生產(chǎn)經(jīng)理開(kāi)門(mén)七件事

1、方法Methodology76《企業(yè)管理》雜志2011年第四期方法Methodology77《企業(yè)管理》雜志2011年第四期在實(shí)際生產(chǎn)管理中，有一個(gè)簡(jiǎn)單易行的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，對(duì)廣大生產(chǎn)經(jīng)理十分管用，我稱其為生產(chǎn)經(jīng)理“開(kāi)門(mén)七件事”，如同居家過(guò)日子的柴米油鹽醬醋茶，每天都不可或缺。這“七件事”都是圍繞以最小的成本，保質(zhì)保量的及時(shí)交付，并能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)不斷精進(jìn)而展開(kāi)的。第一件事開(kāi)早會(huì)生產(chǎn)經(jīng)理最好每天堅(jiān)持召開(kāi)早會(huì)，目的是統(tǒng)一思想并強(qiáng)調(diào)問(wèn)題和

2、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)部署當(dāng)天的任務(wù)、通報(bào)重要事件等。參會(huì)人員一般為直接部屬，時(shí)間要簡(jiǎn)短，最好不要超過(guò)10分鐘，就事說(shuō)事不展開(kāi)討論。對(duì)有些沒(méi)有電子考勤的，可以二者結(jié)合進(jìn)行。要想有效地召開(kāi)早會(huì)，必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。主管一般需要提前半小時(shí)以上到廠，首先到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視一遍，設(shè)備、人員等所有的問(wèn)題都會(huì)體現(xiàn)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的半成品或產(chǎn)品上，要么出現(xiàn)積壓，要么出現(xiàn)停工待料，這時(shí)主管要進(jìn)行具體了解，必要時(shí)現(xiàn)場(chǎng)安排；二是查看值班經(jīng)理的值班記錄（有夜班的企業(yè)），

3、對(duì)值班記錄中出現(xiàn)的問(wèn)題要了然于胸，必要時(shí)跟值班經(jīng)理溝通；三是查看班組交接表（一般提前交接），了解當(dāng)班任務(wù)完成情況和總體進(jìn)度以及注意事項(xiàng)；四是查看前一天的調(diào)度會(huì)記錄，以便對(duì)相關(guān)情況進(jìn)行布置；五是對(duì)公司的管理規(guī)定、參觀或其他重大事件要進(jìn)行簡(jiǎn)要整理；六是對(duì)前一天的員工工作狀況的優(yōu)劣評(píng)價(jià)進(jìn)行匯總。有了這些內(nèi)容，早會(huì)就會(huì)言之有物，而不是例行會(huì)議例行應(yīng)付。如果團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣較差，違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)重時(shí)，就要強(qiáng)化企業(yè)核心理念或價(jià)值觀加以引導(dǎo)。一些服務(wù)類行業(yè)，包括部

4、分外企每天早會(huì)把核心價(jià)值觀喊得山響，旨在控制人的心智模式，進(jìn)而潛移默化成為員工的日常行為。如學(xué)校教育學(xué)生不準(zhǔn)隨地吐痰，久而久之，就會(huì)變成一種潛意識(shí)的行為。第二件事看昨天的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表開(kāi)完早會(huì)，處理完一些必要的事情后，統(tǒng)計(jì)員就差不多能整理完前一天的各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)了。生產(chǎn)經(jīng)理要充分利用這些報(bào)表數(shù)據(jù)，表上的數(shù)字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企業(yè)沒(méi)有使用生產(chǎn)報(bào)表的習(xí)慣，其實(shí)，生產(chǎn)報(bào)表的設(shè)計(jì)非常簡(jiǎn)單，主要包括你關(guān)注的幾個(gè)核心指標(biāo)即

5、可：質(zhì)量、成本、交貨期、工效和特記事項(xiàng)，下面逐一進(jìn)行說(shuō)明。質(zhì)量方面的數(shù)據(jù)要盡量涵蓋兩方面內(nèi)容，一次合格率和轉(zhuǎn)序合格率。前者是質(zhì)量管理的關(guān)鍵，否則經(jīng)過(guò)返修等雖然能合格，但水電氣耗，工人工效都已造成浪費(fèi)。質(zhì)量欄中，最好還要體現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)及前一階段質(zhì)量指標(biāo)情況，比較質(zhì)量變化情況，以便于及時(shí)找出差距并解決。成本方面，生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表中一般只需體現(xiàn)主料、輔料投入產(chǎn)出比即可（月報(bào)表則要全面得多，主要制造費(fèi)用都要包括）。然后與表中的目標(biāo)及前一段時(shí)間的消耗情況

