新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效管理張仁華

1、新醫(yī)改形勢下醫(yī)院績效管理,黨的十八大報告,提高人民健康水平。健康是促進人的全面發(fā)展的必然要求。要堅持為人民健康服務(wù)的方向，堅持預(yù)防為主、以農(nóng)村為重點、中西醫(yī)并重，按照?；?、強基層、建機制要求，重點推進醫(yī)療保障、醫(yī)療服務(wù)、公共衛(wèi)生、藥品供應(yīng)、監(jiān)管體制綜合改革，完善國民健康政策，為群眾提供安全有效方便價廉的公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)。,黨的十八屆三中全會公報,（46）深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革。統(tǒng)籌推進醫(yī)療保障、醫(yī)療服務(wù)、公共衛(wèi)生、藥品供應(yīng)、監(jiān)管體

2、制綜合改革。深化基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)綜合改革，健全網(wǎng)絡(luò)化城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)運行機制。加快公立醫(yī)院改革，落實政府責任，建立科學的醫(yī)療績效評價機制和適應(yīng)行業(yè)特點的人才培養(yǎng)、人事薪酬制度。完善合理分級診療模式，建立社區(qū)醫(yī)生和居民契約服務(wù)關(guān)系。充分利用信息化手段，促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源縱向流動。加強區(qū)域公共衛(wèi)生服務(wù)資源整合。取消以藥補醫(yī)，理順醫(yī)藥價格，建立科學補償機制。改革醫(yī)保支付方式，健全全民醫(yī)保體系。加快健全重特大疾病醫(yī)療保險和救助制度。完善中醫(yī)藥

3、事業(yè)發(fā)展政策和機制。,國家衛(wèi)生計生委 國家中醫(yī)藥管理局關(guān)于印發(fā)加強醫(yī)療衛(wèi)生行風建設(shè)“九不準”的通知 國衛(wèi)辦發(fā)〔2013〕49號中華人民共和國國家衛(wèi)生和計劃生育委員會2013-12-26,積極推進公立醫(yī)院改革。深化補償機制改革，破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”機制，推進醫(yī)藥分開、管辦分開。建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，規(guī)范診療行為，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。2015年要實現(xiàn)縣級公立醫(yī)院階段性改革目標，全面推開城市公立醫(yī)院改革。,國家十二五

4、醫(yī)改規(guī)劃,李克強總理親切會見朝陽醫(yī)院陳勇執(zhí)行院長,2012年7月17日，丁向陽副市長陪同國家醫(yī)改辦孫志剛主任到我院視察工作,上級領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注，給予大力指導(dǎo)與幫助，職工深受鼓舞,醫(yī)改頂層設(shè)計：需求的三個目標,8,,,服務(wù)籌資,服務(wù)供應(yīng),,新醫(yī)改背景下醫(yī)院的經(jīng)營理念,提高工作效率，增加服務(wù)數(shù)量 提高醫(yī)療質(zhì)量，保證患者安全 優(yōu)化服務(wù)流程，改善服務(wù)水平,提高管理水平，降低運營成本,全院2013年支出情況同期對比（萬元）,醫(yī)院收入結(jié)

5、構(gòu),保證醫(yī)療質(zhì)量 降低運營成本,用人成本為各醫(yī)院的主要成本項目堅持“按需設(shè)崗，按崗聘用”的基本原則開展“定崗定編”和“崗位分析與崗位評價”工作根據(jù)病床數(shù)、門診量、科教研、儀器設(shè)備的數(shù)量等確定崗位合理設(shè)置崗位數(shù)和編制數(shù)建立科學合理的臨床醫(yī)技科室和管理組織架構(gòu)提高工作效率，整合機構(gòu)，減少冗員，降低人力成本。人員考勤制度的完善,績效是什么？,績效一詞，是指業(yè)績和效率。 無論怎樣對績效進行界定，我們都要形成這樣

6、一個認識：績效是實實在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。 績效可以劃分：一個是組織績效，就是醫(yī)院整體績效；一個是科室績效；一個是個人績效。,績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工優(yōu)異績效的管理過程。 績效管理是運用績效管理體系以績效考核為主的管理過程. 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)

