簡介：稅務系統(tǒng)領導干部人力資源優(yōu)化與角色創(chuàng)新培訓稅務系統(tǒng)領導干部人力資源優(yōu)化與角色創(chuàng)新培訓項目計劃書項目計劃書一、項目名稱一、項目名稱稅務系統(tǒng)領導干部人力資源優(yōu)化與角色創(chuàng)新培訓二、培訓類型二、培訓類型在職培訓三、培訓對象與規(guī)模三、培訓對象與規(guī)模培訓對象市、縣區(qū)局班子成員培訓規(guī)模5060人四、培訓目標四、培訓目標通過培訓學習，實現(xiàn)學員對征管改革及其角色變化必然性的認識，樹立“變則求新、守則堅實、退而不休、空而不虛”的科學心態(tài)；打破長期官本位、經(jīng)驗式管理下的思維、行為、言語等定式，在現(xiàn)有“職務層級”組織架構中，輸入“任務層級”管理機制，發(fā)揮領導者與專業(yè)人才的資源優(yōu)勢，強化科學管理手段與方法的掌握與運用，推進稅務工作的深化與高效，為“人盡其才、留住人才、發(fā)展人才”提供更大的組織空間，做改革的引領者、創(chuàng)新者，助推征管改革整體目標的實現(xiàn)。五、培訓地點、時間五、培訓地點、時間培訓地點遼寧稅務高等?？茖W校培訓時間14天六、培訓內(nèi)容和課程說明六、培訓內(nèi)容和課程說明（一）培訓內(nèi)容及時間安排（一）培訓內(nèi)容及時間安排模塊培訓內(nèi)容課時課時（天）（天）1以變應變，破除畏變本能建立學習型小組052新一輪征管體制改革的機遇與挑戰(zhàn)053法效自然，修知天命之美以積極的心態(tài)應對變革054突破心智模式，實現(xiàn)管理創(chuàng)新055悟道國學，恪守廉潔05理論認知理論認知（3天）天）6專題研討式教學我的角色我扮擔當憶當年風華正茂，悟當下赤心依舊05思維能力”等科學技術手段，為“任務層級的項目管理”提供技術支撐。把“想做與能做”在培訓過程中實現(xiàn)很好的融合，為培訓的崗位能力化提供有效支持。七、培訓方式七、培訓方式項目主要采用課堂講授、專題研討式教學、體驗式教學、實踐課堂等方式開展教學活動，緊密聯(lián)系稅收工作實際，調(diào)動學員積極性，拓寬思維，增強互動。八、師資構成八、師資構成授課工作由具有豐富教學經(jīng)驗與實踐經(jīng)驗的專兼職教師承擔。

簡介：18老板眼中的人力資源價值幾何在金融危機的季節(jié)里，各個企業(yè)都對自己的人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略進行了不同程度的調(diào)整，其實，作為諸多工作環(huán)節(jié)的實施者和操作者，人力資源從業(yè)者自身也面臨著極大的挑戰(zhàn)工作量增加、招聘、裁員工作量加大等?？墒?，ＨＲ們的工作在老板眼中有多少價值為此，北京數(shù)字100市場研究公司面對全國范圍內(nèi)中小企業(yè)的老板進行了大范圍的調(diào)查，從此次調(diào)查中，可以洞察企業(yè)老板們對人力資源從業(yè)人員的看法及期望，以供大家參考。目前在企業(yè)中，ＨＲ工作基礎層面偏多在接受調(diào)查的企業(yè)負責人中，547的老板回答自己企業(yè)的ＨＲ主要的工作范圍是做“人力資源規(guī)劃”；396在做“制度的起草和制訂”，這其中包括各種認識管理制度，甚至還有銷售制度等；321的HR的工作職責只是“員工招聘及培訓”。這種工作模式是目前國內(nèi)企業(yè)比較普遍的工作內(nèi)容?！叭肆Y源規(guī)劃”HR所謂的“人力資源規(guī)劃”，確實很模糊，但在國外企業(yè)，人力資源規(guī)劃是站在一個企業(yè)的高度，幫助企業(yè)規(guī)劃合理的人力資源配置，并做適時調(diào)整，而國內(nèi)很多企業(yè)的人力資源規(guī)劃，還是停留在企業(yè)需求的層面，在老板的授意和企業(yè)的需求下去為崗位配置人員。這就是為什么出現(xiàn)“制度的起草和制訂”及“員工招聘及培訓”了。將要進入企業(yè)做HR的人需要清楚，你首先要做的就是內(nèi)功，即修煉自己的定力，學會從繁瑣的事情中吸取和學習進而再提高。老板們會給HR什么權利38合資企業(yè)和民營企業(yè)的管理者似乎更重視人力資源對企業(yè)的價值，但這其中與管理者對人力資源定位有極大關系。因為民企雖然顯示最重視，但也顯示對人力資源的定位也更“說不清楚”。其實，在對不同類型企業(yè)的老板眼中，民企老板是最急功近利的，既期望人力資源為自己帶來公司管理上的提升，又把提升員工對企業(yè)認可及通過人力資源的管理為企業(yè)促進經(jīng)濟價值。所以，想做ＨＲ的人們一定要在入行前考慮清楚，自己的工作絕對不僅僅是執(zhí)行那么簡單。如果想在本職位上發(fā)展起來甚至升值，那一定要有營銷的腦袋。老板們對人力資源工作的滿意度普遍較低一般情況下，HR經(jīng)常幫助企業(yè)做員工的滿意度，那么在老板心中，你做HR的工作滿意度又如何本次調(diào)查中，回答對HR工作比較滿意的占參與調(diào)查總數(shù)的321；感覺對HR滿意度一般的也是321；覺得對本企業(yè)的HR工作還滿意的只占189；覺得不滿意的占75；而“非常不滿意”的為94?？傮w來說，HR留給老板的印象是滿意度遠高于不滿意。這說明現(xiàn)

簡介：1黃海糧油工業(yè)（山東）有限公司黃海糧油工業(yè)（山東）有限公司KPI指標及評估標準體系指標及評估標準體系一、人力資源與公共事務部一、人力資源與公共事務部1、部門指標11人力資源配置完成率（人力資源配置完成率（3030）指標定義考核期內(nèi)實際到崗人數(shù)占公司批準的招募計劃數(shù)設立目的考核人力資源部的招聘效率，確保各部門人員能及時到崗計算公式（期內(nèi)實際到崗人數(shù)公司批準的招募計劃數(shù)）X100相關說明部門填寫人員增補申請表，經(jīng)總經(jīng)理批準后，人力資源部負責招聘；月底由招聘管理員統(tǒng)計、匯總增補人員招聘完成情況（跨月招聘者列于要求到崗時限月），并下發(fā)各部門備核；無時限要求者暫定60日數(shù)據(jù)來源各部門人員增補申請表數(shù)據(jù)收集招聘管理員數(shù)據(jù)提供招聘管理員數(shù)據(jù)審核部門經(jīng)理、公司各部門統(tǒng)計周期每月一次考核說明評估標準優(yōu)秀良好尚可一般差附人員增補申請表1212后勤服務滿意度（后勤服務滿意度（2020）指標定義各部門員工（或客戶）對食堂、信息、環(huán)衛(wèi)等后勤保障的滿意度調(diào)查結果考核人力資源部在食堂、信息、環(huán)衛(wèi)等后勤保障方面的服務水平；設立目的籍此找出不足，提高服務水平計算公式取下屬各崗位的滿意度調(diào)查的綜合平均成績相關說明人力資源部統(tǒng)一下發(fā)后勤服務滿意度調(diào)查問卷；各部門根據(jù)問卷項目及標準進行評分后，由內(nèi)勤提報至績效管理員；績效管理員整體匯總最后得分；若出現(xiàn)投訴，每次在原得分基礎上扣分數(shù)據(jù)來源后勤服務滿意度調(diào)查問卷數(shù)據(jù)收集績效管理員、各部門內(nèi)勤數(shù)據(jù)提供績效管理員、部門經(jīng)理、公司各部門數(shù)據(jù)審核部門經(jīng)理統(tǒng)計周期每月一次考核說明3指標定義參訓人員對公司組織的培訓效果的滿意程度設立目的考核參訓人員對培訓效果的滿意度進行評價，籍此督促人力資源部不斷提高培訓計劃的執(zhí)行質(zhì)量計算公式根據(jù)培訓管理員或咨詢公司提供的培訓效果滿意度調(diào)查問卷統(tǒng)計得分相關說明培訓結束，培訓管理員下發(fā)調(diào)查問卷；參訓人員根據(jù)評估項目及效果進行評估；培訓管理員根據(jù)評估結果統(tǒng)計最后得分若無相應培訓，取前期指標的平均值數(shù)據(jù)來源培訓效果滿意度調(diào)查問卷數(shù)據(jù)收集培訓管理員數(shù)據(jù)提供培訓管理員數(shù)據(jù)審核部門經(jīng)理統(tǒng)計周期培訓完畢后考核說明評估標準優(yōu)秀良好尚可一般差培訓效果滿意度調(diào)查問卷根據(jù)培訓內(nèi)容另行設計。2、部門經(jīng)理、部門經(jīng)理2121部門綜合指標（部門綜合指標（5050）指標定義部門指標的綜合得分部門的大部分業(yè)績通過經(jīng)理來實現(xiàn)；設立目的體現(xiàn)團隊與個人關系計算公式部門指標得分X50％相關說明部門指標的綜合得分X50％即為該項最終得分。數(shù)據(jù)來源部門指標得分數(shù)據(jù)收集績效管理員數(shù)據(jù)提供績效管理員數(shù)據(jù)審核人力資源部經(jīng)理統(tǒng)計周期每月一次考核說明評估標準優(yōu)秀良好尚可一般差2222人力資源政策與管理效果評價人力資源政策與管理效果評價2020指標定義總經(jīng)理對人力資源部經(jīng)理對人力資源政策執(zhí)行的一種總體評價（如相關政策的把握、執(zhí)行，勞動紀律的遵守等）設立目的考核此項指標，督促人力資源經(jīng)理加強管理力度，提升企業(yè)的管理水平，營造黃海氛圍。

簡介：人力資源管理體系設計全案,,目錄,,,,,如何設計崗位職責,2,,,,,如何設計工作流程,4,,,,,如何設計管理制度,3,,,,,如何設計執(zhí)行工具,5,,,,,人力資源管理11大模塊設計,8,,,,,人力資源管理體系設計全案框架,1,,,,,如何設計實用表單,6,,,,,如何設計實施方案,7,,,,,人力資源管理問題分析與解決工具,9,１人力資源管理體系設計全案框架,為了幫助人力資源管理部門更好地開展工作，人力資源管理人員需要了解并掌握人力資源管理體系的設計并實踐。本全案設計的人力資源管理體系主要包括一般六大模塊和相關管理模塊兩部分共11項內(nèi)容。除此之外，本全案最后一章還特地為人力資源管理人員設計了人力資源管理問題分析與解決10大實務工具，以期更有效的分析11大模塊工作問題產(chǎn)生的原因并提出針對性的解決方案。,１人力資源管理體系設計全案框架,針對人力資源管理體系的各個模塊，本書分別從崗位職責、管理制度、工作流程、執(zhí)行工具、實用表單和實施方案六個維度進行了詳述，具體內(nèi)容如下圖所示。人力資源管理人員只要掌握了每個體系中的所有內(nèi)容，并按照體系中的要求和標準進行規(guī)范化管理，就可實現(xiàn)“人人有事干，事事有規(guī)范，辦事有流程，做事有工具，執(zhí)行有表單，工作有方案”，這樣才能提高企業(yè)的整體人力資源管理水平，從根本上提升企業(yè)的執(zhí)行力，增強企業(yè)的競爭力。,,,人力資源管理各模塊的六個角度,,,,,,,,目錄,,,,,如何設計崗位職責,2,,,,,如何設計工作流程,4,,,,,如何設計管理制度,3,,,,,如何設計執(zhí)行工具,5,,,,,人力資源管理11大模塊設計,8,,,,,人力資源管理體系設計全案框架,1,,,,,如何設計實用表單,6,,,,,如何設計實施方案,7,,,,,人力資源管理問題分析與解決工具,9,2如何設計崗位職責,崗位職責是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及在崗位上應當承擔的責任。崗位職責作為人力資源管理每個體系中的第一個維度來設計，是對人力資源管理崗位進行合理有效的分工，促使人力資源管理人員明確自己的崗位職責，認真履行崗位職責，出色完成崗位任務。工作分析的系統(tǒng)模型設計崗位職責必須進行系統(tǒng)的工作分析，包括建立系統(tǒng)模型、規(guī)范流程、信息來源、設計方法、模板設計、具體編寫要求和注意事項等。,參與者,職位信息,HRM職能,工作說明書,職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力,戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計HR規(guī)劃招聘選拔HR配置培訓開發(fā)績效考核職位評價薪酬管理職業(yè)生涯管理,外部專家員工管理者客戶合作伙伴,定性方法文獻研究、問卷、訪談等定量方法PAQ、FJA等綜合分析法,工作概要職責任務KPI組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等,組織管理的短板與問題,,,,,職位分析報告,,收集信息方法,,,,2如何設計崗位職責,工作分析的規(guī)范過程，如下圖所示,,,收集崗位信息全面的訪談實地觀察問卷調(diào)查等信息收集方法整理職責分配分析、溝通和編制書面文件,,部門工作說明書崗位工作說明書管理者與任職者的一致理解優(yōu)化職責分配,資源輸入,過程,成果輸出,,,,通常會經(jīng)歷下面5個階段,組織結構圖職責的分配高層的意見,2如何設計崗位職責,崗位職責的信息來源企業(yè)在設計人力資源管理人員的崗位職責時，首先應了解各種崗位的職責信息。