6、進(jìn)行對(duì)比，以便及時(shí)找出進(jìn)步還是退后的差距或原因。交貨期方面，對(duì)訂單式管理，主要是體現(xiàn)各訂單完成情況，一般生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表中只會(huì)出現(xiàn)各類不同規(guī)格產(chǎn)品的完成數(shù)量，不會(huì)具體到某個(gè)客戶，需要根據(jù)訂單進(jìn)行二次分解，這比較容易，不再細(xì)述。工效方面，也就是記錄各工序的人均生產(chǎn)率變化情況（部分化工類企業(yè)或自動(dòng)化流水線，基本不牽扯本項(xiàng)，以工步時(shí)間代替），目標(biāo)值一般根據(jù)設(shè)備轉(zhuǎn)速計(jì)算出理論產(chǎn)量，減去休息、換模等時(shí)間影響的產(chǎn)量部分。特記事項(xiàng)主要記錄一些異常問(wèn)題，如人

7、員、現(xiàn)場(chǎng)、設(shè)備、安全及上面三大項(xiàng)中的異常方面以及采取的主要措施等。第三件事分解理順計(jì)劃在具體實(shí)踐中，部分企業(yè)時(shí)常出現(xiàn)交貨期一再延后，各部門(mén)卻來(lái)回扯皮的現(xiàn)象。其實(shí)問(wèn)題的根本在于訂單發(fā)貨流程的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒(méi)有理順，個(gè)別的是因?yàn)閳?zhí)行不到位。下面以企業(yè)常見(jiàn)的、比較復(fù)雜的半訂單式管理為例（成品非零庫(kù)存），具體介紹生產(chǎn)計(jì)劃的理順?lè)椒ǎ宏P(guān)鍵是抓住幾個(gè)核心環(huán)節(jié)：訂單匯總——結(jié)合成品安全庫(kù)存制定生產(chǎn)計(jì)劃——結(jié)合原料庫(kù)存分解生產(chǎn)計(jì)劃——下生產(chǎn)任務(wù)書(shū)（同時(shí)通

8、知采購(gòu)補(bǔ)充材料庫(kù)存）——入庫(kù)（匯總核對(duì)各類產(chǎn)品入庫(kù)數(shù)量，并還原為單個(gè)客戶訂單，逐一訂單確認(rèn)交貨期）。其中比較關(guān)鍵的一環(huán)是，常規(guī)原材料倉(cāng)庫(kù)必須有經(jīng)濟(jì)合理的安全儲(chǔ)備量。安全庫(kù)存的計(jì)算非常復(fù)雜，可以簡(jiǎn)化一下（不是很準(zhǔn)確，但簡(jiǎn)單實(shí)用）：第一步，列出所有常規(guī)類原料；第二步，列出以上原材料或零部件的正常采購(gòu)周期（含訂單周轉(zhuǎn)時(shí)間、供應(yīng)商生產(chǎn)周期、在途時(shí)間，最好讓供應(yīng)商儲(chǔ)備庫(kù)存以免除占用的生產(chǎn)周期）；第三步，結(jié)合生產(chǎn)線現(xiàn)狀，列出各材料采購(gòu)周期內(nèi)的生產(chǎn)需

9、求量，此為理論需求量；第四步，把此材料需求量乘以矯正系數(shù)即可。校正系數(shù)要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，結(jié)合原料單批最小采購(gòu)量、往年不同季節(jié)產(chǎn)品需求量、月度銷售計(jì)劃及以往保管員經(jīng)驗(yàn)數(shù)量，筆者經(jīng)歷的企業(yè)校正系數(shù)一般在1.21.6之間，這要根據(jù)具體企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。對(duì)非常規(guī)類產(chǎn)品，確認(rèn)供貨周期時(shí)，就要累計(jì)采購(gòu)時(shí)間、在途時(shí)間及生產(chǎn)周期后反饋給銷售部門(mén)。第四件事開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)接單后，企業(yè)內(nèi)部要一切圍繞生產(chǎn)。優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，除了能高效協(xié)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部外，更重要的是協(xié)

10、調(diào)各相關(guān)部門(mén)的有效運(yùn)作。外部協(xié)調(diào)的有效手段之一在于召開(kāi)有效的調(diào)度會(huì)議。調(diào)度會(huì)議一般由生產(chǎn)經(jīng)理主持，時(shí)間可以安排在下午下班前一個(gè)小時(shí)或兩個(gè)小時(shí)，也就是在開(kāi)完調(diào)度會(huì)后，各部門(mén)主管有足夠時(shí)間回去安排工作。會(huì)議時(shí)間盡量控制在半小時(shí)以內(nèi)，參加部門(mén)主管為生產(chǎn)部、采購(gòu)部、品質(zhì)部、營(yíng)銷部、工藝部等關(guān)聯(lián)部門(mén)，其他部門(mén)根據(jù)情況臨時(shí)通知。召開(kāi)調(diào)度會(huì)的目的在于解決問(wèn)題，為了節(jié)省時(shí)間，防止扯皮，會(huì)議要掌握幾個(gè)原則：各部門(mén)業(yè)已完成及正常工作內(nèi)容不匯報(bào)；原因不解釋、