7、，專注于建立搜集處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)，通過一系列綜合平衡測量指標。幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃。 績效管理的目的在于提高員工的能力與素質(zhì)，促進與提高組織的績效水平。,績效管理的概念,績效管理的系統(tǒng)流程,組織目標,崗位職責,,,目標任務(wù),實施任務(wù)執(zhí)行任務(wù)指標,考核績效評估績效審定,績效反饋面談反饋評價結(jié)果溝通達成共識,績效改進和導(dǎo)入,結(jié)果應(yīng)用：通過反饋改進工作，確定新酬資金，職務(wù)調(diào)整、職稱晉升、

8、 培訓(xùn)與再教育等,,,,,,,,,,,,,36因素醫(yī)院崗位系數(shù)評價法評價因素釋義表,著名的“鯰魚效應(yīng)”挪威人喜歡吃活著的沙丁魚?；铘~的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地讓沙丁魚活著到漁港。雖然經(jīng)過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途窒息而死。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著到漁港。原來船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚在陌生環(huán)境四處游動。沙丁魚見了鯰魚感到威脅緊張起來，左沖右突

9、，四處躲避，加速游動，歡蹦亂跳地到達漁港。 績效管理系統(tǒng)就是內(nèi)部“鯰魚” ，是傳遞壓力的有效手段，是用機制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”。,績效考核技術(shù),1、系統(tǒng)化的主要有：目標管理、關(guān)鍵績效指標KPI、平衡計分卡 2、非系統(tǒng)的績效考核方法 360度考核法,特點360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，包括上級、下級、同事和相關(guān)客戶等。,首都醫(yī)科大學附屬北京朝陽醫(yī)院,績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較360度考核法,,優(yōu)點取得的信息較

10、全面結(jié)果趨于客觀操作方式較簡單,缺點定性成分高定量成分少易出現(xiàn)“老好人”結(jié)果工作量大,系統(tǒng)的績效考核方法 目標管理(MBO, Management by Objective)，是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中提出的。美國總統(tǒng)布什在把2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。目標管理已經(jīng)在全世界許多公司中得到了成功的應(yīng)用，是組織的上級和下級

11、一起協(xié)商，根據(jù)組織使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和部門績效考核和個人績效考核的標準。,,目標管理,特點制定醫(yī)院一定期間內(nèi)總目標目標層層分解確定部門和員工個體階段目標強調(diào)自我約束和上級監(jiān)督檢查,首都醫(yī)科大學附屬北京朝陽醫(yī)院,績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較綜合目標管理,,優(yōu)點有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責分工能啟發(fā)自覺、激發(fā)員工積極性促進意見交流改善人際關(guān)系,缺點目標難

12、以制定目標之間的權(quán)重難以確定,綜合目標管理,首都醫(yī)科大學附屬北京朝陽醫(yī)院2011年度目標管理（內(nèi)科系統(tǒng)——XX科）責 任 書二○一一年一月,1 、綜合目標的分解2 、各種指標制定的依據(jù)3 、指標的預(yù)期值和期望值4 、指標的導(dǎo)向性5 、實現(xiàn)目標的計劃表6 、制定與目標想匹配的目標管理考核體系7 、目標的調(diào)整,綜合目標的內(nèi)容及依據(jù),綜合目標考核的內(nèi)容,平均住院日單項獎勵（單位：元/人/月）,在床位使用率達到

13、目標值的前提下，以平均住院日目標值為標準，縮短至低于目標值，給予獎勵,醫(yī)事服務(wù)費獎勵,工作日門診醫(yī)生獎勵方案 工作日：,,醫(yī)藥分開，合理處理幾個關(guān)系,幾個重要指標的關(guān)系： 次均藥費、藥占比、次均費用和預(yù)付總額 降低次均藥費是關(guān)鍵 降低藥占比是手段 保持合理次均費用是目標 預(yù)付總額是結(jié)果,臨床合理用藥管理辦法,第一章 總 則

14、第一條 為落實“醫(yī)藥分開”改革試點工作的要求，促進臨床合理用藥，保障臨床用藥安全、經(jīng)濟、有效，全面提高醫(yī)療質(zhì)量，依據(jù)我院《“醫(yī)藥分開”改革試點實施方案》,結(jié)合《藥品管理法》、《醫(yī)療機構(gòu)藥事管理暫行規(guī)定》、《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》、《醫(yī)院處方點評管理規(guī)范（試行）》等法律、規(guī)章和指南，制定本管理辦法。第二條 本辦法中的合理用藥是指由注冊執(zhí)業(yè)醫(yī)師在診療活動中遵循安全、有效、經(jīng)濟的原則實施的藥物治療。本辦法適用于我院所有具有處方權(quán)的醫(yī)師。

