[教育]倚天機構第四次大型公開

1、倚天機構第四次大型公開課,,,2011年培訓內容及開班時間安排,備注：具體培訓天數(shù)及其他相關安排，請見倚天機構專業(yè)網(wǎng)站www.yitiangroup.com.cn,如果您需要了解各種財經(jīng)法規(guī)，卻苦于找不到良好的平臺？如果您曾在財經(jīng)法規(guī)中吃過虧，想彌補自身知識的不足？如果您需要完善公司中的財經(jīng)類法律條文，倚天機構竭誠為您服務。,您還在等什么？趕快讓倚天機構法規(guī)庫成為您的私人財經(jīng)法規(guī)專家！,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,基于戰(zhàn)略的

2、預算管理體系,構建與實施,黃國成 北京國家會計學院注冊會計師培訓中心主任,北京國家會計學院,BEIJING NATIONAL ACCOUNTING INSTITUTE,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,黃國成,管理學博士，北京國家會計學院注冊會計師培訓中心,主任。具有多年的管理咨詢及戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗，參與多個戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理流程改造、全面預算管理構造、內部控制設計、企業(yè)績效評價咨詢項目。曾編著《財務執(zhí)行》、《職業(yè)經(jīng)理人財務管

3、理》、《企業(yè)財務報表分析》、《新會計準則講解與實務》、《新企業(yè)所得稅與新企業(yè)會計準則：差異、協(xié)調及納稅籌劃》、《行政事業(yè)單位內部控制》等多部著作。主要講授財務戰(zhàn)略、預算管理、績效管理與業(yè)績評價、內部控制與風險管理、成本控制、財務分析等課程。1,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,引子,我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司

4、資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預算的掌握，是最基本元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災難。,李嘉誠：《管理的藝術》 （商務周刊，2005年9月）,2,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,引子,預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定

5、預算就等于追求最低業(yè)績，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。,——美國GE前CEO杰克·韋爾奇,3,,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理二、企業(yè)全面預算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預算管理的基礎,四、全面預算管理體系的核心內容五、預算考核及業(yè)績評價體系,4,交,易,費,用,節(jié),約,經(jīng),濟,剩,余,創(chuàng),新,基于戰(zhàn)略的預算管理體系

6、構建與實施1.企業(yè)和企業(yè)管理本質出資者物質資本,管理者經(jīng)營管理,政府公共服務,員工勞動,5,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,財務管理是企業(yè)管理的核心,企業(yè)管理是包括了戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、人員管理、質量管理、設備管理、采購管理、營銷管理以及財務管理在內的一個龐大的管理系統(tǒng)，而只有財務管理是一種綜合性的價值管理，它是在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的管理。財務決

7、策參與了企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面。,“企業(yè)管理應以財務管理為中心”——張佑才，1995,“財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)”,——原國家經(jīng)貿(mào)委頒發(fā)的有關企業(yè)“三改一加強”的文件，1996,6,7,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施2.企業(yè)戰(zhàn)略——本質,解決為了持續(xù)發(fā)展所面臨的資源約束與資源平衡問題,為了發(fā)展并保持平衡，企業(yè)要通過學習和創(chuàng)新來放松資,源約束，并經(jīng)過一個相對長期的過程形成自己的企業(yè)文化，成為企業(yè)

8、長期生存與增長的可持續(xù)性保證。企業(yè)首先要解決的問題戰(zhàn)略的本質與核心要素,企,業(yè),戰(zhàn),略,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,2.企業(yè)戰(zhàn)略——構成,1. 分析經(jīng)營環(huán)境，采取相應對策，確定發(fā)展方向,2. 選擇業(yè)務領域，促進企業(yè)發(fā)展——發(fā)展戰(zhàn)略,3. 確保在所選業(yè)務領域內創(chuàng)建競爭優(yōu)勢——競爭戰(zhàn)略,4. 有效地分配經(jīng)營資源，保證資源與戰(zhàn)略相匹配,8,,,企業(yè),基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實

9、施2.企業(yè)戰(zhàn)略——層次,企業(yè)戰(zhàn)略（Corporate Strategy）業(yè)務戰(zhàn)略（Business Strategy）職能戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）,本事業(yè)部開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營,企業(yè)全局性戰(zhàn)略，以企業(yè)整體事業(yè)選擇和經(jīng)營資源的調用為核心針對各具體業(yè)務領域的戰(zhàn)略，主要以確保在特定市場的競爭優(yōu)勢為主題體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略具體

