績效管理不是工具而是一整套管理系統(tǒng)

1、作為華遠物流的掌門人，馬駿一直以來都力求在行業(yè)內(nèi)樹立華遠的現(xiàn)代企業(yè)集團形象。華遠物流創(chuàng)建于2001年，起步于公路運輸，經(jīng)過9年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家集公路陸運、特種運輸、倉儲與配送、第三方物流、國際貨代為一體的民營企業(yè)集團，在全國的30個城市設有7個分（子）公司和23個辦事處。近年來，華遠物流的業(yè)務范圍急劇擴大，企業(yè)實力也在不斷增加，并自2008年開始躋身全國物流百強企業(yè)行列。然而，在企業(yè)快速發(fā)展的同時，馬駿也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式已

2、經(jīng)不能適應今日的華遠，企業(yè)亟需引入新的管理模式和激勵機制。馬駿決定在華遠實行績效管理。在年初的員工大會上，馬駿就此還發(fā)表了一段激昂人心的演講，“我們處于一個激烈變革的時代，優(yōu)勝劣汰自然法則使得商業(yè)競爭異常殘酷。企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須創(chuàng)造出良好的績效。因此，能否成功實施績效管理，在今后相當長的時間里將是優(yōu)秀和平庸企業(yè)的分水嶺。在現(xiàn)代商業(yè)社會，許多本應卓越不凡的企業(yè)因為缺少優(yōu)秀的績效管理而顯得平庸，也有非常多

3、平庸的企業(yè)因為具有優(yōu)秀的績效管理而顯得卓越不凡——績效管理具有使我們的企業(yè)‘增值’或‘貶值’的力量。”為了能夠順利地推行績效管理模式，馬駿還聘請了一位頗有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理擔任總經(jīng)理助理，專門負責推行此項工作。然而在真正推行績效管理的過程中，馬駿卻困擾于諸多難題，而這些都是由物流企業(yè)的特點造成的。比如說，華遠現(xiàn)在全國擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何有針對性地制定績效考核的細則？再如，如果公司

4、有一筆收入過百萬元的業(yè)務是由一個團隊完成的，該怎樣將業(yè)績細化到每一個人頭上？場景一在績效管理方案初稿的討論會上，經(jīng)理們提出的擔心與意見讓馬駿措不及防。北京分公司的張經(jīng)理首先發(fā)言：“子公司考核指標太多，很多是結果指標，而不能反映過程，我們不是生產(chǎn)企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，以產(chǎn)量和銷售量來論英雄?！笔袌霾拷?jīng)理陳一：“張經(jīng)理講得很有道理，總部對各個子公司的十幾個考核指標根本就沒有操作性。比如市場占有率，這個指標的真實數(shù)據(jù)很難獲得準確數(shù)字，子公司一般會根

5、據(jù)估算來上報。但由于該指標和績效掛鉤，每家子公司上報的數(shù)據(jù)水分都很大，其真實性基本無法求證；另外，廣告媒體的投放效果也很難衡量，因此很難公正、客觀地對每家子公司進行考核。”管理部王經(jīng)理：“公司對一些職位的考核指標太復雜了。如果按照績效考核表中各項記錄數(shù)據(jù)詳細考核，恐怕我沒有時間干別的事情了?！比肆Y源部孟經(jīng)理：“公司對行政及客服部門的考核包括1、服務滿意率98%；2、會議傳達、貫徹執(zhí)行率100%；3、預算內(nèi)費用降低10%；4、檔案完好率

6、100%；雖然考核指標有許多定量數(shù)據(jù)，但很多都無法考核，如服務滿意率?！眻鼍岸?jīng)過三次修改，績效管理方案終于出臺。管理辦法規(guī)定，分（子）公司經(jīng)理、各部門經(jīng)理要每月向總經(jīng)理遞交一份報告，總經(jīng)理根據(jù)報告的內(nèi)容與部門溝通，同時進行績效輔導。在剛開始的4個月里，經(jīng)理們還能將月報準時報上來，但7月份時有3名經(jīng)理沒有上交月報，到了9月份，竟然只有10個經(jīng)理上交了月報。而沒有上交月報的經(jīng)理也都有各自的說法。倉儲部趙經(jīng)理：“7月的貨物吞吐量陡然增加，我

