(diǎn),,,網(wǎng)絡(luò)投資對(duì)前端響應(yīng)及時(shí),單位容量建設(shè)成本
51、下降,ABC分類建立,試點(diǎn)節(jié)資方法運(yùn)用,,,,,完善ABC分區(qū)數(shù)據(jù)庫(kù),,,,,通過(guò)制定《建設(shè)實(shí)施管理辦法》及相應(yīng)的管控制度,對(duì)響應(yīng)各環(huán)節(jié)時(shí)限已作出具體規(guī)定并納入業(yè)績(jī)考核。已設(shè)定單位建設(shè)成本的T1、T2目標(biāo)及達(dá)標(biāo)舉措對(duì)ABC分區(qū)有初步結(jié)果已選定了6類節(jié)資方法的試點(diǎn)項(xiàng)目,后端對(duì)前端的響應(yīng)嚴(yán)格按照SLA協(xié)議簽訂的時(shí)限要求和相應(yīng)的計(jì)劃建設(shè)管理辦法執(zhí)行貫徹。,ABC分區(qū)結(jié)果運(yùn)用到滾動(dòng)性投資預(yù)算及項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際中。,單位容量建設(shè)成本比2
52、1年在交換,接入網(wǎng),數(shù)據(jù),PAS基站等方面均有下降,并初步總結(jié)了降低建設(shè)成本的舉措。,后端對(duì)前端的響應(yīng)達(dá)到了SLA協(xié)議簽訂的時(shí)限要求,即T1目標(biāo)值。,試點(diǎn)項(xiàng)目基本完成,初顯節(jié)資效益,平均節(jié)資比為%。滾動(dòng)性投資流程定位準(zhǔn)確,可操作性強(qiáng),達(dá)到了初驗(yàn)要求。,六個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目充分運(yùn)用節(jié)資方法。,對(duì)本年度建設(shè)項(xiàng)目從項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)入手,落實(shí)節(jié)資責(zé)任,嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資額。,1k,36,,,,,,,,,,,19,30,93,10,20,49,19,30,
53、63,9,21,40,19,30,110,10,20,82,,160,0 (天),20,40,60,80,1,120,140,180,T0 T1,T0 T1,T0 T1,語(yǔ)音業(yè)務(wù),PAS業(yè)務(wù),DDN業(yè)務(wù),142天,79天,112天,70天,159天,112天,5.1 在流程1.0版本基礎(chǔ)上制定完善了本地網(wǎng)實(shí)施細(xì)則,分專業(yè)、分產(chǎn)品、分環(huán)節(jié)確定了投資建設(shè)響應(yīng)時(shí)間的改善目標(biāo),并落實(shí)到SLA中,,,,立項(xiàng)前,立項(xiàng)審批,項(xiàng)目實(shí)施,,
54、在滾動(dòng)性投資流程實(shí)施細(xì)則中,在分設(shè)備、線路兩大類的基礎(chǔ)上,細(xì)化到交換、接入網(wǎng)、傳輸、數(shù)據(jù)等專業(yè);同時(shí),還針對(duì)不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品及投資建設(shè)實(shí)施不同環(huán)節(jié)規(guī)定了各自的響應(yīng)時(shí)限,并納入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)---“市場(chǎng)響應(yīng)“的考核中。,1k,37,5.2 ABC分類檔案的建立指導(dǎo)了今年的投資預(yù)算,對(duì)投資結(jié)構(gòu)和規(guī)模的控制,體現(xiàn)了公司不斷追求效益最大化的目標(biāo),GROWTH,R O I,昆明本地網(wǎng)ABC模型共劃分40個(gè)投資單元,T0:(21年12月31日)凈運(yùn)
