公司層面戰(zhàn)略張力的理論分析

1、第l8卷第l期JournalofYunnanFinance＆EconomicsUniversity公司層面戰(zhàn)路張力的理論分析吳劍平，楊芳(云南財貿(mào)學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究院，云南昆明650221)關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略內(nèi)容；公司層面；戰(zhàn)略張力；多業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)單元摘要：在戰(zhàn)略內(nèi)容的公司層面，多元化公司對業(yè)務(wù)單元的定位存在戰(zhàn)略觀的分歧。由此，事業(yè)部觀點與核心能力觀點形成了公司層面的戰(zhàn)略張力。這一張力，在戰(zhàn)略實踐中深刻地影響了戰(zhàn)略內(nèi)容業(yè)務(wù)層面的管理模式，同時在理論上

2、呈現(xiàn)為戰(zhàn)略觀點的對立。戰(zhàn)略張力的存在也使得理論界不可能徹底整合戰(zhàn)略管理理論。中圖分類號：I：272文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672—4755(2003)01—0086—02事業(yè)部觀點以發(fā)明波士頓矩陣的巴瑞赫德利為代表的波士頓學(xué)派是事業(yè)部觀點的中堅，赫德利的著作《戰(zhàn)略與事業(yè)部》(1977)也是早期的事業(yè)部觀點的代表。事業(yè)部觀點認(rèn)為，敏感的重要性遠(yuǎn)高于協(xié)同，因為每一種業(yè)務(wù)都有其獨特的屬性和需要。從事多種不同業(yè)務(wù)的公司，必須為每一種業(yè)務(wù)開發(fā)出

3、相應(yīng)的特定戰(zhàn)略，并為組織的各個特定部門分派責(zé)任，這些特定部門便形成了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)。作為明確的事業(yè)部的SBU，直接向總公司的核心層負(fù)責(zé)，以使其面對各類競爭動力保持敏感性和能動性。高度敏感性需要疏離總公司核心層的隨意介入，并確保不受跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的影響。因此，業(yè)務(wù)單元的高度自治是必須的，它們僅需接受總公司的財務(wù)控制。事業(yè)部觀點廣泛受到分析技術(shù)的支持，例如波士頓矩陣分析法、通用電氣公司的業(yè)務(wù)屏分析法、阿瑟小矩陣等。事業(yè)部觀點認(rèn)為，一個公

4、司包含多個高度自治的業(yè)務(wù)單元的主要原因在于財務(wù)資源杠桿，唯一應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的協(xié)同是財務(wù)協(xié)同。事實上，總公司核心層的角色應(yīng)當(dāng)是積極的投資者，他們投資于不同的業(yè)務(wù)，其動機(jī)是尋找具有前景的事業(yè)部以獲利，同時進(jìn)行嚴(yán)格的財務(wù)控制，以分配已有資本并分散風(fēng)險。因此，每一個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略使命應(yīng)當(dāng)是財務(wù)導(dǎo)向的——增長、保持、撇脂、掠奪一這取決于業(yè)務(wù)單元在公司所屬事業(yè)部中的定位。一項好的公司戰(zhàn)略，致力于使成熟的事業(yè)部與潛在高投資回報率的事業(yè)部平衡搭配，同時，總體

5、風(fēng)險維持在忍受限度之內(nèi)；而業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系僅存在于財務(wù)上。事業(yè)部觀點也不否認(rèn)業(yè)務(wù)單元之間存在財務(wù)關(guān)系之外的協(xié)同，但那只發(fā)生在資源杠桿效應(yīng)明顯的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)中，而其它方面的協(xié)同將得不償失。近年來的事業(yè)部觀點研究者指出，盡管依靠內(nèi)部增長的手段可以進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對于公司層面戰(zhàn)略而言，事業(yè)部方法特別適用于多元化。在一個依從事業(yè)部管理原則進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司中，外部并購過來的公司很容易被整合并融入公司，因為這些被并購的公司大體上可以作為業(yè)務(wù)單

6、元而存在，僅需與總公司的控制系統(tǒng)相連。事業(yè)部觀點主張，這類非協(xié)同性的購并能夠產(chǎn)生高額利潤，因為公司的余存資金可以用于更有吸引力的投資機(jī)會，而公司內(nèi)部的這種機(jī)會總是有限的。并且，購并者也可以對被并購的公司進(jìn)行管理重組，并使之依照自己的戰(zhàn)略意圖運(yùn)作。核心能力觀點核心能力觀點指出，多業(yè)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)集成一團(tuán)，而非松散自治，公司層面戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是基于資源的；認(rèn)為，多業(yè)務(wù)公司中存在某種核心，它由一系列被組織共享的能力構(gòu)成。核心能力應(yīng)當(dāng)被盡可能地杠桿使用，

