[實(shí)施方案] 集團(tuán)管控模式方案

1、aa集團(tuán)管控模式與組織構(gòu)架設(shè)計(jì),,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程,我們建議：集團(tuán)管控模式的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整,強(qiáng)調(diào)集團(tuán)投資及財(cái)務(wù)控制能力,,時(shí)間,第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目,第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，考慮進(jìn)入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入,第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做

2、實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資,,,,價(jià)值,操作控制型,操作控制型＋戰(zhàn)略控制型,戰(zhàn)略控制型＋財(cái)務(wù)控制型,注重主業(yè)的啟動(dòng)效率及經(jīng)營(yíng)效果，需要集團(tuán)在操作層面直接參與,管控模式,戰(zhàn)略目的,注重戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)組合及資源的有效整合,,,,2006年底以前,2007－2008年,,,,,2008年以后,三種管理模式的特點(diǎn)分析,財(cái)務(wù)管理型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,,分權(quán),集權(quán),以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)

3、組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展,通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與

4、管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性,公司與下屬分公司的關(guān)系,發(fā)展目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,根據(jù)集團(tuán)總部的管控模式選擇，aa認(rèn)為bb的集團(tuán)總部的定位為五大中心,戰(zhàn)略管理中心,資本運(yùn)營(yíng)中心,資源管理中心,經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心,財(cái)務(wù)監(jiān)控中心,核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整,核心職能： 重大

5、投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔(dān)保管理,核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察,核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè) 集團(tuán)品牌管理 公共關(guān)系管理,核心職能：子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁,集團(tuán)定位,,aa研究表明，各種項(xiàng)目組織管理形式的利弊如下,,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，上

6、下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，部門工作內(nèi)容單一,協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理人才,項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高,責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其創(chuàng)造力,項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚，利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高,組織機(jī)構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng)，投資方控制相對(duì)不易,各事業(yè)部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的

7、整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多,在國(guó)內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時(shí)還不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求,按照項(xiàng)目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈,項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬?duì)較大的項(xiàng)目)。,企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況，設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。,房地產(chǎn)開

8、發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營(yíng)造至交鑰匙的一切事宜。,特點(diǎn),部門制,專業(yè)管理公司,事業(yè)部制,公司制,,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程,項(xiàng)目直營(yíng)化管理形式的利弊分析,,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，有利于集中優(yōu)勢(shì)資源支持主業(yè)的發(fā)展有利于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)，搭建未來

9、業(yè)務(wù)發(fā)展的平臺(tái)有利于集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的控制,部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理人才投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的靈活性降低各項(xiàng)目部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多,,企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人體制和過分分權(quán)實(shí)際上是對(duì)組織資源的破壞，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度的錯(cuò)誤理解,中國(guó)國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)過程中一個(gè)普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級(jí)法人體制。這造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重

10、的是多級(jí)法人體制實(shí)際上形成了多級(jí)的投資中心，這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。,從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對(duì)集中的。母公司承擔(dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財(cái)務(wù)、融資、人事等，同時(shí)在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個(gè)專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營(yíng)性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個(gè)利潤(rùn)中心或成本中心。,從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)多級(jí)法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實(shí)現(xiàn)

11、經(jīng)濟(jì)規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上講是為了占有更大的市場(chǎng)份額；從交易費(fèi)用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。,,,,中國(guó)國(guó)有企業(yè)中出現(xiàn)的多級(jí)法人、多級(jí)投資中心不僅是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)下自發(fā)的過程，同時(shí)也表明對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場(chǎng)控制的理念。看不到組織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國(guó)實(shí)際市場(chǎng)資源的狀況，過份依賴市場(chǎng)控制；為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制付出了過高的組織控

