改善成本管理加強成本控制_以湖北省供電公司的成本控制為視角

1、成本管理!“#$%69=7）中將預(yù)算定義為是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。通俗地說，預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具。然而實際中電力公司的成本預(yù)算流于形式，未真正發(fā)生效用。從預(yù)算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，信息不對稱使財務(wù)部門編制的預(yù)算和實際出入很大，而且

2、經(jīng)?！耙坏肚小保粵]有充分地占有基層資料，編制出的預(yù)算難以對成本起到事前控制的作用。從預(yù)算的方法上看，預(yù)算分解的標準不合理，譬如在湖北省電力公司經(jīng)營模式下，不同的資產(chǎn)反映不同的業(yè)務(wù)單元，各類資產(chǎn)具有不同的成本特點，按照同一個標準照抄照搬來進行預(yù)算分解，必然導(dǎo)致分解不科學(xué)，同時也缺乏數(shù)學(xué)工具的輔助計算。從預(yù)算的執(zhí)行上來看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機制，往往是預(yù)算一經(jīng)下達，便不再問津，沒有起到控制作用，未能對實際中出現(xiàn)的問題及時加以解決，對預(yù)算不完

3、善的地方未及時進行調(diào)整。從預(yù)算的考核上看，未建立有效的評估機制，對相關(guān)的人員未實行有效的獎懲激勵。（三）企業(yè)成本管理基礎(chǔ)工作不完善。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎(chǔ)性工作。定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等基礎(chǔ)性工作若做得不好，則成本計劃、成本決策就將缺乏真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而可能導(dǎo)致企業(yè)作出不當(dāng)或錯誤的決策。不少單位的成本項目劃分混亂，例如按照規(guī)定本該計入管理成本的費用卻在修理費用中進行列支，缺乏嚴格

4、界限，造成成本專項管理失控。在人工成本的計量上也存在混亂，部分單位不分主業(yè)、多經(jīng)，都在一起發(fā)放工資；有的單位不按工作性質(zhì)劃分工資渠道，而是為了完成上級單位工資減赤的要求，將一部分工資標準比較高的職工拿到多經(jīng)單位列支，有的單位主業(yè)發(fā)技能崗位工資是某人員范圍，發(fā)單項獎時又增加了人在業(yè)主、工資在多經(jīng)的人員。這必然導(dǎo)致人工成本劃分不清，難以正確進行成本核算。另外有的單位不設(shè)立材料庫對材料的流轉(zhuǎn)進行管理，不辦理材料的領(lǐng)用、退庫手續(xù)，使材料的成本控

5、制失效，造成材料物資浪費嚴重。二、改善企業(yè)成本管理、加強成本控制的建議（一）加強制度教育和執(zhí)行，使企業(yè)成本管理由“軟約束”變?yōu)椤坝布s束”。國家雖然頒布了會計法、審計法、金融法等相關(guān)法律法規(guī)，但是企業(yè)違規(guī)的情形比比皆是，且相關(guān)責(zé)任人往往未受到嚴肅懲治以至一犯再犯?？梢?，為扭轉(zhuǎn)成本管理的混亂局面，首先應(yīng)當(dāng)強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部大力宣傳并貫徹實施相關(guān)制度，變成本管理“軟約束”為“硬約束”，進而提高企業(yè)內(nèi)部控制績效。（二）增強全員成本管理意識，建立分級

6、控制和歸口控制責(zé)任制度。湖北省電力體制改革使成本控制成為電力企業(yè)工作的主導(dǎo)，但由于電力成本的宏觀控制決策在企業(yè)管理階層，而其措施能否$$!“#$%&’&())’$成本管理!“#$%&’&())’$理財版!““#年第$期財會通訊得到有效落實、成本能否得到有效控制，則取決于基層的落實執(zhí)行，因此，控制企業(yè)經(jīng)營成本、挖掘自身利潤空間、強化企業(yè)員工成本控制意識成為企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。為此必須強化全員成本意識，建立分級控制和歸口控制責(zé)任制度。從這個

7、角度說，省電力公司應(yīng)當(dāng)將成本計劃所規(guī)定的各項經(jīng)濟指標，按其性質(zhì)和內(nèi)容進行層層分解，逐級落實到各個部門和各個相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責(zé)任的同時，賦予責(zé)任單位成本控制的相對自主權(quán)。結(jié)合省電力公司的現(xiàn)實情況看，公司是體制龐大、分支機構(gòu)眾多、地域分布廣闊的大企業(yè)，為此需要統(tǒng)籌安排、分級管理、合理定位各個層面成本的管理職責(zé)，做到既有整體布局、又有科學(xué)分工，既有統(tǒng)一規(guī)范、又有個性創(chuàng)新；同時應(yīng)引入市場競爭機制，使員工接

8、受市場競爭信息，將個人工作績效、切身利益、企業(yè)命運緊密聯(lián)系在一起，充分挖掘員工的潛力，使其認清形勢、明確職責(zé)、從我做起，從而改變員工思想中的“要我控制成本”的被動意識，增強危機感，樹立“我要控制成本”的主人翁精神。（三）改進企業(yè)成本預(yù)算管理，使預(yù)算真正發(fā)揮作用。預(yù)算管理以其特有的優(yōu)勢成為管理者在新形勢下降低成本、提高資源使用效率、減少財務(wù)風(fēng)險、增大利潤空間、使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的必然選擇。通過預(yù)算管理系統(tǒng)，可以有效地增加收入，降低成本

