學習資料學習材料北京萬通發(fā)展戰(zhàn)略項目內部評估報告

1、北京萬通發(fā)展戰(zhàn)略項目 內部評估報告,,,,1,目錄 – 整體績效評估,2. 業(yè)務能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務能力評估,5. 獲利模式評估,2,,,,,,,,,,,,,企業(yè)文化,策略,人力資源架構,業(yè)務流程,技術架構,組織架構,,,,總體評估看來，萬通員工對公司的經(jīng)營策略和企業(yè)文化的認同度較高，但是對于企業(yè)的管理架構和執(zhí)行能力存在較大的意見,- 內部技能評估 -,評分標準：完全不同意（1）、基本

2、不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,3,萬通員工對于企業(yè)文化、企業(yè)策略的認同程度比較高,組織構架,企 業(yè) 文 化,企 業(yè) 策 略,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,4,萬通員工調查反映意見較多在于人力資源管理和企業(yè)業(yè)務管理流程方面,業(yè)務管理流程,人力資源管理

3、,企業(yè)策略,企業(yè)文化,技術構架,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,5,企業(yè)策略：萬通員工普遍認同企業(yè)在行業(yè)發(fā)展趨勢和經(jīng)營目標方面的把握，但是80％的人對于萬通的財務計劃的有效性和明確性表示質疑,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）

4、,1. 整體績效評估,6,業(yè)務流程：員工對于信息共享、沖突的解決和溝通意見較多,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,7,企業(yè)文化：萬通的員工對于萬通有明顯的自豪感和主人翁精神，但是認為企業(yè)在員工激勵、鼓勵人才多樣化發(fā)展和員工參與企業(yè)管理方面存在問題,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同

5、意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,8,組織構架,技術與組織架構：萬通員工調查中有67％的員工不認同IT投資已經(jīng)足夠達到應有要求的說法,IT技術構架,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,9,人力資源：員工問卷調查反映出萬通人力資源管理方面存在的問題比較集中,資料來源

6、：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,10,高層管理人員對于萬通的流程管理意見較大，中層干部更關注企業(yè)技術構架上的短板，一般業(yè)務人員對公司人力資源管理和流程管理意見較多,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,11,總部人

7、員認為萬通在業(yè)務和管理流程控制上不夠順暢，項目人員則認為在技術構架上缺乏充分的建設和支持。,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,12,在公司5年以上的老員工對于公司策略和企業(yè)文化的認同度比較高，但是在公司3年以上的員工普遍對于萬通的流程管理、技術構架、人力資源管理意見較大,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全

8、不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,1. 整體績效評估,13,目錄 – 業(yè)務能力評估,2. 業(yè)務能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務能力評估,5. 獲利模式評估,14,萬泉項目的業(yè)務價值鏈中，土地選擇、前期項目策劃和營銷管理方面均體現(xiàn)了萬通的優(yōu)勢，但后期項目策劃和服務方面也顯示出了不足之處,資料來源：瑞通管理分析,2.業(yè)務能力評估,,,,,,,,,,存在的主

9、要問題,萬通成功之處,- 萬泉項目業(yè)務能力評估 -,,中關村高科技園區(qū)綠化帶西三環(huán)四環(huán)之間，交通便利,低密度多層帶電梯板樓市場先機,新新家園CEO官邸廣告宣傳,低開高走,,開發(fā)周期長后期無新意,三期面臨周邊項目價格競爭,投訴率高無客戶服務專人,招標采購高綠化率領先的設計思想,一、二期部分投資人/項目經(jīng)理套現(xiàn)撤出,15,新城項目在前期項目策劃、管理方面同樣具有優(yōu)勢，但土地和銷售方面表現(xiàn)不足,- 新城項目業(yè)務能力評估

10、-,資料來源：瑞通管理分析,2.業(yè)務能力評估,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,CBD抗風險力強東三環(huán)沿線,市場先機居住性概念與香港置地成功合作與國際先進中介服務機構合作,引入香港管理經(jīng)驗,廣告宣傳合資概念,土地持有期長財務費用高,周邊項目競爭激烈,,16,亞運項目的業(yè)務能力與前兩個主要項目的優(yōu)劣勢特點極其相同,- 亞運項目業(yè)務能力評估 -,2.業(yè)務能力評估,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,亞運商圈奧運概