12、制的代價(jià)；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場(chǎng)資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場(chǎng)控制失靈。,策劃、資金及關(guān)聯(lián)度管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。因此aa應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注這些環(huán)節(jié),房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素及因素間的相關(guān)聯(lián)系,,策劃－前期土地的獲取－市場(chǎng)調(diào)研－項(xiàng)目評(píng)估－項(xiàng)目規(guī)劃,資金－融資－財(cái)務(wù)管理,關(guān)聯(lián)度管理－對(duì)設(shè)計(jì)單位的關(guān)聯(lián)管理－對(duì)設(shè)備供應(yīng)商的管理管理－對(duì)施工單位的關(guān)聯(lián)管理－對(duì)監(jiān)理單位的關(guān)聯(lián)管理－對(duì)銷售單位的

13、關(guān)聯(lián)管理－對(duì)購房者的關(guān)聯(lián)管理,遠(yuǎn)辰應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié),項(xiàng)目策劃對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈的增值貢獻(xiàn)最大，但所占成本較小,aa應(yīng)防止過早集團(tuán)化。避免各個(gè)業(yè)務(wù)單元自成體系，分散了有限的人力資源；同時(shí)集團(tuán)管控能力尚未形成，集團(tuán)化不利于對(duì)下屬公司的控制。現(xiàn)實(shí)要求aa集中有限的資金和項(xiàng)目策劃能力，加強(qiáng)房地產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強(qiáng)，規(guī)模做大，即總部實(shí)體化、組織扁平化、項(xiàng)目直營(yíng)化、成本透明化,行業(yè)趨勢(shì),規(guī)模,品牌,遠(yuǎn)辰現(xiàn)狀,關(guān)聯(lián)度,

14、策劃,資金,成本透明化,項(xiàng)目直營(yíng)化,組織扁平化,總部實(shí)體化,,,,管理模式“四化”的內(nèi)涵,本部實(shí)體化,組織扁平化,項(xiàng)目直營(yíng)化,成本透明化,對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價(jià)值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)大的環(huán)節(jié)由總部直接運(yùn)作 總部應(yīng)著重培育項(xiàng)目前期聯(lián)絡(luò)能力、營(yíng)銷策劃能力、資金運(yùn)作能力 加強(qiáng)總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制,減少集團(tuán)總部與項(xiàng)目基層的管理層級(jí) 撤并不必要的項(xiàng)目子公司組建項(xiàng)目部前期聯(lián)絡(luò)、項(xiàng)目策劃 提升為總部職能部門，

15、縮短溝通渠道,本地項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目部制，外地項(xiàng)目實(shí)行子公司制，由子公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目實(shí)施管理本部直管成為人力資源的練兵基地 項(xiàng)目前期策劃和對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負(fù)責(zé),加強(qiáng)對(duì)策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控 針對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵點(diǎn)，健全完善控制管理制度加強(qiáng)總部審計(jì)法務(wù)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì)，以及主要負(fù)責(zé)人任職審計(jì),非核心業(yè)務(wù)管控模式選擇模型,確定總部與業(yè)務(wù)單元的定位采取何種組織結(jié)構(gòu)明確集權(quán)

16、與分權(quán),,裝飾,業(yè)務(wù)發(fā)展周期,股權(quán)結(jié)構(gòu),,,,,,,,,培育期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,高,低,全資,控股,業(yè)務(wù)的相關(guān)性,參股,,,,總部管控能力,下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)能力,,業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性,業(yè)務(wù)的數(shù)量,,,其他,,該業(yè)務(wù)的重要度,業(yè)務(wù)的相關(guān)性低及重要程度不高決定了可以采取分權(quán)的組織結(jié)構(gòu),1,2,3,4,5,,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程,,三. 非核心業(yè)

17、務(wù)管控模式影響業(yè)務(wù)單元管控模式選擇的因素對(duì)子公司的基本控制手段不同性質(zhì)子公司的控制方式不同時(shí)期的控制重點(diǎn)現(xiàn)階段集團(tuán)與下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)劃分,各類因素對(duì)集權(quán)分權(quán)的影響,總部管控能力,業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)能力,業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性,業(yè)務(wù)的數(shù)量,該業(yè)務(wù)的重要度,一般,強(qiáng),弱,弱,強(qiáng),強(qiáng),弱,少,多,集權(quán),分權(quán),業(yè)務(wù)發(fā)展周期,業(yè)務(wù)所處地域,成熟前,成熟后,本地,外埠,重要,對(duì)子公司的基本控制手段,四類基本控制手段人事控制信息控制考核控制財(cái)務(wù)控制

