創(chuàng)業(yè)型地產(chǎn)能用幾人

1、創(chuàng)業(yè)型地產(chǎn)能用幾人創(chuàng)業(yè)型地產(chǎn)能用幾人創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目如果擁有絕對(duì)的自主權(quán)，創(chuàng)業(yè)型項(xiàng)目如果擁有絕對(duì)的自主權(quán)，還要還要KPIKPI干什么？干什么？前一段時(shí)間和同事在一塊進(jìn)行談?wù)擁?xiàng)目的一個(gè)故事：前一段時(shí)間和同事在一塊進(jìn)行談?wù)擁?xiàng)目的一個(gè)故事：前些天和一位老同事聊天，說(shuō)起我原來(lái)在海南X城工作時(shí)，開(kāi)發(fā)一個(gè)3.5萬(wàn)平米的小項(xiàng)目，產(chǎn)品也是豐富多樣，有洋房、別墅和高層，我們從公司成立到項(xiàng)目結(jié)束，一共7位員工，其中還包括一名會(huì)計(jì)、一名出納和一名職業(yè)司機(jī)，房地產(chǎn)專

2、業(yè)其實(shí)僅一名會(huì)計(jì)、一名出納和一名職業(yè)司機(jī)，房地產(chǎn)專業(yè)其實(shí)僅4位員工。位員工。我是項(xiàng)目總，配備了2名工程人員，一名營(yíng)銷(xiāo)人員。設(shè)計(jì)階段，工程人員負(fù)責(zé)；報(bào)建階段，全員參與；招標(biāo)階段，工程主導(dǎo)；工程階段，工程管控；營(yíng)銷(xiāo)階段，營(yíng)銷(xiāo)對(duì)接；結(jié)算階段，工程和財(cái)務(wù)配合；期間我們還完成4個(gè)億的開(kāi)發(fā)貸。當(dāng)時(shí)做的也并不辛苦，事隔多年，我才幡然醒悟，是因?yàn)橛泄蓶|們對(duì)我的支持和信任才會(huì)有這般自在！我們一班人馬，沒(méi)有招聘、沒(méi)有面試，沒(méi)有請(qǐng)示報(bào)告，從各個(gè)項(xiàng)目公司抽調(diào)，

3、一周搭了一個(gè)班子，集團(tuán)當(dāng)即發(fā)給我項(xiàng)目公司管理制度，還有若干招投標(biāo)合同，一大批股東推薦的資源單位供選擇。我在圖紙未完成的情況下實(shí)行單價(jià)招標(biāo)，同等條件下股東推薦單位優(yōu)先（我的私心就是免責(zé)），主體施工單位、樁基、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、門(mén)窗……資源單位很快就定完了。報(bào)建業(yè)務(wù)一直在同期進(jìn)行，偶然出去陪陪酒也是很享受的。其實(shí)不是我有多能干，而是我的老板太優(yōu)秀，他給了我充分的信任和完善支持。順便說(shuō)一句，我們沒(méi)有采用企業(yè)通行的KPI考核，也沒(méi)有項(xiàng)目管理PM

4、P，每月一張財(cái)務(wù)報(bào)表和一份工作說(shuō)明書(shū)，幾乎不占我的任何時(shí)間，只是一張表格。從這個(gè)故事里，我們可以看出，足夠的信任支持和可發(fā)揮的空間是多么重要。在放心大膽的前提下，有沒(méi)有KPI都不是那么重要。房企在開(kāi)拓新城市新市場(chǎng)時(shí)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)多放權(quán)，少考核，反而能開(kāi)創(chuàng)新天地。但是相比小米等互聯(lián)網(wǎng)公司，房企的拿地成本太高，不可能有那么多試錯(cuò)機(jī)會(huì)，也就不可能有“拋棄KPI”的瀟灑。此外，個(gè)人認(rèn)為，對(duì)于大多數(shù)房企來(lái)說(shuō)，管理機(jī)制都還不夠完善，更多的問(wèn)題還集

5、中在“根本用不對(duì)KPI”上，而非“用不用KPI”上?？茖W(xué)的績(jī)效考核，需要制定符合自身實(shí)際的管理制度，建立起嚴(yán)密、合理的考評(píng)體系，才能促進(jìn)生產(chǎn)力，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性。為什么你家為什么你家KPIKPI發(fā)揮不了作用？發(fā)揮不了作用？一照搬照抄，脫離企業(yè)實(shí)際情況照搬照抄，脫離企業(yè)實(shí)際情況大家都在做績(jī)效，卻都在照搬和復(fù)制，每家企業(yè)的文化、運(yùn)營(yíng)以及想要達(dá)到的目標(biāo)都是不一樣的，照搬和復(fù)制的結(jié)果也就改變了績(jī)效考核激勵(lì)的初衷，脫離了企業(yè)的實(shí)際情況，因此失敗

6、而且，KPI并不能考核一切，比如，小米取消KPI是為了讓員工更好的為用戶服務(wù)，而用戶的滿意度是無(wú)法用KPI來(lái)衡量的。同理，房企的客服部門(mén)員工，能事事替客戶著想，使每個(gè)客戶都特別滿意，但這種難以量化的效果就很難在KPI上有體現(xiàn)，反而有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致反作用。最終，會(huì)為了KPI上幾個(gè)數(shù)字而忘了為什么出發(fā)。甚至，如果一個(gè)公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致，就好比帶著千萬(wàn)人往懸崖快速前進(jìn)，那結(jié)果就更慘烈了。怎樣建立有效的考核體系怎樣建立有效的考核體系在

7、建立考核體系時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理特點(diǎn)和戰(zhàn)略發(fā)展，適當(dāng)引入OKR管理體系、BSC（平衡計(jì)分卡），結(jié)合KPI指標(biāo)、EVA指標(biāo)進(jìn)行考核。這樣可以避免用單一考核指標(biāo)形成短板。一房企的創(chuàng)新性項(xiàng)目適合使用房企的創(chuàng)新性項(xiàng)目適合使用OKROKR是那些喜歡主動(dòng)工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。也因此，房企在做泛地產(chǎn)

8、生態(tài)鏈上創(chuàng)新性項(xiàng)目時(shí)，比較適合使用OKR考核體系。此外，層級(jí)多的公司也適合OKR，它能解決部門(mén)之間的內(nèi)耗或者方向背離問(wèn)題。?OKR的核心：的核心：1、不以考核為目的OKR是用來(lái)統(tǒng)一目標(biāo)而不是用來(lái)考核的。首先是鼓勵(lì)設(shè)定具有野心的目標(biāo)，其結(jié)果用以衡量員工是否稱職，以及該如何改進(jìn)；其次是可以調(diào)整KR（關(guān)鍵成果，而不是目標(biāo)），從公司、團(tuán)隊(duì)到個(gè)人都有不同層級(jí)的KR，所有這些KR共同確保公司按計(jì)劃正常運(yùn)營(yíng)。2、直接分解到任務(wù)將目標(biāo)分解為直接執(zhí)行的任