崗位職責的信息來源如下圖所示。,2如何設計崗位職責,崗位職責的設計方法企業(yè)在設計人力資源管理人員的崗位職責時主要用到以下三種方法，具體如下圖所示。,,方法1,方法2,方法3,崗位職責要圍繞工作目標，根據(jù)工作大類逐類設計，不能將一項很小的工作任務當成一項崗位職責來設計,,對于每項職責，先用幾個關鍵字來概括說明該項工作內(nèi)容，然后再具體描述怎么干以及所要達成的目標,,崗位職責主要包括行動、完成的標準以及完成的期限等部分，一般情況下采用動賓結構進行闡述,,2如何設計崗位職責,崗位職責的編寫示例崗位基本信息診斷與優(yōu)化任職者的基本情況和行政管理關系等的編寫示例如下,,人力資源部經(jīng)理的基本信息和行政管理關系,總裁,行政副總裁,人力資源部經(jīng)理,招聘、培訓專員,企劃部經(jīng)理,行政部經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,薪酬考核管理專員,人事專員,基本信息,行政管理關系,2如何設計崗位職責,崗位職責的編寫示例崗位概述診斷與優(yōu)化示例如下,,填寫原則,一般用一到三句話表述說明該崗位存在的目的和意義簡述該崗位的核心職責及重要的限制條件,填寫要領,填寫的模式為為了，在的指導下（影響下），（做）（工作）完成該崗位的關鍵職責詳述后，再填寫職責概述會較容易,營銷總監(jiān)崗位,2如何設計崗位職責,編寫崗位職責時有一些約定俗成的表述詞匯，具體如下圖所示，可針對性地加以選用。,,,,,,,,,,,,,1,2,3,針對制度、方案、計劃等文件草擬、起草、擬訂、編制、制訂、擬定、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見針對信息、資料調(diào)查、收集、整理、分析、研究、歸納、總結、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達、通知、發(fā)布、維護管理關于某項工作（上級）主持、組織、指導、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、管理、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估,思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導、帶領、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、提供、協(xié)助上級行為許可、批準、定義、確定、指導、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定下級行為檢查、核對、收集、獲得、提交、制作、辦理管理行為達到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督專家行為分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡、建議、推薦、支持、評估、評價、辨明、界定、提議、預測、協(xié)調(diào)、解釋、支援,其他維持、保持、建立、開發(fā)、準備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、計劃、經(jīng)營、確認、概念化、合作、協(xié)作、主持、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡、設計、帶領、指導、評價、評估、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、擬定、收集、引導、傳遞、翻譯、組織、控制、操作、保證、預防、解決、推薦、介紹、支付、計算、修訂、承擔、支持、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預測、比較、刪除、運用,2如何設計崗位職責,崗位職責的編寫注意事項如下圖所示,,,,,,,1,2,3,崗位說明書是人力資源管理工作的基礎性文件，是人力資源管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容，要按照系統(tǒng)思考的原則進行設計。,這項工作不是人力資源部門單獨可以完成的，要以其為主、吸收其他管理專業(yè)資深人員參加，也可以請專業(yè)的咨詢公司，而且有時會不可避免地影響到正常工作，所以要與其他部門做好協(xié)調(diào)。,針對“崗位”，而非針對“個人”；著重那些“應該”做的工作，而非“目前正在”做的；分析崗位的職責，而非崗位的明細。,,,,,4,5,崗位說明書的編制是一個持續(xù)、漸進的過程，需要不斷的修改、補充和完善才能逐步優(yōu)化與提升。,崗位說明書的編制過程復雜、工作量大、涉及人員多，要有全方位的準備。,2如何設計崗位職責,崗位職責設計模板，如下圖所示,,,,（崗位名稱）崗位職責,,目錄,,,,,如何設計崗位職責,2,,,,,如何設計工作流程,4,,,,,如何設計管理制度,3,,,,,如何設計執(zhí)行工具,5,,,,,人力資源管理11大模塊設計,8,,,,,人力資源管理體系設計全案框架,1,,,,,如何設計實用表單,6,,,,,如何設計實施方案,7,,,,,人力資源管理問題分析與解決工具,9,3如何設計管理制度,制度是企業(yè)為完成其組織目標、維系其組織穩(wěn)定，針對生產(chǎn)經(jīng)營及管理活動制定的具有普遍約束性、反復適用性、權利義務并存的行為準則。管理制度一般是指企業(yè)為完成某項任務或目標而要求相關人員共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則。企業(yè)設計人力資源管理制度的目的，是使人力資源管理人員能夠按照制度的規(guī)定開展工作，確保工作的規(guī)范化和標準化。注制度必須以公文形式發(fā)布才能正式生效，而用來發(fā)布制度的公文、通知本身不算制度。,在企業(yè)人力資源管理實踐中，屬于制度范疇的有章程、規(guī)定、辦法、細則、規(guī)范等；不屬于制度范疇的有公司簡介、指導意見、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、工作計劃、說明書、幫助手冊、合格標準、配置規(guī)范等。,3如何設計管理制度,管理制度的框架設計管理制度的內(nèi)容結構常采用“一般規(guī)定具體制度附則”的模式，一個規(guī)范、完整的制度所需具備的內(nèi)容要點包括制度名稱、總則/通則、正文/分則、附則與落款、附件這五大部分。管理制度設計人員應注意每一要點，以使所制定的制度內(nèi)容完備、合規(guī)、合法。需要說明的是，對于針對性強、內(nèi)容較單一、業(yè)務操作性較強的制度，正文中可不用分章，可直接分條列出，而總則與附則中的有關條目不可省略。根據(jù)制度的內(nèi)容結構，下面給出了常用的管理制度內(nèi)容框架及編制規(guī)范模板，供讀者參考，具體如圖15所示。,,,,管理制度第1章總則第1條第2條第3條第2章第一條1．2．（1）第條第章附則第條第條附件,,,,,制度名稱設計◎要求清晰、簡潔、醒目◎格式受約單位/個人（可略）內(nèi)容文種制度總則設計◎包括制度目的、依據(jù)的法律法規(guī)和內(nèi)部制度文件、適用范圍、受約對象或其行為界定、重要術語解釋、職責描述等制度正文設計◎制度的主體部分，主要包括對受約對象或具體事項的詳細約束條目◎正文分章，列條目全面、合乎邏輯，語言表述清晰、沒有歧義◎可按對人員的行為要求分章分條或按具體事項的流程分章分條制度附則設計◎說明制度的制定、審批、實施、修訂、使用日期，增強真實嚴肅性◎包括未盡事宜解釋，制定、修訂、審批單位或人員，生效條件和日期等制度附件設計◎包括制度執(zhí)行中需要用到的表單、文件、相關制度、相關資料等,3如何設計管理制度,人力資源管理制度的編制要求人力資源管理人員在設計管理制度時需遵循一定的編制要求，即“三符合”、“三規(guī)范”，具體如下表所示。,,,3如何設計管理制度,人力資源管理制度的設計步驟企業(yè)在設計人力資源管理制度時，首先要明確需解決的問題及所要達到的目的，其次要找到制度的角度定位，并開展內(nèi)、外部調(diào)研，明確制度規(guī)范化的程度，統(tǒng)一制度格式等。具體而言，人力資源管理制度設計步驟如圖所示。,,企業(yè)制定各項管理制度的主要目的在于預警性地規(guī)避風險或?qū)⒁寻l(fā)生問題及其危害控制在一定范圍內(nèi)，以避免或減少不必要的損失，保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常、有序運行,,制度設計人員在設計或修訂制度時要站對、站穩(wěn)制度設計的立足點，如戰(zhàn)略角度、企業(yè)管理角度、部門管理角度、業(yè)務管理角度、人員管理角度等,,制度設計人員應進行調(diào)研訪談，了解企業(yè)實際存在的、業(yè)務運作過程中出現(xiàn)的、需要解決的問題等，從而設計出真正能滿足企業(yè)需求的合適制度,,制度起草工作包括明確制度類別，確定制度風格和寫作方法，明確制度目的，在調(diào)研的基礎上進行制度內(nèi)容規(guī)劃并形成綱要，擬定條文形成草案并進行制度格式標準化,,制度要為企業(yè)運營和發(fā)展服務，企業(yè)應以適當方式向全體員工公示，以示制度生效，便于員工遵守執(zhí)行,制度公示,明確問題,調(diào)研訪談,制度起草,制度定稿,制度草案制定完成后，制度設計人員需通過意見征詢、試行等方式獲得相關建議，發(fā)現(xiàn)不足和紕漏并進行修改完善，直到最終定稿審批通過,,一套體系完整、內(nèi)容合理、行之有效的企業(yè)管理制度應符合“三符合”、“三規(guī)范”及其他要求,統(tǒng)一規(guī)范,角度定位,,3如何設計管理制度,人力資源管理制度的設計模板人力資源管理相關制度的設計模板如下所示。,,,目錄,,,,,如何設計崗位職責,2,,,,,如何設計工作流程,4,,,,,如何設計管理制度,3,,,,,如何設計執(zhí)行工具,5,,,,,人力資源管理11大模塊設計,8,,,,,人力資源管理體系設計全案框架,1,,,,,如何設計實用表單,6,,,,,如何設計實施方案,7,,,,,人力資源管理問題分析與解決工具,9,,4如何設計工作流程,工作流程是指工作事項的活動流向順序，主要包括各項實際工作的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序。在工作流程中，組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系是一種動態(tài)關系。工作流程作為體系中的一個維度，主要采用流程圖的方式進行設計。工作流程圖是通過適當?shù)姆栍涗浫抗ぷ魇马?，用以描述工作活動的流向順序。工作流程圖由一個開始節(jié)點、一個結束節(jié)點及若干中間環(huán)節(jié)組成，中間環(huán)節(jié)的每個分支也要有明確的判斷條件。人力資源管理流程體系設計人力資源管理的核心流程包括人力資源規(guī)劃流程、人才測評管理流程、職業(yè)生涯規(guī)劃管理流程等，具體右圖所示。