家樂福在中國發(fā)展迅速的秘方

1、家樂福在中國發(fā)展迅速的秘方家樂福在中國發(fā)展迅速的秘方對(duì)復(fù)雜市場環(huán)境的靈活適應(yīng)能力讓家樂福在中國發(fā)展迅速，其經(jīng)營模式也被眾多本土企業(yè)模仿。今年7月，家樂福上海古北店迎來了一個(gè)國際品牌，第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妝品零售店絲芙蘭放棄上海市中心的一線商圈，選擇家樂福賣場開設(shè)其在中國的第二家店。和其他賣場不同，家樂福古北店里進(jìn)口食品比較多。虹橋區(qū)古北一帶商務(wù)樓宇林立，在這里居住和工作的有13為外國人，消費(fèi)能力較高，因此家樂福在采購商品和租

2、賃店面方面都有意選擇較高檔的進(jìn)口品牌。因地制宜的商品結(jié)構(gòu)使古北店成為家樂福中國所有超市中單店?duì)I業(yè)額最高的一家。距此不太遠(yuǎn)的虹口區(qū)曲陽路店，是家樂福在中國開的第一家超市，以中低檔商品居多，乍一看像是走進(jìn)菜市場。這里是上海的老城區(qū)，周邊的居民收入相對(duì)較低，消費(fèi)能力不強(qiáng)。該店曾經(jīng)有免費(fèi)贈(zèng)送稀飯活動(dòng)，附近很多年長者都紛紛前來喝稀飯，順便逛一下超市，買些菜回去。1995年以“大賣場”形式進(jìn)入中國，并在此后因地制宜地發(fā)展連鎖超市的家樂福，2004年

3、銷售額為162億元，目前大賣場數(shù)量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國連鎖百強(qiáng)第5。2003年的單店銷量3.27億元，2004年為2.6億元，超出沃爾瑪1倍多，是華聯(lián)超市單店平均水平的2倍。據(jù)CTR市場研究2005年最新的調(diào)查結(jié)果，家樂福在全國15個(gè)主要城市范圍內(nèi)市場占有率達(dá)到4.7％，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過家樂福。家樂福的秘方“家樂福模式可以概括為三點(diǎn)，一是因地制宜

4、的單店管理，二是從上游供應(yīng)商尋求利潤，三是出租店面，做二房東?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)信息中心主任楊青松分析說，他認(rèn)為與其他跨國連鎖零售企業(yè)相比，家樂福的策略更本土化一些。由于單店自主權(quán)很大，供貨商直接將商品送到店里面，沒有倉庫和物流，物流方面的成本非常低。兩年前家樂福曾嘗試集中采購和配送，但整合了一年多也沒成功。這跟中國城市的消費(fèi)差異性有關(guān)?！坝绕涫菍?duì)食品的口味上，差異性更大，而這種本地特色的產(chǎn)品占總消費(fèi)額很大比例?！奔覙犯?nèi)部員工這樣解釋

5、。家樂福在每個(gè)城市都十分重視本地商品的采購，一方面有利于自身銷售額的增長，另一方面也會(huì)與當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。分散采購導(dǎo)致各門店自主經(jīng)營權(quán)力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗，但為了向“利潤”靠攏，家樂福目前沒有其他更好的選擇。作為世界知名的跨國連鎖巨頭，適應(yīng)能力極強(qiáng)的家樂福是國內(nèi)連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。“把對(duì)方銷售人員作為自己的一號(hào)敵人；永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓銷售員乞求，這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會(huì)；時(shí)時(shí)保持最低紀(jì)錄，并不