10、化的各職能部門戰(zhàn)略,生存與安全、發(fā)展與平衡、創(chuàng)新與文化9,,,,?,?,?,?,?,?,2.企業(yè)戰(zhàn)略——管理過程,企業(yè)一旦選定戰(zhàn)略，就意味著企業(yè)要在戰(zhàn)略邊界內配置資源，亦即開展各種籌資、投資和經(jīng)營活動。,財務管理的實質是資本管理，是以價值為基礎的資源運用過程；財務管理的目標就是追求企業(yè)價值或股東價值最大化；,全面預算管理則是在財務管理體系之下，將企業(yè)戰(zhàn)略邊界所界定的企業(yè)資源配置要素按價值最大化的方向配置并標準

11、化。,具體來說就是企業(yè)戰(zhàn)略邊界限定企業(yè)經(jīng)營目標，經(jīng)營目標決定企業(yè)年度經(jīng)營計劃的安排，這種計劃安排過程就是資源平衡過程。,企業(yè)全面預算把這種計劃轉化為標準化的價值系統(tǒng)，確定資源配置所發(fā)生的支出（成本）標準、損益預估（預計損益表）和財務狀況的預測（預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表），并通過預算的執(zhí)行、控制、業(yè)績評價、反饋與獎懲機制，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。,因此，從戰(zhàn)略管理的過程看，全面預算管理是戰(zhàn)略控制過程。,10,,,基于戰(zhàn)略的預算管

12、理體系構建與實施2.企業(yè)戰(zhàn)略——管理過程反饋與控制,公司戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略驅動因素,業(yè)務計劃,經(jīng)營計劃,預算管理系統(tǒng),預算責任報告系統(tǒng),績效計量系統(tǒng),薪酬激勵系統(tǒng),戰(zhàn)略規(guī)劃,計劃與預算系統(tǒng),績效與薪酬系統(tǒng),企業(yè)管理控制鏈11,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施3.全面預算管理：戰(zhàn)略實施工具（1）預算是什么,1細化了公司

13、整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃,2預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排,3預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范,4預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在

14、的偏差并確定偏差的大小，預算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參,5預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象,照12,,,3.全面預算管理：戰(zhàn)略實施工具,（1）預算是什么,通俗地說，預算是企業(yè)組織在戰(zhàn)略邊界范圍內，對各種產(chǎn)生收入和,發(fā)生成本的活動進行規(guī)劃，制定量化的財務標準。,全面預算包括經(jīng)營預算和財務預算（含資本支出預算）兩部分。,從管理控制的角度看，全面預算的作用主要是整合與協(xié)調資源；明,確

15、經(jīng)營計劃與目標；提供溝通與激勵的渠道；促進業(yè)績的持續(xù)改,善；引導員工行為；為業(yè)績評價提供標準和基礎。,13,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施（2）預算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具獎懲績效執(zhí)行預算計劃,戰(zhàn)略,規(guī)劃,通過預算，將公司戰(zhàn)略與對員工的考核和獎懲掛鉤，促使所有人為公司戰(zhàn)略服務,14,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,（3）預算功能總結,15,,

16、,企,業(yè),薪,計,劃,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施（4）預算管理循環(huán),預算目標,預算編制,戰(zhàn)略預算管理組織體系酬,預算考評,預算監(jiān)控,16,,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理二、企業(yè)全面預算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預算管理的基礎,四、全面預算管理體系的核心內容五、預算考核及業(yè)績評價體系,17,,,1.企業(yè)預算管理的發(fā)展預算起源19世紀中期 英

17、國 財政大臣 公文包 歲入歲出預算數(shù) 1870正式出現(xiàn)預算管理產(chǎn)生期（20世紀初-20年代）,一戰(zhàn)后工業(yè)急速發(fā)展 分權化管理/生產(chǎn)過剩,市場預測與計劃 內部協(xié)調,與控制預算管理發(fā)展期（20世紀30-70年代）跨國企業(yè)出現(xiàn) 競爭激烈 量化財務分析工具應用40’s末參與型預算70’s零基預算興起預算管理的成熟期（20世紀80年代后）,信息技術發(fā)展 ERP,預算管理細化、深化,18,,,2.中國企業(yè)預算管理的歷史,