,,,,,人力資源管理流程體系設計,人力資源規(guī)劃流程,人才測評管理流程,職業(yè)生涯規(guī)劃管理流程,,績效管理流程,績效目標設定流程績效考核管理流程績效考核申訴流程,薪酬管理流程,薪酬體系設計流程薪酬調(diào)查管理流程提薪審核管理流程員工撫恤管理流程員工保健管理流程,培訓管理流程,培訓需求調(diào)查流程培訓課程開發(fā)流程員工培訓管理流程培訓實施管理流程,勞動關系管理流程,勞動合同管理流程勞動爭議處理流程員工檔案信息建立流程員工檔案信息查閱流程,人事事務管理流程,員工晉升管理流程員工辭職管理流程,,,,,,,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程人力資源需求預測流程人力資源供給預測流程人力資源工作計劃流程人力資源費用預算流程,人才測評管理流程測評機構選擇流程人才測評實施流程,職業(yè)生涯規(guī)劃管理流程職業(yè)生涯年度評審流程,企業(yè)文化管理流程,企業(yè)文化建設管理流程企業(yè)文化宣傳管理流程企業(yè)活動組織管理流程,,4如何設計工作流程,流程分析內(nèi)容進行流程分析，首先要找出、定義需要分析的流程，然后進行分析。流程分析的內(nèi)容如下圖所示。,,分析業(yè)務流程的瓶頸環(huán)節(jié)，以消除這些瓶頸的消極影響,內(nèi)容三,分析業(yè)務流程的內(nèi)部控制及控制風險，分析整條流程的控制程序是否設置健全并得到遵守,內(nèi)容四,分析整條流程運行所消耗的資源，包括人力、時間、財務等資源，分析這些資源是否得到了充分運用，是否存在壓縮的空間,內(nèi)容二,分析業(yè)務流程的顧客及顧客需求，分析業(yè)務流程是否滿足顧客的需求，分析目前的業(yè)務流程是否為最佳解決方案,內(nèi)容一,分析業(yè)務流程的穩(wěn)定性，分析流程在執(zhí)行過程中由于人為因素的影響而產(chǎn)生的流程變動風險,內(nèi)容五,,,,,,4如何設計工作流程,流程分析模型業(yè)務流程現(xiàn)狀分析模型如右圖所示。,,業(yè)務流程,1,2,3,4,5,6,市場與客戶分析,目標與戰(zhàn)略設計,新產(chǎn)品開發(fā)管理,市場與銷售管理,提供產(chǎn)品與服務,收款及售后服務,管理與支持流程,信息技術管理,財務與成本管理,對外關系管理,環(huán)境管理,人力資源管理,7,8,9,11,12,固定資產(chǎn)管理,10,業(yè)務現(xiàn)狀,最佳實踐,評價,改進建議,潛在收益,,,,,對上述各流程進行分析，分析步驟如下,4如何設計工作流程,不良流程的癥狀分析如下圖所示,,,外部癥狀嚴重的客戶投訴增加的保修成本客戶流失率增加市場占有率降低,內(nèi)部癥狀溝通不良內(nèi)部不和高返修率/缺陷士氣低落、抱怨員工辭職率增加,不良流程癥狀,不佳績效與不必要成本源于1．產(chǎn)出不滿足顧客的需求2．低效率、過于繁瑣的流程3．流程中活動沒有直接支持產(chǎn)出4．支持活動沒有給產(chǎn)出帶來附加價值5．流程實際不是從服務顧客的角度出發(fā)6．沒有良好的監(jiān)督、反饋機制來反應流程運行狀況7．沒有促進流程不斷改進的體制,4如何設計工作流程,力場分析模型力場分析模型是業(yè)務流程再造的重要分析工具。它可以有效識別新流程執(zhí)行過程中的各種力量及其作用，作為一個系統(tǒng)的框架，它也能夠全面展現(xiàn)流程的現(xiàn)狀面貌，從而確定流程改進策略，找出具有最高成功可能性的改進方案和措施。該模型將與組織改善有關的信息分成2類在工作中抑制改善的力量和驅(qū)動改善的力量，具體內(nèi)容如下圖所示。,,對管理成本上升的顧慮,利益聯(lián)盟者的反對,同行業(yè)企業(yè)的習慣做法,危機意識缺乏,,,,,,高層管理者的遠見信心,市場和客戶需求的驅(qū)動,有效的培訓和決策研討,嚴格執(zhí)行賠償和推動目標實現(xiàn),,抑制力,驅(qū)動力,,A,B,C,D,,,,,1,2,3,4,4如何設計工作流程,流程優(yōu)化的工具清單,,1．哪些是重復的和非增值的活動，可以停止2．相關內(nèi)容（1）簡化（2）消除重復活動,,停止,,,技能,,,并行,,,輸出,,,準備工作,,,第一時間,,,需求,,,可視性,,1．如何利用多重技能來消減各部門的界限，提高工作范圍與效率2．相關內(nèi)容（1）職能擴大（2）職能靈活以及授權,1．什么活動能夠并行操作以減少流程處理時間2．相關內(nèi)容（1）處理時間（2）關鍵路線處理時間,1．如何將在一個流程中的人員合理地組織起來，保證提交的質(zhì)量2．相關內(nèi)容（1）團隊（2）協(xié)作,1．如何保證流程的績效可衡量2．相關內(nèi)容（1）績效評估（2）流程績效評估文化,1．如何保證信息能提交到需求者處2．相關內(nèi)容（1）信息需求（2）無紙化工作,1．哪些是重復的和非增值的活動，可以停止2．相關內(nèi)容（1）簡化（2）消除重復活動,1．如何保證數(shù)據(jù)在事件發(fā)生的源頭錄入，并保證其質(zhì)量2．相關內(nèi)容（1）重復工作（2）檢驗（3）檢查全面質(zhì)量管理,4如何設計工作流程,流程圖繪制符號說明目前通用的流程圖繪制符號是由美國國家標準學會（ANSI）公布的。下面對流程圖設計過程中可能用到的符號進行介紹，以便讀者規(guī)范使用，具體如下圖所示。,流程圖越簡潔、明了，操作起來越方便，推進和執(zhí)行人員也越容易接受和落實。所以，在一般情況下僅使用五六種符號就基本可以滿足流程圖的繪制需要了。,4如何設計工作流程,人力資源管理流程設計步驟人力資源管理流程設計是指對需要設計或再造的包括人力資源規(guī)劃等在內(nèi)的業(yè)務流程進行分析，確定流程的主要環(huán)節(jié)、參與部門，對其操作進行明確說明，并將最終成果用書面形式展現(xiàn)出來以便推進實施的過程，具體步驟如右圖所示。,,步驟,具體說明,,1．初步確定流程,,◎理順工作過程，找出過程中的各個關鍵環(huán)節(jié)以及它們之間的相互關系,,,2．界定流程范圍和參與的部門,,◎界定流程范圍，確定參與該工作過程的各個部門（或各個崗位）以及它們的職能和作用,,3．繪制流程圖，并進行研究,,◎進行管理流程圖的繪制◎所有與流程相關的人員認真研究和分析流程的準確性,,4．精調(diào)、改進流程,,◎通過審核、討論對流程進行精調(diào)，對不適當之處進行調(diào)整和修改,,5．瞄準標桿，對比研究,,◎?qū)⒘鞒淘O計工作做得較好的企業(yè)作為“標桿”，進行對比研究，找出本企業(yè)流程設計的不足，并加以改進,,6．流程試行，收集信息,,◎開始在工作中試行流程，注意收集相關人員在流程執(zhí)行過程中的反饋信息,,7．分析研究反饋的信息,,◎?qū)κ占降姆答佇畔⑦M行認真DE分析HE研究,,8．設計并實施流程改進,,◎在對收集到的反饋信息進行分析和研究的基礎上，改進現(xiàn)有的流程圖，并重新繪制,,9．最終確定流程,,◎公司管理層正式公示經(jīng)過實踐檢驗的流程圖，并將公司所有的流程圖匯集成冊,4如何設計工作流程,人力資源管理流程設計要領人力資源管理的工作對象是人，與其他的管理模塊有所區(qū)別，其目標和宗旨是合理配置人力資源，最大程度地發(fā)揮人力資源的能力與作用，使員工在愉悅的心理狀態(tài)下為企業(yè)做出貢獻，同時自身需求得到極大滿足。因此，人力資源管理流程非常具有獨特性。,人力資源管理流程特點分析人力資源工作工作是繁瑣、冗雜的，企業(yè)必須把其中一些常規(guī)的程序流程化、標準化，使人力資源管理人員從事務性工作中解脫出來。因此，人力資源管理流程的設計與執(zhí)行對企業(yè)非常重要。人力資源管理工作的范圍廣，種類雜、流程步驟多，絕大部分人力資源管理人員都需要承擔幾方面的工作，因此需要了解很多相關知識，熟悉相關辦公流程，這樣才能高效、優(yōu)質(zhì)地完成工作。,4如何設計工作流程,人力資源管理流程設計工作要求人力資源流程設計可降低企業(yè)成本、完善企業(yè)服務、促進企業(yè)文化發(fā)展。人力資源管理流程設計的工作要求及成功條件如圖所示。,,,,人力資源管理流程設計的成功條件◎高層領導和企業(yè)核心人員對人力資源管理流程給予積極支持◎人力資源管理流程設計人員具有敏銳的洞察力和較強的敏捷應變能力，能清楚看到問題癥結所在，并能快速找出解決辦法◎員工對人力資源管理流程的設計與實施充滿熱情，并積極參與相關配合工作◎盡早組織宣傳、交流，使員工清楚并理解流程方案及其實施意義◎員工支持現(xiàn)行流程的改變，并能以良好的心態(tài)接受各種可能的結果,人力資源管理流程設計的工作要求◎確保人力資源管理流程設計策略與企業(yè)經(jīng)營目標、信息技術水平相符合◎明確說明新流程的優(yōu)勢和作用，取得高層領導支持◎選擇一個合適的人力資源管理流程為起點，有效推進流程設計與調(diào)整◎明確人力資源管理流程對現(xiàn)存企業(yè)文化的影響，推動企業(yè)文化建設◎及時評估人力資源管理流程成果，制定切實可行的評估計劃和方案◎制定保持人力資源管理流程設計與執(zhí)行的成果并使之擴大化的措施,4如何設計工作流程,繪制人力資源管理流程圖流程管理在實際工作中最重要的一個步驟就是繪制工作流程圖，即按照工作的發(fā)展順序，簡明地敘述流程中的每一事件。①每當發(fā)生問題時，員工可以此為依據(jù)對問題進行系統(tǒng)分析。②可以使每位與流程有關或無關的員工都能清楚了解工作的每一步驟。,實施人力資源管理流程人力資源管理流程的實施原則如下①大處著想、小處著手、迅速行動的原則。②充分溝通、信息共享、公開坦誠的原則。,4如何設計工作流程,人力資源管理流程圖的設計如下所示,,,,,,,業(yè)務執(zhí)行流程,單位,,開始,結束,,,,作業(yè)人員,作業(yè)人員,作業(yè)人員,作業(yè)人員,,,,,,,,,,,,,,目錄,,,,,如何設計崗位職責,2,,,,,如何設計工作流程,4,,,,,如何設計管理制度,3,,,,,如何設計執(zhí)行工具,5,,,,,人力資源管理11大模塊設計,8,,,,,人力資源管理體系設計全案框架,1,,,,,如何設計實用表單,6,,,,,如何設計實施方案,7,,,,,人力資源管理問題分析與解決工具,9,5如何設計執(zhí)行工具,執(zhí)行工具的設計內(nèi)容人力資源管理執(zhí)行工具是指完成或促進某項人力資源管理事務的手段，主要包括方法、模型、模式、技巧等，用來幫助人力資源管理人員更好地開展工作。,5如何設計執(zhí)行工具,執(zhí)行工具的設計要點企業(yè)在設計人力資源管理執(zhí)行工具時，要注意把握以下三個要點，具體如下圖所示。,具有實用性能夠幫助人力資源管理人員切實解決工作中出現(xiàn)的相關問題,具有指導性在實際工作中能夠?qū)θ肆Y源管理人員起到引導作用,具有操作性能夠讓人力資源管理人員在開展工作時拿來即用,,目錄,,,,,如何設計崗位職責,2,,,,,如何設計工作流程,4,,,,,如何設計管理制度,3,,,,,如何設計執(zhí)行工具,5,,,,,人力資源管理11大模塊設計,8,,,,,人力資源管理體系設計全案框架,1,,,,,如何設計實用表單,6,,,,,如何設計實施方案,7,,,,,人力資源管理問題分析與解決工具,9,6如何設計實用表單,人力資源管理實用表單主要是指人力資源管理工作過程中需要的各種表單，主要作用是為了對相關工作進行記錄和銜接。實用表單的設計原則如下圖所示。,簡單明了,一目了然,清晰,直觀,設計原則,6如何設計實用表單,實用表單的內(nèi)容設計要求實用表單的內(nèi)容主要按照以下三點要求進行設計，具體如下圖所示。,意思表達要到位，不要模棱兩可,,簡明扼要、工整、準確,表單內(nèi)盡可能少用標點符號,6如何設計實用表單,實用表單的設計方法設計表單就是將表單的行、列看成坐標的橫軸、縱軸，將需要表達的內(nèi)容清晰、簡潔、直觀地置入坐標中予以展現(xiàn)的過程。最常見的表單繪制工具有WORD、EXCEL等，設計人員可根據(jù)工作需要選擇使用。這里僅介紹使用WORD繪制表單的步驟，具體如下圖所示。,,目錄,,,,,如何設計崗位職責,2,,,,,如何設計工作流程,4,,,,,如何設計管理制度,3,,,,,如何設計執(zhí)行工具,5,,,,,人力資源管理11大模塊設計,8,,,,,人力資源管理體系設計全案框架,1,,,,,如何設計實用表單,6,,,,,如何設計實施方案,7,,,,,人力資源管理問題分析與解決工具,9,7如何設計實施方案,實施方案的內(nèi)容框架設計方案一般包括指導思想、主要目標、工作重點、實施步驟、政策措施、具體要求等內(nèi)容。人力資源管理方案內(nèi)容框架要求設計如圖所示。,,,,1,◎目標和目的效益、成本、管理提升、效率提升、目標達成、問題解決等,,,2,,,3,,,4,,,5,,,6,,,7,◎適用范圍包括時間范圍、人員范圍、部門范圍等,◎現(xiàn)狀分析外部環(huán)境分析、企業(yè)現(xiàn)狀分析、面臨問題分析、原因總結,,,◎具體措施制訂什么計劃、采取什么措施、解決對策和具體建議是什么、會產(chǎn)生什么效果、需要給予哪些資源支

