阿米巴核算模式在企業(yè)財務(wù)管理的運用及改進_廖敏

1、財務(wù)管理FinancialManagement2015年第08期【摘要】本文通過對一家港口企業(yè)阿米巴核算的實際運用，對比分析阿米巴核算與傳統(tǒng)財務(wù)管理中存在的不同，指出阿米巴模式在企業(yè)財務(wù)管理的問題，提出改進建議?！娟P(guān)鍵詞】阿米巴核算財務(wù)管理單位時間核算【中圖分類號】F272F275在日本稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營”理念日漸盛行的形勢驅(qū)動下，中國越來越多的企業(yè)也開始吸取稻盛和夫的成功經(jīng)營要素。所謂阿米巴核算是指稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體核算制度，其中

2、心思想為：構(gòu)建阿米巴組織和單位時間核算制度。阿米巴所追求的“銷售最大化，費用最小化，利潤最大化”，與傳統(tǒng)財務(wù)管理目標趨于一致，但在目標屬性、過程管理和員工積極性等方面，阿米巴核算模式又有其特別之處。一、阿米巴核算模式的基本概念和運用阿米巴核算是基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的獨立核算管理，把組織劃分成一個個小的團體通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制實現(xiàn)全員參與的核算方式。其主要特點是：層級管理、組織細化、全員參與、自主經(jīng)營。（一）基本概念1.阿米

3、巴組織。根據(jù)企業(yè)特點，阿米巴可實現(xiàn)對企業(yè)組織的靈活劃分，企業(yè)作為最完整的核算主體，屬于最大的阿米巴。通過企業(yè)部門或職能劃分，分為職能管理部門和與產(chǎn)值有關(guān)部門。與產(chǎn)值有關(guān)部門為一級阿米巴組織，一般包括生產(chǎn)部和銷售部。一級阿米巴組織下設(shè)二級阿米巴組織，這可以是一個產(chǎn)品部門、一條生產(chǎn)線、一個制造班組或僅是一個獨立工作的員工，它既是公司內(nèi)部最小的基層組織，也是最小的經(jīng)營單位。而職能管理部門，沒有對應(yīng)產(chǎn)值，不構(gòu)成阿米巴組織。阿米巴組織的特點：領(lǐng)導(dǎo)

4、人、獨立核算收支、完整工序環(huán)節(jié)、公司整體目標方針一致。2.單位時間核算。對公司最小阿米巴的精確核算，指單位時間內(nèi)創(chuàng)造的單位附加價值，計算公式=（生產(chǎn)總值人工成本以外的總費用）（正常工作時間加班時間輔助部門分配時間）近年來國內(nèi)外管理學(xué)家和會計學(xué)家對阿米巴研究，已從早期的企業(yè)文化、經(jīng)營管理、員工狀態(tài)等方面，衍生出管理會計理念，并開始探討如何結(jié)合阿米巴和成本管理、預(yù)算管理、績效管理、集團管控模式等財務(wù)管理手段，發(fā)揮更為強大的作用。（二）阿米巴

5、核算的實際運用下面以某港口企業(yè)為例，說明阿米巴核算在企業(yè)的運用。第一階段：排兵布陣，建立獨立核算的阿米巴組織結(jié)合港口行業(yè)的特點和企業(yè)組織架構(gòu)，財務(wù)阿米巴核算模式在企業(yè)財務(wù)管理的運用及改進廖敏(中國外運廣東有限公司)綜合Synthesis312015年第08期周121926TEU提升10%，那么其體現(xiàn)為：從船上卸下的柜子更多了，但后續(xù)拖車跟不上，那么部分柜子不能直接上拖車，需要暫時放在前沿碼頭，這部分柜子無形中增加一個裝車作業(yè)和成本。因此

6、阿米巴1（卸船）的單位時間附加值上升，而阿米巴2（拖車）的單位時間附加值由于增加一個作業(yè)環(huán)節(jié)，而使成本增加、單位時間附加值下降。因此阿米巴1產(chǎn)生剩余生產(chǎn)能力，使阿米巴2不得不通過改善生產(chǎn)，消化剩余生產(chǎn)能力，以至于阿米巴組織之間相互促進，相互影響，最終全公司利潤的增加。二、阿米巴核算模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的比較（一）與傳統(tǒng)財務(wù)報表分析相比阿米巴核算模式在使用和提高經(jīng)營利潤上，更為密切結(jié)合實際，發(fā)揮了具體作用（見表2）。表2傳統(tǒng)報表與阿米巴