18、19,,,2.中國企業(yè)預算管理的歷史（續(xù)）,中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法,（1）2007年6月25日開始執(zhí)行,（2）包括總則、工作組織、財務預算編制、財務預算報告、財務預算執(zhí)行與監(jiān)督等內容（3）重點：,企業(yè)應當在規(guī)定的時間內按照國家財務會計制度規(guī)定和國資委財務監(jiān)督工作有關要求，以統(tǒng)一的編制口徑、報表格式和編報規(guī)范，向國資委報送年度財務預算報告。,明確了預算委員會（預算領導小組）、財務管理部門、預算執(zhí)行單,位的權責。,預算的編制應

19、該以戰(zhàn)略為導向。,按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，依據(jù)財務管理關,系，層層組織做好各級子企業(yè)財務預算編制工作。,財務預算報告由以下內容構成：年度財務預算報表、年度財務預算,編制說明、其他相關材料。,20,,,2.中國企業(yè)預算管理的歷史（續(xù)）,中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法（續(xù)）,（4）對企業(yè)的影響,國資委將企業(yè)財務預算管理情況作為總會計師履職評估的內容。企業(yè)不按時上報財務預算報告或者上報財務預算報告不符合統(tǒng)一編制要求、存

20、在嚴重質量問題，以及財務預算執(zhí)行監(jiān)督不力的，國資委將責令整改。,企業(yè)在財務預算管理工作中弄虛作假的，或者上報的財務預算報告,與內部財務預算不符的，國資委將給予通報批評。,企業(yè)編制年度財務預算主要指標與實際完成值差異較大的，國資委將要求企業(yè)作出專項說明，無正當理由的，國資委將給予警示。,21,,,2.中國企業(yè)預算管理的歷史（續(xù)）,國資委預算工作會議要求,（一）加強組織領導，努力提升財務預算管理水平。（二）強化成本費用的預算控制，努

21、力拓展盈利空間。（三）切實加強資金預算管理，有效防范財務風險。,（四）進一步總結經(jīng)驗，提高財務預算報告編制質量。一是各中央企業(yè)應當逐級貫徹落實2009年度財務預算各項編制要求，做好層層布置和培訓。二是認真研究解決國資委2008年度財務預算復函中指出的相關問題。三是加強計劃、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等職能部門的工作協(xié)調與配合。四是切實組織做好主要業(yè)務預算編制工作。（五）加大審核力度，按時報送財務預算報告。,22,,,1.

22、,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,3.企業(yè)預算管理的主要挑戰(zhàn),一項針對全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師的調查顯示，被調查企業(yè)預算管理存在的十二個重大問題：,預算編制過程過于耗時、成本太高,預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍,事實上，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預算管理中只是強

23、調上下級的垂直命令與控制,預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構的改變而改變預算管理中存在許多“不正當”的行為,缺乏預算調整機制，預算制定后幾乎不再進行修改10. 作為預算編制基礎的許多假設尚未得到充分地論證11. 人為設置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享,12. 預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視,23,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施4.中國企業(yè)預算管理中存在的問題預算目標的確

24、定：1、目標次優(yōu)化2、過分強調準確,問題,預算的執(zhí)行：1、分析不到位,2、執(zhí)行控制不力預算考核：1、信息扭曲2、考核導向不正確24,,,5.完善企業(yè)預算管理的思路,25,,,,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理二、企業(yè)全面預算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預算管理的基礎,四、全面預算管理體系的核心內容五、預算考核及業(yè)績評價體系,26,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念,27,制造

25、,營銷,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略的類型決定了企業(yè)預算管理和考核的導向。,公司戰(zhàn)略結構圖,公司層事業(yè)層職能層,戰(zhàn)略事業(yè)單位1研發(fā),多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè) 戰(zhàn)略事業(yè)單位2 單位3,人力資源,穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長性戰(zhàn)略緊縮性戰(zhàn)略整體成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略

26、財務,28,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預算導向的關系（公司層戰(zhàn)略）,29,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預算導向的關系（事業(yè)層戰(zhàn)略）,30,,,1.嚴肅的戰(zhàn)略管理理念（續(xù)）,戰(zhàn)略類型與預算導向的關系（職能層戰(zhàn)略）,31,,,2.嚴肅的預算管理理念,32,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施3.規(guī)范的會計核算基礎,不管是增量預算還是零基預算，都需要歷史數(shù)據(jù)；與歷史的差異