15、,,,不規(guī)范處方：超時限用藥,,不規(guī)范處方：超時限用藥注射用帕米膦酸二鈉治療骨轉(zhuǎn)移性骨痛，推薦劑量一般每次用藥30-90mg，通常4周滴注一次。對3周接受一次化療的骨轉(zhuǎn)移病人，也可按90mg劑量每3周給藥一次。該張?zhí)幏綄嶋H為9-12周量。,,,不規(guī)范處方診斷內(nèi)含不當文字,,,不適宜處方：用法用量不適宜復(fù)方丹參滴丸應(yīng)為10粒，tid；,,,不適宜處方：聯(lián)合用藥不適宜,,,,,不適宜處方：聯(lián)合用藥不適宜、超時限西咪替丁抑制西洛他唑

16、的代謝酶，致使西洛他唑血藥濃度升高，患者有胃炎的基礎(chǔ)疾病，且合并使用阿司匹林，胃腸道出血風險大。,,,,,重復(fù)用藥、超時限,,,不合理處方顯著減少,北京朝陽醫(yī)院改革試點的成效,手術(shù)單項獎勵（單位：元/例/月）,,,,,京西院區(qū),醫(yī)院本部,醫(yī)院概況,京西院區(qū)占地 5.20萬m2，建筑面積 6萬m2,本部占地面積 5.08萬m2，建筑面積 15萬m2,獎勵系數(shù)表,綜合目標考核的內(nèi)容,收入成本率醫(yī)療收支結(jié)余/萬元醫(yī)療收支結(jié)余率人均年均業(yè)

17、務(wù)收入,經(jīng)濟效率指標（占15%）,人均效益獎金計算方法,綜合目標考核的內(nèi)容,SCI收錄論文核心期刊論文立項局級以上課題數(shù)課題按時完成率,科研指標（占15%）,綜合目標考核的內(nèi)容,門診次均費用住院次均費用醫(yī)?；鹂偪蒯t(yī)保拒付平均住院日藥占比,醫(yī)保住院病人指標（占9%）,人才梯隊建設(shè)各級人才培養(yǎng)計劃考勤管理,綜合目標考核的內(nèi)容,安全隱患發(fā)生率設(shè)備使用率設(shè)備回報率,其他指標（占2%）,綜合目標分解,,綜合目標分解,強化

18、組織領(lǐng)導(dǎo)，建立綜合目標管理辦公室簽訂綜合目標責任書考核方法：每季度考核、半年小結(jié)、年度全面考核與年終績效獎金直接掛鉤,綜合目標考核的實施,優(yōu)勞優(yōu)得 超額激勵,開展醫(yī)院全成本、醫(yī)療服務(wù)收費項目成本、病種成本核算，對臨床科室、醫(yī)技部門、輔助部門、管理部門進行分類核算，促進各科室、各部門明確責任，注重質(zhì)量、控制成本、提高效率。并且有成本核算體系和數(shù)據(jù)支撐、為財政部門持續(xù)補償提供依據(jù)。,成本管理,醫(yī)院成本管理,用人成本為各醫(yī)院的主要成本項

19、目人力成本與職工可支配收入人員考勤制度的完善薪資管理系統(tǒng)的建立新財務(wù)制度關(guān)于醫(yī)院門診與住院作為成本核算 的落腳點,醫(yī)院成本管理,資產(chǎn)清查與核實解決以領(lǐng)代消問題,采取假退料的管理辦法堅持權(quán)責發(fā)生制原則重點高值衛(wèi)生耗材預(yù)算分析控制設(shè)備管理,折舊方法管理干部的考核與激勵機制,醫(yī)院成本管理,劃分最小的核算單元,實行精細化管理成本分攤方法,算清全成本,直接成本,間接成本建立內(nèi)部價格管理體系,分攤參數(shù),面積確定規(guī)范科