9、，提高經(jīng)濟效益。預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)及管理，而這些內(nèi)容并非是財務(wù)部門所能確定和左右的。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。故成本預(yù)算管理需要公司內(nèi)部各單位的協(xié)調(diào)配合和參與，只有在企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)下各單位共同努力，不斷

10、適應(yīng)市場的變化，才能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。（四）抓好企業(yè)各項成本基礎(chǔ)工作。企業(yè)的原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準確，要能夠及時、全面、準確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各方面、各環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟信息、市場信息、科技信息要能夠準確、及時地滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理。做好成本基礎(chǔ)工作才能夠為預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支持。省電力

11、公司有必要對成本核算的對象和方法作出統(tǒng)一的規(guī)范，要求各單位按照資產(chǎn)類別、管理部門、成本明細項目進行專項核算。從核算體系上，全省應(yīng)采用統(tǒng)一的專項編碼格式，以輸電、配電、計量等資產(chǎn)類別作為一級專項代碼，按照國家電網(wǎng)公司固定資產(chǎn)目錄設(shè)立編號；以預(yù)算下達的成本項目在各類資產(chǎn)項目下設(shè)立二級專項代碼；月度和年度報表中須設(shè)置相應(yīng)的報表，歸集和反映成本預(yù)算指標的完成情況及輸配電成本的分布情況。（五）完善企業(yè)的監(jiān)督和考核機制。企業(yè)要對成本發(fā)生的全過程進行

12、事前、事中和事后的嚴格監(jiān)督，及時糾正偏差，針對成本差異發(fā)生的原因，查明相關(guān)責(zé)任人，結(jié)合具體情況，區(qū)分輕重緩急，提出改進措施，并加以貫徹執(zhí)行。同時應(yīng)建立成本考核指標，將成本管理和個人的業(yè)績考核直接掛鉤。嚴格考核不僅是為了將預(yù)算指標與預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績、找出問題、改進工作，也是為了對員工進行公正的獎懲，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在企業(yè)的管理實踐中，考核與獎勵是預(yù)算管理工作的生命線。為此

13、，省公司專業(yè)部門要借助于財務(wù)成本數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)支持，進一步細化成本績效評價體系，從電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營特點出發(fā)，分期分批地對各類成本（包括技改支出）作出定量的評價標準，使各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)責(zé)任明確，通過評價標準進行客觀的界定，既不能讓整體的低效湮沒個體的高效，也不能讓個體的低效被整體的高效所掩蓋。三、企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制的創(chuàng)新隨著世界經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨國際化，然而美國卻有著大量在成本管理方面一直保持相對競爭優(yōu)勢的企業(yè)。美國企業(yè)成本管

14、理的成功經(jīng)驗無疑值得我們借鑒。從中美企業(yè)成本管理的比較中發(fā)現(xiàn)，第一，美國企業(yè)成本降低的主要驅(qū)動力來源于技術(shù)進步和管理創(chuàng)新，從愛迪生到比爾蓋茨，一個世紀以來，美國涌現(xiàn)出大批的創(chuàng)業(yè)家和經(jīng)理人，把發(fā)明和創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力；而國內(nèi)卻是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎(chǔ)上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低成本，或者是照搬照抄他國的成本管理模式。第二，美國企業(yè)注重戰(zhàn)略成本管理和價值鏈分析。所謂價值鏈分析就是通過分析、利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達到整個公司

15、的戰(zhàn)略目的。在市場上真正有意義的是整個經(jīng)濟過程中的相關(guān)成本；而國內(nèi)在提出全員、全方位和全過程的成本管理模式時卻總是把降低成本的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上。第三，美國大型企業(yè)責(zé)任成本中心比較規(guī)范明確。美國企業(yè)通常把責(zé)任中心劃分為投資中心、銷售中心、成本中心和利潤中心，各責(zé)任中心的職責(zé)和權(quán)限由總部通過書面授權(quán)來確認，上不攬權(quán)，下不越權(quán)，各個平行的責(zé)任中心之間的經(jīng)濟往來則通過規(guī)范的關(guān)聯(lián)交易價格自行調(diào)節(jié)和確認。而國內(nèi)的關(guān)聯(lián)價格過多依賴母公

16、司進行協(xié)調(diào)和行政干預(yù)，成為人為調(diào)整成本的工具。通過中美企業(yè)成本管理的比較和分析可知，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在借鑒美國模式的基礎(chǔ)上結(jié)合自身實際情況在成本管理上有所創(chuàng)新和突破。首先，應(yīng)提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，圍繞市場提高科研成果的轉(zhuǎn)化率，不能只流于形式。其次，加強戰(zhàn)略成本管理和生產(chǎn)經(jīng)營過程中的價值鏈管理，不能夠只重視對成本費用發(fā)生的控制。再次，加強信息化管理，提高信息的反饋能力。信息技術(shù)是!“世紀企業(yè)成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰就在

17、成本競爭中勝人一籌，應(yīng)當(dāng)利用信息化技術(shù)提升企業(yè)的成本管理水平。目前，企業(yè)信息化技術(shù)平臺已經(jīng)為基于價值鏈整體優(yōu)化思想的成本管理理念的實現(xiàn)提供了有利條件；制造執(zhí)行系統(tǒng)（#$%）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（$&’）等信息系統(tǒng)的實施，也為成本數(shù)據(jù)的采集和共享提供了有力的支撐，這為企業(yè)加強信息化管理提供了很好的平臺。最后，應(yīng)在成本控制體系中，全面構(gòu)建和實施以作業(yè)的成本法為核心的成本控制體系，改變傳統(tǒng)的成本管理模式。作業(yè)成本法是基于價值鏈思想，以作業(yè)為成本