27、應該解釋；歷史數(shù)據(jù)應該足夠明細，適當穩(wěn)定；,歷史數(shù)據(jù)是預算編制的基礎！會計核算當期數(shù)據(jù)是預算考核的基礎！,預算考核應該以當期會計核算數(shù)據(jù)為基礎；經(jīng)過人為調節(jié)以后的數(shù)據(jù)進行考核，難以有激勵作用；核算要為預算管理服務。33,,,3.規(guī)范的會計核算基礎（續(xù)）,預算難以進行細化管理

28、34,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施3.規(guī)范的會計核算基礎（續(xù)）,結合新的企業(yè)會計準則，制定適合于本企業(yè)的會計核算辦法,規(guī)范的會計檢查和內部審計,會計機構設置崗位設置基礎工作規(guī)范,主要內容35,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施3.規(guī)范的會計核算基礎（續(xù)）會計核算辦法,規(guī)范的會計政策符合會計準則的規(guī)定；符合企業(yè)的實際情況；制定

29、經(jīng)過適當?shù)氖跈唷?統(tǒng)一的會計科目各分支機構之間統(tǒng)一；核算科目與預算科目統(tǒng)一；各年度之間保持統(tǒng)一。,固定的會計報告會計報告的周期固定；會計報告的內容固定；會計報告的格式固定；,詳細的管理會計預算管理符合精細化管理的需要；精細化管理的條件是精細化的信息；管理會計與財務會計的對接。,會計報告的報送程序固定。集團型企業(yè)應該根據(jù)新的會計準則制定本集團的《會計核算辦法》36,,,,報,告,營

30、,營,運,運,財,務,合,合,規(guī),規(guī),性,4.完整、有效的內部控制內部控制指被審計單位為了合理保證財務報告,的可靠性﹑經(jīng)營的效率和效果以及對法律的遵守,由治理層﹑管理層和其他人員設計和執(zhí)行的政策和程序,監(jiān)控信息和溝通控制活動風險評估,活活 動業(yè) 動 2業(yè) 務 1務 單單 位位 BA,控制環(huán)境內部控制框架37,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構

31、建與實施4、嚴格、有效的內部控制（續(xù)）,內部控制要合理保證：預算執(zhí)行的合規(guī)性；預算考核數(shù)據(jù)的真實性；預算執(zhí)行過程的透明性。,基于預算管理的內部控制,透明的內部控制制度需要明確：?誰?什么時候?根據(jù)什么?做什么?得出什么?報告給誰,預算管理是一種“分散權責，集中控制”的管理體制，這種管理體制的有效運行，需以嚴格有效的內部控制為基礎。38,,,4.完整、有效的內部控制,控

32、制制度化制度流程化流程崗位化,核心理念,預算管理往往不是內部控制手段，甚至相反,預算管理基于目標管結果,內部控制,預算管理著眼于目標，內部控制關注過程,內部控制基于規(guī)則管過程,二者不可偏廢,與預算管理的關系39,,,5.其他需要關注的事項企業(yè)員工積極參與,行業(yè)數(shù)據(jù)和歷史數(shù)據(jù)的積累,領導重視,企業(yè)管理信息化,企業(yè)組織結構相對穩(wěn)定40,,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系

33、構建與實施,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理二、企業(yè)全面預算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預算管理的基礎,四、全面預算管理體系的核心內容五、預算考核及業(yè)績評價體系,41,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施1.全面預算管理體系“6S”,全面預算組織體系,全面預算組織體系,全面預算目標指標體系,全面預算目標指標體系,全面預算編制體系,全

34、面預算編制體系,全面預算執(zhí)行控制體系,全面預算執(zhí)行控制體系,全面預算分析報告體系,全面預算分析報告體系,全面預算考評體系,全面預算考評體系,誰來做,做了如何,做什么,怎么做,必須做,做什么了,42,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,2. 預算管理組織體系,誰管理預算,預算委員會預算工作組預算管理部門預算管理