11、困難不解釋，只談解決問(wèn)題需要如何做；對(duì)已出現(xiàn)的問(wèn)題，兩個(gè)部門(mén)間可以協(xié)調(diào)解決的，不得提交調(diào)度會(huì)，除非兩個(gè)部門(mén)意見(jiàn)出現(xiàn)分歧。會(huì)議的內(nèi)容順序可以考慮：首先匯報(bào)上次調(diào)度會(huì)議安排工作的追蹤情況，主要通報(bào)未完成項(xiàng)，并由相應(yīng)部門(mén)主管答復(fù)下步措施及完成時(shí)間等；其次是各部門(mén)圍繞訂單完成時(shí)間，提出需協(xié)助的內(nèi)容或資源需求，而協(xié)助部門(mén)必須現(xiàn)場(chǎng)答復(fù)完成時(shí)間、進(jìn)度等，對(duì)不能當(dāng)場(chǎng)答復(fù)的，告知答復(fù)時(shí)間；最后主持人根據(jù)會(huì)議記錄逐一確認(rèn)各項(xiàng)工作的責(zé)任人、完成時(shí)間，必要時(shí)，

12、責(zé)任部門(mén)主管現(xiàn)場(chǎng)簽字，然后由專人對(duì)會(huì)議記錄進(jìn)行落實(shí)、追蹤。在工作進(jìn)程中各部門(mén)遇到異常時(shí)，必須及時(shí)反饋給調(diào)度會(huì)主持人，由其做出協(xié)調(diào)安排。第五件事解決問(wèn)題管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題雖說(shuō)千差萬(wàn)別，但基本可以分為兩大類：一類為結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，另一類為非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。結(jié)構(gòu)性問(wèn)題是指頻繁發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題是指偶爾發(fā)生的。結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的解決，可以根據(jù)人、機(jī)、料、法、環(huán)、時(shí)六個(gè)因素找出內(nèi)在原因，然后用制度化程序來(lái)規(guī)范解決。例如：筆者剛擔(dān)任某一品牌企業(yè)■文宋子義有一

13、個(gè)簡(jiǎn)單易行的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，對(duì)廣大生產(chǎn)經(jīng)理十分管用，如同居家過(guò)日子的柴米油鹽醬醋茶，每天都不可或缺，被稱為——生產(chǎn)經(jīng)理“開(kāi)門(mén)七件事”生產(chǎn)經(jīng)理相當(dāng)于戰(zhàn)地指揮員，大部分時(shí)間要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，實(shí)行走動(dòng)式管理，而不是聽(tīng)匯報(bào)，靠會(huì)議。萬(wàn)方數(shù)據(jù)方法Methodology78《企業(yè)管理》雜志2011年第四期方法Methodology79《企業(yè)管理》雜志2011年第四期生產(chǎn)經(jīng)理時(shí)，由于是較大型機(jī)械類企業(yè)，安全事故頻發(fā)，查找事故報(bào)

14、告原因一般歸結(jié)為“違章操作”，要么是“麻痹大意”。筆者就收集了兩年內(nèi)的所有安全事故，然后匯總分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事故的頻發(fā)階段集中在凌晨二至三點(diǎn)；其次是部分沖床設(shè)備事故率比較高；第三類是事故設(shè)備的周圍甚至連安全類標(biāo)識(shí)都沒(méi)有。根據(jù)以上分析，措施如下：所有分廠在凌晨?jī)牲c(diǎn)一律停工跑步一刻鐘，值班經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督落實(shí)；對(duì)那些沖床腳踏開(kāi)關(guān)無(wú)護(hù)罩的一律增加護(hù)罩；對(duì)容易出安全事故的設(shè)備，在操作工操作過(guò)程中視野內(nèi)的位置放置醒目的安全警告標(biāo)識(shí)，能隨時(shí)刺激操作工的眼