簡介：知識型中小企業(yè)人力資源的管理知識型中小企業(yè)人力資源的管理21世紀企業(yè)的競爭，是人才的競爭，也是知識的競爭。面對當今知識經(jīng)濟的時代，我國已有大批的企業(yè)投身于智能行業(yè)，如IT公司、咨詢公司等。在這些知識型企業(yè)中，人力資本是最重要的資本，人力資質(zhì)的優(yōu)劣決定著知識型企業(yè)的競爭力水平的高低。中國加入了WTO，面對即將來臨的市場競爭，不僅大企業(yè)面臨人才緊缺的問題，廣大的中小企業(yè)更是如此。中小企業(yè)今后的發(fā)展壯大，人才是關鍵因素之一。隨著我國中小企業(yè)的快速發(fā)展，中小企業(yè)的經(jīng)濟地位已不斷提升，加之中小企業(yè)的靈活機制，正吸引著越來越多的中高級人才加入到中小企業(yè)的行列之中。智能行業(yè)中對智力型人才的爭奪是愈演愈烈，在大企業(yè)具有明顯優(yōu)勢的情況下，大量的中小企業(yè)如何進行知識員工的人力資源管理，做到人得其位，位適其人，最終實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，是知識型中小企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。知識型中小企業(yè)人力資源的特點知識型企業(yè)的產(chǎn)品，其表現(xiàn)形式就是員工的智力成果，而智力的載體就是知識型企業(yè)的員工知識員工。因此，4、挑戰(zhàn)性知識員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。5、流動性知識型企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。由于大企業(yè)在資信、知名度和人力爭奪戰(zhàn)中的選才攻勢等方面皆強于中小企業(yè)，因此，出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。知識型中小企業(yè)人力資源管理的策略由于中小企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，加上知識型企業(yè)特有的工作性質(zhì)，該企業(yè)中的員工往往是一人多用。因此哪怕是一名知識員工的流失就有可能導致整個項目的中途夭折，給企業(yè)帶來巨大的損失。由此可見，管理和激勵知識員工，使其能與企業(yè)建立長期穩(wěn)定的關系，對于保持知識型

簡介：1珠海市2018年前三季度人力資源市場供求分析報告一、人力資源市場總體情況2018年前三季度，人力資源市場共提供現(xiàn)場招聘需求崗位8087萬個次，進場求職者7481萬人次，求人倍率約為108，求人倍率較2017年同期下降001，市場供求較為平穩(wěn)，企業(yè)用工基本得到滿足。2018年前三季度人力年前三季度人力資源市源市場數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計總統(tǒng)計總表年度年度崗位數(shù)位數(shù)（萬個次）（萬個次）求職人數(shù)人數(shù)（萬人次）（萬人次）求人倍率求人倍率2017年851177871092018年80877481108同比增幅同比增幅498393001二、需求崗位數(shù)據(jù)分析（一）需求（一）需求崗位量分析位量分析前三季度，人力資源市場現(xiàn)場招聘發(fā)布需求崗位共計8087萬個次，與2017年同期相比下降498。3（四）（四）崗位需求行位需求行業(yè)分布分析分布分析在按行業(yè)分類對企業(yè)崗位需求統(tǒng)計上排名前3位的行業(yè)分別是制造業(yè)，批發(fā)和零售行業(yè)，住宿和餐飲業(yè)；排名4－7位的分別是房地產(chǎn)業(yè)，居民服務和其他服務業(yè)，文化、體育和娛樂業(yè)，金融業(yè)。

簡介：企業(yè)人力資源管理專題,企業(yè)人力資源管理在學科體系的地位,戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術生產(chǎn)管理技術、設備、庫存管理財務管理財務和會計，資金管理市場營銷市場、經(jīng)營、推銷人力資源管理,基本概念分析企業(yè)人力資源管理）,資源人力資源、技術資源、關系資源、資本資源、自然資源。宏觀人力資源推動社會經(jīng)濟發(fā)展人的總和。例如人口、經(jīng)濟發(fā)展、教育、醫(yī)療、計劃生育。中國是一個勞動力資源豐富的國家嗎微觀人力資源推動組織發(fā)展人的總和。政府公務員的錄用、考核、薪酬、退出。企業(yè),企業(yè)、公司；總公司、分公司；母公司、子公司。賣方市場買方市場為什么任人為親為什么出現(xiàn)武大郎現(xiàn)象為什么包庇下級上級、下級之間的關系指揮責任利益,企業(yè)追求利潤最大化的經(jīng)濟組織,目標市場、4P收入開源經(jīng)營利潤投資成本成本節(jié)流管理運營成本人工成本,管理讓別人和你一起實現(xiàn)目標的過程,崗位的差別競聘上崗借力高層、中層、基層。招聘目標德魯克，日事日畢、日清日高，考核過程持續(xù)提高和改進的過程。RHM千斤重擔人人挑，將壓力傳導到所有人,人力資源研究的幾個方面,引進人有沒有人來、什么樣的人來。留住人物質(zhì)留人、精神留人、環(huán)境留人激勵人約束和激勵機制，內(nèi)要有壓力，外有動力培養(yǎng)人企業(yè)發(fā)展與人力資源的兩個矛盾,具體人力資源工作,崗位分析招聘培訓考核工資勞動關系,模塊一崗位分析,公司戰(zhàn)略、縱向分層、橫向分部門、部門設計、崗位設計、崗位分析明確工作職責明確任職資格一般任職資格、勝任能力。核心權、責、利,模塊二招聘,前提先有蘿卜還是先有坑難點人、時間、適合。招聘方法簡歷（相貌、姓名、經(jīng)歷）、測驗、面試、壓力面試、情景模擬、心理測試、體檢。常見面試問題,模塊三培訓,培訓的擔憂培訓的前提培訓評估滿意、知識、行動、效果培訓的關鍵要素價格和師資,模塊四考核,考核與其他人力資源模塊的關系考核制度誰來考核、360度考核考核誰拿什么考核考核完了怎么辦考核面談。目標考核法、KPI、平衡記分法有效考核的基礎好的管理機制、好的基礎工作，人力資源部的能力和品德,模塊五薪酬,薪酬的原則對外競爭性，對內(nèi)公平性，體現(xiàn)激勵性，控制成本。薪酬結構基本工資、獎金、福利影響薪酬的因素財散人氣聚，財聚人氣散。3P,模塊六勞動關系,勞動合同的期限試用期經(jīng)濟補償金工傷五金事實上的勞動關系案例解除勞動合同的幾種情況,應用如何提高工作效率,什么樣的員工能把活干好能力態(tài)度目標難度日事日畢、日清日高環(huán)境內(nèi)部環(huán)境制度環(huán)境、企業(yè)文化外部環(huán)境國家、地區(qū)、行業(yè),能力能不能干,業(yè)務能力業(yè)務知識和業(yè)務技能。溝通能力表達能力（說）、理解能力（聽）人際關系6種關系、磨刀子原則、鏡子原則管理能力學習能力這個世界變化快，不斷補充知識的能力。獲得信息、提高決策能力,溝通技巧之一傾聽,古時有個小國給中國進貢了三個一模一樣的金人，金碧輝煌，皇帝很高興?？蛇@個小國不厚道，同時出一道題目“這三個金人哪個最有價值皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎么辦使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧,,最后，一位退位的老大臣說他有辦法?；实蹖⑹拐哒埖酱蟮睿铣夹赜谐芍竦啬弥静?，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去后掉進了肚子，什么響動也沒有。老臣說“第三個金人最有價值”使者默默無語。,鏡子原理,人生就像是面對一面鏡子，一個人以什么樣的心態(tài)對待他人和世界，就將獲得什么樣的回報。,態(tài)度是否愿意干,認真、積極、熱情、忠誠解決態(tài)度的辦法建立約束激勵機制；前有金錢后有老虎，動力和壓力如果員工出現(xiàn)能力、態(tài)度問題怎么辦能力和態(tài)度你會如何選擇西游記唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。,目標,戰(zhàn)略目標、組織目標、部門目標、崗位目標。不能太高加法傾向不能太低20/80/30，忙閑不均期望理論工作動力目標價值實現(xiàn)概率。分階段SMART原則清晰、明確的目標。兌現(xiàn)驢磨原則,案例,有明確的目標,耶魯大學的一項跟蹤調(diào)查的研究。研究人員向參與調(diào)查的學生們問了這樣一個問題“你們有目標呢”有10的學生確認他們有目標。然后研究人員又問學生們第二個問題“如果你們有目標，那么，你們是否把自己的目標寫下來呢”這次，只有4的學生的回答是肯定的。,,20年后，當耶魯大學的研究人員在世界各地追訪當年參與調(diào)查的學生們的時候發(fā)現(xiàn)，當年把自己的人生目標寫下來的那些人，無論從事業(yè)發(fā)展還是生活水平，都遠遠超過了96沒有目標或目標不明確的人，這4的人所擁有的的財富居然超出了所有人的總和,目標的意義,1952年7月4日清晨，34歲的費羅倫斯從卡塔納島開始了橫游卡塔納嘗試，那天早晨，霧很大，海水特別涼，她幾乎連護送她的船都看不到。途中幾次鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑。15個小時之后，她又冷又累，就叫人拉她上船，別人告訴她離海岸很近了，讓她堅持下去，但她朝海岸方向望去，除了霧什么也看不見。,,15小時55分鐘后，她被拉上了船，而此地離加洲海岸只有半英里費羅倫斯后悔萬分，“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來?！?目標的差異,有人曾經(jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ?。兩組人的個子差不多，先是一起跳過了1米，他對第一組說“你們能夠跳過12米?！彼麑Φ诙M說“你們能夠跳的更高?！苯?jīng)過練習后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標，結果第一組每個人都跳過了12米，而第二組的少數(shù)人跳過了12米。為什么,環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境權、責、利的機制外部環(huán)境政治經(jīng)濟法律社會,案例分析,怎樣給獵狗分骨頭,一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很就仍沒有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而比大的跑得快的很多?！?獵狗回答說“你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的我僅僅為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀”,這句話被獵人聽到了，獵人想獵狗說得對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰不愿意沒飯吃。,就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。被抓到的小兔子多，大兔子越來越少。獵人很奇怪，問獵狗“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么”,,大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發(fā)現(xiàn)了這個竅門，都去捉小兔子。獵狗們說“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁兒去捉那些大的呢”,獵人經(jīng)過思考后，將分得骨頭數(shù)量與捉到兔子重量掛鉤，按照重量決定獵狗在一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的越厲害。