20、室收入業(yè)務(wù)流程,嚴格對賬制度實現(xiàn)會計核算與成本數(shù)據(jù)高度一致,醫(yī)院成本管理,醫(yī)院成本管理關(guān)鍵點領(lǐng)導(dǎo)重視,完善組織體系建立成本管理制度促進醫(yī)院信息化建設(shè)緊密結(jié)合績效管理,關(guān)鍵績效（KPI）管理,關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI- Key Process Indication）是通過對組織內(nèi)部某流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是醫(yī)院績

21、效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。,特點考核關(guān)鍵業(yè)績側(cè)重有效工作行為指標具有共性指標清晰、可量化指標是組織戰(zhàn)略標的分解,首都醫(yī)科大學附屬北京朝陽醫(yī)院,績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較關(guān)鍵績效指標（KPI）考核法,,優(yōu)點明確目標把握關(guān)鍵結(jié)果客觀具可比性可操作性強,缺點指標確定相對較難指標確定后缺乏彈性,平衡記分卡（BSC）,戰(zhàn)略性績效管理：平衡記分卡（BSC） 平衡記分卡（the Balanced Scorecar

22、d）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan （羅伯特·卡普蘭）與David P. Norton（戴維德·諾頓）提出的，據(jù)調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡。目前平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。高興的是這種管理工具已成功運用于醫(yī)院。,特點四個維度考核包括：財務(wù)內(nèi)部流程客戶學習與成長,績效考核常用方法的優(yōu)缺點比較

23、平衡計分卡（BSC）法,,優(yōu)點考核全面指標平衡利于培育組織價值觀念可操作性、適用性強結(jié)果客觀,缺點對信息化程度要求較高工作量大,觸目驚心的案例,中新社消息:吉林遼源市中心醫(yī)院火災(zāi)原因現(xiàn)已基本查清，是由于該醫(yī)院電工違章操作造成的。目前這名電工因涉嫌重大責任事故罪被刑事拘留，后勤科長也被刑拘，醫(yī)院院長被監(jiān)控 。遼源市委書記趙振起在接受記者采訪時表示，他對中心醫(yī)院特別重大火災(zāi)事故的發(fā)生深感痛心，工作沒有做到盡職盡責，向公眾和遼源

24、市全市人民做出深刻檢討?；馂?zāi)事故死亡人數(shù)升至39人。,“吉林遼源醫(yī)院火災(zāi)事故 ”,思考：火災(zāi)的真正原因？,,,,反思,醫(yī)院發(fā)展目標,,需要符合醫(yī)改方案總體要求,加強綜合績效考核，突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機制。通過服務(wù)效率，服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效率等為指標，科學合理考核科室工作績效并核算科室獎金。嚴禁科室承包，嚴禁醫(yī)務(wù)人員收入分配與醫(yī)療服務(wù)收

25、入直接掛鉤。,確定四類科室績效工資人均數(shù)、總額、系數(shù)及排序,根據(jù)全院績效工資總額，用人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風險程度、歷史因素等因素分析法，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室的排序原則，由高及低確定四類科室計劃人均績效工資水平、每類科室間比例系數(shù)及總額。（100%、97%、85%）,各類科室績效工資總額＝全院績效工資總額×各類科室比例系數(shù)×各類科室人數(shù),醫(yī)院內(nèi)部客戶關(guān)系,,在每個企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80

26、”規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；,在每個員工創(chuàng)造價值過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的關(guān)鍵行為完成80%的工作任務(wù)；,必須抓住20%關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。,KPI法符合該原理,四、服務(wù)與保障,一個重要的管理原理--“二八原理”,醫(yī)技科室績效考核分配方案,醫(yī)技科室實行崗位數(shù)量法（計件制）計件獎金 =[每檢查人次對應(yīng)獎金額×標準工作量+每超額檢查人次對應(yīng)

27、獎金額（上浮20%）×本月超額工作量]× 收支比率每檢查人次對應(yīng)獎金額 = 前兩年科室總獎金額/總檢查人次 標準工作量 = 目標責任書中制定的目標值超額工作量 = 本月工作量-標準工作量超額百分比 = 超額工作量/標準工作量×100%收支比率 = 本月收入 / 上年月均收入× 上年月均支出 / 本月支出當本月工作量低于標準工作量的80%時，無計件獎金。,醫(yī)技科室每檢查人次對應(yīng)獎金額明細