15、球；同時(shí)實(shí)施“安全事故連坐責(zé)任制”，一旦發(fā)生安全事故，全班受罰，迫使員工相互間提醒。這些措施實(shí)施后，事故率隨即降低80%以上。非結(jié)構(gòu)性問(wèn)題的解決，一般需要追查出問(wèn)題背后的真正原因?？梢圆捎眠B問(wèn)五個(gè)“為什么”的方式。舉例如下：◆地面上有油漬；◆為什么地面上有油漬？因?yàn)锳機(jī)器漏油；◆為什么A機(jī)器漏油？因?yàn)橄鹉z密封不好；◆為什么橡膠密封不好？因?yàn)槊芊庀鹉z質(zhì)量不好；◆為什么橡膠圈質(zhì)量不好？新供應(yīng)商供貨質(zhì)量不穩(wěn)定；◆為什么供貨質(zhì)量不穩(wěn)定？沒(méi)有對(duì)供

16、應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)評(píng)。所以不僅橡膠密封要換，還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更換，并健全供應(yīng)商考評(píng)方法。這類問(wèn)題需要一直追問(wèn)為什么、為什么、為什么，一直到無(wú)法拆解下去，才算找到根本原因，然后針對(duì)此原因采取必要措施。第六件事做檢查管理中有句格言：?jiǎn)T工不會(huì)干你希望的，而是干你檢查的。目前不少企業(yè)的管理問(wèn)題根源出在檢查考核上，有安排無(wú)落實(shí)現(xiàn)象隨處可見(jiàn)，而有些檢查也僅僅流于形式。例如，了解任務(wù)完成情況時(shí)，對(duì)方回答一句“沒(méi)完成”就算答復(fù)。究竟完成到什么程度？有沒(méi)有替代措

17、施？什么時(shí)間最終解決等等都沒(méi)有進(jìn)一步落實(shí)，更沒(méi)有相應(yīng)的考核跟進(jìn)，只是聽(tīng)到一大堆困難和理由，該項(xiàng)工作也就聽(tīng)之任之。直到臨耽誤事了，高層了解信息后發(fā)上一通火，各部門(mén)才匆忙商議解決。因此，管理過(guò)程中必須強(qiáng)化檢查環(huán)節(jié)。檢查的目的是為了改進(jìn)，對(duì)沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)以及需要整改沒(méi)有跟進(jìn)的，一定要實(shí)施考核。在解決問(wèn)題過(guò)程中遇到困難，就要及時(shí)進(jìn)行反饋，尋求相應(yīng)資源，但無(wú)論何種原因沒(méi)有雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初，是繼企業(yè)產(chǎn)品品牌、形象品牌之后的第

18、三種品牌。它是以雇主為主體，核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場(chǎng)的知名度與美譽(yù)度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種戰(zhàn)略性品牌建設(shè)。近幾年，隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，雇主品牌日益受到企業(yè)的關(guān)注，成為人力資源戰(zhàn)略的新方向。雇主品牌是公司對(duì)雇員做出的價(jià)值承諾雇主品牌直接針對(duì)雇員，包含外部品牌和內(nèi)部品牌兩部分。外部品牌是在潛在的雇員中樹(shù)立品牌，提高外部?jī)?yōu)秀人才加入的意愿，為公司樹(shù)立最佳

19、工作場(chǎng)所形象；內(nèi)部品牌即是公司人力資源管理在現(xiàn)有雇員中形成的品牌，對(duì)內(nèi)準(zhǔn)確描述企業(yè)核心使命，并獲得企業(yè)員工一致認(rèn)同的戰(zhàn)略目標(biāo)及策略。因此，雇主品牌意味著公司對(duì)雇員做出的價(jià)值承諾，不僅表現(xiàn)為公司為雇員提供良好的薪酬、福利、休假等，還體現(xiàn)在公司給雇員提供了發(fā)展機(jī)遇和增值空間，為現(xiàn)有及潛在雇員提供獨(dú)特的工作經(jīng)歷。雇主品牌是企業(yè)在員工和社會(huì)公眾心目中的雇主形象和特征。它只是一種關(guān)系，而不是一種產(chǎn)品。其特點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，雇主品牌是一種

20、無(wú)形資產(chǎn)；其次，雇主品牌是企業(yè)在潛在員工或在職員心目中的一種聲望；最后，雇主品牌具有強(qiáng)大的凝聚力。雇主品牌與產(chǎn)品品牌的比較見(jiàn)下頁(yè)表。兩種品牌存在差異的啟示是，對(duì)于那些企業(yè)品牌不知名或者所處行業(yè)缺乏吸引力的公司來(lái)說(shuō)，在雇主品牌建設(shè)方面更需要有所作為。雇主品牌在人才競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮重要作用在戰(zhàn)略同質(zhì)化、知識(shí)資本化、工作人性化、人才競(jìng)爭(zhēng)化的背景下，人才、工作、雇主三者之間的關(guān)系發(fā)生了巨大的變化，雇主品牌的價(jià)值得到了廣泛的認(rèn)可和重視。一個(gè)良好的雇主品