于是獵人又去問獵狗。,,獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是我們越來越老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎”,,獵人做了論功行賞的決定，匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量和重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。但有一天，一只獵狗說“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢”于是，有些獵狗離開了獵人。,,獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘一條野狗，問它到底野狗比獵狗強在哪里。,,野狗說“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊”接著又說“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒得啃?！?,于是獵人進行了改革，使每條獵狗除可得到基本骨頭外，還可從其所獵兔肉中提成，而且隨著貢獻變大，該比例還可遞增，并有權按比例分享獵人總的兔肉。就這樣，獵狗們與獵人們一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。,案例分析,怎樣給和尚分粥,,有七個和尚曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。,,后來，推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產(chǎn)生腐敗，大家就開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。,,最后想出來一個方法輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分平均，就算不平均，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。,激勵菜譜,道賀對下級工作成績表示祝賀。公開表揚不要經(jīng)常做。讓員工到辦公室，當面感謝幫助員工做一件她不愿意做的事情。請公司老總和你的上級會見你的下級，表示對他工作的認可。一起去吃飯，你請客,看到員工做的好立刻表揚他員工那里做的好告訴他告訴一個員工，你對某個員工的工作很滿意。討論員工的想法和建議時，首先對這個建議予以適當?shù)目隙ǎ蛘邔⑦@個建議稱贊幾句,看到員工做的好立刻表揚他員工那里做的好告訴他告訴一個員工，你對某個員工的工作很滿意。討論員工的想法和建議時，首先對這個建議予以適當?shù)目隙ǎ蛘邔⑦@個建議稱贊幾句,寫工作總結、工作報告時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔過失。偶然使用一個優(yōu)秀員工的姓名，來為一個計劃命名。部門內(nèi)部排行榜,寫工作總結、工作報告時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞替員工承擔過失。偶然使用一個優(yōu)秀員工的姓名，來為一個計劃命名。部門內(nèi)部排行榜,把鮮花送給有成績的女士。把高層領導向杰出員工祝賀的照片拍攝下來送給他。一個項目完成后，外出放假半天，干什么都行。讓優(yōu)秀員工做臨時負責人請公司領導向杰出員工寫祝賀信,把鮮花送給有成績的女士把高層領導向杰出員工祝賀的照片拍攝下來送給他一個項目完成后，外出放假半天，干什么都行。讓優(yōu)秀員工做臨時負責人請公司領導向杰出員工寫祝賀信,員工受到挫折時，表示理解送下級虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達到一定數(shù)量。將你手中客戶送給員工，增加他的信心。送一些好差使給員工。你替他對付一些難對付的員工。讓他代表部門參加公司的會議。,給于他更多的輔導。和他一起討論問題。在業(yè)務會議上提出他的業(yè)績。給他旅游、出國和培訓的機會。幫助員工處理家庭難事。集體旅游。會餐。,讓他參加一些行業(yè)大會或?qū)I(yè)性會議讓他去拜訪大客戶。陪他一起參加運動或健身。讓他做部門最好的位置。出差買玩具給他的孩子。給他接觸高層的機會。請下屬到家里做客。,當著你的朋友或配偶的面表揚下屬介紹名人或?qū)＜医o你的下屬表揚那些能夠替你著想的員工當你聽到別人表揚你的下屬時，盡快讓下屬知道，必要當面告訴他向公司反映下屬的建議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見及時反饋下屬,用圖表展示部門員工的業(yè)績生日祝賀定期向員工通報公司情況和下屬商量部門的重大決定設立一個部門獎勵搞個小活動，給員工一個意外驚喜部門內(nèi)小型聚會,讓下屬訴苦為祝賀某個下屬取得成就，在部門舉行一次慶祝會,

簡介：1甘肅省人力資源培訓專業(yè)職稱甘肅省人力資源培訓專業(yè)職稱評價條件標準（試行）評價條件標準（試行）第一章總則第一條為發(fā)揮好人才評價指揮棒作用，科學、客觀、公正評價人力資源培訓專業(yè)人才品德、能力、業(yè)績貢獻，讓做出貢獻的人才有成就感、獲得感，引導激勵廣大人力資源培訓專業(yè)技術人才為實現(xiàn)中華民族偉大復興而奮斗，特制定本評價條件標準。第二條本條件標準適用全省下列機構（不包括開展學歷教育的各類學校）從事人力資源培訓專業(yè)的人才（一）各級黨校（行政學院）、社會主義學院、講師團；（二）各級黨政群機關職工培訓教育機構；（三）各類企事業(yè)單位所屬職工培訓教育機構。上述事業(yè)單位編外聘用人才享有申報職稱同等待遇。第三條本條件標準主要評價全省作出貢獻人才正常晉升、作出突出貢獻人才破格晉升高、中級職稱包括正高、副高、中級3個層級，名稱分別是教授、副教授、講師分別與事業(yè)單位專業(yè)技術崗位等級相對應，教授對應一至四級，副教授對應五至七級，講師對應八至十級。按本條件標準評價的職稱在全省范圍有效。第四條本專業(yè)初級職稱（助理講師、教員）和大中專畢業(yè)生轉(zhuǎn)正定級，由用人單位對其德、能、勤、績、廉全面考核認定，不再由評委會評審。助理講師對應專業(yè)技3委、政府表彰的優(yōu)秀黨員、優(yōu)秀黨務工作者、先進工作者等稱號者，同等情況下優(yōu)先推薦申報。第九條有下列情形之一者屬品德有問題一）在教育培訓工作及其他場合，有損害黨中央權威、違背黨的路線方針政策言行的，或存在損害國家利益、社會公共利益行為的，或違背社會公序良俗行為的。（二）存在新時代高校教師職業(yè)行為十項準則規(guī)定“不得”情形之一的。（本專業(yè)職業(yè)道德規(guī)范參照新時代高校教師職業(yè)行為十項準則執(zhí)行）（三）存在明顯違背社會公德、家庭美德等行為的。第十條對品德有問題者實行“零容忍”，并建立“黑名單”制度。（一）對品德考核不合格者，按年度考核“連續(xù)考核合格及其以上間斷的”情形對待，即申報當年之前的3個考核年度必須為合格以上。（二）對經(jīng)查實的申報造假、弄虛作假、暗箱操作、學術不端、無實質(zhì)貢獻的虛假掛名等，除“一票否決”、撤銷職稱外，根據(jù)或參照中國共產(chǎn)黨紀律處分條例和事業(yè)單位工作人員處分暫行規(guī)定給予相應紀律處分。第三章教授能力、業(yè)績貢獻條件標準第一節(jié)能力條件標準第十一條專業(yè)能力。具有廣博、堅實的馬克思主義基本理論和中國特色社會主義理論體系理論知識，系統(tǒng)掌握黨的基本理論、基本路線、基本方略和本學科相關專業(yè)

簡介：企業(yè)人力資源管理師,基礎知識輔導練習劉老師LIUTRAININGSINACOM,第五章人力資源開發(fā)與管理,第四章管理心理與組織行為,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第二章勞動法,第一章勞動經(jīng)濟學,,,X鑒定點核心要素掌握Y鑒定點一般要素熟悉和理解Z–鑒定點輔助要素了解,第一章勞動經(jīng)濟學,第一節(jié)勞動經(jīng)濟學的研究對象和研究方法第二節(jié)勞動力供給和需求第三節(jié)完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構第四節(jié)就業(yè)與失業(yè),第一章勞動經(jīng)濟學,第一節(jié)勞動經(jīng)濟學的研究對象和研究方法X一、勞動資源的稀缺性X二、效用最大化Y三、勞動力市場,第一章勞動經(jīng)濟學,X第一節(jié)勞動經(jīng)濟學的研究對象和研究方法單選題1實證研究方法重點是研究現(xiàn)象本身（）的問題。A是什么B怎么樣C應該是什么D本質(zhì)多選題2勞動經(jīng)濟學的研究對象是（）。A勞動力市場現(xiàn)象B勞動力市場運行規(guī)律C勞動力市場D資本市場E就業(yè)與失業(yè)3實證研究方法的步驟有（）。A確定和分析研究對象B設定假設條件C提出提論假說D驗證E反饋1A2AB3ABCD,第一章勞動經(jīng)濟學,第二節(jié)勞動力供給和需求X一、勞動力與勞動力供給X二、勞動力需求X三、企業(yè)短期勞動力需求的決定Y四、勞動力市場的均衡X五、人口、資本存量與均衡工資率,第一章勞動經(jīng)濟學,第二節(jié)勞動力供給和需求單選題勞動力參與率是衡量、測度（）程度的指標。A人口密度B社會勞動強度C人口參與社會勞動D參加工作人口比例2勞動力供給彈性是（）變動對工資率變動的反應程度。A勞動力供給B勞動力需求C勞動力供給量D勞動力需求量3供給富有彈性表示為（）。AES＜0BES＞0CES＜1DES＞14對于勞動力供給量變動的百分比小于工資率變動的百分比，判斷正確的是（）。AES1BES2DES0BED1DED2BED1DED0BED1DED2BED1DEDLDLMPDAPMP15在完全競爭條件下，短期企業(yè)的勞動力需求決定的原則是（）A．MRPVMPBMRPMPC．VMPMPDMPMC16局部均衡分析方法的代表人物是（）A．亞當斯密B希克斯C馬歇爾D瓦爾拉17一般均衡分析方的代表人物是（）。A．亞當斯密B?？怂笴馬歇爾D瓦爾拉14B15A16C17D,第一章勞動經(jīng)濟學,第二節(jié)勞動力供給和需求多選題1對勞動力參與率的長期變動趨勢描述正確的有（）。A青年人口勞參率下降B女性人口勞參率上升C女性人口勞參率下降D老年人口勞參率上升E老年人口勞參率下降2在其他生產(chǎn)要素不變時，由勞動投入的增加所引起的產(chǎn)量變動可以分為（）階段。AMP遞減B．AP遞增C總產(chǎn)量絕對減少D總產(chǎn)量絕對增加E總產(chǎn)量不變3在其他生產(chǎn)要素不變時，由勞動投入的增加所引起產(chǎn)量的變動，判斷正確的是。A第一階段AP遞增B第一階段AP遞減C第二階段MP遞減D第二階段MP遞增E第三階段MP為負值1ABE2ABC3ACE,第一章勞動經(jīng)濟學,第二節(jié)勞動力供給和需求多選題4在完全竟爭條件下，短期企業(yè)勞動力需求決定的原則是（）。AMRPVMPBVMPMPPCMCWDMPWEVMPMC5勞動力市場均衡的意義有。A充分就業(yè)B同質(zhì)勞動力有同樣工資C勞動力資源的最優(yōu)分配D體現(xiàn)工資差異E增大工資總額6人口年齡結構對勞動力供給的影響主要表觀在。A勞動年齡人口占失業(yè)人口比重B勞動年齡人口占人口總體比重C勞動年齡組內(nèi)部年齡構成D勞動年齡組外部年齡構成4ABCE5ABC6BC,第一章勞動經(jīng)濟學,第三節(jié)完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構X一、均衡價格論的一般原理及工資決定X二、工資形式,第一章勞動經(jīng)濟學,第三節(jié)完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構單選題均衡價格論是由（）提出的。A馬歇爾B希克斯C亞當斯密D瓦爾拉2實際工資計算公式是（）。