文化融合與建設(shè)是企業(yè)重組的核心要素

1、??CONSTRUCTIONARCHITECTURE文徐守新文化融合與建設(shè)是企業(yè)重組的核心要素為實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，更好地適應(yīng)生存發(fā)展的需要和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整以及經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張的需要等，建筑企業(yè)間的重組或并購，正呈現(xiàn)出不斷增加的趨勢(shì)，并成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中一種常見的現(xiàn)象。本文試就此類重組企業(yè)合并以后的文化融合、文化建設(shè)問題談幾點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)。文化融合與建設(shè)在重組合并企業(yè)中是一項(xiàng)具有重要戰(zhàn)略意義的任務(wù)重組合并，企業(yè)主要是指那些

2、根據(jù)調(diào)整需要或戰(zhàn)略安排，將原本互不隸屬、專業(yè)相同或相關(guān)聯(lián)的單個(gè)中小型企業(yè)實(shí)施重新組合，使其在功能、實(shí)力、規(guī)模等多方面得到增強(qiáng)。從而合并成為一個(gè)具有獨(dú)立法人地位、具備綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的新的集團(tuán)公司。然而，重組后的企業(yè)是否能夠一如人們的初衷，從而實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大和持久發(fā)展的目標(biāo)呢？事實(shí)上，重組企業(yè)中既有因重組成功而走上強(qiáng)大之路的；也有一些因重組而實(shí)力不升反降；更有一部分企業(yè)因此而陷入困境，發(fā)展長(zhǎng)期低迷甚至最終黯然退出市場(chǎng)。那么，究竟什么原因造成了這同一

3、種做法下，卻出現(xiàn)不同的結(jié)果呢？長(zhǎng)期以來，許多著名學(xué)者都傾注了大量的精力來研究：為什么有的國家或者企業(yè)能夠不斷實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的成功？又是什么對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性作用隨著人類的進(jìn)步與發(fā)展，特別是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，為人們的研究提供了廣泛、生動(dòng)且豐富的素材。從微觀到宏觀，再由宏觀到微觀，越來越多的人把研究的目光集中到了“文化上的價(jià)值觀和態(tài)度在促進(jìn)或阻礙進(jìn)步方面所起的作用”。研究發(fā)現(xiàn)，“文化”對(duì)于一個(gè)國家或企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展

4、具有極為深刻且長(zhǎng)遠(yuǎn)而廣泛的影響。美國學(xué)者戴維?蘭德斯在其《國富國窮》一書中對(duì)此作了詳盡的剖析，最終提出了“文化使局面完全不一樣”的論點(diǎn)。同樣，人們也發(fā)現(xiàn)：在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)企業(yè)能否成功發(fā)展，其原因雖然是多種因素下的綜合結(jié)果，但影響更深遠(yuǎn)、更廣泛的要首推企業(yè)文化！著名管理學(xué)家約翰?科特曾經(jīng)說過：“只要你是成功者，你就會(huì)有一種文化。而沒有企業(yè)文化的是那些長(zhǎng)期以來不斷失敗的公司?！边@一點(diǎn)對(duì)于重組企業(yè)來說，具有十分重要的啟示和戰(zhàn)略意義。重組

5、企業(yè)因打破了原有的格局和形態(tài)，引入了新生力量也帶來了不同的思維。此時(shí)，挑戰(zhàn)和機(jī)遇同時(shí)擺在了人們面前！重組能否帶來“新生”或“重生”，不在于重組本身和重組時(shí)的愿望，而是重組后能否做到“兩手抓，兩手都要硬”。即在抓好企業(yè)各項(xiàng)“硬件”優(yōu)化組合的同時(shí)，抓好企業(yè)特有的“軟件”的“兼容”或創(chuàng)新。具體說就是：在整合有形資產(chǎn)的同時(shí)，下大力解決好重組中的文化沖突、文化融合、文化構(gòu)建與文化創(chuàng)新等問題，并在這種企業(yè)文化的建設(shè)全過程中，統(tǒng)一全體員工的共同價(jià)值觀

