財務(wù)共享與企管變革

1、財務(wù)共享與企管變革企業(yè)傳統(tǒng)的重核算、輕管理的財務(wù)體系如何變革？建立財務(wù)共享平臺是一個好的選擇。文程國偉曹洪俊編輯蔡原江四川長虹電器股份有限公司（下稱長虹）是由長虹集團控股并在上海證券交易所上市的股份制企業(yè)是集軍工、消費電子、家用電器研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團。近年來，長虹開始向集團化、多元化、國際化的方向發(fā)展，在印尼、澳大利亞、捷克、韓國等國投資設(shè)廠，在美國、法國、俄羅斯、印度等10多個國家和地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，并為全球100多

2、個國家和地區(qū)提供產(chǎn)品與服務(wù)。這對企業(yè)以往“單一管理架構(gòu)、重核算、輕管理”的財務(wù)體系形成了巨大挑戰(zhàn)：一是財務(wù)機構(gòu)分散，運營成本高；二是財務(wù)管控職能分散，風(fēng)險不可控；三是財務(wù)管理角色定位不清晰，仍固守著傳統(tǒng)的“回顧式”、“被動式”財務(wù)職能；四是財務(wù)信息化水平較低。針對上述問題，長虹的解決方案是建立財務(wù)共享平臺，積極推進財務(wù)管理組織變革。新理念財務(wù)共享近年來，長虹根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理的要求，導(dǎo)入“財務(wù)共享”管理理念，構(gòu)建新的財務(wù)管理架構(gòu)，推

3、進財務(wù)管理組織變革。確定不同層面的財務(wù)管理職能。集團總部財務(wù)管理側(cè)重于整體稅務(wù)政策與籌劃、投融資、內(nèi)部審計與風(fēng)險控制、財務(wù)管理變革等，對整體的資金、資本資源集中管控，提升資產(chǎn)運營效率和效益，并組織對管理流程風(fēng)險進行評估，建立不局限于法定合規(guī)性的業(yè)務(wù)風(fēng)險管理框架，服務(wù)于集團管理層，致力成為“資源管理和分配者”和“風(fēng)險管理的專家”。子公司財務(wù)管理側(cè)重于與具體業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)模式和分析、特定產(chǎn)業(yè)的成本管理等，服務(wù)于子公司經(jīng)營

4、管理層及業(yè)務(wù)人員，致力成為“業(yè)務(wù)的支持伙伴”。共享服務(wù)中心側(cè)重于整個集團簡財務(wù)共享適應(yīng)了企業(yè)集團化、多元化、國際化快速發(fā)展的需要。23中國外匯2013.10.15批程序。五是業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算管理。制定業(yè)務(wù)計劃及預(yù)算管理的編制要求、計劃及預(yù)算調(diào)整流程、母子公司審批層級、經(jīng)營分析例會、重大及異常事項管理、執(zhí)行與考核等規(guī)范，同時制定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績評價指標(biāo)體系，以確保經(jīng)營可控。六是內(nèi)部審計。加強對制度執(zhí)行真實性、合法性和有效性進行監(jiān)督和評價

5、，從經(jīng)營的不同方面制定內(nèi)部審計制度。新流程財務(wù)管理精細化為解決“回顧式財務(wù)”和“被動式財務(wù)”導(dǎo)致的財務(wù)管理無效和缺位問題，提高精細化管理水平，長虹積極實施業(yè)務(wù)流程再造，實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的高效同步，即業(yè)務(wù)流、實物流及財務(wù)價值流的同步輸出”（內(nèi)部稱之為“業(yè)務(wù)驅(qū)動”）和財務(wù)的事前、事中控制，有效支持了經(jīng)營決策。一是制定流程清單，細化業(yè)務(wù)流程。在進行業(yè)務(wù)流程設(shè)計前，先制定業(yè)務(wù)流程清單，通過業(yè)務(wù)調(diào)研不斷修正流程清單，以確保新梳理的業(yè)務(wù)流

6、程能全面涵蓋業(yè)務(wù)范圍。二是業(yè)務(wù)調(diào)研。財務(wù)部門與各業(yè)務(wù)部門組織流程優(yōu)化項目組，組織開展高層訪談、部門領(lǐng)導(dǎo)訪談和關(guān)鍵崗位調(diào)研。三是整合業(yè)務(wù)流程，界定職責(zé)、定位功能。在傳統(tǒng)管理方式下，財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象比較突出，業(yè)務(wù)人員認(rèn)為業(yè)務(wù)結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)務(wù)部門工作的結(jié)束，而財務(wù)人員認(rèn)為財務(wù)記賬和款項支付等工作的完成才是業(yè)務(wù)活動的結(jié)束，從而造成業(yè)務(wù)與財務(wù)之間存在大量矛盾。為了改變這種狀況，長虹樹立基于經(jīng)營業(yè)務(wù)活動驅(qū)動財務(wù)流程的理念，提出重新整合業(yè)務(wù)