55、營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 %,T2 (22年12月31日) 凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 %,,T1:(6月30日) %,1k,38,,5.3 在試點(diǎn)項(xiàng)目上運(yùn)用了六類節(jié)資方法預(yù)計(jì)節(jié)資數(shù)額約為41.76萬(wàn)元,試點(diǎn)項(xiàng)目,,某接入網(wǎng)工程,22年2季度ADSL擴(kuò)容,某縣馬路管道工程,某大學(xué)學(xué)生公寓工程,某學(xué)院小交退網(wǎng)工程,某小區(qū)接入網(wǎng) 配套電源工程,,,,,立項(xiàng)前,項(xiàng) 目 進(jìn) 度,,,節(jié) 資 方 法 運(yùn) 用,,,,,,最高建設(shè)成本,容量預(yù)留規(guī)劃,談判
56、降低成本,最佳技術(shù)方案,冗余及可利舊,框架采購(gòu)協(xié)議,立項(xiàng)審批,項(xiàng)目實(shí)施,,節(jié)資比,投資單元類型,B,B,A,C,B,C,2萬(wàn)元,17.16萬(wàn)元,7.7萬(wàn)元,3.2萬(wàn)元,9.7萬(wàn)元,2萬(wàn)元,10.%,7. %,13. %,39. %,49.%,24.%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,全面完成尚未啟動(dòng),1k,39,…通過(guò)框架采購(gòu)協(xié)議的簽定,通信設(shè)備和器材的采購(gòu)價(jià)格較往年有明顯降低,,先后與55個(gè)通信設(shè)備制造
57、商就光纜交接箱等10類80多種器材和8類50余種材料進(jìn)行了框架采購(gòu)談判先后與12個(gè)通信設(shè)備制造商就交換、接入網(wǎng)、數(shù)據(jù)、電源電源等設(shè)備進(jìn)行了框架采購(gòu)談判,通信器材的降價(jià)幅度最低5%,最高30%,平均達(dá)到了10%通信設(shè)備的降幅平均達(dá)到6%,,今年計(jì)劃管線、光纜和配線架的投資億,按主材和設(shè)備占75%~80%計(jì),預(yù)計(jì)較去年節(jié)約資金多萬(wàn)元按今年計(jì)劃,通信設(shè)備投資約萬(wàn)元,預(yù)計(jì)可節(jié)約資金多萬(wàn)元以上兩項(xiàng)預(yù)計(jì)節(jié)約資金余萬(wàn)元,,,框架談判,,節(jié)
58、資效果,1k,40,…在解決lz 花園片區(qū)用戶需求項(xiàng)目中對(duì)“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運(yùn)用實(shí)例:(1/2),項(xiàng)目簡(jiǎn)介: 根據(jù)前端提出的需求,在該花園內(nèi)新建一接入點(diǎn),解決花園內(nèi)住戶及附近鋪面用戶的通信問(wèn)題。資源調(diào)配建設(shè)部通過(guò)現(xiàn)勘后,針對(duì)具體情況,制定了解決該片區(qū)用戶需求的技術(shù)方案?,F(xiàn)狀:新建該花園內(nèi)住戶及附近鋪面近11戶,在該花園旁,又有兩個(gè)新建小區(qū),共6 戶,在距該花園不到2米遠(yuǎn)處,有另一個(gè)接入點(diǎn),百容量為:608L,內(nèi)有住戶46
59、0戶,目前已裝43L,空余設(shè)備565L。,,,對(duì)比考慮新建接入點(diǎn)和就網(wǎng)上主干資源進(jìn)行調(diào)配的建設(shè)成本,從節(jié)資的角度考慮方案的確定。新建10L接入點(diǎn),投資估算為:58元利用銅纜方式解決,投資估算為:15元,,,,,考慮發(fā)展片區(qū)的地理位置,周邊環(huán)境,用戶發(fā)展量,以滿足用戶需求為原則,制定建設(shè)方案。綠洲花園位于市區(qū)內(nèi),吳井路,附近有百安園接入點(diǎn),加另外兩個(gè)小區(qū)住戶共20戶,片區(qū)按20L用戶考慮其需求量,考慮網(wǎng)絡(luò)安全性和能提供的新業(yè)務(wù)功能。
60、由于綠洲花園位于市區(qū)內(nèi),主干電纜未超過(guò)3公里,用銅纜方式同樣能提供各種運(yùn)營(yíng)商新業(yè)務(wù),滿足用戶需求,結(jié)合線路專業(yè),就周邊主干電纜資源使用情況,考慮是否可用銅纜的方法滿足用戶需求,制定具體的技術(shù)方案?,F(xiàn)綠洲花園段主干電纜仍有富余度,可考慮用銅纜的方式盡量解決部分用戶,充分利用現(xiàn)有資源來(lái)滿足發(fā)展的用戶需求,減少維護(hù)工作量,提高資源利用率現(xiàn)綠洲花園旁的百安園接入點(diǎn)共有容量608L,空余565L,周邊發(fā)展的部分用戶可納入此接入網(wǎng)點(diǎn),,方案確