18、從控制內(nèi)容看涉及以下三類決策戰(zhàn)略規(guī)劃決策（發(fā)展方向、戰(zhàn)略步驟、競(jìng)爭(zhēng)策略等）資源配置決策（人力、資金、信息資源）業(yè)務(wù)執(zhí)行決策三類決策的相互關(guān)聯(lián)性　　　　如果集團(tuán)不能掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置決策權(quán)，下放業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)可能會(huì)一放就亂，如果集團(tuán)將三種權(quán)力全部集中，可能造成一收就死。權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。

19、,1,2,3,4,5,人事控制,公平的選拔機(jī)制經(jīng)營(yíng)班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制有效的監(jiān)督機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)，從多個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)靈活的激勵(lì)機(jī)制針對(duì)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績(jī)效考核掛鉤、利潤(rùn)分配、股權(quán)激勵(lì)等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，超額實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)參與利潤(rùn)分配,人事管理控股企業(yè)的財(cái)務(wù)人

20、員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同工作輪換對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員實(shí)行項(xiàng)目任期制，對(duì)其他企業(yè)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期制，一般1～3年；激勵(lì)方式崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。 財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由集團(tuán)＋董事會(huì)＋所在公司共同完成監(jiān)督約束對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì),選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán),對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理,1,2,3,4,5,人事任免權(quán)責(zé)說明表,信息控制,目的信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營(yíng)

21、信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。 手段建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對(duì)應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。審計(jì)監(jiān)督：

22、常規(guī)、離任、項(xiàng)目審計(jì)及非定期審計(jì)財(cái)務(wù)人員集中辦公。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營(yíng)信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級(jí)管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級(jí)的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。,考核控制,考核指標(biāo)要

23、與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng)效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤(rùn)為主的效益指標(biāo)增長(zhǎng)型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用對(duì)子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報(bào)利潤(rùn)。,財(cái)務(wù)控制,財(cái)務(wù)人員的控制財(cái)務(wù)信息的控制財(cái)務(wù)資源的控制預(yù)算管理投資管理資金管理資產(chǎn)管理重大購銷合同管理利潤(rùn)分配方案制訂,財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分,建議權(quán)：對(duì)管理方

24、案（制度）提出建議和意見的權(quán)力提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力審核權(quán)：對(duì)管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力知情權(quán)：對(duì)管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力,以現(xiàn)金流控制為例企業(yè)對(duì)外融資的監(jiān)控貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付重大資本性支出和費(fèi)用支出項(xiàng)目的監(jiān)控,資金支出的審核、審批權(quán)限,控制要點(diǎn)集團(tuán)

25、掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營(yíng)決策集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力及靈活性,全資子公司或絕對(duì)控股子公司管控,1,2,3,4,5,相對(duì)控股子公司管控,存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮“平衡”問題，

26、相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對(duì)大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施控制要點(diǎn)通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)對(duì)子公司建立以資本利潤(rùn)率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán),參股公司管控,存在問題 由于對(duì)

27、參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制要點(diǎn)通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營(yíng)決策，及時(shí)掌握經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)對(duì)子公司建立以投資收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)投資的效果年度分紅時(shí)，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時(shí)分紅套現(xiàn)定期索要財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)提出改進(jìn)建議爭(zhēng)取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán)一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資,對(duì)處于不同成長(zhǎng)期的子公司的控制,,,,,,,培育期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,考核重點(diǎn)

28、,集分權(quán)度,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,集權(quán),市場(chǎng)增長(zhǎng)及利潤(rùn),集權(quán),利潤(rùn),分權(quán),利潤(rùn)及資本保值,分權(quán),1,2,3,4,5,集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分,1,2,3,4,5,集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）,,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程,,四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則及其他企業(yè)借鑒第一階段組織設(shè)計(jì)分析第二階段組織設(shè)計(jì)分析第三階段組織設(shè)計(jì)分析,組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略