7、報表比較（二）傳統(tǒng)成本管理模式相比關(guān)注既定目標的達成，體現(xiàn)為員工從上至下被動接受。阿米巴核算模式不僅重視成本，更加兼顧收入和質(zhì)量；不僅要守住成本底線，更是主動出擊，發(fā)揮所有人主動性，減少一切時間和成本的浪費，從而盡可能擴大出貨量（見表3）。表3傳統(tǒng)成本管理與阿米巴成本管理（三）與傳統(tǒng)的績效考核相比阿米巴根據(jù)單位時間附加值的完成程序和附加值大小，評定阿米巴績效，把各種繁雜的指標量化到盈利結(jié)果上來（見表4）。表4傳統(tǒng)績效管理與阿米巴績效管理

8、三、阿米巴核算模式的問題和改進雖然在中國已有很多阿米巴經(jīng)營的成功案例，但是阿米巴畢竟是誕生于日本的一種經(jīng)營模式，仍需與中國國情相結(jié)合，并存在實踐問題和運用難點：（一）沒有統(tǒng)一的公司目標和良好的文化氛圍阿米巴有自己的一套哲學(xué)文化，成員之間是一種和諧的大家庭關(guān)系，阿米巴組織的建立和單位時間附加值的核算，既是對阿米巴的組織劃分和評定績效的依據(jù)，更是將員工利益和公司利益有機結(jié)合，才能發(fā)揮出阿米巴組織利益鏈的連鎖反應(yīng)。如果沒有形成和諧的大家庭關(guān)系

9、，大家為各自績效工作，相互競爭，相互扯后腿。尤其是如果各個阿米巴組織沒有統(tǒng)一的目標和方針，那么公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割的指令破碎，那就無法完成公司的使命。因此在阿米巴實施之前，要通過各級培訓(xùn)鞏固認識，使成員之間形成和諧大家庭關(guān)系，建立阿米巴模式的運行基礎(chǔ)；通過對單位時間附加值的反復(fù)學(xué)習(xí)，讓員工明確自己創(chuàng)造的價值，當(dāng)家作主，真正參與經(jīng)營；并要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，充分將單位時間附加值與長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，才能知道各級阿米巴組織的方向和動力。（二

10、）阿米巴組織單位時間核算的難點和重點：內(nèi)部交易價格阿米巴的定價是推行阿米巴重要的一環(huán)，也是分析主體相關(guān)性及時性適用性傳統(tǒng)報表公司部門與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不高按月度核算財務(wù)數(shù)據(jù)，專業(yè)性高阿米巴報表工序和服務(wù)分析產(chǎn)品的每一個環(huán)節(jié)每日、每周、每月滾動更新數(shù)據(jù)簡單明了，適用性高目標長期性員工積極性方法核算原則傳統(tǒng)成本管理產(chǎn)品成本管理目標忽視成本的長期性，容易鼓勵某些短期成本下降，但是長期成本上升行為從上至下層層分解，被動完成目標成本控制產(chǎn)品價值權(quán)責(zé)發(fā)生

11、制，不使用即不發(fā)生費用，歸入庫存管理，沒有反應(yīng)在當(dāng)期損益阿米巴成本管理員工附加值的最大化重視成本良性發(fā)展，有可能進入收入增長而成本略增的良性發(fā)展通道主動出擊，隨時縱向和橫向?qū)Ρ葐挝粫r間核算附加價值現(xiàn)金本位原則，只要出貨即為銷售，只要采購，不管是否使用即費用產(chǎn)生方法考核內(nèi)容指標核算結(jié)果傳統(tǒng)績效管理將考核目標層層分解到部門，分解難度較大考核利潤，人力屬于費用指標計算復(fù)雜，監(jiān)督執(zhí)行成本較高固定指標考核，部門間相互影響不大阿米巴績效管理各阿米巴