61、定的基本原則,案例,,,1k,41,,,方案A: 在花園內(nèi)新建10L的接入點(diǎn),解決花園內(nèi)住宅用戶及附近鋪面的用戶。 此方案的優(yōu)缺點(diǎn): 1.此部分用戶集中,新建接入網(wǎng)點(diǎn)節(jié)省了主干電纜的投資。 2.增加了新建設(shè)備的投資費(fèi)用,提高了建設(shè)成本。 3. 新建接入網(wǎng)點(diǎn),增加了維護(hù)工作量。 4.加大了工程建設(shè)周期,在本區(qū)內(nèi)已有待裝用戶的情況下, 不能及時(shí)提供用戶需求。
62、 5.不能充分利用主干電纜資源。,方案B: 充分利用網(wǎng)上資源,通過(guò)調(diào)配來(lái)滿足用戶需求?;▓@內(nèi)住戶及附近鋪面用戶,在花園內(nèi)設(shè)置一個(gè)交接箱,從周邊的交接箱調(diào)4對(duì)主干電纜到花園內(nèi)的交接箱上解決,今后發(fā)展用戶同樣用銅纜方式解決。 花園旁新建兩個(gè)小區(qū),距離另一個(gè)接入點(diǎn)較近,可考慮對(duì)該接入點(diǎn)進(jìn)行448L擴(kuò)容,將該接入點(diǎn)容量擴(kuò)展為10L,解決這兩個(gè)小區(qū)內(nèi)住戶的通信。 此方案的優(yōu)缺點(diǎn): 1.充分
63、利用了主干電纜資源,盤活主干,提高了主干電纜資源利用率。 2.節(jié)約了新建接入點(diǎn)的設(shè)備投資費(fèi)用,利用已有的接入網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)容,只需在原有機(jī)柜上增加兩個(gè)機(jī)框和電路板,同時(shí)在MDF架上增加3塊橫列,5塊直列端子板。 3.充分利用了百安園接入點(diǎn)的設(shè)備資源,提高了此接入網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)備資源利用率。 4. 縮短了建設(shè)周期,能及時(shí)滿足用戶需求。 5. 減少了同一區(qū)域內(nèi)接入網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè),降低維護(hù)工作量。,…在解決lz花園片
64、區(qū)用戶需求項(xiàng)目中對(duì)“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運(yùn)用實(shí)例:(2/2),,可供選擇的技術(shù)方案,,,我們最終選擇了方案B,預(yù) 計(jì)節(jié)約投資四十萬(wàn)元,同時(shí)還提高了資源利用率。,1k,42,5.4初步建立投資分析模型,把市場(chǎng)預(yù)測(cè)與投資回報(bào)結(jié)合起來(lái),將管控責(zé)任落實(shí)到部門業(yè)績(jī)指標(biāo)中,,,單位投資回報(bào)系數(shù),單位投資獲取的實(shí)占用戶數(shù),,,大客部,商客部,公客部,官 渡,西 山,東 川,安 寧,呈 貢,宜 良,晉 寧,石 林,尋 甸,祿 勸,富 民,嵩
65、明,,:為考核責(zé)任部門,注:,* : 現(xiàn)為模擬結(jié)果,,圖例解釋: 縱軸表示 X 考核部門一定時(shí)期內(nèi)的單位投資回報(bào)系數(shù),愈向上,回報(bào)愈高; 橫軸表示 X 考核部門一定時(shí)期與之對(duì)應(yīng)的投資獲取的用戶數(shù),一方面考核用戶發(fā)展力度,另一 方面在貫徹以市場(chǎng)為源的滾動(dòng)性投資流程活動(dòng)中,其市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度也得以反映:愈向右,表明 市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確,單位投資帶來(lái)的實(shí)有用戶數(shù)愈多。