29、導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t,1,2,3,4,,組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),組織戰(zhàn)略目標(biāo),組織環(huán)境,人員與文化,技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜性,簡(jiǎn)單,復(fù)雜,不確定性,,隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動(dòng)化程度也在提高，這將對(duì)組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求,,隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會(huì)順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

30、、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化,,企業(yè)員工的價(jià)值觀、態(tài)度、期望、能力等都會(huì)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響,遠(yuǎn)辰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略是什么,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則——“組織隨著戰(zhàn)略走”,我們建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整,戰(zhàn)略控制型＋財(cái)務(wù)控制型,,時(shí)間,第一階段：在穩(wěn)步推進(jìn)房地產(chǎn)項(xiàng)目的同時(shí)，完善管理體系，積極尋找新項(xiàng)目,第二階段：加強(qiáng)地產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力，考慮進(jìn)入房

31、地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)，如物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)裝飾業(yè)務(wù)的投入,第三階段：伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮上市融資,,,,拐點(diǎn)：住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量達(dá)到一定的數(shù)目,拐點(diǎn)：隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，總部需要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目融資、投資策劃、項(xiàng)目策劃等支持（同時(shí)運(yùn)作3個(gè)以上項(xiàng)目）,價(jià)值,直線職能制＋子公司,矩陣制＋子公司,事業(yè)部制＋子公司,操作控制型,管控模式,組織結(jié)構(gòu),操作控制型＋戰(zhàn)略控制型,,,,2006年底以前,2007－2008年,,,,,2

32、008年以后,目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式,按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。,又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目（或產(chǎn)品

33、、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作。,項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬?duì)較大的項(xiàng)目)。,事業(yè)部制,矩陣制,項(xiàng)目制,項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)——北京北辰,北京北辰房地

34、產(chǎn)公司,人力資源部,財(cái)務(wù)部,辦公室,姜莊湖別墅,長(zhǎng)島瀾橋,加利大廈,,總部配備常見的職能型部門 項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目臨時(shí)組建，視項(xiàng)目大小人數(shù)在10-20人左右,矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),矩陣制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)——華潤(rùn)置地,董事會(huì),項(xiàng)目部,華亭,子公司,投資委員會(huì),薪資委員會(huì),內(nèi)審委員會(huì),總經(jīng)理,總經(jīng)辦,人力資源,經(jīng)營(yíng)管理,財(cái)務(wù),設(shè)計(jì),合同預(yù)算,研究發(fā)展,法律,客戶服務(wù),產(chǎn)權(quán)服務(wù),資產(chǎn)管理,銷售公司,物業(yè)公司,俱樂部公司,京通,雙井,

35、西單,新市鎮(zhèn),鳳凰城,華慧,,由總公司職能部門與各項(xiàng)目部、子公司實(shí)行對(duì)口管理,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)代表企業(yè)——萬通實(shí)業(yè),萬通實(shí)業(yè),計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心,投資策劃中心,產(chǎn)品研究中心,項(xiàng)目A,項(xiàng)目B,…,項(xiàng)目C,,四大事業(yè)部,,將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹鳎瑢Ｗ⒂谝浴靶滦录覉@”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和

36、經(jīng)營(yíng) 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式,其他企業(yè)借鑒－－金地集團(tuán)突出總部的市場(chǎng)開發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌、投資和成本管理,股東大會(huì),董事會(huì),總裁,副總裁,財(cái)務(wù)總監(jiān),監(jiān)事會(huì),董事會(huì)秘書,投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、外部行業(yè)專家顧問團(tuán),總裁辦公室,人力資源部,品牌管理部,設(shè)計(jì)工程部,市場(chǎng)開發(fā)部,成本管理部