7、流程，將財務(wù)管控要求與業(yè)務(wù)流程進行結(jié)合，通過業(yè)務(wù)流程中業(yè)務(wù)信息的產(chǎn)生，實現(xiàn)財務(wù)管控和財務(wù)價值信息變化的記錄，將財務(wù)處理工作也看做業(yè)務(wù)活動鏈條中的一個環(huán)節(jié)。通過功能的全新定位，長虹實現(xiàn)了整體業(yè)務(wù)鏈條上的職責(zé)重新分工。業(yè)務(wù)人員在進行業(yè)務(wù)活動時，通過信息化手段產(chǎn)生部門財務(wù)處理信息或驅(qū)動財務(wù)處理，實現(xiàn)了財務(wù)處理的優(yōu)化和業(yè)務(wù)處理的過程控制。四是規(guī)范業(yè)務(wù)流程中的輸入與輸出標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程及各個業(yè)務(wù)節(jié)點的細化要求，將業(yè)務(wù)管理制度、財務(wù)制度等

8、嵌入到業(yè)務(wù)流程中，對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間的輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范。在業(yè)務(wù)流程的輸入（啟動條件）中，業(yè)務(wù)部門提交的業(yè)務(wù)單證類應(yīng)滿足業(yè)務(wù)管理要求和財務(wù)核算要求，以實現(xiàn)事中管理；在業(yè)務(wù)流程的輸出標(biāo)準(zhǔn)中，對處理結(jié)果和處理時限進行了規(guī)范。業(yè)務(wù)流程中某一節(jié)點的輸出恰是下一節(jié)點的輸入，因此通過對業(yè)務(wù)流程的節(jié)點細化和確定輸入、輸出標(biāo)準(zhǔn)，可以實現(xiàn)上一業(yè)務(wù)節(jié)點向下一業(yè)務(wù)節(jié)點的價值驅(qū)動，依靠業(yè)務(wù)流程中內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)制度和財務(wù)管理制度來確保業(yè)務(wù)驅(qū)動的有效執(zhí)行。新

9、系統(tǒng)財務(wù)信息變革通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可有效解決“業(yè)務(wù)信息”與“財務(wù)信息”計算口徑及管控原則的一致性；而要實現(xiàn)產(chǎn)生時間的同步性，則需通過搭建信息平臺來加以支撐。長虹確定了以經(jīng)營活動產(chǎn)生的價值信息變動進行自動、直接驅(qū)動財務(wù)核算的方式，實現(xiàn)了“財務(wù)語言”與“業(yè)務(wù)語言”的高度一致（包括產(chǎn)生時間、計算口徑、管控原則等）。將大量的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算規(guī)則和管理需求嵌入信息系統(tǒng)，由經(jīng)營活動進程自動觸發(fā)財務(wù)核算，并借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的歸集和管理報表的

10、輸出。同時，通過將業(yè)務(wù)管理制度、財務(wù)制度等嵌入到業(yè)務(wù)流程中，完成價值管理和過程控制，以實現(xiàn)財務(wù)管理精細化。經(jīng)營活動驅(qū)動既可保證業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的同步，又可提高財務(wù)核算的效率，從而實現(xiàn)信息對稱、風(fēng)險受控、業(yè)務(wù)高效、管理到位和支持有效的目的。確定核心財務(wù)處理平臺。2001年長虹在進行企業(yè)信息化建設(shè)時，選擇了德國SAP公司的ERP系統(tǒng)作為信息化平臺。到2006年，SAPERP已經(jīng)成為長虹主要的信息系統(tǒng)。隨著集團化、多元化、國際化的發(fā)展和分子

11、公司的不斷建立或并購，整個集團出現(xiàn)了多個不同的信息系統(tǒng)。為了保證平臺的統(tǒng)一和管理的有效性，長虹將SAPERP系統(tǒng)作為信息化的核心應(yīng)用平臺，并逐步將其他信息系統(tǒng)整合到了該平臺。推動和參與不同層面的信息系統(tǒng)建設(shè)。長虹將經(jīng)營活動驅(qū)動的財務(wù)核算處理定位為三個層次，分別是財務(wù)部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)驅(qū)動、跨部門的業(yè)務(wù)驅(qū)動及公司間的業(yè)務(wù)驅(qū)動。在此基礎(chǔ)上，基于SAPERP平臺，對20多個業(yè)務(wù)類型的流程梳理及信息化進行了系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)及測試，包括票據(jù)管理系統(tǒng)、費

12、用管理系統(tǒng)、發(fā)票打印系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、SRM供應(yīng)鏈系統(tǒng)、CRM客戶關(guān)系系統(tǒng)、BI商務(wù)智能系統(tǒng)等，使相關(guān)信息系統(tǒng)的管理理念保持一致，從而提高了業(yè)務(wù)處理效率，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門的價值驅(qū)動。以票據(jù)管理系統(tǒng)的建設(shè)為例。傳統(tǒng)的票據(jù)管理由于記賬與實物管理不同步，會導(dǎo)致賬面體現(xiàn)的票據(jù)可用金額與實際實物經(jīng)常不一致，資金管理人員必須經(jīng)常讓票據(jù)管理出納提供票據(jù)可使用清單來確定票據(jù)管理方案。此外，由于賬實一致性較難管理，也使得票據(jù)的盤25中國外匯20