28、表,醫(yī)技科室每檢查人次對應(yīng)獎金額明細表,醫(yī)技科室質(zhì)量考核獎勵系數(shù)表,后勤崗位滿意度獎罰表,邀請若干名管理及醫(yī)學專家,專家評分確定權(quán)重的基本流程,專家單獨對每個大類指標打分,計算各指標大類的權(quán)重,專家單獨對每個指標大類中各項指標打分,最后統(tǒng)計各指標的分數(shù),以算術(shù)平均確定各績效評價指標的權(quán)數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,,先對指標大類進行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分的困難,,分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力

29、比較相同性質(zhì)指標的重要性,確定權(quán)重工作表(示例),臨床科室平衡記分卡（一） 22個指標,臨床科室平衡記分卡（二）,醫(yī)輔科室平衡記分卡（11個指標）,護理崗位平衡計分卡,護理崗位平衡計分卡,管理科室平衡記分卡（9個指標）,科研情況的考核,科研情況的考核,教學工作質(zhì)量考核標準,建立預(yù)算為導(dǎo)向的績效薪資體系,科學、嚴格的預(yù)算管理是現(xiàn)代醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展的基石。在配合醫(yī)院整體預(yù)算管理體系的同時，績效管理項目要求建立預(yù)算控制機制。,預(yù)算管理編制模式

30、,2013年全院預(yù)算管理總體目標,2013年度運營收入預(yù)算，較上年增長X％；2013年度運營支出預(yù)算，常規(guī)費用（管理類和非業(yè)務(wù)類項目）較上年度遞減X％；門（急）診人次： 較上年度增長X％出院人數(shù)：較上年度增長X％手術(shù)例數(shù)：XXXXX例；平均住院日：XX天（2012年度平均住院日XX天）；藥品收入占醫(yī)藥收入比例：47％,本量利分析,保本收入＝,固定成本 +目標結(jié)余 ______________

31、_____________ 收入 — 變動成本,邊際收益＝業(yè)務(wù)收入 — 變動成本,變動成本、固定成本,（1）變動成本（Variable Cost）：是指成 本總額中與業(yè)務(wù)量成正比例變化的那部分成 本。如：衛(wèi)生材料、藥品費等,,,,,C,Q,VC,特點：1、成本總額隨業(yè)務(wù)量的變動成正比例變動2、單位變動成本不受業(yè)務(wù)量的影響，保持不變,（2）固定成本（Fixed Cost）：是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，不隨業(yè)務(wù)量

32、增減變化的影響而固定不變的那部分成本。如：房屋、設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊等,,,,C,Q,FC,特點： 1、在一定時期和一定服務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額保持不變 2、單位服務(wù)量所負擔的固定成本是隨業(yè)務(wù)量的變動而成反比例變動,備注：y:總成本，a:固定成本，b:變動成本，x:工作量，y =a+bx,,,X 工作量坐標,Y 經(jīng)濟坐標,0,｝,表示經(jīng)營獲利空間的大小,變動成本與固定成本的應(yīng)用,應(yīng)用舉例1：

33、胸外科門診收入預(yù)算編制（1）平均每日出診醫(yī)師1.5人次，全年門（急）診工作量 為8781人次，平均每門診人次收入306.55元。（2）按照每患者平均診間就診時間10分鐘測算，該科門診醫(yī) 師飽和工作量為36人次/天，全年飽和門診工作量為 9036人次（251工作日）（3）通過與胸外科主任就上述情況進行溝通討論后，科主任 明確本年度門診工作量計劃為90

34、00人次的工作目標。,科室獎金二次分配原則,醫(yī)院的獎金分配實行院科兩級管理體系，即科室從醫(yī)院拿到可分配的獎金額后由科室按一定的方案進行分配。為了加強科室自我管理手段，加大科室自我管理的力度，現(xiàn)對獎金的二次分配提出如下指導(dǎo)意見。 在嚴格執(zhí)行醫(yī)院分配基本原則的前提下，由科室核心小組成員討論后制定明確的二次分配考核辦法，在科室內(nèi)公示通過后交醫(yī)院管理研究室備案。醫(yī)院管理研究室每月對科室分配情況進行檢查監(jiān)督。 臨床、醫(yī)技科室主任獎金為該科室