11、念原生地獨特/稀缺性四五環(huán)之間，交通便利,大綠地別墅/聯(lián)體別墅,職責明確系統(tǒng)化強招標采購,新新家園廣告宣傳,土地成本較高,資料來源：瑞通管理分析,,17,龍山項目上策劃和營銷具有優(yōu)勢，土地和項目管理存在不足,- 龍山項目業(yè)務能力評估 -,2.業(yè)務能力評估,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,軌道交通,土地評估值虛增土地持有期長，財務費用高周邊環(huán)境為工業(yè)區(qū)及鐵路遠離城區(qū),連排別墅第二居所小區(qū)/建筑單體設計及材

12、料領先,新新家園營銷創(chuàng)意-走遠一點彈性物業(yè)管理費,準現(xiàn)房銷售,經(jīng)驗不足與其他項目交流不夠,資料來源：瑞通管理分析,,18,新概念住宅有別于其它傳統(tǒng)業(yè)務，整個價值鏈均具有新意，但諸多方面亦存在不足,- 新概念住宅業(yè)務能力評估 -,2.業(yè)務能力評估,,,,,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,根據(jù)客戶的需求選擇,強調個性化設計滿足客戶的特定需要預制集成,小規(guī)模，多地域境外加工部件，國內施工、安裝建立采購中心，與國外廠家密

13、切聯(lián)系,網(wǎng)上預選門市簽約網(wǎng)上修改、監(jiān)督工程進度根據(jù)樣品，個性化調整,建立客戶網(wǎng)絡現(xiàn)有簽約客戶1家、意向6家在龍山建有15個樣品間,擬建客戶聯(lián)絡網(wǎng)通過成立俱樂部建立客戶聯(lián)系擬進行客戶跟蹤服務,,如向其他開發(fā)商購置土地價格會比較高其他開發(fā)商可否同意單建別墅尚有待實踐檢驗,成本高于傳統(tǒng)建筑模式,建立俱樂部與房屋開發(fā)是不同的業(yè)務流程，應成立不同的機構分別進行操作管理,木制結構比剛混結構價值到底是高還是低,資料來源：瑞通管理分析,

14、,,,,全新的商業(yè)模式顧客導向,,戰(zhàn)略實施的計劃不完善,,19,本部的業(yè)務能力只剩下土地選擇和項目前期策劃，但土地購置能力上同樣不足,- 本部業(yè)務能力評估 -,2.業(yè)務能力評估,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,,除龍山外，現(xiàn)有項目處于市場熱點地區(qū)現(xiàn)有地塊各具成功特色,龍山、新城國際土地持有時間較長所獲得的土地沒有價格優(yōu)勢,設計理念比較超前項目品牌效應明顯,資料來源：瑞通管理分析,,,,思想領先，探索先進的經(jīng)營模式積極促進產

15、業(yè)交流,整體市場調研不連貫政策研究不充分,,企業(yè)形象宣傳的社會認同性較強,20,綜合各主要項目的業(yè)務能力可以得出，萬通的核心技能是項目策劃和營銷管理，但弱項是項目管理、客戶服務和土地購置,- 整體業(yè)務能力評估 -,2.業(yè)務能力評估,,,,,,,,存在的主要問題,萬通成功之處,準確把握地塊的價值能夠預期市場發(fā)展趨勢,與其他開發(fā)商相比，萬通沒有獲取土地的優(yōu)勢土地置留時間較長,成功樹立項目品牌注重項目市場研究項目策劃能力教強設計思

16、想比較超前,項目間資源調配受合作方式影響不同項目的經(jīng)驗教訓沒有共享項目管理能力不均衡,注重企業(yè)形象宣傳廣告宣傳效應明顯注重把握市場動態(tài)市場運作能力較強,注重銷售手法,客戶關系管理薄弱客戶價值研究不足,資料來源：瑞通管理分析,,,,在思想和實踐上積極探索新型商業(yè)模式積極促進產業(yè)交流,新模式的實施能力有待檢驗對整體市場和政策研究不充分,21,北京CBD、亞運村和中關村構成房地產開發(fā)的三大熱點，其中亞運村為已持續(xù)多年的熱點，而