37、,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,投資部,北京金地興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,北京鴻業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,深圳金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,上海金地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,深圳金地興物業(yè)管理有限公司,深圳金地置業(yè)顧問有限公司,深圳金地廣告有限公司,深圳金地建材有限公司,其他企業(yè)借鑒－－深圳長(zhǎng)城強(qiáng)調(diào)從投資分析到租賃經(jīng)營(yíng)的全過程管理,股東大會(huì),董事會(huì),總經(jīng)理,副總經(jīng)理,三總師,黨委,工會(huì)辦公室,黨委辦公室,紀(jì)檢監(jiān)察部,工程技術(shù)部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,審計(jì)法務(wù)部,人事部,行政事務(wù)部,

38、深圳金眾集團(tuán)股份有限公司,深圳越眾集團(tuán)股份有限公司,深圳長(zhǎng)城物業(yè)管理有限公司,深圳長(zhǎng)城儲(chǔ)運(yùn)有限公司,深圳長(zhǎng)城工程有限公司,圣庭苑酒店,長(zhǎng)城其它控股參股企業(yè),房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部,租賃部,投資發(fā)展部,資產(chǎn)管理部,總經(jīng)理辦公室,董事會(huì)辦公室,監(jiān)事會(huì)辦公室,監(jiān)事會(huì),工會(huì),紀(jì)委,團(tuán)委,其他企業(yè)借鑒－－中華企業(yè)強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目管理和企業(yè)文化,董事會(huì)監(jiān)事會(huì),總經(jīng)理,審計(jì)室,法律事務(wù)部,副總經(jīng)理,總工程師,總經(jīng)理辦公室,財(cái)務(wù)部,股東大會(huì),董事會(huì)辦公室,總師室,房產(chǎn)開

39、發(fā)部,市場(chǎng)營(yíng)銷部,人力資源部,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部,投資部,企業(yè)文化部,工程總監(jiān),各投資公司,其他企業(yè)借鑒－－當(dāng)代集團(tuán)突出專業(yè)化分工,董事會(huì),總裁,副總經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,金融資本部,金融信貸部,審計(jì)法務(wù)部,招聘培訓(xùn)部,技術(shù)管理部,合同管理部,預(yù)算管理部,經(jīng)營(yíng)管理部,項(xiàng)目管理部,前期工程部,薪酬績(jī)效部,法律事務(wù)部,客戶服務(wù)部,市場(chǎng)研究部,企業(yè)文化部,行政管理部,信息資源部,總裁秘書處,總會(huì)計(jì)師,總工程師,戰(zhàn)略發(fā)展決策委員會(huì),財(cái)經(jīng)、審

40、計(jì)委員會(huì),當(dāng)代城市,當(dāng)代鴻運(yùn),當(dāng)代房產(chǎn),當(dāng)代物業(yè),計(jì)劃財(cái)務(wù)中心,經(jīng)營(yíng)開發(fā)中心,人力資源中心,經(jīng)濟(jì)法律中心,市場(chǎng)開發(fā)中心,信息管理中心,集團(tuán)參股企業(yè),集團(tuán)控股企業(yè),,,董事會(huì),董事長(zhǎng),總裁,企管中心,財(cái)管中心,董事辦,總裁辦,下屬公司,總部層面,存在問題：1、主業(yè)不顯2、控制乏力,存在問題：1、管理層次問題2、職能交叉問題3、職能缺失問題4、職能薄弱問題,原有組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)aa集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施,,集團(tuán)層面,1,2,3,4,

41、aa組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點(diǎn),房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特點(diǎn)：公司總部掌握房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵職能，如投資策劃、品牌管理、市場(chǎng)開發(fā)和工程設(shè)計(jì)等。項(xiàng)目公司按照公司總部的要求，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體運(yùn)作。,遠(yuǎn)辰組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：現(xiàn)階段，aa應(yīng)該界定為一家房地產(chǎn)公司，而不是綜合投資集團(tuán)。提高aa核心競(jìng)爭(zhēng)力的當(dāng)務(wù)之急是提高遠(yuǎn)辰在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。因此，應(yīng)該將這些職能集中在總部統(tǒng)一集中管理，加強(qiáng)遠(yuǎn)辰對(duì)關(guān)鍵成功因素的掌握。aa的