6、，精心設(shè)計(jì)和打造一個(gè)全新的、朝氣蓬勃的集團(tuán)公司。因此可以說，讓不同子公司的企業(yè)文化，在重組后的企業(yè)內(nèi)達(dá)到融合統(tǒng)一或集各重組子公司特有優(yōu)勢(shì)進(jìn)行企業(yè)文化改造和創(chuàng)新，是重組企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所面臨的一項(xiàng)艱巨的工作；同時(shí)，也是一項(xiàng)決定企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來的戰(zhàn)略性任務(wù)?？梢哉f，沒有文化的融合、改造，便沒有重組企業(yè)的新生和可持續(xù)的發(fā)展。文化融合與建設(shè)是重組合并企業(yè)迅速凝聚和強(qiáng)壯起來的粘合劑在重組企業(yè)中，最為常見的莫過于最初時(shí)的思想觀念上的差異帶來的經(jīng)營(yíng)和管

7、理理念上的沖突。當(dāng)來自不同地域、不同發(fā)展經(jīng)歷、不同文化背景或原隸屬關(guān)系不同的單位重組后，其資產(chǎn)的整合相對(duì)較為容易。其難點(diǎn)在于人的思想觀念和認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一，也就是各自企業(yè)在原有的文化理念上能否相互融合起來。“上下欲同”是企業(yè)凝聚力的思想基礎(chǔ)，沒有共同的價(jià)值觀念和思想上、認(rèn)識(shí)上的趨同，重組企業(yè)就難以在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)走上穩(wěn)定、健康的發(fā)展之路。很顯然，企業(yè)文化的整合與創(chuàng)新才是重組企業(yè)最核心、最應(yīng)該下功夫來解決的問題。這種文化的整合或創(chuàng)新的過程，實(shí)質(zhì)上

8、就是塑造和賦予企業(yè)新的靈魂的過程。這一過程策劃組織的愈成功，對(duì)促進(jìn)企業(yè)未來??《建筑》????年第??期【經(jīng)管天地】企業(yè)□編輯鄧佳的發(fā)展愈有利。要做到文化融合，就必須消除內(nèi)部文化沖突，確立新文化理念。對(duì)于重組企業(yè)來說，由于其中的各重組單元都有各自的文化背景和價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，重組后的磨合、碰撞在所難免，處理得不好自然會(huì)產(chǎn)生出許多意想不到的痛苦的事。嚴(yán)重時(shí)企業(yè)將無法建立起能體現(xiàn)共同核心價(jià)值理念，并為大家所共同遵奉的管理制度；而在日常生

9、活中，則會(huì)表現(xiàn)出離心離德、陽奉陰違、出工不出力、人才出走、派系猖獗等等一系列問題和矛盾現(xiàn)象。重組企業(yè)要避免這種因文化沖突而產(chǎn)生的暗流或不和諧音，則大有必要重視解決好文化的融合或認(rèn)同問題。事實(shí)上，人們?cè)谄扔谀撤N壓力下或利害關(guān)系的權(quán)衡下，是可以做出妥協(xié)的。但是，如果不是從思想觀念上，即文化認(rèn)同上來解決，那么，這種妥協(xié)或穩(wěn)定也只能是表面的、短暫的。因此，在消除文化沖突和統(tǒng)一企業(yè)文化理念過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和專業(yè)部門一定要認(rèn)真研究各個(gè)重組子公司

10、中的文化特點(diǎn)，擇其優(yōu)者光大弘揚(yáng)，以此構(gòu)建新文化理念。為了讓文化理念有普遍的群眾基礎(chǔ)和深入人心，可以通過組織員工大討論、宣傳教育動(dòng)員大會(huì)、聘請(qǐng)專家策劃推進(jìn)等多種形式，提煉出新的被大家共同接受的文化理念。這對(duì)于企業(yè)全體員工來說，是一次觀念更新過程，是對(duì)過去傳統(tǒng)思維的揚(yáng)棄過程，是對(duì)新理念的認(rèn)識(shí)理解和接受的過程，是企業(yè)文化全面達(dá)到思想統(tǒng)一和理念提升的過程。因此，必須做得扎實(shí)、細(xì)致和有聲有色，而決不可流于形式。文化融合與建設(shè)要在構(gòu)建統(tǒng)一文化理念的

11、基礎(chǔ)上兼容特色文化在重組企業(yè)中，有的子公司甚至有著一些其它企業(yè)所不具備的光榮歷史和較高級(jí)別的榮譽(yù)。這些光榮的歷史和榮譽(yù)，長(zhǎng)期以來都是企業(yè)員工心目中的榮耀和精神支柱。因此，重組合并的企業(yè)要對(duì)其重組子公司企業(yè)的歷史、榮譽(yù)、業(yè)績(jī)等進(jìn)行全面細(xì)致的疏理，找出其優(yōu)勢(shì)和亮點(diǎn)。在繼承光榮傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，提純新的共同的核心文化理念和核心價(jià)值觀念。從而，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與重組各子公司的無縫銜接以及全面融合。這就要求重組企業(yè)在文化整合過程中，既要在核心價(jià)值觀和核心