35、員成本中心,預算管理組織體系,預算管理誰,費用中心收入中心,利潤中心預算管理制度及細則預算布置會如何管理預算討論會,預算質詢會,43,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,2. 預算管理組織體系（續(xù)）,（1）誰管理預算-預算委員會,44,,,2、經(jīng)營、財務、,采購管理、生產(chǎn)管,2.預算管理組織體系（續(xù)）（1）誰管理預算（續(xù)）-預算工作組,1設置1、具有完備的直線職能結構

36、的企業(yè)一般,2組成1、關鍵職能部門的負責人。,3職責1、預算管理重大問題的討論并初步確定。,設置預算工作組。2、集團型企業(yè)，有獨立核算的下屬單位,2、與下屬業(yè)務單位的預算討論與指標確理、市場、人事等。 定。,的企業(yè)，一般應該有預算工作組。45,,,2.預算管理組織體系（續(xù)）,（1）誰管理預算（續(xù)） -預算管理部門,職責,46,,,2.預算管理組織體系（續(xù)）（1）誰管理

37、預算（續(xù)） -預算管理員日常預算管理中的統(tǒng)計、分析等,單位人數(shù)較多的非獨立核算單位配置,預算管理員,預算責任中心和預算管理部門之間的紐帶,47,,,2.預算管理組織體系（續(xù)）,（2）預算管理誰？,48,1,4,3,2.預算管理組織體系（續(xù)）（2）預算管理誰？（續(xù)）,責任與目標對等,以正式的組織機構為基礎? 只有正式的組織機構，才可能承擔預算責任；? 實行項目管理的企業(yè)跨部門項目組。,

38、? 有明確的單位職責；? 對職責的財務后果進行考核。劃分責任中心的原則事先確定內部轉移價格? 事后確定內部轉移價格的不公平性；? 標準成本導向的內部轉移價格；? 固定成本在責任中心之間轉移。,2統(tǒng)一領導，分級管理? 只將直接下級組織界定為預算責任中心；? 體現(xiàn)成本效益導向；? 并非越細越好。,49,,,2.預算管理組織體系（續(xù)）（3）如何進

39、行預算管理-預算管理制度體系,1預算管理辦法1、預算管理組織；2、預算管理的內容；3、預算目標確定與預算編制；4、預算的執(zhí)行與調整；5、預算考核。,2年度實施細則1、年度預算努力目標及編制要求；2、年度預算管理的范圍；3、年度預算的執(zhí)行與控制；4、年度預算考核指標及其計算方法；5、年度預算管理的時間安排。,3預算表格體系1、預算編制表格；2

40、、填表說明。,50,,,3.預算目標指標體系（1）公司財務戰(zhàn)略規(guī) 模公司戰(zhàn)略與預算三維平衡觀,盈 利,風 控,51,,,.,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施3.預算目標指標體系,（1）公司財務戰(zhàn)略,和黃1998-2001年核心業(yè)務與整體表現(xiàn)比較,250%200%150%,各核心業(yè)務-50%-200%各業(yè)務表現(xiàn)波動幅度很大，由-50%至200%不等；整體

41、表現(xiàn)的波動幅,1998-2001和黃EBIT增長能源業(yè)務 財務與投資,整體表現(xiàn)-5%-20%,25%20%15%,100%50%,度只有-5%至20%，而且較為平穩(wěn),零售生產(chǎn)及其它,港口及相關業(yè)務,10%電訊業(yè)務5%基建業(yè)務,0,整體表現(xiàn)0,-50%,物業(yè)發(fā)展及控股,-5%,-100%,1998,1999,2000,2001,-10%,52,,,有,

42、3.預算目標指標體系（2）財務戰(zhàn)略細化 市,場占,率規(guī)模增長,主營業(yè),務收入,增長,規(guī)模增長,盈利能力,風險控制,資產(chǎn),回報,率,利潤,額,資產(chǎn),負債,率,自由,現(xiàn)金流53,,,VBM,價,值,管,理,54,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施（3）預算指標確立,戰(zhàn)略目標,關鍵控制因素,KPI,預算及預計財務報表,規(guī)模增長投資回報,市場占有率營業(yè)收入增長率投資與基建額

43、利潤額,項目預算收入預算成本預算,利潤表資產(chǎn)負債表,凈資產(chǎn)收益率費稅預算,風險控制,資產(chǎn)負債率,現(xiàn)金流,自由現(xiàn)金流 FCF,資金預算,量表,,,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,（4）年度預算目標及相關原則,關于編報2010年度預算的通知,55,,,,,（4）年度預算目標及相關原則（續(xù)）兩種預算分解模型,測算案例,56,一般制造業(yè)