7、讓它們輻射到公司的所有業(yè)務(wù)中去。同時，這種在特定業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，反過來又可以加強(qiáng)核心能力本身，并形成能力更新的良性循環(huán)，使整個公司受益。因為所有的業(yè)務(wù)單元都重迭在公司的核心能力之上，并且為核心能力做出貢獻(xiàn)，所以，業(yè)務(wù)單元的自治就受到了必要的限制。核心能力的創(chuàng)造和杠桿使用，要求保持緊密的團(tuán)隊合作。普拉哈拉德和哈梅爾通過“核心能力的大樹模型”說明，公司核心層的角色任務(wù)是構(gòu)建核心能力，并確保公司的關(guān)鍵資源和能力載體能夠在各業(yè)務(wù)單元之間輕易部署。

8、對協(xié)同的強(qiáng)調(diào)，不可避免地壓制了各業(yè)務(wù)單元對所處環(huán)境的敏感性和能動性。業(yè)務(wù)敏感性的喪失產(chǎn)生的價值破壞，將從資源杠收稿日期：2003—06—12作者簡介：吳劍平(1976一)江西人，碩士，研究方向為企業(yè)戰(zhàn)略管理；楊芳(J979一)，女，云南個舊人，碩士，研究方向為企業(yè)管理。維普資訊吳劍平等：公司層面戰(zhàn)略張力的理論分析87桿效應(yīng)中得到更多補(bǔ)償。核心能力觀點主張，公司的長期競爭力更多地取決于在整個公司范圍對資源的升級和更新，而不是占據(jù)特定的市場

9、定位。公司間的競爭游戲，使得各方都試圖建立更好的能力基礎(chǔ)，而特定市場中的各類競爭沖突，不過是公司間競爭游戲的一部分。從這個角度而言，建立公司的核心能力才是戰(zhàn)略性的，而與競爭者在特定市場上的搏斗則是戰(zhàn)術(shù)性的。因此，公司須以競爭戰(zhàn)略為中心，而不是業(yè)務(wù)單元，后者是整個競爭游戲的分支?？傊?，業(yè)務(wù)單元對某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域敏感性的喪失是值得付出的代價另外，哈梅爾等學(xué)者在《競爭大未來》一書中對事業(yè)部觀點也表明了反對立場，認(rèn)為事業(yè)部自治不是公司層面戰(zhàn)略的有效

10、方法。哈梅爾承認(rèn)多元化公司存在事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元，但他們并不認(rèn)為高度自治的管理方式符合事業(yè)部管理的本質(zhì)。他們認(rèn)為，把SBU放在公司發(fā)展的首位，不僅是“教條主義錯誤”，而且是“由整整一代人犯下的時代錯誤”。哈梅爾以日本企業(yè)和飛利浦公司為例，指出了公司的發(fā)展應(yīng)當(dāng)圍繞共享的能力為核心，業(yè)務(wù)單元應(yīng)當(dāng)被用于幫助并進(jìn)一步加強(qiáng)核心能力的發(fā)展。顯然，公司層面應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于事業(yè)部層面，而不可能讓事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元占首要地位。公司的核心層必須“為能力的構(gòu)建而樹立目

11、標(biāo)”，并且必須確保這種“戰(zhàn)略性構(gòu)建”得以實施。西羅爾的研究改變公司成分的最重要方法是合并、收購以及拆分、剝離。對于公司的增長而言，購并是不是一種可行方法這也是關(guān)于公司層面戰(zhàn)略爭論的一個重要方面。馬克西羅爾在《協(xié)同陷阱》一書中結(jié)合戰(zhàn)略管理理論、財務(wù)經(jīng)濟(jì)學(xué)和產(chǎn)業(yè)組織理論，研究了協(xié)同的各種方法。西羅爾基于定量研究，指出“購并在總體水平上并未導(dǎo)致協(xié)同——購并是一個陷阱，購并者破壞了股東價值，這是一個顯而易見的事實。”西羅爾的這項令人清醒的研究，