66、 虛線象限內(nèi)的部門表明有較準(zhǔn)的市場(chǎng)預(yù)測(cè),投資效益較高。,,,,,,,,,,,,,,: 為參照線,1k,43,,,項(xiàng)目整體推進(jìn)情況各流程實(shí)施進(jìn)展情況項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的體會(huì)和收益,今日匯報(bào)議題,1、組織架構(gòu)調(diào)整2、業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制3、大客戶獲取和保留流程4、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程5、滾動(dòng)性投資流程6、IT支撐,,1k,BPR需求,提出七項(xiàng)IT舉措,大客戶管理,網(wǎng)絡(luò)資源管理,計(jì)費(fèi),業(yè)績(jī)考核,滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資,
67、1,2,3,4,5,6,服務(wù)開(kāi)通,客戶支持,CRM,計(jì)費(fèi),資產(chǎn)投資管理,KPI,辦公自動(dòng)化系統(tǒng)改造“九七”大客戶管理PAS增值業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)112系統(tǒng)用戶等級(jí),新業(yè)務(wù)障礙受理及派單系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)資源管理系統(tǒng),大客戶CRM系統(tǒng)的升級(jí)項(xiàng)目立項(xiàng)工作商業(yè)客戶部CRM應(yīng)急項(xiàng)目立項(xiàng)工作,本地網(wǎng)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)改造,資產(chǎn)管理系統(tǒng),升級(jí)原有的人力資源系統(tǒng),確定項(xiàng)目,項(xiàng)目完成情況,改造辦公自動(dòng)化系統(tǒng),保證新的組織架構(gòu)的正常運(yùn)行,并對(duì)前后端間業(yè)務(wù)需求和資源確認(rèn)
68、工作流支撐。改造97系統(tǒng),支撐客戶分等級(jí)服務(wù),支撐新業(yè)務(wù)營(yíng)銷舉措及新業(yè)務(wù)的推出。改造97系統(tǒng),提供SLA業(yè)務(wù)開(kāi)通執(zhí)行情況,部門和各工位管控的統(tǒng)計(jì)報(bào)表。改造112系統(tǒng),按SLA服務(wù)等級(jí)提供排障服務(wù)。改造10號(hào)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口新業(yè)務(wù)障礙申告、派修處理和統(tǒng)計(jì)管理。投產(chǎn)地理信息管線資源管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了市內(nèi)管線資源及實(shí)物資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。投產(chǎn)新的本地網(wǎng)計(jì)費(fèi)系統(tǒng),開(kāi)發(fā)預(yù)付費(fèi)收費(fèi)方式;初步建立了用戶黑名單管理,杜絕黑公話;提供按新組織架構(gòu)
69、前端各營(yíng)銷部門收入完成月報(bào)表。,項(xiàng)目實(shí)施的效果,支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行SLA協(xié)議、資源確認(rèn)及工作傳遞流程。不同客戶在97系統(tǒng)中有標(biāo)志,可以據(jù)此為客戶提供不同開(kāi)通服務(wù)。按周期提供SLA業(yè)務(wù)開(kāi)通執(zhí)行情況報(bào)表,據(jù)此可以進(jìn)行評(píng)估開(kāi)通流程績(jī)效情況。初步實(shí)現(xiàn)排障按流程手冊(cè)要求的IT支撐,提供排障SLA執(zhí)行情況的跟蹤,據(jù)此可以進(jìn)行評(píng)估排障流程績(jī)效情況。提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實(shí)物管理手段;對(duì)管
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