21、牌在企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮以下作用：1.提升企業(yè)對(duì)人才的吸引力正如管理思想家查爾斯所說(shuō)：“今后，我們將不再尋找最佳工作，而是尋找最佳雇主”。目前，“最佳雇主”已經(jīng)成為人才市場(chǎng)上人才應(yīng)聘的風(fēng)向標(biāo)，具有公信度的最佳雇主品牌，將極大提升企業(yè)對(duì)人才的吸引力。好的雇主品牌就是一個(gè)“口碑”，一旦塑造成功就能形成一定的品牌效應(yīng)，而這種效應(yīng)在人力資源市場(chǎng)上就是一個(gè)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)。雇主品牌可以幫助企業(yè)吸引認(rèn)同和支持企業(yè)文化和價(jià)值觀的最優(yōu)秀人才，尤其確保公司能

22、成為那些正在尋找工作和想換工作的潛在優(yōu)秀雇員的第一選擇。如果說(shuō)“好產(chǎn)品”品牌能夠幫助企業(yè)贏得客戶，那么“好雇主”品牌則能夠幫助企業(yè)吸引到最好的人才。2.減少雇傭雙方的適配性風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在選擇應(yīng)聘者時(shí)，即使應(yīng)聘者已經(jīng)達(dá)到企業(yè)要求的勝任條件，對(duì)于雙方而言，這種選擇依然存在著雙方不適配的風(fēng)險(xiǎn)。畢竟，雙方接觸交■文張軍今后，我們將不再尋找最佳工作，而是尋找最佳雇主。好雇主吸引好人才寶潔強(qiáng)調(diào)“與員工共同成長(zhǎng)和健康生活”完成工作，責(zé)任仍在該部門(mén)，從而杜

23、絕常見(jiàn)的找個(gè)理由推出去拉倒。同時(shí)，還要定期將這些問(wèn)題進(jìn)行匯總分析，梳理出哪些屬結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，以便從制度上徹底解決。生產(chǎn)經(jīng)理相當(dāng)于戰(zhàn)地指揮員，大部分時(shí)間要在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，實(shí)行走動(dòng)式管理，而不是聽(tīng)匯報(bào)，靠會(huì)議。沒(méi)聽(tīng)說(shuō)哪個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理靠坐辦公室能坐出優(yōu)秀業(yè)績(jī)的。除非企業(yè)規(guī)模足夠大，或者你是高層，才可以以抽查為主。至于具體檢查的設(shè)備、工具、關(guān)鍵質(zhì)控點(diǎn)、安全隱患、原材料及備品備料等等內(nèi)容，主管一般都清楚，在此不一一贅述。第七件事總結(jié)反思

24、最后，每天下午下班前，要逐一核對(duì)當(dāng)日各項(xiàng)重點(diǎn)工作完成情況。并進(jìn)行檢討、反思和總結(jié)，反思組織都有哪些進(jìn)步？是否及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題并得以糾偏？是否達(dá)成了目標(biāo)？采取的方法是否最佳？有哪些經(jīng)驗(yàn)可以借鑒？哪些教訓(xùn)可以吸取等等?！鲎髡邌挝簧綎|濰微科技股份有限公司點(diǎn)滴神奇舊鈔營(yíng)銷1970年，鄭周永投資創(chuàng)辦蔚山造船廠，要造100萬(wàn)噸級(jí)的油輪。不久，他就籌集了足夠的貸款，只等客戶來(lái)訂貨了。但訂貨單可沒(méi)有那么容易得到。當(dāng)時(shí)，沒(méi)有一個(gè)外商相信韓國(guó)的企業(yè)有造大船的

25、能力。怎么辦鄭周永為此苦思冥想，終于，他想出了一招。他從一堆發(fā)黃的舊鈔票中，挑出一張500元的紙幣，紙幣上印有15世紀(jì)朝鮮民族英雄李舜臣發(fā)明的龜甲船，其形狀極易使人想起現(xiàn)代的油輪。而實(shí)際上，龜甲船只是古代的一種運(yùn)兵船，李舜臣就是用這種船大敗日本人，粉碎了豐臣秀吉的侵略。鄭周永隨身揣著這張舊鈔，四處游說(shuō)，宣稱朝鮮在400多年前就已具備了造船的能力，完全能勝任建造現(xiàn)代化大油輪。經(jīng)他這么一游說(shuō)，外商果然很快就簽出了兩張各為26萬(wàn)噸級(jí)油輪的訂單