17、CBD及中關村為新興熱點，競爭日益激烈,項目名稱開發(fā)商建外SOHO 紅石實業(yè)現(xiàn)代城 紅石實業(yè)新城·國際萬通集團世貿國際奧中基業(yè)國際花園深圳金地財富中心香江國際旺座 天亞物業(yè)陽光100 銀信光華宅.美詩 住總（中關村）日壇.晶華 大成…… ……,CBD地區(qū),中關村地區(qū),項目名稱開發(fā)商中海紫金苑 中海中

18、海雅園 中海山水傾城 住總（中關村）百環(huán)公寓住總（中關村）新起點 三義錦繡大地錦繡大地澗橋.泊屋館新紀元光大花園 光大美麗園 東方浩鳴華清嘉園 華潤置地…… ……,資料來源: 搜房網(wǎng),2.業(yè)務能力評估,22,中關村作為高科技產業(yè)基地，受到開發(fā)商的追逐，區(qū)域房地產市場迅速升溫，成為與CBD東西呼應、最有人氣的熱點地區(qū)。,萬泉,美麗園,人濟山莊,新起

19、點,華清嘉園,嘉慧苑,科技會展,韋伯時代,希格瑪,世紀豪景,光大花園,澗橋·泊屋館,中海紫金苑,資料來源: 搜房網(wǎng)，瑞通管理分析,錦繡大地,2.業(yè)務能力評估,23,中關村周邊地區(qū)現(xiàn)有高檔住宅項目的競爭在2001年最激烈，對2002、2003年市場都將產生顯著影響,此表中數(shù)據(jù)從北京現(xiàn)售的1000余個樓盤中選取，對97年前開盤的項目對97-2000年的市場競爭，及2002年后新開盤項目對未來的市場競爭的影響未考慮在內假設項目開盤

20、后在4年內對市場競爭產生影響,,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務能力評估,24,在同一區(qū)域內，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套等相差不大的情況下，萬泉在建筑形式和密度上仍占有優(yōu)勢,中關村周邊地區(qū)高檔住宅項目平均容積率為1.3，綠化率為41%，多層、小高層約占總開發(fā)項目的1/3，適于居住，萬泉項目為多層、容積率1.3、綠化率45%，定位于高檔住宅中的高端。,,萬泉,,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)

21、務能力評估,25,萬泉在中關村周邊的高檔住宅中，戶均面積大，定位在周邊區(qū)域的高檔住宅中高端,在中關村周邊區(qū)域開發(fā)商傾向于三居，其次為二居和四居，一居、五居、和六居有少量供應，萬泉的主力戶型為三居、四居、六居，戶均面積大，定位在周邊區(qū)域的高檔住宅中高端。,萬泉,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務能力評估,26,北京向國際化城市邁進，而ＣＤＢ是北京與國際接軌的一個端口和標志，ＣＢＤ的建設引起世人的關注，房地產項目廣受置業(yè)者青睞,新城

22、國際,第一商城,旺座,光彩國際,京達,世貿,陽光100,宅.美詩,現(xiàn)代城,吉慶里,資料來源: 搜房網(wǎng)，瑞通管理分析,2.業(yè)務能力評估,27,CBD區(qū)域現(xiàn)有高檔住宅項目的競爭在2001年最為激烈，對2002、2003年市場都將產生顯著影響,此表中數(shù)據(jù)從北京現(xiàn)售的1000余個樓盤中選取，對97年前開盤的項目對97-2000年的市場競爭，及2002年后新開盤項目對未來市場競爭的影響未考慮在內假設項目開盤后在4年內對市場競爭產生影響,,新城,

23、資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務能力評估,28,在同一區(qū)域內，交通、自然、人文、位置、市政配套、生活配套等相差不大的情況下，新城在建筑設計和密度上亦占有優(yōu)勢,CBD區(qū)域高檔公寓項目容積率較高，平均為4.8，高層建筑占總開發(fā)項目近90%，綠化率平均為36%，體現(xiàn)了商務中心區(qū)的公寓特色，新城國際項目設計上引入國際招標、新型的環(huán)行樓體設計，國際公寓部分容積率為3.6、綠化率為43%，領先于市場,,新城,,新城,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞

24、通管理分析,單位：個,單位：個,2.業(yè)務能力評估,29,在戶型設計上，新城國際滿足系列化需求，但不強調鬧市中的大面積設計，定位于市場廣泛認同的標準，具有其合理性,在CBD區(qū)域開發(fā)商傾向于二居、三居戶型，四居和一居有一定供應，而五居只有一個項目，新城國際項目戶型有一居、二居、三居、四居，在戶型選擇上針對市場廣泛認同的標準,新城,資料來源: 搜房網(wǎng)、瑞通管理分析,2.業(yè)務能力評估,30,目錄 – 組織能力評估,2. 業(yè)務能力評估,3.