35、績效考評平均獎金的2倍，并由醫(yī)務(wù)處考核，醫(yī)院管理研究室發(fā)放?？谱o士長按照所管轄科室人員平均獎比例計提，由護理部考核，醫(yī)院管理研究室發(fā)放。,科室獎金二次分配原則,醫(yī)院的獎金分配實行院科兩級管理體系，即科室從醫(yī)院拿到可分配的獎金額后由科室按一定的方案進行分配。為了加強科室自我管理手段，加大科室自我管理的力度，現(xiàn)對獎金的二次分配提出如下指導(dǎo)意見。,科室獎金二次分配原則,1、在嚴格執(zhí)行醫(yī)院分配基本原則的前提下，由科室核心小組成員討論后制定明確的

36、二次分配考核辦法，在科室內(nèi)公示通過后交醫(yī)院備案。醫(yī)院每月對科室分配情況進行檢查監(jiān)督。,科室獎金二次分配原則,2、從醫(yī)院領(lǐng)取的獎金總額除應(yīng)按有關(guān)政策規(guī)定分配的部分以外，其余的至少是60%應(yīng)按科室人員績效考核情況進行分配，40%用于按系數(shù)分配。,科室獎金二次分配原則,3、績效考核時應(yīng)全面考慮各項工作的情況，包括各項醫(yī)療指標的完成情況，平均住院日、出院人數(shù)、床位使用率、危重癥搶救例數(shù)、帶教工作情況、手術(shù)例數(shù)、開展新技術(shù)情況及科室內(nèi)部指定的各種

37、專項工作等等。,科室獎金二次分配原則,4、獎金分配要向一線工作人員傾斜，向臟、險、累崗位傾斜，要充分體現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)含量和醫(yī)療技術(shù)風險的因素，兼顧科研、教學、對口支援、行政任務(wù)等方面的情況。,科室獎金二次分配原則,5、臨床、醫(yī)技科室主任獎金為該科室績效考評平均獎金的2倍，由醫(yī)務(wù)處考核，不再在科里另外提取獎金（醫(yī)事服務(wù)費、手術(shù)獎勵、工作量超額獎勵中的個人提取部分除外）。,科室獎金二次分配原則,6、管理多科的科護士長按照所管轄科室平均獎的護理人

38、員數(shù)量比例計提，由護理部考核。,科室獎金二次分配原則,7、科室績效考核醫(yī)、教、研情況應(yīng)參考下列標準給予相應(yīng)人員增加績效系數(shù)（參考指標）：（1）醫(yī)療護理方面：科副主任?？瓶谱o士長站護士長：0.15參與門診病房輪轉(zhuǎn)的醫(yī)生：收治病人超過全科平均數(shù)的醫(yī)生：參與科室值夜班的人員，視值夜班次數(shù)多少，增加0.02-0.05的績效系數(shù),科室獎金二次分配原則,（2）科研方面： 按照綜合目標管理，進行年度考核與獎勵。（3）教學方面：

39、 按照教育處研究生導(dǎo)師津貼方案執(zhí)行?？剖壹媛毥虒W秘書增加績效系數(shù)0.05。,科室獎金二次分配原則,8、只出門診，不參與門診病房輪轉(zhuǎn)的醫(yī)生，科室有權(quán)在分配醫(yī)事服務(wù)費個人獎勵部分時對其進行一定程度的二次分配。,科室獎金二次分配原則,9、參照醫(yī)院的指導(dǎo)原則，科室績效考核項目由科室根據(jù)情況自行制定，并制定相應(yīng)的考核辦法。,科室獎金二次分配原則,10、科室應(yīng)按照規(guī)范醫(yī)療流程完成各項醫(yī)療工作，對于違規(guī)發(fā)生問題或產(chǎn)生不良后果的科室，醫(yī)院將追回所發(fā)

40、放的績效考核獎，并按規(guī)定進行處罰。,科室獎金二次分配原則,11、臨床專業(yè)技術(shù)崗位人員系數(shù)指導(dǎo)標準,科室獎金二次分配原則,12、 職能管理部門從醫(yī)院領(lǐng)取的獎金總額按照科內(nèi)人員的崗位系數(shù)進行二次分配。（備注：參照下表所列系數(shù)進行分配的科室包括所有職能管理部門、圖書館、統(tǒng)計科、病案科、宣傳中心、打字室、會議中心）,科室獎金二次分配原則,科室獎金二次分配原則,科室獎金二次分配原則,科室獎金二次分配原則,科室獎金二次分配原則,13、醫(yī)輔部門內(nèi)既