7、們忙得連休息日都沒有，哪有時間搞什么績效輔導?！必攧詹坷罱?jīng)理：“在財務方面，公司已經(jīng)連續(xù)半年沒有出什么問題了，我們還用績效輔導嗎？”廣州分公司王經(jīng)理：“總部根本不了解我們那里的情況，好多計劃根本就不合適，沒有什么作用。”場景三隨著國內(nèi)公路運輸市場的發(fā)展，很多企業(yè)都推出了各自的公路運輸新產(chǎn)品，馬駿也一直都想研發(fā)一項新的業(yè)務提高華遠在此領域的市場占有率和利潤點，但是新業(yè)務的開發(fā)已經(jīng)有半年多的時間了，卻仍然沒能拿出方案，馬駿決定找業(yè)務開發(fā)部經(jīng)

8、理李明談一次，從績效管理的角度談一次話。馬駿沉著臉：“你們部門的研發(fā)進度達成率這個指標，你自評為滿分，我認為是有問題的。到現(xiàn)在還沒有完成專家論證階段的工作，我們年底怎么推出呢？”李明：“馬總，你也知道這個項目非常難搞，專家論證階段的工作是重點，我們已經(jīng)盡全力了?！瘪R駿：“你不要講客觀理由，我們之前制定的考核標準是非常清楚的。”李明：“我知道，其實公司不應該對這個項目進行考核的，因為公司的績效管理辦法中進度考核標準是小試、中試和大試。現(xiàn)在

9、這個項目還沒有到小試階段，您不應該對我們小試前的工作進行考核的。”馬駿：“這個項目的關鍵是專家論證，基本上不需要小試和中試，論證通過了，進行過大試后就可以推出了。按照目前的進度，年底肯定是完不成的?！崩蠲鳎骸拔抑肋@兩個項目的重要性，但考核總要按標準來。”馬駿：“難道你永遠不進入小試階段，我就永遠不考核你嗎？”李明：“是?。　瘪R駿一拍桌子：“你胡扯，項目沒有完成就是要扣分，兩個項目沒有達成進度，扣10分！”李明脖子一梗，說：“你扣吧，我

10、不干了！”第二天，馬駿剛進入自己的辦公室，人力資源部孟經(jīng)理就送來一份文件，原來是李明的一封辭職信。李明在信中寫道：“為了完成公司的目標，由我們3人組成的項目小組很多個周末沒有休息，很多個夜晚睡不著覺，但在上次績效溝通面談時，您卻指出我們?nèi)蝿諞]有完成，認為我沒有責任心和能力。但事實是：第一，在制定項目計劃時，對任務難度估計不足，開發(fā)過程中遇到一些沒有料想到的困難；第二，公司沒有及時給予人員的支持；第三，財務部、設備部不配合。關于這些問題在

11、上次績效面談溝通時我們曾經(jīng)提出過，但您說不想聽任何借口，要求必須在年底之前把這個項目做完。前幾天的績效考核又是因為您對項目進度不滿意對我們提出了警告?！笨吹嚼蠲鞯霓o職信，馬駿感到很窩火。但仔細想一下，還是不能讓李明辭職，否則這個項目就會被迫擱淺。馬駿突然感到很委屈，也很困惑。績效管理被很多管理者視為企業(yè)實現(xiàn)高效率的靈丹妙藥，很多企業(yè)都運用此工具，成功地提升企業(yè)的績效，但為什么到了華遠，它卻好失去了神奇的效果，還險些成為了一顆“毒藥”呢？

12、？你扣吧，我不干了！50CHINASTAGE&TRANSPTMAGANIZE2010.11案例cASEREVIEW51中國儲運網(wǎng)案例績效管理，你還是靈丹妙藥嗎？績效管理華遠物流的掌門人馬駿華遠物流創(chuàng)建于2001年你還是靈丹妙藥嗎？文瑾湖是一家集公路陸運、特種運輸、倉儲與配送、第三方物流、國際貨代為一體的民營企業(yè)集團業(yè)務開發(fā)部經(jīng)理李明績效管理“公司不應該進行績效管理考核”“企業(yè)具有優(yōu)秀的績效管理會顯得卓越不凡”績效管理不是工具而是一整套管