25、組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務能力評估,5. 獲利模式評估,31,比較萬通組織結構發(fā)展特點，萬通目前正處于項目制分權管理階段，由單一項目轉向多項目分頭并進階段,- 組織結構評估 -,創(chuàng)業(yè)初期的萬通,,目前的萬通，項目制分權管理,未來的萬通 ？,,資料來源: 瑞通管理分析,3. 組織能力評估,32,縱觀萬通目前組織機構，總部35人、項目73位派出人員，外加200人以上項目招聘及合作方人員，表現(xiàn)了萬通主要職能各項

26、目獨立運作循環(huán)的特點,- 組織結構評估 -,發(fā)展大廈,,董事會,財務總監(jiān),,總經(jīng)理,,,業(yè)務發(fā)展部,工程預算部,財務管理部,,業(yè)務系統(tǒng),支持系統(tǒng),主要子公司,,,總經(jīng)理辦公室,人事行政部,法律部,會計部,,,,,,,,,廣場房地產,世界房地產,新世界商城,鼎安物業(yè),龍山置業(yè),萬泉花園物業(yè),,,,,,,,,東潤科技發(fā)展,京伯房地產,,,,,,新概念集成住宅,,萬置房地產,,8人,1人,4人,5人,7人,3人,7人,,8人,

27、1人,2人,11人30人,13人59人,13人49人,16人,20人29人,2人,,,13人,,22人,,主要項目73人，另有合作方和項目招聘人員224人,資料來源: 萬通,3. 組織能力評估,33,實質上，各項目的獨立運作導致了機構重疊設置，信息和資源難以共享，不但明顯增加了人工成本，而且大大提高了學習成本，不利于人員管理和知識管理,萬泉項目人員構成（72人）,亞北項目人員構成（62人）,萬置項目人員構成（49人

28、）,龍山項目人員構成（41人）,資料來源: 萬通 (注：項目招聘的銷售人員包括部分銷售代理),3. 組織能力評估,34,,萬通經(jīng)過多年的實踐和調整，組織結構形式已經(jīng)從功能制轉為放權的項目制為主,,完全放權管理,,,,,,,銷售,,市場,,客服,,,預算,,財務,,CBD項目,,工程,,預算,,財務,,工程,,,,,,,,,,,,,,龍山項目,,萬泉項目,,預算,,財務,,工程,,,,,銷售,,市場,,前期,,,,,銷售,,市場,,

29、前期,,,,,,,,其他,,其他,,其他,,,,總經(jīng)理,,,,,預算,,財務,,亞北項目,,工程,,,銷售,,,市場,前期,,,,,,,其他,,,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,,,,,,,,財務,,,,總經(jīng)理,,人力資源,,工程預算,,工程管理,,市場策劃,,,物資采購,,功能型集中管理,,每個功能要為所有項目提供服務,,,,,其他,35,,,盡管目前組織的轉變體現(xiàn)了靈活反應的優(yōu)點，但是同時增加了管理的成本，資源分散,功

30、能制的特點,優(yōu)點總部對于項目的監(jiān)控能力強便于統(tǒng)一調配公司的財務、人力、業(yè)務能力側重技巧的培養(yǎng)，便于形成公司的統(tǒng)一能力和資源共享缺點項目的權利和責任不夠明晰，責任難以落實決策執(zhí)行的層次多，效率較低項目管理的靈活性不高，市場反應慢項目自身能力弱,,優(yōu)點項目管理的靈活性高，市場反應能力強決策執(zhí)行的層次少，效率高權責明晰， 權利和責任直接落實到人缺點總部對于項目的監(jiān)控能力弱化項目能力分散，不利于形成公司的整體能力