12、理念上達(dá)到一元化的統(tǒng)一，又要兼顧到重組中的各子公司在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成和積累的特色文化理念以及專業(yè)優(yōu)勢(shì)。這不僅有利于今后企業(yè)文化在各重組子公司順利實(shí)現(xiàn)落地，也有利于具有特色優(yōu)勢(shì)的子公司保持和繼續(xù)發(fā)展其特色競(jìng)爭(zhēng)能力。文化融合與建設(shè)必須依靠相適應(yīng)的制度建設(shè)和執(zhí)行力來保障并使之實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)和延續(xù)對(duì)于重組企業(yè)來說，建立健全一套良好的制度是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，是適應(yīng)自身經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張、適應(yīng)新的管理理念的基礎(chǔ)條件。這套制度的建立，必須是以企業(yè)統(tǒng)一

13、的核心價(jià)值觀念為中心來構(gòu)建的，并能夠處處彰顯企業(yè)理念，使全體員工都清楚地明白這個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)什么樣的行為？禁止什么樣的行為？自覺以此為準(zhǔn)繩摒棄與當(dāng)前文化理念不相符的習(xí)慣思維，積極地更新觀念和調(diào)整自己的行為規(guī)范。圍繞企業(yè)文化的核心理念來建立和健全企業(yè)的規(guī)章制度，是一項(xiàng)細(xì)致而科學(xué)的系統(tǒng)工程。文化理念與所制定的規(guī)章制度能否對(duì)接和達(dá)到高度的統(tǒng)一，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗與否。而在現(xiàn)實(shí)中，我們所看到的一些企業(yè)往往在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞和脫節(jié)，并導(dǎo)致企業(yè)陷入管

14、理混亂、四處“冒煙”的被動(dòng)局面。例如：有的企業(yè)以倡導(dǎo)集約化經(jīng)營(yíng)和憑業(yè)績(jī)論英雄的文化理念，但卻不去制訂或完善相應(yīng)的考核、評(píng)比制度以及相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度；對(duì)各子公司、項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行沒有概算分析和評(píng)估，沒有科學(xué)的系統(tǒng)化的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)。還有的企業(yè)標(biāo)榜“以人為本”為企業(yè)文化的核心價(jià)值觀念。然而，卻沒有一套育人、用人的保障制度。大行其道的則是在用人上的小圈子主義或唯我馬首是瞻者用的個(gè)人說了算；在人才培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)方面漠不關(guān)心或投入上惜金如命。對(duì)員工疾

15、苦、工作環(huán)境改善等從來沒有認(rèn)真聽取、認(rèn)真思考和認(rèn)真解決過。類似這種文化理念與制度不對(duì)接、不相符的企業(yè)，其所謂文化建設(shè)不過是一場(chǎng)勞民傷財(cái)?shù)淖鲂愣?，其結(jié)果遲早會(huì)陷入管理上的全面被動(dòng)。一套好的制度不僅是企業(yè)文化理念的完美體現(xiàn)，更重要的是應(yīng)得到認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，才能真正發(fā)揮出優(yōu)秀文化的優(yōu)勢(shì)，才能保障企業(yè)優(yōu)秀文化的延續(xù)。因此，重組企業(yè)在文化落地過程中，必須注重在以下幾個(gè)著力點(diǎn)上強(qiáng)化執(zhí)行力：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的示范對(duì)企業(yè)文化所起的主導(dǎo)作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班

16、子、尤其是企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)，其言行和在執(zhí)行制度上要率先垂范。事實(shí)證明：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在制度建設(shè)上功夫不足夠，或者違規(guī)、破例、執(zhí)行力差，其對(duì)企業(yè)文化的破壞和傷害是最為致命的。其次，企業(yè)用人制度的規(guī)范、公平、公正和透明對(duì)于員工認(rèn)同企業(yè)文化核心價(jià)值觀的引導(dǎo)作用。任用德才兼?zhèn)涞娜?、憑業(yè)績(jī)來用人，不能僅僅當(dāng)作一個(gè)口號(hào)。應(yīng)該是全體員工看得見、感受深的實(shí)實(shí)在在的結(jié)果。這種結(jié)果帶來的影響，直接沖擊著員工的心靈，左右著員工的價(jià)值取向和現(xiàn)實(shí)的行為。再次，員工業(yè)績(jī)的