6、斷要求更多，直到銷售員停止特殊的政策而改變價(jià)格。所以，取消了進(jìn)場費(fèi)的步步高，最終得到的商品報(bào)價(jià)仍然與其他收進(jìn)場費(fèi)的商家一樣?！俺橇闶燮髽I(yè)能像沃爾瑪一樣，進(jìn)行規(guī)模采購，從中得到比別人更多的差價(jià)?！庇袠I(yè)內(nèi)人士指出。沃爾瑪目前不向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)，而是根據(jù)實(shí)際銷量的大小收取1%左右的服務(wù)費(fèi)。而步步高這一次失敗的嘗試，再次驗(yàn)證了家樂福模式的適應(yīng)性。家樂福的第三招是“二房東”盈利模式。每開一家新店，家樂福會(huì)在收銀臺(tái)的外面開辟很大的區(qū)域出租給一些

7、百貨類商店，如服裝、鞋帽、化妝品、飾品等。這些商店在共享家樂福的客流量的同時(shí)，也給家樂福帶來穩(wěn)定的租金。目前很多國內(nèi)零售商紛紛效仿這一做法，連沃爾瑪也按耐不住了，今年新開張的北京知春路店也開始出租店面。在沃爾瑪租用的上萬平米的知春路盈都大廈一層賣場里，除了收銀臺(tái)外，其余的大部分店面均進(jìn)行了出租，收銀臺(tái)外有耐克、阿迪達(dá)斯等運(yùn)動(dòng)服裝店，收銀臺(tái)內(nèi)有花卉、圖書音像、化妝品等，若不是“天天平價(jià)”標(biāo)語貼得上下都是，還真很難同家樂福的店面區(qū)別開來。近

8、學(xué)家樂福，遠(yuǎn)學(xué)沃爾瑪？在連鎖超市行業(yè)，家樂福與沃爾瑪一直是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的焦點(diǎn)，其經(jīng)營理念多為本土企業(yè)所效仿。與家樂福不同，沃爾瑪進(jìn)入中國，依舊堅(jiān)守著兩大法寶：信息系統(tǒng)和高效物流配送。但在中國這兩大利器有些施展不開拳腳。首先是信息系統(tǒng)。依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺(tái)信息處理系統(tǒng)，是沃爾瑪領(lǐng)先對(duì)手的核心競爭力之一。利用這套系統(tǒng)，沃爾瑪能夠?qū)⒅圃焐獭⑽锪魃痰韧耆{入自己的信息控制之下。但是在中國，除了政策上的限制使其不可能共享全球采購系統(tǒng)和物流系統(tǒng)外

9、，供應(yīng)商信息化水平的落后也極大地制約了其信息系統(tǒng)能力的發(fā)揮。再看物流配送。沃爾瑪在中國乃至整個(gè)亞洲，根本無法建立起像美國那樣高效運(yùn)作的配送中心。中國沒有北美地區(qū)那樣發(fā)達(dá)且免費(fèi)的高速公路，高額的運(yùn)輸費(fèi)用大大增加了物流成本。沃爾瑪僅在深圳、大連等地有小型的物流中心，目前也只能處于半閑置狀態(tài)。沃爾瑪已經(jīng)開始調(diào)整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。規(guī)模達(dá)不到一定的程度，市場價(jià)格不能完全壓下來，沃爾瑪山姆會(huì)員店的價(jià)格并沒有比其他零售商店低。由

10、于沃爾瑪在本地產(chǎn)品采購上偏弱，在部分地區(qū)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者熟悉的本地商品往往找不到，影響了這些顧客的再次光顧。沃爾瑪?shù)娜虿少彶块T是從過去一家專門為其經(jīng)營采購業(yè)務(wù)的進(jìn)出口公司演變而來，沃爾瑪中國采購部門與全球采購部是買賣關(guān)系，承擔(dān)了沃爾瑪中國店面大部分的采購業(yè)務(wù)，并不能享受全球采購的諸多益處。而在這方面，家樂福一貫的“各自分散作戰(zhàn)”的方式倒是更適應(yīng)中國國情。家樂福再次憑借它的“靈活”戰(zhàn)勝了沃爾瑪。盡管在很多人看來，沃爾瑪在網(wǎng)點(diǎn)布局上的暫時(shí)“落敗