13、理系統(tǒng)文德利得物流總公司運營總監(jiān)惲綿“績效管理不是一種管理工具，而是一種管理系統(tǒng)”。工具是拿來就能用的，像我們常用的過程控制表、6S管理、SWOD分析等等，而績效管理是人力資源開發(fā)與管理的一種激勵方法，必須有制定、溝通、執(zhí)行、考核、調(diào)整、獎懲、申訴等多個環(huán)節(jié)才能形成有效的管理機制，形成多勞多得、創(chuàng)新有獎的激勵環(huán)境。其真正的目的，是在一定環(huán)境下轉(zhuǎn)化為一種動力，以激勵和發(fā)展為依托，調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。案例中根本的問題是馬駿

14、把它當成了一種工具，采用了簡單的方式來使用，所以難免失敗。給馬駿的一點建議：根據(jù)經(jīng)驗，我們物流企業(yè)績效管理的系統(tǒng)方法有五個基本步驟：明確目標：績效管理的具體目標在不同企業(yè)是不同的，物流企業(yè)的服務屬性和業(yè)務具體執(zhí)行的不確定性決定了我們的績效管理的目標是要發(fā)揮每一個部門、每一個主管、每一個員工的工作的責任心、創(chuàng)新性和經(jīng)營觀念，讓他們都在關注服務、成本、收入、利潤。我們的最終目標應該是實現(xiàn)企業(yè)的全員經(jīng)營，擺脫老板一人經(jīng)營，全員打工的狀態(tài)。明確

15、目標就需要制定合理的考核指標，這需要通盤考慮、確定關鍵、責任可控、指標合理。每個部門、每個人每次的考核指標盡可能控制在3~4個，最多不要超過5個。明確目標就是要建立整體的計劃，根據(jù)不同階段要解決的關鍵點，制定不同的考核指標，切不可面面俱到，執(zhí)行者沒有頭緒，關鍵沒抓住。明確目標還要賞罰合理，有獎勵有處罰，我們公司的干部績效考核就采用了發(fā)放考核補貼的方式取得考核獎罰的平衡，這樣才能拉開差距，讓員工心服口服。溝通思想；績效考核的目標既然是全員

16、經(jīng)營，當然就需要全員的參與，首要條件就是全員的理解和支持了，因此制定了考核體系之后，就需要分層次與員工進行溝通了，經(jīng)理層要馬駿一個個獨立溝通，以取得支持，主管和員工要公司和部門兩級分層次溝通，關鍵是要讓全體員工真正的理解績效管理不是要處罰員工，而是要讓員工有更明確的工作目標，工作做得更好，有更好的收入，更好的實現(xiàn)每個人的價值。我們公司還建立了考核結果透明和個人申訴制度，這樣可以使考核逐步的更為科學和合理，真正融入到企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。

17、指導方法；績效管理的目標的實現(xiàn)不是制定一個目標就可以的，最重要的是要讓目標成為現(xiàn)實，這就需要我們的干部層層指導績效管理的落實；運輸部門如何減少貨損、倉儲部門如何提高出庫準確率、客服部門如何提高客戶滿意度、車隊如何減少交通事故等等，只有這些有效的管理方法和措施能夠真正落實，我們的績效管理目標才可能真正實現(xiàn)。堅決執(zhí)行；人是有慣性的，新的管理體系打破了過去習慣的工作方式，自然會收到傳統(tǒng)習慣的抵抗，這很正常。所以在做了上述三項工作的同時，就需要

18、下決心堅決執(zhí)行下去，背水一戰(zhàn)才能激勵士氣取得成功。堅決執(zhí)行是考核要堅決執(zhí)行下去，但是計劃要分步實施，不能一下子壓力太大。調(diào)整改革；物流面對的永遠是不斷變化的環(huán)境和要求，因此我們的績效考核也需要不斷調(diào)整與改變。調(diào)整改變的基本原則有兩條：考核指標不符合實際情況，無法完成的，不科學，不合理的要調(diào)整；根據(jù)不同階段要解決的關鍵問題不同，也需要按計劃進行調(diào)整?？冃Ч芾砼c其說是一個方法，不如說是一門藝術，一門調(diào)動全體員工共同經(jīng)營公司的藝術。物流企業(yè)的