41、有專業(yè)技術(shù)職稱又有工勤崗位人員的，原則上按照專業(yè)技術(shù)人員與工勤崗位人員各自的系數(shù)分別進行二次分配。,14、后勤部門按照下表所列系數(shù)進行二次分配,14、后勤部門按照下表所列系數(shù)進行二次分配,（備注：參照上表所列系數(shù)進行分配的科室包括后勤工勤、車隊、監(jiān)控室、警務(wù)室、收發(fā)室、傳達室）,骨科醫(yī)生績效工資二次分配方案,、管理獎勵1、醫(yī)療組長獎勵：醫(yī)生人均的5%2、質(zhì)控員：醫(yī)生人均的3%3、科室暫不設(shè)副主任獎勵。,二、單項獎勵1、夜班費：每

42、晚30元，不能單獨值夜班或沒有資質(zhì)、剛進科室的畢業(yè)生參加夜班值班，夜班費20元。2、二線醫(yī)師每叫來一次加20元。3、門診醫(yī)生收入院病人獎勵10元。5、手術(shù)透視放射補助，每人次10元。6、工作量統(tǒng)計及核算人員獎勵200元。三、固定支出：進修人員：不再發(fā)放績效。,骨科醫(yī)生績效工資二次分配方案,四、績效工資分配員工實發(fā)績效工資=應(yīng)發(fā)職稱系數(shù)績效工資+應(yīng)發(fā)工作量績效工資+/-醫(yī)院和科室獎罰1、職稱系數(shù)績效工資按照剩余績效工資總額的

43、30%進行分配（1）職稱系數(shù)標準實習醫(yī)生：無績效 住院醫(yī)生：3年以下1.0（不計在外輪轉(zhuǎn)時間），3年以上1.1主治醫(yī)師：3年以下1.2，3年以上1.3副主任醫(yī)師：3年以下1.4，3年以上1.5主任醫(yī)師：3年以下1.6，3年以上1.7 （2）計算標準：應(yīng)發(fā)職稱系數(shù)績效工資=績效工資總額的30%×個人職稱系數(shù)/科室職稱系數(shù)總和×出勤天數(shù)/科室應(yīng)出勤總天數(shù),骨科醫(yī)生績效工資二次分配方案,醫(yī)師的績效工資工作量

44、計算標準 每2000元業(yè)務(wù)收入（不含藥品收入和高值耗材收入）合計1分，每出院人次2分。每管床1天0.1分，門診手術(shù)費+石膏費+換藥費+掛號費，每100元收入合計1分住院病人手術(shù)醫(yī)生加分分配 ：每人每臺：3人手術(shù)：術(shù)者+6分 1助+5分 2助+4分 2人手術(shù)：術(shù)者+6分 1助+4分急診病人手術(shù)每人每臺 另外+2分計算標準：應(yīng)發(fā)工作量績效工資=績效工資總額的70%×（個人工作量分值

45、+/-科室獎罰分值）/科室工作量總分值,骨科醫(yī)生績效工資二次分配方案,五、科室獎罰1、扣分標準：在醫(yī)療診治過程中引起患者投訴的每次扣10分。造成不良后果者每次扣20分。引起醫(yī)患者糾分或事故者，按醫(yī)院的處理執(zhí)行。在醫(yī)療診治過程中出現(xiàn)差錯的每次扣20分。在搶救病人、處理病人不積極主動，造成患者不滿意者每次扣5分。違反農(nóng)合、醫(yī)保政策，農(nóng)合病人嚴重超支，藥品比例太高者每例扣5分無故缺席科室會議及重要學術(shù)會議者每次扣1分。不服從科主任及

46、護長管理者每次扣5分。無故遲到者每次扣5分病人出院后不按時結(jié)病歷，一般病歷一周為最長期限，死亡病歷可延長到二周。每份病歷每超過一天扣1分。,骨科醫(yī)生績效工資二次分配方案,7、病歷不按時書寫或病程記錄不及時記錄，在病情發(fā)生變化或搶救病人后不及時記錄病程記錄者，（包括值班期間病房病人出現(xiàn)情況者）每缺一次扣1分。病情告知及委托書超過規(guī)定時間者，每份扣2分。8、病歷質(zhì)量按醫(yī)務(wù)科質(zhì)量檢查或醫(yī)院行政查房時的扣分情況及科室質(zhì)控小組對病歷檢查時扣