31、項目之間資源難于共享，經(jīng)驗和教訓共享不足,項目制的特點,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,36,績效管理結合企業(yè)文化是凝聚、吸引優(yōu)秀人才的最重要管理手段之一,- 典型績效管理-,,1.1 企業(yè)戰(zhàn)略1.2 年度業(yè)務計劃,3.1 部門經(jīng)理績效考評結果反饋3.2 績效考評指標數(shù)據(jù)收集,績效管理計劃,績效管理監(jiān)控,績效管理評估,激勵,績效標準,2.1 年度考評計劃2.2 個人目標設定,4.1 個人績效指標與上司業(yè)績掛鉤

32、4.2 年度個人績效評估,5.1 獎金5.2 員工工資調整5.3 員工職業(yè)發(fā)展計劃5.4 培訓5.5 持續(xù)發(fā)展計劃,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,37,- 萬通績效管理體系現(xiàn)狀-,,資料來源：內部訪談及瑞通管理分析,1.1 企業(yè)戰(zhàn)略1.2 年度業(yè)務計劃,3.1 部門經(jīng)理績效考評結果反饋3.2 績效考評指標數(shù)據(jù)收集,績效管理計劃,績效管理監(jiān)控,績效管理評估,激勵,績效標準,2.1 年度考評計劃2.2

33、個人目標設定,4.1 個人績效指標與上司業(yè)績掛鉤4.2 年度個人績效評估,5.1 獎金5.2 員工工資調整5.3 員工職業(yè)發(fā)展計劃5.4 培訓5.5 持續(xù)發(fā)展計劃,計劃中正在做改善中,,,,,在公司戰(zhàn)略沒有確立或者面臨重大調整的情況下單純追求績效管理的細節(jié)調整只能是本末倒置，缺乏根本的戰(zhàn)略支撐和指標設定依據(jù)，結果不會理想,3. 組織能力評估,38,,關鍵績效指標的設立對于績效管理的成敗至關重要。萬通現(xiàn)有的考核體系在指

34、標設定方面存在明顯的不足,,,- 萬通考核指標存在的問題-,- 典型關鍵績效指標體系-,只考慮了財務指標缺乏對客戶、學習和成長等方面的考慮，對內部經(jīng)營過程重視不夠財務指標是滯后指標，而其他指標是優(yōu)先指標對過程監(jiān)控不理想，使得考核體系不科學,資料來源：內部訪談及瑞通管理分析,3. 組織能力評估,39,萬通在人員招聘和人事政策上基本能夠獲得員工的認可。人力資源管理的執(zhí)行能力不是主要問題。,員工調查表明萬通在挽留人才、晉升規(guī)劃和薪資回

35、報以及知識管理方面存在較大的問題,資料來源：綜合能力評估問卷統(tǒng)計分析,評分標準：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,員工對于萬通在挽留人才、晉升規(guī)劃和薪資上的意見集中體現(xiàn)了企業(yè)的價值取向和員工利益之間存在矛盾。,3. 組織能力評估,40,萬通曾經(jīng)是業(yè)內高收入企業(yè)，但是近三年工資水平基本沒有調整，目前僅處于行業(yè)中等水平,3. 組織能力評估,萬通的技術人員：工齡長的薪資可以達到行業(yè)中、高等

36、水平。,萬通副總級：工資基本在行業(yè)中等水平。,萬通項目經(jīng)理：對薪資反映的意見多。,- 北京2001年房地產行業(yè)薪資調查（月薪、稅后）-,資料來源：萬通2001年度房地產行業(yè)薪資調查及瑞通管理分析,單位：人民幣 元,注：萬通目前大部分崗位的薪資處于行業(yè)中等水平。,41,人力資源管理在組織中的重要性和復雜性通常體現(xiàn)在四個不同的層面,,行政管理,確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性,,戰(zhàn)略制定支持,,人力資源能力作為策略決策的重要考量因素

37、。,,組織變革推動,整合人力資源能力以配合策略實施,.,,員工支持,提供員工與組織平衡協(xié)調發(fā)展的機制與架構,,人力資源管理的復雜性,,- 人力資源管理職能 -,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,42,,,,,萬通目前人力資源管理現(xiàn)狀表明，人力資源在戰(zhàn)略制定和組織變革方面的缺乏參與，導致組織和戰(zhàn)略的脫節(jié)，有好的想法，但缺乏執(zhí)行能力,組織變革推動（很少參與）,員工支持（部分實現(xiàn)）,,,,參與戰(zhàn)略討論在商業(yè)決策上給予人員需

