民營企業(yè)集團財務風險管理淺析

1、民營企業(yè)集團財務風險管理淺析民營企業(yè)集團財務風險管理淺析中圖分類號：F275文獻標識：A文章編號：10094202(2012)0300002下載民營企業(yè)在中國經(jīng)濟發(fā)展中扮演著越來越重要的角色，改革開放至今民營企業(yè)發(fā)展迅猛，實力雄厚的大型企業(yè)集團如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。然而近年來大量的明星企業(yè)集團經(jīng)過短暫的輝煌后卻迅速夭折，從資本巨人德隆系的轟然倒塌到“卓京系”、“鴻儀系”的相繼覆滅，以及近年來的科龍系、斯威特集團、太平洋建設集團等等的財務

2、危機產(chǎn)生。民營企業(yè)集團的興衰看似一夜之間，實質卻是財務風險不斷累積而未能得以及時化解的必然結果。一、民營企業(yè)集團財務風險的一般形式民營企業(yè)集團因其資本特性，其集團財務管控模式較于其他經(jīng)濟成分控股的企業(yè)有其鮮明的特征，無論企業(yè)規(guī)模大小，其財務風險均體現(xiàn)大體相同的形式，具體如下：（一）企業(yè)借款規(guī)模過大，超出企業(yè)的承載能力，以致于喪失還款能力。（二）投資失敗，未達到預期的收益水平，使得企業(yè)喪失持續(xù)經(jīng)營能力。（三）負債結構不合理，短借長用。企業(yè)

3、流動性不足，喪失短期還款能力。（四）經(jīng)營失敗，由于產(chǎn)品市場的變化及突發(fā)事項，使得企業(yè)經(jīng)營萎縮，喪失發(fā)展的機會和能力。（五）上述多種因素的結合，導致財務危機。二、民營企業(yè)集團財務風險的成因造成上述財務風險形成的主要原因為：（一）公司治理結構的不健全，使得財務風險控制流于形式民營企業(yè)集團公司治理結構的不清晰使得所有者也是經(jīng)營者，職業(yè)經(jīng)理人沒有經(jīng)營的決策權，激勵和約束機制不明確，職責劃分不明確。導致所有的內(nèi)控機制涉及到實際控制人時，就失去了控

4、制的意義。此時財務風險控制必然流于形勢。而企業(yè)的財務風險主要產(chǎn)生于企業(yè)的重大決策。企業(yè)的所有者對財務風險的敏感程度與經(jīng)營者是截然不同的。所有者由于其利益的補償是長期的或者說是無限期的(直到企業(yè)的結束)因此權益人對現(xiàn)金流的敏感度不如經(jīng)營者權益人真正關注的是企業(yè)未來無限期現(xiàn)金流的貼現(xiàn)或者說是企業(yè)的長期價值。即：企業(yè)資產(chǎn)的收益性――是否能夠獲得足夠的收益。而經(jīng)營者作為企業(yè)利益的代表就是要尋找企業(yè)債權人要求的資產(chǎn)流動性與企業(yè)權益人要求的資產(chǎn)收益

5、性之間獲得一個平衡。其擔負著權益人資本保值增值和債權人債權還本付息的責任因而必須從權益人和債權人雙方角度綜合考慮企業(yè)財務風險。兩種不同身份，決定了對待財務風險的不同態(tài)度。公司治理結構的不明晰，角色定位的不準確，大股東的個人決策代替群體決策，對財務風險缺乏必要的謹慎，是引發(fā)財務風險的根本原因。（二）片面追求多元化經(jīng)營，放棄核心競爭力的塑造，導致經(jīng)營失敗財務風險控制制度體系。該制度體系的核心內(nèi)容如下：（一）完善公司的治理結構，確定合理的授權

6、原則按照公司法人治理結構的要求授予經(jīng)營層日常經(jīng)營的自主權，同時通過財務監(jiān)管審批制度，規(guī)范其經(jīng)營行為；通過審計等內(nèi)部控制機構監(jiān)督其經(jīng)營的合規(guī)性；通過考核機制，對其業(yè)績優(yōu)略進行獎懲。從而改變股東方對經(jīng)營干預過度的情況。（二）通過全面預算管理，提升經(jīng)營目標的管理水平，通過過程管理，及時化解財務風險通過全面預算管理著重強化經(jīng)營現(xiàn)金流對借款償還的保障關系，化解負債經(jīng)營的風險。制定有效的激勵機制，通過簽訂經(jīng)營目標責任書提高預算執(zhí)行的嚴肅性。在經(jīng)營環(huán)

7、境發(fā)生重大變化時及時調整經(jīng)營計劃和目標，同時制定彌補的措施。（三）將企業(yè)的投融資活動與正常經(jīng)營活動有效結合，切忌個行其事，互相脫節(jié)企業(yè)投資時必需充分考慮現(xiàn)有資產(chǎn)的現(xiàn)金流貢獻情況、企業(yè)目前自有資金的積累情況、投資項目的預期貢獻情況來確定合理的融資結構。企業(yè)的融資結構須與企業(yè)的資產(chǎn)結構相對應，切忌過度的短債長用放大風險。（四）強化集團內(nèi)資金的統(tǒng)一管理，提高資金使用效率強化集團內(nèi)資金的統(tǒng)一管理并非簡單的統(tǒng)籌使用，集團公司需根據(jù)企業(yè)的不同情況核

8、定各經(jīng)營單位的營運資金水平，和負債規(guī)模，多余的經(jīng)營積累集中統(tǒng)一管理，設立資金池進行余缺調劑，有償使用，提升資金的整體使用效率。（五）建立財務風險控制的預警系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)企業(yè)的資本利潤率與同期銀行貸款利率的高低，是衡量負債經(jīng)營是否有利的標準，企業(yè)流動性及資產(chǎn)負債水平是反映企業(yè)短期償債能力和長期償債能力的晴雨表，企業(yè)必需充分考慮這些指標，設定風險警戒水平，一旦觸及紅線，企業(yè)必需及時縮減貸款規(guī)?；蛘{整融資結構。四、結論當財務危機爆發(fā)后，無論是