業(yè)務流程重組中的成本管理

1、業(yè)務流程重組中的成本管理業(yè)務流程重組中的成本管理（一）管理活動流程重組（一）管理活動流程重組重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)部價值鏈以獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢的做法，起源于泰勒的科學管理方法。泰勒與其同事通過時間研究和動作研究深入了解生產(chǎn)過程的特點，重新設(shè)計原材料和工種流動，將復雜的生產(chǎn)過程分解成簡單的更容易控制的生產(chǎn)過程，以簡化工作流程，提高工作效率。如今，傳統(tǒng)意義上的降低成本的空間已變得非常狹窄，降低成本的壓力日益加大，很多企業(yè)意識到，必須對企業(yè)的過程管理

2、加以革新，將企業(yè)的有限資源集中于價值增值的活動。1.1.業(yè)務流程重組的基本觀點業(yè)務流程重組的基本觀點m.m.哈默于哈默于19901990年在年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章，率先提出企業(yè)業(yè)務流程重組（businessprocessreengineering，BPR）的概念，指出要建立新的企業(yè)組織架構(gòu)，必須分析企業(yè)的業(yè)務流程，剔除無效活動，對其進行徹底的重新設(shè)計。1994年，哈默與j.j.錢皮教授合著錢皮教授合著《再造企業(yè)》（Reengin

3、eeringtheCpation），書中再次再次提及BPR，并給出定義：為了在諸如成本、質(zhì)量、服務及速度等嚴格的、現(xiàn)代的效益衡量指標上取得顯著進展，而進行的很基本的重新思考和業(yè)務流程的根本性再設(shè)計。BPR蘊涵著管理（包括改善和重構(gòu)兩個深度）企業(yè)內(nèi)部價值鏈的基本思想，即通過對企業(yè)的管理活動流程和業(yè)務流程加以革新，將企業(yè)資源集中于價值增值的活動，以獲取競爭優(yōu)勢。這一理念的提出，引起全球?qū)W術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并引發(fā)了對BPR的持續(xù)關(guān)注。這

4、一理念的引入對中國企業(yè)基本職能活動的管理極具實踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和管理活動基本是條塊職能式，如采購部門、財務部門、業(yè)務部門各自為政。例如，采購部門致力于把采購價格壓得越低越好，對于組織中的其他活動不太關(guān)心。這可能導致采購部門的績效很高，但公司的總體績效不高。業(yè)務流程重組以作業(yè)過程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權(quán)及正確地應用信息技術(shù)，達到適應快速變化的環(huán)境的目的。該理論的核心是“過程”觀點和“再

5、造”觀點。1）“過程過程”觀點即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動，使之建立在“超職能”的基礎(chǔ)上，跨越不同職能與部門界線，以管理和作業(yè)過程來重建流程。這時，組成企業(yè)管理活動的要素是一件件業(yè)務、一項項作業(yè)，而非一個個部門。重新檢查每一項作業(yè)活動，識別不會帶來價值增值的作業(yè)活動，將其剔除，然后將所有會帶來價值增值的作業(yè)活動重新組合，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。2）“再造再造”觀點即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭

6、做起等零基觀念和思考方式，實現(xiàn)管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化?！霸僭臁币髷[脫現(xiàn)行系統(tǒng)的束縛，從零開始，展開功能分析，將企業(yè)系統(tǒng)所欲達到的理論功能逐一列出，再經(jīng)過綜合評價和統(tǒng)籌考慮，篩選出最基本的、關(guān)鍵的功能并將其優(yōu)化組合，形成企業(yè)新的運行系統(tǒng)。2.2.管理活動流程重組中的基本思路管理活動流程重組中的基本思路傳統(tǒng)企業(yè)實行職能化管理，強調(diào)縱向的信息傳遞和以部門為中心的工作效率，但破壞了部門之間信息的有效鏈接和及時利用，完成一項業(yè)

7、務活動常常需要跨越幾個部門，工作效率很低，難以對市場和顧客的變化做出迅速的反應。BPR將職能化管理變?yōu)榱鞒虒蚧芾?，根?jù)企業(yè)的業(yè)務流程組成跨職能部門9）擴大與供應商及顧客的接觸）擴大與供應商及顧客的接觸，以顧客需求來引導企業(yè)的經(jīng)營方向。1010）強調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值）強調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，減少無效或不增值的活動，并基于整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活

8、動。因此，我國企業(yè)有必要重新審視自己，進行業(yè)務流程重組。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組是業(yè)務流程重組的一個重要方面，通過業(yè)務流程重組重新定義和構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部價值鏈，必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由原來的直線職能管理模式向流程管理模式轉(zhuǎn)變。1.1.由直線職能式組織結(jié)構(gòu)向流程式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變由直線職能式組織結(jié)構(gòu)向流程式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變（1）直線職能式組織結(jié)構(gòu)）直線職能式組織結(jié)構(gòu)最早提出直線職能式組織結(jié)構(gòu)的是與泰勒同時代的美國管

9、理學家愛默森，他注意到了軍隊組織中參謀部門的作用，從而把它嫁接到企業(yè)組織中加以運用，由參謀及參謀部門來協(xié)助管理者更好地實施管理。在這種組織結(jié)構(gòu)下，管理人員依據(jù)專業(yè)組合在各個職能部門之內(nèi)；為確保專業(yè)人員的工作成效，企業(yè)內(nèi)部必須層層請示并層層監(jiān)督，構(gòu)成金字塔形的集權(quán)控制模式。我國傳統(tǒng)企業(yè)大多采用直線職能式組織結(jié)構(gòu)，典型的組織結(jié)構(gòu)如圖81所示。圖8181直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖圖81顯示是一個典型的直線職能式組織結(jié)構(gòu)，我們可以

10、看出，直線職能管理模式下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔形的，其主要特點是：根據(jù)垂直職能的不同劃分部門，以建立行政管理控制體系。這就使企業(yè)管理體系成為一個層級分明的控制命令體系，各級職能部門的主要行為準則是依法行事。分工的結(jié)果是提高了產(chǎn)量，在商品供不應求的年代收效甚大。直線職能式組織結(jié)構(gòu)有自身的優(yōu)點，也存在內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢等現(xiàn)實問題。典型的直線職能式組織擁有財務、人力資源等職能部門，以及研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等直線部門。由于各直線部門只服從上級單位的直接領(lǐng)