38、求的建議,以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標準選擇管理層持續(xù)的規(guī)劃,戰(zhàn)略制定支持（很少參與）,行政管理（基本完善）,人力投資管理企業(yè)文化管理,整合員工能力和組織目標人員補充戰(zhàn)略,為潛在業(yè)務機會維持人員關系渠道,確認組織的能力根據(jù)業(yè)務目標所需能力計劃人員設置,根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢,團隊建設培訓評估交叉培訓領導能力建設職業(yè)建議,組織激勵團隊激勵獎勵系統(tǒng)工作設計,新職介紹確認支持群體,

39、確認不同流程的功能交叉部分針對內部能力的彈性工作設計,管理員工多樣性確認有效招聘途徑開展招聘和選擇工作,介紹情況績效反饋技能評估業(yè)務培訓職業(yè)生涯申訴程序,員工政策培訓彈性獎勵個人績效獎勵,離職面談離職補償,確認空缺職位監(jiān)控人員配置批準工作設計說明組織架構,招聘程序求職者管理有效挑選流程最低資格替代程序確認潛在的外部資源合作者,員工數(shù)據(jù)管理保密程序為管理者提供信息確保信息的連貫性員工管理溝通

40、員工手冊改善紀律管理政策溝通和培訓確保合法性,補償系統(tǒng)獎勵管理,退休系統(tǒng)失業(yè)稅工作中止程序,,,,資料來源：內部訪談及瑞通管理分析,,,,3. 組織能力評估,43,一個成功的變革管理通常需要四個方面的成功要素支持,,,實施工具,工作流/程序設計工作/組織設計溝通計劃培訓和整體實施支持,業(yè)務模式發(fā)展項目管理程序管理變革準備評估變革計劃影響評估成功步驟,變革導向,,,,,導向,參與,可行,領導,資料來源：瑞通

41、管理分析,3. 組織能力評估,44,對萬通變革準備情況進行評估，盡管萬通的領導層和員工對變革有所準備，但是變革方案和輔助變革工具不具備的情況下，變革具有極大風險,,,導向,1. 不同的變革方式在管理者的頭腦中整合。2. 不同的變革方式在員工的頭腦中整合。3. 管理優(yōu)先考慮資源的應用。4. 變革的協(xié)作 (左手要知道右手在干什么。)5. 從整體上把握所有項目的成本和收益。,領導,高級管理者:1. 作為值

42、得尊敬的行為典范。2. 強烈地支持變革。3. 經(jīng)理和主管有責任為成功的變革作出貢獻。4. 對領導層的變革提供指導和建議。5. 對于變革所作的有效溝通。(原因、好處、戰(zhàn)略).,參與,受到變革影響的人:1. 以合理的方式參與變革過程。2. 相信他們的意見和想法獲得關注和反饋。3. 理解變革的需求。4. 相信變革對于企業(yè)有利。5. 獲得有效的溝通 (及時、相關、真實)。,可行,1. 重新

43、設計流程，以去除不增值的活動。2. 機構重組，以適應新的需求。3. 確定新的組織所需要的能力。4. 針對新的技能和行為需求所進行的培訓。5. 設計適應新的組織需求的績效管理和薪籌體系。,評估范圍:：1=強烈反對 2=不同意 3=中立4=同意5=非常同意,Total,Total,Total,Total,,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3.

44、4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,1. 2. 3. 4. 5.,資料來源：瑞通管理分析,3. 組織能力評估,45,目錄 – 財務能力評估,2. 業(yè)務能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務能力評估,5. 獲利模式評估,46,萬泉項目的現(xiàn)金流分析表明，按照目前的業(yè)務預測萬泉具有良好的投資回報，內部收益率（年平均投資回報率）預期可以達到3

45、5%，項目凈現(xiàn)值7500萬人民幣,資料來源：萬通各項目公司和財務部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,萬泉項目現(xiàn)金流與投資回報分析 -,內部收益率（IRR）= 35%凈現(xiàn)值（NPV）= 7500萬人民幣（息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅）,單位：萬元,4. 財務能力評估,47,因萬泉一期和二期均已成功售出，因此三期的降價風險和銷售延后風險對整體項目的影響不是非常嚴重，但凈現(xiàn)值的損失風險也會達到1000-2000萬人民幣,萬