47、分進行綜合扣分。9、抗生素的合理應(yīng)用按照藥劑科和醫(yī)院感染管理科扣分進行扣分。10、漏報院內(nèi)感染或傳染病，每漏報一例扣1分。11、醫(yī)院一級考核扣的分數(shù)，落實到個人。,骨科醫(yī)生績效工資二次分配方案,2、加分標準：（1）科室各項質(zhì)控，帶教，討論本管理獎勵 未按時完成 按時完成 交班本 未按時完成一次 -1分 不加分

48、疑難病理及術(shù)前討論記錄 少寫一次-2 +2 分 實習學生帶教本 -2 分 +2 分 科室質(zhì)控本 -2 分 +2 分 死亡病例討論本 -

49、1 分 +0.5分 業(yè)務(wù)學習本 -2 分 +2 分（2）院內(nèi)會診每人次 +0.5分（3）收到錦旗或表揚信，主管醫(yī)師+2分/次,骨科醫(yī)生績效工資二次分配方案,績效考核分配思考,以開拓的視野制定績效考核辦法 績效考核與分配方案旨在樹立科學的績效觀和考核觀，全面審視績效考核。第一，績效考核是“指

50、揮棒”?？己酥饕侵塾谡{(diào)動創(chuàng)造激情和工作熱情，把干部職工的心思和精力凝聚到抓工作、促發(fā)展上來。通過績效考核，在醫(yī)院營造一種積極推進改革，謀求醫(yī)院更大發(fā)展的良好氛圍。,績效考核分配思考,第二，績效考核是“風向標”。實施績效考核，就是要通過制定科學合理的指標，通過獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，引導(dǎo)大家在工作實踐中實現(xiàn)自身發(fā)展，在創(chuàng)造實績中創(chuàng)造自身價值。,績效考核分配思考,第三，績效考核“硬標準”。實行績效考核，就是要樹立一個反映能力、體現(xiàn)水平的硬標

51、準，通過運用這個硬標準的測量，發(fā)揮出真實的工作水平。,績效考核分配思考,不斷完善績效考核體系 績效考核是一項系統(tǒng)工程，是一項需要不斷總結(jié)和完善的工作?？己藱C制、考核體系、考核辦法、結(jié)果的運用等方面要更加積極的思考、分析，不斷加以完善?？冃Э己梭w系力求體現(xiàn)“三力”：一是要體現(xiàn)公信力，績效考核辦法要得到大多數(shù)職工的認可，要有充分的群眾基礎(chǔ)。,績效考核分配思考,二是要體現(xiàn)執(zhí)行力，考核辦法要有實用性和可操作性，要便于考核。三是要體現(xiàn)判

52、斷力。考核體系應(yīng)當能全面、客觀、準確反映科室的業(yè)績。,績效考核分配思考,以積極的態(tài)度主動應(yīng)對績效考核 目前，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深化，公立醫(yī)院改革已進入深水區(qū)，機遇與挑戰(zhàn)并存?？冃Э己伺c分配是關(guān)乎醫(yī)院發(fā)展的重要杠桿，因此必須深刻認清形勢，把握規(guī)律，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向與激勵作用，促進醫(yī)院又好又快發(fā)展。,績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進標志,實施醫(yī)院績效管理是醫(yī)院管理水平發(fā)展的一個新階段。績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學

53、的戰(zhàn)略管理工具，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進標志。,有人預(yù)言，績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系。 績效管理的實施重要是在觀念上的徹底轉(zhuǎn)變，作為一種新的管理方法，正在得到眾多醫(yī)院高級管理層的青睞，盡管實施過程中充滿艱辛，但未來給實施醫(yī)院帶來的發(fā)展動力會越來越顯現(xiàn)。,前進道路曲折,前途無限光明,由衷地……unfeignedly….,愿每位渴望成功的朋友，都象這只展翅的雄鷹，奔向自己的理想，執(zhí)著地飛翔?。?