19、領導者不僅僅要做一個合格的企業(yè)家，還要成為舞動、經(jīng)營人生的藝術家。由華遠物流案例想到的文中儲發(fā)展股份有限公司人力資源部副經(jīng)理朱虹雖是初見華遠物流的案例，但那種從躊躇滿志轉(zhuǎn)入挫折困惑的感覺卻一點也不陌生。合卷思之筆者認為：“華遠”案例是由于他們在對“人”（經(jīng)理人、項目負責人、企業(yè)員工等）的考核管理中出現(xiàn)了失誤。失誤一：變革前的準備工作不足，對被考核者的心理發(fā)動不夠。企業(yè)在實施變革性舉措之前，一定要做好充分的思想發(fā)動，使其深入人心并獲得大多

20、數(shù)人的真心認可與全力支持，如此，方有較大的成功把握。否則，水能覆舟，欲速不達。失誤二：沒能充分發(fā)揮領頭羊的作用，使得變革很難堅持到底。企業(yè)中有些工作是自下而上的，有些則是自上而下的。大凡考核管理工作多是后者。人力資源管理專業(yè)領域?qū)⒖冃Э己斯ぷ髅麨椤耙话咽止こ獭奔闯浞终f明了這一點。華遠與案例中缺乏“制上以引下”的謀略。所謂“制上”即牽制團隊首領，譬如案例中的分公司經(jīng)理人、部門或項目負責人等；所謂“引下”即引導下游員工順應團隊首領的思路行

21、事。為此，應首先通過各方面深入細致的工作，使中、高層管理者能夠理解，并樂于貫徹企業(yè)的改革意圖與管理措施，進而通過他們帶動全員。這樣做一是可以集中精力攻克領頭羊難關，取得事半功倍的效果；二是可以充分利用團隊首領的帶動與督促作用，以順利達到管理目標。否則，再好的改革舉措，再完美的考核方案，沒有中、高層領導的身體力行、率先垂范，及其對下的長期監(jiān)督與要求，往往是雷大雨小，不了了之。失誤三：考核指標體系設計沒有完全貼近現(xiàn)實，缺乏一線實踐基礎。中國

22、人民大學一位在人力資源管理領域頗有建樹的教授曾經(jīng)對他的學生們說過一句話：企業(yè)的規(guī)章制度，什么是“好”？“好用”才是好。然而什么又算是好用呢？筆者認為最起碼也應是源于實踐，出于實際的。即是緊密結合企業(yè)運營實踐，適應一線管理實際需要的。這些說來容易，做到難，需要開展大量的實地調(diào)研、研酌分析，甚至是試點工作。案例中所談到的：“華遠現(xiàn)在全國擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業(yè)務不同，素質(zhì)也參差不齊，該如何有針對性地制定績效考核的細則

23、？該怎樣將業(yè)績細化到每一個人頭上？華遠應該謹慎自問：即將出臺的績效管理方案真的就切合實際了么？真的就可用、好用了么？在這些問題沒有得到肯定之前，對方案的出臺操之過急，其方案就很可能不好用，其結果必然如同案例中的一樣事倍功半。針對案例中的失誤點，筆者就華遠物流如何改進績效考核管理工作淺談一下個人拙見：一是通過培訓向中、高層管理人員灌輸企業(yè)新的管理理念，而不只是一項考核方案。要將這種培訓視做一次“洗腦”，使大家對績效考核改革的必要性、緊迫性

24、等產(chǎn)生統(tǒng)一、明確的認識，并形成一致的支持力，而絕非單純的就考核論方案。二是重新審視績效管理方案，對目前方案中存在的或面臨的問題，下沉到一線運營實踐中去尋找答案。同時，可以嘗試采取一些更先進的績效考核手段。例如：針對素質(zhì)的參差不齊，可采取人員“分區(qū)考核”的管理手段；針對各分公司業(yè)務性質(zhì)不同，可以嘗試按業(yè)務大類設計差異性考核指標體系等等。三是在上述兩項工作較為完備的基礎上，選擇條件較好的一、兩家分公司進行試點，并將試點獲取的經(jīng)驗教訓用于方案