A貨幣工資/價格B貨幣工資/價格指數(shù)C貨幣工資價格D貨幣工資價格指數(shù)1A2B,第一章勞動經(jīng)濟學,第三節(jié)完全競爭市場條件下的工資水平與工資結構多選題貨幣工資的影響因素有（）。A貨幣工資率B工作時間長度C勞動力數(shù)量D價格指數(shù)E工資制度2關于貨幣工資計算公式，正確的是（）。A工資標準實際工作時間B計件工資率合格產(chǎn)品數(shù)量C計件單價合格產(chǎn)品數(shù)量D計件工資率總產(chǎn)品數(shù)量E計時工資率合格產(chǎn)品數(shù)量3福利所具有的特征有（）。A福利支付以勞動為基礎B法定性C企業(yè)自定性D靈活性E公平性4福利的支付方式分為。A當期支付B實物支付C延期支付D支票支付E現(xiàn)金支付1ABE2ABC3ABCD4BC,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)X一、就業(yè)總量的決定Y二、失業(yè)及其類型Y三、需求不足性失業(yè)Y四、失業(yè)的度量和失業(yè)的影響X五、政府行為和勞動力市場,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)單選題1總供給等于（）之和A消費儲蓄B投資儲蓄C投資收入D消費收入2由于經(jīng)濟結構的變動，造成勞動力供求結構上的失衡所引致的失業(yè)稱為（）A．摩擦性失業(yè)B技術性失業(yè)C結構性失業(yè)D季節(jié)性失業(yè)3失業(yè)率用公式表示為（）A失業(yè)人數(shù)/就業(yè)人數(shù)B失業(yè)人數(shù)/人口總數(shù)C失業(yè)人數(shù)/社會勞動力人數(shù)D就業(yè)人數(shù)/失業(yè)人數(shù)1A2C3C,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)單選題4下列定義判斷錯誤的是（）A．最低工資，又稱最低工資率，是指國家依法規(guī)定的單位勞動時間的最低工資數(shù)額。B．最長勞動時間標準包括國家通過立法規(guī)定的工時制度、延長工作時間（加班加點）的條件及最高限額、休息休假制度等。C工會在其發(fā)展中承擔著多重功能，最基本的是與雇主或雇主組織進行集體談判，參與決定基本條件，并對各項勞動條件標準的實施進行監(jiān)督。D．最低社會保障制度是以國家或政府為主體，依據(jù)法律規(guī)定，通過國民收入再分配，對勞動者在暫時或永久喪失勞動能力以及由于各種原因生活發(fā)生困難時給予物質(zhì)幫助，保障其基本生活的制度。4A,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)單選題5（）是政府通過調(diào)節(jié)利率來調(diào)節(jié)總需求水平，以促進充分就業(yè)、穩(wěn)定物價和保持經(jīng)濟增長的一種宏觀經(jīng)濟管理對策。A財政政策B貨幣政策C金融政策D收入政策6收入差距的衡量指標是（）。A國民收入B基尼系數(shù)C人均GDPD需求彈性7從世界各國來看，基尼系數(shù)（）時，表示收入差距非常小。A大于02B小于02C大于04D小于05B6B7B,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)多選題1均衡國民收入等于。A總供給B總需求C投資儲蓄D消費儲蓄E消費投資2失業(yè)類型分為。A摩擦性失業(yè)B技術性失業(yè)C結構性失業(yè)D季節(jié)性失業(yè)E階段性失業(yè)3需求不足性失業(yè)具體表現(xiàn)形式為。A摩擦性失業(yè)B結構性失業(yè)C增長差距性失業(yè)D周期性失業(yè)E季節(jié)性失業(yè)4常用的反映失業(yè)程度的指標有（）。A平均勞動時間B失業(yè)率C失業(yè)人數(shù)D失業(yè)人數(shù)E失業(yè)持續(xù)期1ABDE2ABCD3CD4BE,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)多選題5對失業(yè)造成的影響，下列判斷正確的有（）。A失業(yè)造成家庭生活困難B失業(yè)造成勞動力資源的優(yōu)化配置C失業(yè)是勞動力資源浪費的典型形式D失業(yè)直接影響勞動者精神需要的滿足程度E失業(yè)有利于國民收人的增長6政府支出包括。A贈與B政府購買C稅收D轉(zhuǎn)移支付E政府呆壞賬7勞動力市場的制度結構要素有（）。A勞動力供給量B最低社會保障C勞動力需求量D最低勞動標準E工會8對就業(yè)總量影響最大的宏觀調(diào)控政策有（。A財政政策B就業(yè)政策C貨幣政策D金融政策E收入政策5ACD6BD7BDE8ACE,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)多選題9擴張性的財政政策措施有）。A擴大政府購買B減少政府購買C增加政府轉(zhuǎn)移支付D增加稅收E降低稅率10政府實施貨幣政策的主要措施包括（）。A調(diào)節(jié)法定準備金率B調(diào)整稅率C調(diào)整利率D調(diào)整貼現(xiàn)率E公開市場業(yè)務11擴張性的貨幣政策措施和作用有（）。A增加貨幣供應量B降低利率C刺激投資和消費D增加總需求E降低消費需求9ACE10ADE11ABCD,第一章勞動經(jīng)濟學,第四節(jié)就業(yè)與失業(yè)多選題13收入政策在社會經(jīng)濟中具有以下重要作用（）。A有利于宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定B有利于資源的合理配置C有利于縮小不合理的收人差距D有利于限制收入分配不公問題及其危害E有利于物價的穩(wěn)定14調(diào)控收入與物價的關系，控制工資收入增長過度誘發(fā)通貨膨脹的措施有（）。A制定工資一物價指導線Ｂ在物價和工資增長過快且影響宏觀經(jīng)濟穩(wěn)定的情況下，對物價和工資進行管制以至于凍結Ｃ實施以稅收為基礎的收入控制政策，約束企業(yè)工資發(fā)放過度的行為Ｄ依據(jù)法律規(guī)定，進行國民收入再分配Ｅ削減貨幣供應量，提高利率，采減少總需求的宏觀經(jīng)濟政策13ABCD14ABC,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系第二節(jié)勞動法律關系,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系X一、勞動法的概念Y二、勞動法的基本原則Y三、勞動法律淵源Y四、勞動法的體系,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系單選題１勞動法的首要原則是）。A保障勞動者的勞動權B物質(zhì)幫助權C報酬權D休息休假權2是勞動權的核心。A擇業(yè)權和勞動報酬權B就業(yè)權和擇業(yè)權C休息休假權和勞動保護權D勞動保護權和職業(yè)培訓權3所謂是對勞動者權益和權能的保護，包括人身權益和財產(chǎn)權利、法定權利和約定權益。A基本保護B優(yōu)先保護C全面保護D部分保護4政府制定或調(diào)整重大勞動關系標準時應當貫徹“三方原則”，即政府、工會、共同參與決定。A企業(yè)B員工C員工代表D企業(yè)家協(xié)會1A2B3C4D,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系單選題5不屬于社會保險特征的是）。A自由性B社會性C互濟性D補償性6在國家的法律體系中具有最高法律效力。A勞動法律B憲法C國務院勞動行政法規(guī)D勞動規(guī)章7是勞動法最主要的表現(xiàn)形式。A勞動法律B憲法C國務院勞動行政法規(guī)D勞動規(guī)章8是當前我國調(diào)整勞動關系的主要依據(jù)。A勞動法律B憲法C國務院勞動行政法規(guī)D勞動規(guī)章9勞動和社會保障部發(fā)布的規(guī)范性文件稱為）。A勞動法律B憲法C國務院勞動行政法規(guī)D勞動規(guī)章5A6B7A8C9D,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系單選題10將①憲法、②勞動法律、③行政法規(guī)按照法律效率從高到低的順序排列正確的是。A①②③B③①②C①③②D②①③11不具有法律效力。A立法解釋B任意解釋C司法解釋D行政解釋12是雇員與雇主確定勞動關系、明確雙方權利義務的協(xié)議。A勞動合同B雇用規(guī)則C司法解釋D集體合同13是通過工會與雇主或雇主協(xié)會按照合法的程序，經(jīng)過集體談判達成的關于一般勞動條件的協(xié)議。A勞動合同B雇用規(guī)則C司法解釋D集體合同10A11B12A13D,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系單選題14是以法律共同體的長期實踐為前提，以法律共同體的普遍的法律確信為基礎。A法官法B判例法C習慣法D成文法15是指勞動法的各項具體勞動法律制度的構成和相互關系。A勞動法的體系B勞動法的淵源C勞動法的原則D勞動法的內(nèi)容16包括工作時間和休息休假制度、工資制度＼勞動安全衛(wèi)生制度以及女職工和未成年工特殊保護制度等。A促進就業(yè)法律制度B勞動標準制度C職業(yè)培訓制度D社會保險和福利制度14C15A16B,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系單選題17勞動法規(guī)定的勞動標準為勞動標準，具有單方面的。A最高，非強制性B最低，非強制性C最高，強制性D最低，強制性18在于保障勞動者的物質(zhì)幫助權，其功能是使勞動者在年老、患病、工傷、失業(yè)和生育等情況下能夠獲得幫助和補償。A促進就業(yè)法律制度B勞動標準制度C職業(yè)培訓制度D社會保險和福利制度19．勞動法監(jiān)督檢查的既包括勞動法各項規(guī)定的實施狀況，也包括勞動動法律部門各項勞動法律規(guī)范的實施狀況。A內(nèi)容B目的C客體D方式17D18D19A,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系多選題1勞動法基本原則的特點是（）。A反映勞動法律部門的特點B是指導性的法律規(guī)范C反映調(diào)整的勞動關系的特殊性D高度的穩(wěn)定性E高度的權威性2勞動法基本原則的作用是（）A反映勞動法律部門的特點B作為指導性的法律規(guī)范C指導勞動法的制定、修改和廢止D指導勞動法的實施E有助于理解、解釋勞動法3勞動法基本原則的內(nèi)容是（）。A保證勞動者勞動權的原則B平等就業(yè)權原則C勞動關系民主化原則D自由擇業(yè)權原則E物質(zhì)幫助權原則4勞動權保障具體體現(xiàn)為（）。A平等就業(yè)權B基本保護C自由擇業(yè)權D全面保護E優(yōu)先保護1ABCDE2CDE3ACE4BDE,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系多選題5下列屬于勞動權的是）。A平等就業(yè)權B勞動報酬權C自由擇業(yè)權D休息休假權E職業(yè)培訓權6下列屬于勞動關系民主化原則的是（）。A參加和組織工會的權利B平等協(xié)商的權利C集體協(xié)商權D共同決定權E知情權7屬于社會保險特征的有。A自由性B社會性C互濟性D補償性E知情權8下列屬于法律淵源的有（）。A勞動法律B行政規(guī)章C正式解釋D雇用規(guī)則E地方性勞動法規(guī)5ABCDE6ABCDE7BCD8ABCDE,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系多選題9根據(jù)解釋主題的不同，正式解釋分為（）。A立法解釋B司法解釋C行政解釋D任意解釋E合同解釋10下列屬于勞動法構成體系的有（）。A促進就業(yè)法律制度B勞動標準制度C職業(yè)培訓制度D社會保險和福利制度E勞動爭議處理制度11社會保險制度的主要內(nèi)容包括。A社會保險的體制B社會保險的項目C社會保險的種類D社會保險的適用范圍E社會保險的籌集、運營和管理12按照勞動法的所有制結構模型，將勞動法體系劃分為。