12、也得到了產(chǎn)業(yè)組織研究者的證實，同時進(jìn)一步證實了事業(yè)部觀點與核心能力觀點在“敏感與協(xié)同”方面的邏輯性對立。坎貝爾、古爾德和亞歷山大的研究阿許雷基戰(zhàn)略管理中心的坎貝爾等學(xué)者在《公司層面戰(zhàn)略(1994)1和《母公司的價值(1995)》中研究了公司層面戰(zhàn)略的持續(xù)工作流，并專門研究了公司核心層的角色。他們指出，在某些情形中——即，母公司能為業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造價值時——母公司直接介入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部)的管理是合理的。坎貝爾指出，那些能夠為業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造

13、附加值的母公司，事實上擁有一種母公司優(yōu)勢和母公司能力，而這種優(yōu)勢和能力并非每個母公司都具備的。需要說明的是，坎貝爾等學(xué)者試圖超脫事業(yè)部觀點與核心能力觀點的糾纏。他們所舉的例子中，包含了像佳能這樣的以核心能力為導(dǎo)向的成功公司，也有像BTR這樣以事業(yè)部為導(dǎo)向的優(yōu)秀企業(yè)。他們認(rèn)為，如果母公司的核心層具備了可以創(chuàng)造出預(yù)期價值的“母公司能力”，那么兩種方法都能取得成功。問題是人們對母公司能力或母公司優(yōu)勢的研究還非常幼稚，因此坎貝爾等人的觀點能否站

14、得住腳還是未知數(shù)?？藏悹枴⒐艩柕?、亞歷山大等學(xué)者避開公司層面戰(zhàn)略的熱點問題，重點研究多業(yè)務(wù)公司的構(gòu)建和管理問題，并專注于不同公司的管理風(fēng)格的研究。他們在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》一書中指出，“現(xiàn)實中存在許多制定公司層面戰(zhàn)略的最佳方法”。古爾德與亞歷山大研究了英國的十六家大型多元化公司，證實了“不同的管理風(fēng)格各有其合理性，并且都得以成功實施”，這些管理風(fēng)格橫跨了事業(yè)部導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元自治和核心能力導(dǎo)向的公司整合。他們的結(jié)論是：“財務(wù)控制風(fēng)格更適應(yīng)當(dāng)前的

15、競爭環(huán)境”一這大體上與事業(yè)部觀點相符；但他們又指出：“也存在很多情況，使得業(yè)務(wù)單元必須相互協(xié)調(diào)甚至相互依賴”，此時“公司核心層就必須更多地介入”坎貝爾等人強(qiáng)調(diào)，公司層面戰(zhàn)略的每一種管理風(fēng)格各有長短、關(guān)鍵的問題是，戰(zhàn)略者必須清楚何時采取何種管理風(fēng)格更為恰當(dāng)。然而，依據(jù)明茨伯格與：衛(wèi)斯理提出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與組織變革的層次與范圍對應(yīng)模型，管理風(fēng)格屬于跨系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與文化等三個層次的組織狀態(tài)，而且偏向于最高層的組織文化，因此，以其說管理風(fēng)格引導(dǎo)公司層

16、面戰(zhàn)略的成功，倒不如說是長期的公司層面戰(zhàn)略醞釀出了相應(yīng)的管理風(fēng)格。管理風(fēng)格與公司層面戰(zhàn)略成敗的因果關(guān)系的含糊，也使得坎貝爾等人的研究存在一定局限性大量國內(nèi)外戰(zhàn)略研究者指出，當(dāng)前戰(zhàn)略管理理論呈現(xiàn)的三大特征之一是理論問的整合。然而，戰(zhàn)略張力的存在，導(dǎo)致了戰(zhàn)略理論的整合不可能徹底，這也正是坎貝爾等學(xué)者的研究并沒有真正整合事業(yè)部觀點和核心能力觀點的原因。戰(zhàn)略張力的解決，只存在于實踐中，這體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理研究的另一個特征：強(qiáng)調(diào)在實踐中學(xué)習(xí)的思想?？?/p>

17、之，戰(zhàn)略者必須處理“敏感性與協(xié)同性”的悖論。而理論的動態(tài)化始于戰(zhàn)略思維方式的轉(zhuǎn)變，包括非理性與理性、線性思維與非線性思維的辯證。戰(zhàn)略張力的客觀存在，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的比較研究的必要性，人們通過比較戰(zhàn)略張力的兩極，將在現(xiàn)實中能更有效地處理一一作為“超限問題”與“單調(diào)問題”的對立統(tǒng)一體的戰(zhàn)略問題。參考文獻(xiàn)：[1]Ansllnger，P1＆CopelandTEGrowthThroughAcquisitions：AFreshLook[J]，Har