42、進(jìn)一步發(fā)展離不開人才。目前的遠(yuǎn)辰人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏復(fù)合型的管理人才。應(yīng)該考慮通過總部建立人才培養(yǎng)的功能，為遠(yuǎn)辰未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。aa目前的定位應(yīng)該是操作型管理模式；遠(yuǎn)辰總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。在未來的五年內(nèi)，隨著其他業(yè)務(wù)的逐漸成熟，對(duì)于多業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r考慮逐漸向戰(zhàn)略型管理過渡。,,調(diào)整原則：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持遠(yuǎn)辰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展階段分階段有

43、步驟的逐步推進(jìn)。,,aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段前期）,,,,,董事會(huì),董事長(zhǎng),總裁,投資決策委員會(huì),財(cái)務(wù)管理中心,副總裁,總裁辦,財(cái)務(wù)部,薪酬考核委員會(huì),執(zhí)行總裁兼業(yè)務(wù)副總裁,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊,集團(tuán)管控模塊,董事長(zhǎng)秘書,,人力資源部,投資管理部,審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部,運(yùn)營(yíng)總監(jiān),總工程師,工程管理部,工程預(yù)決算部,項(xiàng)目開發(fā)部,銷售部,規(guī)劃發(fā)展模塊,下屬公司,根據(jù)出發(fā)點(diǎn)看現(xiàn)階段aa集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如下,董事長(zhǎng)兼總裁業(yè)務(wù)部門設(shè)置撤銷房地產(chǎn)子公

44、司，設(shè)立業(yè)務(wù)副總裁（執(zhí)行總裁）加強(qiáng)房地產(chǎn)前期聯(lián)絡(luò)及項(xiàng)目策劃能力管理職能強(qiáng)化設(shè)立投資管理副總裁成立投資管理部，強(qiáng)化投資分析、管理能力成立人力資源部，強(qiáng)化人力資源管理能力加強(qiáng)融資管理職能調(diào)整對(duì)公司經(jīng)營(yíng)班子和下屬公司高管的考核由薪酬考核委員會(huì)組織實(shí)施；法律事務(wù)由審計(jì)法務(wù)部負(fù)責(zé)；部門撤銷企管中心、董事會(huì)辦公室集團(tuán)總部與雅庭公司合署辦公問題人事行政職能分立財(cái)務(wù)人員合署辦公（現(xiàn)階段按不同的子公司來分配財(cái)務(wù)人員的工作）,在

45、項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)流程中，各環(huán)節(jié)職能與部門的對(duì)應(yīng)關(guān)系,,,外包,注：,aa集團(tuán)組織架構(gòu)方案（第一階段后期）,,,,,董事會(huì),董事長(zhǎng),執(zhí)行總裁,投資決策委員會(huì),財(cái)務(wù)管理中心,副總裁,總裁辦,財(cái)務(wù)部,薪酬考核委員會(huì),業(yè)務(wù)副總裁,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊,集團(tuán)管控模塊,董事長(zhǎng)秘書,,人力資源部,投資管理部,審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部,總工程師,工程管理部,工程預(yù)決算部,項(xiàng)目開發(fā)部,銷售部,規(guī)劃發(fā)展模塊,下屬公司,aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第二階段）,,,,董事會(huì),董事長(zhǎng)

46、,總裁,投資決策委員會(huì),財(cái)務(wù)總監(jiān),行政副總裁,行政部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,薪酬考核委員會(huì),規(guī)劃發(fā)展模塊,規(guī)劃副總裁,項(xiàng)目管理副總裁,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊,集團(tuán)管控模塊,,投資發(fā)展部,區(qū)域公司,戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì),項(xiàng)目開發(fā)部,銷售部,工程預(yù)決算部,工程管理部,A項(xiàng)目部,B項(xiàng)目部,審計(jì)法務(wù)部,1,2,3,4,,,下屬公司,,隨著開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量增加，管理難度加大，需要強(qiáng)有力的總部管理力度，降低失控風(fēng)險(xiǎn),隨著跨區(qū)域開發(fā)的進(jìn)入，須加強(qiáng)智力型工作，如投資策劃、項(xiàng)