A國有企業(yè)勞動法律制度B集體企業(yè)勞動法律制度C股份制企業(yè)勞動法律制度D私營企業(yè)和個體經(jīng)營勞動法E外商投資企業(yè)勞動法律制度9ABC10ABCDE11ABCDE12ABCDE,第二章勞動法,第一節(jié)勞動法的體系多選題13勞動法體系的構成為。A勞動關系法B勞動標準法C勞動保障法D勞動監(jiān)督檢查法E勞動合同法14勞動關系法的構成為。A勞動合同法B集體合同法C用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則制定法D職工民主管理法E勞動爭議處理法15勞動標準法的構成為。A勞動合同法B集體合同法C工作時間法D工資法E勞動安全衛(wèi)生標準法16勞動保障法的構成為。A促進就業(yè)法B職業(yè)培訓法C社會保險法D勞動福利法E勞動安全衛(wèi)生標準法13ABCD14ABCDE15CDE16ABCD,第二章勞動法,第二節(jié)勞動法律關系X一、勞動法律關系及其特征X二、勞動法律關系的構成要素Y三、勞動法律事實,第二章勞動法,第二節(jié)勞動法律關系單選題1是指勞動法律規(guī)范在調(diào)整勞動關系過程中所形成的勞動者與用人單位之間的權利義務關系。A勞動法律關系B勞動合同關系C勞動行政關系D勞動服務關系2勞動關系的產(chǎn)生是以勞動條件的為其條件。A合并B具備C分離D完整3勞動法律關系與勞動關系的最主要區(qū)別在于勞動法律關系體觀了。A法律原則B國家意志C勞動權利D法律淵源4即雇員與雇主在勞動過程中的權利義務關系。A勞動合同關系B勞動行政法律關系C勞動服務法律關系D勞動法律淵源1A2C3B4A,第二章勞動法,第二節(jié)勞動法律關系單選題5是勞動法律關系的主要形態(tài)。A法律文本B雙方當事人C勞動合同D法律淵源6是勞動行政主體與勞動行政相對人之間，為實觀和保障勞動關系的運行而依據(jù)勞動法律規(guī)范和有關行政法律規(guī)范所形成的權利義務關系。A勞動合同關系B勞動行政法律關系C勞動服務法律關系D勞動法律淵源7是勞動服務主體與勞動關系當事人一方或雙方之間，在勞動服務過程中依據(jù)勞動法律規(guī)范和有關法律規(guī)范所形成的權利義務關系。A勞動合同關系B勞動行政法律關系C勞動服務法律關系D勞動法律淵源8是勞動關系的現(xiàn)實形態(tài)。A勞動法律原則B勞動法律淵源C勞動法律體系D勞動法律關系5C6B7C8D,第二章勞動法,第二節(jié)勞動法律關系單選題9運用勞動法的各種調(diào)整方式將勞動關系轉(zhuǎn)化為勞動法律關系是勞動法對勞動關系的調(diào)整。A第一次B第二次C第三次D第四次10勞動法律關系是一種（），雇主和雇員在勞動法律關系之中既是權利主體，又是義務主體，互為對價關系。A．勞動關系B法律關系C勞動合同D雙務關系11勞動法律關系的（是指依據(jù)勞動法律的規(guī)定，享有權利、承擔義務的勞動法律關系的參與者，即雇主與雇員。A主體B客體C內(nèi)容D事實12的人是指身體健康，有完全行為自由，18周歲以上的男性勞動者。A完全勞動行為能力B限制勞動行為能力C無勞動行為能力D部分勞動行為能力9A10D11A12A,第二章勞動法,第二節(jié)勞動法律關系單選題13勞動法律關系的是指勞動法律關系主體依法享有的權利和承擔的義務。A原則B客體C內(nèi)容D事實14勞動法律關系的是指主體權利義務所指向的事物。A原則B客體C內(nèi)容D事實15依據(jù)勞動法律事實是否以當事人的意志為轉(zhuǎn)移，法律事實可分為勞動法律行為和。A勞動法律形式B勞動法律淵源C勞動法律體系D勞動法律事件16是指以當事人的意志為轉(zhuǎn)移，能夠引起勞動法律關系產(chǎn)生、變更和消滅，具有一定法律后果的活動。A勞動法律行為B勞動法律淵源C勞動法律體系D勞動法律事件17是指不以當事人的意志為轉(zhuǎn)移，能夠引起一定的勞動法律后果的客觀現(xiàn)象。A勞動法律行為B勞動法律淵源C勞動法律體系D．勞動法律事件13C14B15D16A17D,第二章勞動法,第二節(jié)勞動法律關系多選題1勞動關系轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧臃申P系的條件為。A勞動合同關系C勞動行政法律關系D勞動服務法律關系D存在現(xiàn)實勞動關系E存在調(diào)整勞動關系的法律范疇2勞動法律關系主要包括的類型為。A勞動合同關系B勞動行政法律關系C勞動服務法律關系D民事勞務關系E勞動關系的現(xiàn)實形態(tài)3勞動法律關系的特征包括。A．是勞動關系的現(xiàn)實形態(tài)B其內(nèi)容是權利和義務C勞動服務法律關系D雙務關系E具有國家強制性4勞動者成為勞動法律關系主體的前提條件是必須具有（）。A用主權利能力B用工行為能力C勞動休息權利D勞動權利能力E行為能力1DE2ABC3ABDE4DE,第二章勞動法,第二節(jié)勞動法律關系多選題5勞動法律關系的構成要素分別為勞動法律關系的（）。A主體B內(nèi)容C客體D出發(fā)點E歸宿6．法律通常將自然人分為。A完全勞動行為能力人B限制勞動行為能力人C無勞動行為能力人D部分勞動行為能力人E喪失行為能力人7各類用人單位成為勞動法律關系主體的前提條件是（）。A用主權利能力B用工行為能力C勞動休息權利D勞動權利能力E行為能力8勞動法律行為包括。A合法行為B違約行為C行政行為D仲裁行為E司法行為5ABC6ABC7AB8ABCDE,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理第二節(jié)企業(yè)計劃與決策第三節(jié)市場營銷,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理X一、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析X二、企業(yè)分析Y三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與控制,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理單選題1企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應來來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的的謀劃與方略。A總體性和長遠性B總體性和全局性C全局性和系統(tǒng)性D．長遠性和風險性2當整個行業(yè)日趨成熟時，行業(yè)成長變（），導致為了生存而產(chǎn)生的激烈競爭，利潤。A快，上升B快，下降C慢，上升D慢，下降3是影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的首要外部條件。A經(jīng)濟環(huán)境B技術環(huán)境C政治法律環(huán)境D社會文化環(huán)境4企業(yè)資源優(yōu)勢具有，企業(yè)要不斷投入以保持和創(chuàng)新其優(yōu)勢。A絕對性和時間性B相對性和時間性C絕對性和暫時性D相對性和暫時性1A2D3C4B,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理單選題5屬于企業(yè)的基本活動。A采購管理B售后服務C企業(yè)基礎設施建設D技術開發(fā)6在SWOT分析圖中，位于第Ⅱ象限的企業(yè)應采取（）戰(zhàn)略。A扭轉(zhuǎn)型B增長型C防御型D多種經(jīng)營型7差異化戰(zhàn)略的制定原則包括效益原則、適當原則和（）。A領先原則B有效原則C總成本最低原則D持久原則8在一般競爭戰(zhàn)略中，是選擇行業(yè)內(nèi)一部分或某＝些細分市場作為其目標市場和競爭的領域。A低成本戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C重點戰(zhàn)略D穩(wěn)定戰(zhàn)略5B6A7B8C,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理單選題9行業(yè)的特點是銷售增長緩慢，市場占有率競爭加劇。A新興行業(yè)B成熟行業(yè)C衰退行業(yè)D穩(wěn)定行業(yè)10衰退行業(yè)的戰(zhàn)略制定包括（）、合適定位戰(zhàn)略、迅速推出戰(zhàn)略。A領導地位戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C重點戰(zhàn)略D穩(wěn)定戰(zhàn)略11企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理工作的（）。A主體B客體C內(nèi)容D重點12是指預定的戰(zhàn)略目標或標準，是戰(zhàn)略控制的依據(jù)。A實際成效B績效評價C戰(zhàn)略評價標準D糾偏行動9B10A11A12C,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理多選題1企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是實現(xiàn)（之間的動態(tài)平衡。A外部環(huán)境B內(nèi)部環(huán)境C企業(yè)實力D戰(zhàn)略目標E長遠發(fā)展2企業(yè)外部調(diào)研的方法主要包括（）。A獲取口頭信息B獲取書面信息C外部環(huán)境預測D獲取電話信息E專題性調(diào)研3影響企業(yè)經(jīng)營活動的效率因素很多，主要包括（）。A客戶對服務的滿意程度B生產(chǎn)率C各種投入要素的成本D工藝設計水平E產(chǎn)能的利用程度1ACD2ABE3BCDE,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理多選題4企業(yè)的總體戰(zhàn)略有（）。A進入戰(zhàn)略B發(fā)展戰(zhàn)略C穩(wěn)定戰(zhàn)略D撤退戰(zhàn)略E購并戰(zhàn)略5企業(yè)采取撤退戰(zhàn)略的主要方式有（）。A特許經(jīng)營B分包和賣斷C管理層與杠桿收購D拆產(chǎn)為股/分拆E資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易4ABCD5ABCDE,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理第二節(jié)企業(yè)計劃與決策X一、科學決策的要求與方法Y二、企業(yè)經(jīng)營計劃,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第二節(jié)企業(yè)計劃與決策單選題1安全余額越大，銷售額緊縮的余地就（），經(jīng)營越（）。A大，安全B大，危險C小，安全D小，危險2當經(jīng)營安全率低于（）時，企業(yè)就要做出提高經(jīng)營安全率的決策。A50％B40％C30％D20％3決策樹的分析程序包括①剪枝決策、②計算期望值、③繪制樹形圖，按照分析程序的順序排列正確的是。A①②③B③②①C③①②D①③②1A2D3B,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第二節(jié)企業(yè)計劃與決策單選題4又稱為“華德決策準則”。A悲觀決策標準B樂觀系數(shù)決策標準C中庸決策標準D最小后悔決策標準5PDCA循環(huán)法是將①計劃、②執(zhí)行、③檢查、④處理四個階段周而復始地循環(huán)進行計劃管理的一種方式。將四個階段按順序排列正確的是（）。A①②③④B③②①④C③①④②D④①③②6建立合理有效的（）是企業(yè)完成計劃任務的關鍵。A計劃體系B決策體系C目標體系D營銷體系4A5A6C,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第二節(jié)企業(yè)計劃與決策多選題1決策科學化的要求包括。A合理的決策標準B有效的信息系統(tǒng)C系統(tǒng)的決策觀念D科學的決策程序E決策方法科學化2決策樹的構成要素包括。A概率收益值B決策點C方案枝D狀態(tài)節(jié)點E概率枝3現(xiàn)代企業(yè)計劃職能的作用包括。