46、泉項目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值單位：萬元,內部收益率,凈現(xiàn)值單位：萬元,內部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項目公司和財務部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,4. 財務能力評估,48,亞運項目按預測也比較樂觀，年平均投資回報率可達到36%，項目凈現(xiàn)值8370萬人民幣,資料來源：萬通各項目公司和財務部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,亞運項目投資回報分析 -（內部收益率IRR和凈現(xiàn)值NPV-息稅前）,內部收益率（IRR）=

47、36%凈現(xiàn)值（NPV）= 8370萬人民幣（息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅；以33.3%的股權計算）,單位：萬元,4. 財務能力評估,49,但是，亞運項目的降價和銷售滯后風險對投資回報的影響較大，15%的降價損失將到這一項目失去投資價值,亞運項目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值單位：萬元,內部收益率,凈現(xiàn)值單位：萬元,內部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項目公司和財務部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理

48、分析,4. 財務能力評估,50,新城國際項目周期較長，投資回報預期低于其他兩個項目，內部收益率預期20%，凈現(xiàn)值1億400萬人民幣,新城項目投資回報分析 -（內部收益率IRR和凈現(xiàn)值NPV-息稅前）,資料來源：萬通各項目公司和財務部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,內部收益率（IRR）= 20%凈現(xiàn)值（NPV）= 1億400萬人民幣（凈現(xiàn)值是項目開始年1994年的數(shù)值；此數(shù)據(jù)是息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但已考慮土地增值稅）,單位：萬

49、元,4. 財務能力評估,51,新城國際項目對未來的現(xiàn)金收入預期依賴較大，降價風險和銷售滯后風險同樣存在,新城項目敏感性分析 -,凈現(xiàn)值單位：萬元,內部收益率,凈現(xiàn)值單位：萬元,內部收益率,降價敏感性分析,銷售滯后敏感性分析,資料來源：萬通各項目公司和財務部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,4. 財務能力評估,52,整體來講，萬通在1994-2001年期間一直為現(xiàn)金流出期，2002年之后萬通將有大額現(xiàn)金回流。萬通同樣面臨現(xiàn)金富余期的現(xiàn)金管理

50、問題,- 萬通未來現(xiàn)金流動和資金需求分析 -,資料來源：萬通各項目公司和財務部數(shù)據(jù)提供，瑞通管理分析,三個項目整體內部收益率為23%；1994年凈現(xiàn)值是2億7600萬人民幣，若以2000年的價值折算，為3億6800萬人民幣（此數(shù)據(jù)是息稅前數(shù)值，未計入所得稅和利息，但有考慮土地增值稅）,單位：萬元,4. 財務能力評估,53,縱觀信息技術在企業(yè)中的各項應用，IT技術和信息系統(tǒng)將帶來眾多領域的增值機會,,,顧客,銷售商,企業(yè),第一層供

51、應商,第X層供應商,,,信息,產品,需求方,供應方,企業(yè),eProcurement（電子采購）供應鏈協(xié)作B2B Exchange（電子交易平臺）,ERP （企業(yè)資源計劃）Enterprise Portal( 企業(yè)門戶）eDesign（電子化設計）,,,,CRM （客戶關系管理）eRetail （網(wǎng)上分銷 ）eService（電子化售后服務）,,提高 銷售,,,,,,,,,,,,,降低成本,資料來源：

52、瑞通管理分析,- IT應用機會分析-,4. 財務能力評估,54,評估萬通的信息技術應用現(xiàn)狀，萬通有許多值得投資和完善的領域,資料來源：瑞通管理分析,萬通已經(jīng)建成信息發(fā)布和信息交互為主的企業(yè)網(wǎng)站,目前的技術架構主要支持辦公自動化為主的的內部局域網(wǎng),萬通至今仍然沒有系統(tǒng)實施ERP管理軟件以及ERP基礎之上的供應鏈管理、產品數(shù)據(jù)管理和客戶關系管理軟件，這將使萬通在未來的競爭中處于劣勢。盡管，目前萬通開始嘗試CRM管理軟件，但是如果沒有系統(tǒng)的