44、企業(yè),一般制造業(yè)企業(yè),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),對外投資預算,現(xiàn)金流量預算,籌資預算,籌資預算,57,U1,U2,U3,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,4.全面預算編制（1）預算管理內容,業(yè)務預算：以合同為基礎的企業(yè)以合同為基礎的企業(yè)一般商品銷售企業(yè)一般商品銷售企業(yè)零庫存房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)投資預算：固定資產(chǎn)投資預算固定資產(chǎn)投資預算對外投資預算財務預算：管理費用預算管理費用預算現(xiàn)金

45、流量預算財務費用預算財務費用預算,各責任單位的年度預算目標,預計利潤表收入預算明細表成本預算明細表費用預算明細表現(xiàn)金流量平衡表長期資產(chǎn)投資預算表其他預算表,,U1,U2,U3,幻燈片 58,子公司——不存在投資預算，而是納入預算管理，財務對子公司管理權限合營企業(yè)聯(lián)營企業(yè)——報表*持股比例=預算投資收益不具重大影響的企業(yè)——考慮投資增減引起的現(xiàn)金流User, 2010-11-

46、18分為采購型：有原則，車、辦公用固資；無原則，拍腦袋，別拍自己；小項目（不夸年度技改）：年度預算總盤子里做好立項工作大項目：項目概預算總盤子里做年度預算中鐵沙特虧40億User, 2010-11-19資產(chǎn)負債表項目重要程度：貨幣資金—現(xiàn)金流量管存貨應收—全年做一個預算沒意義還有害，固定資產(chǎn)、應付、應付職工薪酬其他User, 2010-11-19,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施4.全面預算編制編制年度

47、預算-費用舉例,人工費用折舊攤銷歸口費用項目費用責任費用,包括工資、附件、五險一金由人力資源部門編制考核前和考核后兩部分考慮會計政策一般不用考核各種上交費用或難以分攤的費用，如房租、稅費、上級管理費、電話費一般不用考核先有工作項目，再有費用支出，如咨詢、審計、技術服務先工作計劃，再費用預算要控制但難以考核部門有一定控制力度的費

48、用，如業(yè)務招待費、差旅費、辦公費等按照先費用總額，再確定分配原則的方法進行分配費用預算的節(jié)約與超支情況，要納入預算考核58,,,（1）預算管理內容（續(xù)）-預算表格,表格層次化、結構化、邏輯化,預算匯總表,預算編制結果分析表1、控制指標2、關鍵業(yè)績3、相對數(shù)指標,預算編制表1、收入2、成本3、費用4、現(xiàn)金流5、投資,1、所有的預算指標只輸入一次2、匯總通過自動的方式實

49、現(xiàn)3、最好能夠軟件化,59,,,（1）預算管理內容（續(xù)）-預算表格（續(xù)）,1預算編制表一、預算編制表1、按照責任單位/項目2、按照業(yè)務、投資、費用等不同類別考慮3、技巧區(qū)分填列區(qū)和非填列區(qū)設定填列類別限定確定計量單位設定檢測格式表格間項目只輸入一次匯總行的處理,2預算匯總表二、預算匯總表1、按照業(yè)務單位匯總2、原則上全部自動完成3、連接要事先做好

50、4、文件名稱標準化,3預算結果分析表三、預算編制結果分析表1、關鍵指標事先平衡2、根據(jù)結果調整預算指標,60,,,,,,,,,4.全面預算編制（2）預算編制方法固定預算,滾動預算固定期間預算,零基預算,彈性預算增量預算,61,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施4.全面預算編制（3）預算編制程序,自上而下的分解式? 因

51、為難以實現(xiàn)預算草案的基層認同而難以實施戰(zhàn)略觀念、集權思想,自下而上的參與式? 容易出現(xiàn)預算匯總結果與企業(yè)戰(zhàn)略目標出現(xiàn)差異的問題作業(yè)基礎、民主思想,上下結合的互動式? 測算預算目標，擬定年度預算管理實施細則及有關文件表格，召開預算布置會，下達預算編制目標? 各責任單位擬定年度工