47、目策劃，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),隨著項(xiàng)目數(shù)量的增多，融資需求加大，需要建立良好的融資平臺(tái),隨著資金需求的增長(zhǎng)，需要進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理力度,集團(tuán)總部加強(qiáng)投融資、人力資源、投資策劃、項(xiàng)目策劃等方面的能力,組織結(jié)構(gòu)由直線制向矩陣制過渡,管理模式由操作管理型向戰(zhàn)略操作管理型轉(zhuǎn)變,本階段組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路,總部與區(qū)域分公司/項(xiàng)目部之間的權(quán)力劃分,招投標(biāo)/成本/采購,,,,,行業(yè)／市場(chǎng)研究,投資決策,項(xiàng)目策劃,提出設(shè)計(jì)需求,施工組織,進(jìn)度/質(zhì)安,市場(chǎng)營(yíng)銷

48、,銷售,設(shè)計(jì)過程管理,資金管理,物業(yè)管理,遠(yuǎn)辰總部,區(qū)域分公司/項(xiàng)目部,決策階段,策劃階段,施工階段,銷售階段,組織施工組織采購成本控制,配合總部營(yíng)銷方案，完成銷售任務(wù)組織銷售，完成銷售任務(wù)配合物業(yè)公司進(jìn)行物業(yè)管理,主導(dǎo)項(xiàng)目的整體策劃／設(shè)計(jì)確定設(shè)計(jì)院，并對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理,,,,人力資源規(guī)劃、招聘,培訓(xùn),績(jī)效考核,運(yùn)營(yíng)支持,配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考核的執(zhí)行,,部分人力資源招聘人力資源規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃的制定，

49、信息的收集高層績(jī)效考核,配合總公司作好項(xiàng)目策劃工作,,材料、采購信息收集負(fù)責(zé)大項(xiàng)目原材料招標(biāo)、采購工程、成本環(huán)節(jié)的監(jiān)督,進(jìn)行前期項(xiàng)目部組建負(fù)責(zé)協(xié)助總公司進(jìn)行當(dāng)?shù)匦马?xiàng)目投資決策使用資金需總部嚴(yán)格審批,負(fù)責(zé)行業(yè)／市場(chǎng)研究全面負(fù)責(zé)各分公司投資決策融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理,營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施,aa集團(tuán)總部組織架構(gòu)方案（第三階段）,,,,董事會(huì),董事長(zhǎng),總裁,投資決策委員會(huì),財(cái)務(wù)管理中心,人力資源中心,

50、會(huì)計(jì)部,結(jié)算部,薪酬考核委員會(huì),規(guī)劃發(fā)展模塊,住宅地產(chǎn)事業(yè)部,項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊,集團(tuán)管控模塊,,資金部,規(guī)劃發(fā)展部,審計(jì)委員會(huì),投資管理部,規(guī)劃發(fā)展中心,商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部,區(qū)域公司,資產(chǎn)管理部,集團(tuán)未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)模式是使總部成為整個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理中心、投資管理中心、財(cái)務(wù)管理中心和人力資源管理中心。 在企業(yè)內(nèi)部人才和業(yè)務(wù)逐步成熟時(shí)，考慮權(quán)力的適當(dāng)下放，高層將關(guān)注整個(gè)系統(tǒng)發(fā)展方向和未來增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的思考，將經(jīng)營(yíng)資源集中在事業(yè)部及子公司層次

51、進(jìn)行管理。 對(duì)主業(yè)的管理模式以戰(zhàn)略型管理模式進(jìn)行管理。將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)模塊拆分成住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩大事業(yè)部，區(qū)域公司伺機(jī)出現(xiàn)。,1,2,3,4,,,下屬公司,組成,主要職責(zé),決策委員會(huì)的組成成員是董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、投資管理部經(jīng)理,向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)；公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議；公司新增業(yè)務(wù)的審議（新增項(xiàng)目、新增投資等）；項(xiàng)目投資等公司重大事項(xiàng)的研討及決策；現(xiàn)有項(xiàng)目定位的變更；公司重大經(jīng)營(yíng)事件的審議；其他重要事項(xiàng)。,投