53、規(guī)劃，單純實施了沒有ERP等相關財務、業(yè)務、預算、項目信息支持的CRM系統(tǒng)，效果很難達到預期設想,盡管萬通目前的核心技能之一是需要大量數(shù)據(jù)資料和歷史經(jīng)驗支持的項目策劃，但是目前萬通沒有系統(tǒng)的知識管理架構，也沒有知識管理軟件的支持,- IT應用模型與萬通現(xiàn)狀分析-,4. 財務能力評估,55,目錄 – 獲利模式評估,2. 業(yè)務能力評估,3. 組織能力評估,1. 整體績效評估,4. 財務能力評估,5. 獲利模式評估,56,,總體來

54、看，萬通的業(yè)務能力強在項目和產品經(jīng)營上，基本上沒有超出項目運作本身的技術研發(fā)，營銷管理和客戶服務方面尚有待加強,銷售,項目,開發(fā)研究,服務,銷售,營銷,項目管理,項目策劃,土地選購,,,,勾畫萬通公司能力的強弱，形成了橄欖型,建好房只要能賣掉，即可獲得較為可觀的投資回報,營銷管理和客戶服務，還沒有成為市場競爭優(yōu)勢的重要來源,強,弱,弱,研發(fā)管理,,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,57,,北京房地產企業(yè)采用生產導向的經(jīng)營模式

55、的首要原因是，長期以來市場一直處于一個不成熟的階段,公有住房分配制度剛剛結束私有住房需求還沒有得到基本滿足,社會需求結構正在轉型,房地產企業(yè)基本沿用原有的經(jīng)營模式,政府批地企業(yè)買地、蓋房銷售,無論是社會還是消費者自身對北京房地產的置業(yè)屬性都有待再認識,價值與價格的內在聯(lián)系不動產的用途與社會屬性,單位分房,私家購房,,,,1998年,,2001年,,1995年,單位分房結束,開始反映私家購房情況,,1992年,,,,逐步放開北京建筑

56、市場,- 生產導向模式與地產市場發(fā)展歷程 -,,商品房的銷售情況與市場的變革,,,,,,,,然而，隨著社會的發(fā)展、科技的進步，市場必將越來越成熟。企業(yè)也只有不斷自我調整，才能適應市場的變化，在競爭中得以生存、發(fā)展。,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,58,,,,另一方面，迄今為止北京房地產始終還是高利潤行業(yè)，市場競爭并不激烈。然而，跡象表明利潤率下降，競爭加劇將是必然結果,為了加快北京住房建設，政府加大了土地供應的投放力度

57、同時打壓北京房地產的銷售價格,政府的政策導向,房地產市場的運作正在規(guī)范之中,土地的使用環(huán)境的要求施工的條件房屋的設計、施工房屋的交易,對房地產開發(fā)企業(yè)的影響,縮小房地產企業(yè)的贏利空間提高企業(yè)自有資本的投入比例增加項目成本,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,59,,,,,面對未來的市場競爭，萬通需要研究企業(yè)的獲利模式問題,服務,銷售,營銷,項目管理,項目策劃,土地選購,房產開發(fā)商 主要通過自身管理能力獲得競爭優(yōu)勢，

58、做得比對手多、快、好、省,2,3,創(chuàng)造新需求（ Create new demand）,4,地產商、物業(yè)管理 通過與上下游的合作或參與獲取超出同行的優(yōu)勢，提高門檻，形成壟斷,購房者 關注消費需求，研究消費價值，在滿足客戶要求的同時獲取社會回報,購房者 尋找客戶的潛在需求，引導消費者，開辟新市場，獲取高利潤,,,,,,,,,競爭獲利 （ Compete for surplus）,1,通過供銷渠道（ Concentrate surplus f

59、rom channels）,滿足消費需求（ Capture consumer surplus）,整合資源獲取利潤（ Cooperate to capture surplus）,5,,,獲利模式取決于競爭條件與市場環(huán)境在不同的競爭階段企業(yè)管理的側重點不同同時競爭對企業(yè)管理能力提出了越來越高的要求,- 5C 獲利模式 -,,萬通當前定位,,萬通當前定位,5. 獲利模式評估,資料來源：瑞通管理分析,60,但萬通首先應根據(jù)現(xiàn)有內部能力及