52、作計劃，編制年度預算并與企業(yè)預算工作組進行充分討論，召開預算討論會? 根據(jù)需要，召開預算質詢會議，決定是進行適當修改還是批準企業(yè)預算草案上下搏弈、集權為主,62,,,4.全面預算編制（4）預算草案的質量要求,符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標符合企業(yè)實際情況為預算的實現(xiàn)指明方向,編制優(yōu)質預算,模塊之間相互協(xié)調63,,,

53、?,?,?,?,?,?,?,?,4.全面預算編制（5）年度預算會議,預算布置會表格格式要統(tǒng)一有明確的填表說明時間要求要明確編制原則/預算目標要清晰? 材料準備要充分? 準備資料充分? 預算編制情況說明? 缺口解決辦法建議,預算討論會? 明確企業(yè)預算政策? 討論原則要清晰，不要討論結果? 充分的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)? 結果明確，下一步工作清晰

54、? 責任單位預算目標? 必要的修改需求? 修改的時間要求,預算質詢會? 準備資料充分? 預算編制情況說明? 缺口解決辦法建議責任單位預算目標定稿時間預算方案指標匯總表會績效合同64,,,,,按期,分解,嚴格,內控,5.預算執(zhí)行控制體系?分解周期的長短?不是平均分解?依據(jù)有關歷史數(shù)據(jù)、預算目標值中所包含的重大事項的預計情況、

55、企業(yè)整體資金平衡狀況,逐期分析動態(tài)控制,? 預算執(zhí)行情況分析? 非預期差異的解釋? 對業(yè)務層面的關注? 預算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對接? 預算預警? 預算進度考核? 將預算職責與部門權力區(qū)別對待? 嚴格按照內部控制流程辦事? 強化部門參與，嚴格審核標準、明確審核依據(jù),65,,,5.預算執(zhí)行控制體系按期分解——確定分解周期的長短需要考慮企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)：1、歷史數(shù)據(jù)

56、2、當期重大事項預計發(fā)生,3、同行業(yè)其他企業(yè)的數(shù)據(jù),分解,企業(yè)預算控制的需要：1、經(jīng)濟業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè),2、生產(chǎn)經(jīng)營波動很大的企業(yè)常見具體要求：1、資產(chǎn)負債表指標2、利潤表指標3、現(xiàn)金流量表指標66,,,5.預算執(zhí)行控制體系按期分解——預算分解的步驟,第一步分析歷史數(shù)據(jù)的趨勢,第二步考慮年度內要發(fā)生的重點事項根據(jù)重點事項的預計進度進行調整,第三步

57、平衡年度內預算指標的進展；完成年度預算的分解,按照歷史數(shù)據(jù)分解預算67,,,5.預算執(zhí)行控制體系,動態(tài)控制,通過相關軟件，實現(xiàn)動態(tài)控制。,1、會計核算軟件；,2、ERP軟件,通過預算執(zhí)行情況分析和預警，強化預算執(zhí)行部門的認識。,68,,,5.預算執(zhí)行控制體系預算調整,制度化調整的缺點?不是努力完成目標?而是努力調整目標,進行調整的必要性?

58、 提高適應性? 逐漸滾動預算,預算調整的原則? 通過調整預算事項調整預算指標，而不是為了調整預算指標而調整預算事項? 預算的調整，要堅持和預算的編制相同的流程? 費用預算可以適當預留,69,,,6.預算分析報告體系崗位與時間?預算執(zhí)行情況分析和公司的財務分析應該結合進行，是一件事。,?預算執(zhí)行情況分析的分析周期，要和預算分解的周期，保持一致。,?一般企業(yè)的預算管

59、理、財務分析、預算分析應該是同一個崗位。70,,,業(yè)務單位：,職能部門：,分公司1,財務部,分公司2,人力資源部,分公司3,審計部,分公司4,辦公室,…………,…………,6.預算分析報告體系給誰分析記?。褐唤o企業(yè)的最高負責人做預算執(zhí)行情況分析是錯誤的！,業(yè)務單位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………,職能部門：財務部人力資源部審計部

60、辦公室…………,71,,,6.預算分析報告體系分析什么,絕對數(shù)指標,相對數(shù)指標,收入成本費用利潤投資現(xiàn)金流,與預算編制保持一致,資產(chǎn)負債率毛利率收入凈利率存貨周轉率應收賬款周轉率總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率,72,,,6.預算分析報告體系如何報告,1預算執(zhí)行分析1、上期問題追蹤2、預算執(zhí)行基本情況3、預算執(zhí)行中存在的問題4、對存在問題的建議和反