52、資決策委員會(huì)組成情況以及主要職責(zé),,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程,組成,主要職責(zé),薪酬考核委員會(huì)的組成成員是董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、下屬公司總經(jīng)理。,,薪酬考核委員會(huì)組成情況以及主要職責(zé),組織監(jiān)督指導(dǎo)集團(tuán)的績(jī)效考核工作；指導(dǎo)并監(jiān)督相關(guān)部門績(jī)效考核工作的開展，修正集團(tuán)考核制度；召開考核前的述職報(bào)告會(huì)議；進(jìn)行責(zé)任和直接下屬崗位考核的績(jī)效評(píng)分；處理考

53、核過程中的申訴工作；根據(jù)每年的經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況確定集團(tuán)的激勵(lì)策略和辦法；對(duì)集團(tuán)的薪酬管理辦法調(diào)整提出指導(dǎo)意見并審核批準(zhǔn)；對(duì)集團(tuán)的重大人事任免及變動(dòng)作出決策；負(fù)責(zé)與薪酬考核的有關(guān)其他事宜。,審計(jì)法務(wù)部職責(zé),審計(jì)法務(wù)部職責(zé)（續(xù)）,項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé),銷售部職責(zé),工程管理部職責(zé),工程預(yù)決算部職責(zé),財(cái)務(wù)部職責(zé),財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)）,人力資源部職責(zé),行政部職責(zé),投資管理部職責(zé),投資管理部職責(zé)（續(xù)）,,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式

54、非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗定編關(guān)鍵管理流程,投資管理部經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,司機(jī),行政部、人力資源部、投資管理部崗位設(shè)置,行政部經(jīng)理,前臺(tái)接待員,1,行政專員,1,3,1,投資管理專員,0,投資分析專員,0,1,1,人事培訓(xùn)專員,薪酬考核專員,0,1,副總裁,1,銷售員,項(xiàng)目開發(fā)部、工程管理部、工程預(yù)決算部、銷售部部門崗位設(shè)置,工程管理部經(jīng)理,0,電氣工程師,0,水暖工程師,0,土建工程師,0,市場(chǎng)推廣主管,0,

55、銷售主管,0,項(xiàng)目開發(fā)部經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,工程預(yù)決算部經(jīng)理,預(yù)算工程師,0,0,1,1,0,總工程師,執(zhí)行總裁助理兼工程總監(jiān),執(zhí)行總裁兼業(yè)務(wù)副總裁,設(shè)計(jì)主管,1,開發(fā)主管,1,1,1,1,財(cái)務(wù)管理中心崗位設(shè)置,財(cái)務(wù)部經(jīng)理,1,會(huì)計(jì),出納,1,2,財(cái)務(wù)總監(jiān),1,審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部崗位設(shè)置,審計(jì)監(jiān)督法規(guī)部經(jīng)理,0,審計(jì)專員,1,法律顧問,1,,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位核心業(yè)務(wù)管控模式非核心業(yè)務(wù)管控模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職責(zé)定崗

56、定編關(guān)鍵管理流程,跨部門核心管理流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制訂流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程公司非房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策流程預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程預(yù)算外資金支出的審批流程公司人力資源規(guī)劃管理流程公司培訓(xùn)計(jì)劃管理公司審計(jì)管理流程房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程公司房地產(chǎn)項(xiàng)目信息搜集與投資決策業(yè)務(wù)流程公司房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷策劃業(yè)務(wù)流程公司房地產(chǎn)項(xiàng)目組織施工業(yè)務(wù)流程公司采購合同會(huì)簽業(yè)務(wù)流程,aa關(guān)鍵管理流程目錄,公司

57、戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程,跨部門管理流程,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定流程,跨部門管理流程,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整流程,跨部門管理流程,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程,公司非房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策流程,跨部門管理流程,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程,預(yù)算內(nèi)資金支出的審批流程,跨部門管理流程,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程,預(yù)算外資金支出的審批流程,跨部門管理流程,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程,公司人力資源規(guī)劃管理流程,跨部門管理流程,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程,公司年