61、饋,2預算分析匯總表1、按照公司的業(yè)務特點，選擇指標2、確定異常的標準3、標出異常指標,3預算分析明細表1、收入明細表2、成本明細表3、費用明細表4、存貨明細表5、應收賬款明細表6、固定資產(chǎn)投資明細表,73,項目,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,6.預算分析報告體系,如何報告（續(xù)）,上年 上年同期 上年同期累計 本年累計 本期 本年預算 是否異常,收入成本費用

62、利潤投資,現(xiàn)金流,資產(chǎn)負債率毛利率,收入凈利率存貨周轉率,應收賬款周轉率總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率,74,,,,,,,,,6.預算分析報告體系應該注意的問題深入業(yè)務,就事論事建設性,正確使用圖表,關注異常重在對比,75,,,析,分,算例,預舉,6.預算分析報告體系,逐期分析——應該注意的問題（續(xù)）,76,析,分,算例,預舉,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,6.預算分析報告體系

63、,應該注意的問題（續(xù)）,77,,,6.預算分析報告體系分析結果如何反饋分析報告遞交,預算執(zhí)行情況預警,反饋方法,財務簡報,財務通報78,,,,,企業(yè),考核,7.預算考評體系（1）考評層次,企業(yè)考核的責任中心層次責任中心KPI責任中心的考核結果使用與負責人相關,企業(yè)考核的員工層次員工KPI員工考核是責任中心考核的支撐員工考核本身不是預算管理的內

64、容,與全部成員相關79,核的重要性就越高,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施7.預算考評體系（2）考核定位,為什么？,?預算管理關注的是能夠產(chǎn)生直接財務后果的事項?對員工的考核，是預算考核的基礎，但不是預算考核本身?預算考核是整體業(yè)績考核中的一部分,考核比重的 ?預算考核在業(yè)績考核中的比重，取決于被考核責任中心的性質重要性？ ?一個責任中心的工作業(yè)績，越是能夠通過財務指標衡量，預算

65、考,業(yè)務單位？職能部門？,?一般業(yè)務單位的業(yè)績都可以通過財務指標衡量，所以預算考核所占比重較大?一般在70％以上?研發(fā)部門是個例外?一般職能部門的業(yè)績，都不能通過財務指標衡量，所以預算考核所占比重較小?一般在10％以下80,基于戰(zhàn)略的預算管理體系構建與實施,7.預算考評體系,（3）預算考核的實施,工作步驟工作內容注意事項,設計指標?設計單個考核指

66、標?明確指標解釋?給定指標權重?考核與控制相對應?指標的重復性問題?指標與預算編制指標之間的協(xié)調?指標權重反映年度預算工作重點,計算分值?核對有關數(shù)據(jù)?計算每個指標得分?計算綜合預算考核得分? 數(shù)據(jù)準確? 計分方法的事先細化,兌現(xiàn)獎懲?事先給定獎懲計算方法?責任單位的二次分配?員工考核的支撐? 薪酬掛鉤的范圍? 考核與掛鉤周期? 薪酬掛鉤的方式,81,,

67、,,主 題,一、企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理二、企業(yè)全面預算管理的發(fā)展及挑戰(zhàn)三、企業(yè)全面預算管理的基礎,四、全面預算管理體系的核心內容五、預算考核及業(yè)績評級體系,82,,,1.引子：管理哲學大師評論EVA,“除非你已賺取資本成本的部分，否則沒有利潤可言。阿爾弗里德·馬歇爾在1896年就闡述過這個觀念，我在1953年和1973年也說過?，F(xiàn)在感謝上帝，經(jīng)濟增加值EVA系統(tǒng)化了這一觀念?！?“EVA的基礎是我們長期

68、以來一直熟知的，我們稱之為利潤的東西，也就是說企業(yè)為股東掙下的金錢。EVA通常不是指全部利潤。只要一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)?！?“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面…EVA,是創(chuàng)造財富的真正關鍵所在”。,———現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克,83,,,,1.引子：淺顯易懂的EVA假如你有100,000元。你可以將它投資購買股票、債券，并預期獲得10%