A使決策目標具體化B有利于提高企業(yè)的工作效率C為控制提供標準D科學的決策程序E決策方法科學化4目標管理的特點主要包括（。A系統(tǒng)化的管理模式B明確完整的國標體系C富于參與性D強調(diào)自我控制E重視員工的培調(diào)和能力開發(fā)1ABCDE2BCDE3ABC4ABCDE,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第三節(jié)市場營銷X一、市場分析X二、市場營銷管理過程X三、市場營銷策略,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第三節(jié)市場營銷單選題1市場營銷是企業(yè)經(jīng)營管理的。A起步環(huán)節(jié)B中心環(huán)節(jié)C結束環(huán)節(jié)D中間環(huán)節(jié)2市場是購買者和購買者的總和。A顯性，隱性B男性，女性C城市，農(nóng)村D觀實，潛在3按照不同，可將市場分為商品市場、服務市場、技術市場、金融市場、勞動力市場和信息市場。A買方的類型B賣方的類型C交換對象D活動范圍和區(qū)域4提供的產(chǎn)品具有以下特性。不可儲存、無法轉(zhuǎn)售和不可觸知。A服務市場B商品市場C技術市場D金融市場1B2D3C4A,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,第三節(jié)市場營銷單選題5消費者市場是指所有為了（而購買商品或服務的個人和家庭所構成的市場。A家庭消費B個人消費C市場消費D社會消費6在復雜的購買行為中，購買者的購買決策過程包括①引起需求、②收集信息、③評價方案、④決定購買、⑤買后行為。將以上過程排序正確的為（）。A①②③④⑤B③②①④⑤C③①③②⑤D④①③②⑤7是指企業(yè)的采購部門根據(jù)過去和許多供應商打交道的經(jīng)驗，選取供貨企業(yè)，并訂購過去采購過的同類產(chǎn)業(yè)用晶。A修正重購B直接重購C新購D間接重購8所謂就是對本企業(yè)的營銷具有吸引力的、能享受競爭優(yōu)勢的市場機會。A企業(yè)營銷機會B企業(yè)競爭機會C企業(yè)優(yōu)勢機會D企業(yè)實踐機會5B6A7B8A,第三章現(xiàn)代企業(yè)管理,

簡介：企業(yè)人力資源職業(yè)資格培訓之招聘與配置（理論）,,本次培訓提綱,員工招聘與配置招聘準備招聘實施招聘活動的評估辦法勞務外派與引進,,開始,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,理論考試分數(shù)比例,1、起草人員招聘與配置（4）2、招聘準備（3）3、招聘實施（3）4、招聘信息與人員信息管理（4）5、勞務外派與引進（2）共計16分,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,員工招聘與配置,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,招聘過程管理（324）,招聘目標（3）彌補空缺崗位提高員工整體質(zhì)量企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要招聘的前提（2）人力資源規(guī)劃工作描述與工作說明書招聘的過程（4）招募、選擇、錄用、評估等,,過程,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,招聘過程示意圖,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,確定招聘原則（4）,效率優(yōu)先原則以盡可能地的招聘成本錄用到同樣素質(zhì)的人員依靠證書進行篩選證書與能力的關系利用內(nèi)部晉升制度職業(yè)生涯設計雙向選擇原則公平公正原則就業(yè)歧視男女平等問題、個性問題、個人長相問題年齡問題、閱歷問題以及經(jīng)驗問題文憑問題、個人偏見問題確保質(zhì)量原則人盡其才、用其所長優(yōu)化配置員工能力→→→,,可選過程,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,人員配置主要原理（5）,要素有用原理任何人員都有可用之長處，同時也要創(chuàng)造條件讓人員挖掘和發(fā)揮自己的長處。能位對應原理能力與崗位的對應。四個層次的工作決策層、管理層、執(zhí)行層與操作層。互補增值原理1＋12動態(tài)適應原理人與事的不適應不是絕對的，適應是相對的，因此，人適其位，位得其人是人力資源管理人員的工作目標。彈性冗余原理工作標準與績效標準得指定，既要達到工作得滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。,,決策,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,招聘準備,,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,工作崗位信息分析（26）,工作崗位信息分析的步驟確定分析的主要內(nèi)容6W＋2H選擇崗位信息以及收集者（4＋3）工作分析信息來源書面報告、任職報告、同事報告、直接觀察等信息收集者工作分析人員、任職者、上級主管等工作分析的基本方法觀察法、面談法、問卷調(diào)查法、工作日志、工作實踐、典型事件法等（6）,,形成文檔,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,工作分析方法（5）,觀察法直接觀察法階段觀察法工作表演法面談法個別面談、集體面談、管理人員面談問卷調(diào)查法問卷的方式封閉式與公開式問卷的設計問題明確，答案準確，不使用模糊詞句問卷的統(tǒng)計與分析典型事例法典型工作與典型員工的方法工作日志法工作日記制度的建立與管理,,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,工作分析之個人重點法（21）,以個人特征為重點的分析方法職位分析問卷PAQ法是一種結構化、定量化的分析方法每個問卷包括六個部分信息輸入、腦力操作、工作產(chǎn)出、人際關系、工作環(huán)境、其他特征等優(yōu)點可用于不同的組織而不用修改工作分析比較準確缺點時間成本較高，不適用于非專業(yè)人士,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,工作分析之崗位重點法（22）,以崗位為重點的分析方法功能性工作分析法FJA以員工所發(fā)揮的功能與應盡的職責為核心，列出收集并加以分析信息類別來規(guī)定工作分析的內(nèi)容。對培訓的績效評估有用，但是工作過于細致等,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,招聘申請表的設計（6）,招聘申請表的設計個人基本情況求職崗位情況工作經(jīng)歷與經(jīng)驗教育與培訓情況生活和家庭情況能力闡述與證明其他招聘申請表樣本,,形成多文檔,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,招聘實施,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,招聘渠道選擇,選擇渠道的主要步驟（4）分析單位的招聘要求分析招聘人員的特點確定適合的招聘來源選擇合適的招聘方法高級人才的主要招聘渠道管理人員特殊人才技術員工的主要招聘渠道普通員工的主要招聘渠道,,定義,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,參加招聘會的主要技巧（6）,準備展位準備資料和設備招聘人員的準備與有關的協(xié)作方溝通聯(lián)系招聘會的宣傳工作招聘會后的工作,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,內(nèi)部招聘的方法（6）,推薦法布告法檔案法建立員工職業(yè)生涯渠道競聘法第二梯隊的建設,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,外部招聘的主要方法（5）,發(fā)布廣告廣告文案的起草廣告文案的批準媒體選擇招聘組織與準備招聘的接待招聘后的工作借助中介人才交流中心招聘洽談會獵頭公司,上門招聘熟人介紹內(nèi)部員工建立關系網(wǎng)其他方法,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,初步篩選技巧（4）,簡歷篩選辦法分析簡歷結構重點看客觀內(nèi)容判斷是否符合標準審查簡歷的邏輯性對簡歷的整體印象篩選申請表判斷應聘者的態(tài)度關注與職業(yè)相關的內(nèi)容注明可疑之處,筆試方法筆試的適應內(nèi)容筆試的優(yōu)缺點筆試的命題閱卷與成績復核人才測評技術的應用,,對照,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,面試的實施與技巧（3）,面試基本步驟準備工作開始階段正式階段結束時刻面試評估階段面試問題設計與準備面試問題設計技巧常見面試問題,面試提問技巧開放式提問封閉式提問清單式提問假設式提問重復式提問確認式提問舉例式提問,,排序,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,面試過程應注意的問題,面試過程與管理初步面試需求部門面試確認面試不同級別應聘人員的面試方法管理級別技術人員員工級別面試目標與管理明確的面試目標,情景面試方法模擬情景面試回憶情景面試面試中的忌諱面試人員話語過多先入為主長時間面試帶來的倦怠脫離面試目標面試者素質(zhì)不足對管理級別人員面試的影響,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,心理測試,在控制的情景下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對其個人行為作出評價。能力測試普通能力傾向測試特殊職業(yè)能力測試心理運動機能測試,人格測試“卡氏”16種人格測試興趣測試6種興趣分類現(xiàn)實型、智慧型、常軌型、企業(yè)型、社交型和一書型心理測試注意事項保護個人隱私遵守嚴格的程序不是唯一的標準,,合并,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,員工錄用（33）,錄用決策多重式淘汰補償式淘汰結合式淘汰決策的標準以人為標準以職位為標準以雙向選擇為標準,注意事項全面衡量使用盡可能少的錄用人員不求全責備,,延期,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,招聘活動評估辦法,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,成本效益和數(shù)量與質(zhì)量評估（243）,招聘成本招聘總成本直接成本間接費用內(nèi)部提升費用工作流動費用招聘單位成本總成本除以實際錄用人數(shù)成本效用評估計算方法總成本效用,招募成本效用選拔成本效用人員錄用效用招聘收益－成本比三個計算方法錄用比招聘完成比應聘比,,卡片,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,信度與效度評估（33）,對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢測，以不斷提高招聘工作的質(zhì)量。信度評估測試結果的可靠性或一致性穩(wěn)定系數(shù)等值系數(shù)內(nèi)在一致性系數(shù),效度評估實際測量到的特征與期望特征的符合程度預測效度預測未來的準確程度內(nèi)容效度得到期望內(nèi)容的程度同測效度測試值與實際工作表現(xiàn)值的相關程度,,人工輸入,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,勞務外派與引進,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,外派勞務基本工作程序（8）,填寫勞務人員申請表，預約登記外派公司面試或者向雇主遞交個人材料外派公司與雇主簽訂勞務合同并由雇主發(fā)邀請函錄用人員辦理所需手續(xù)勞務人員接受培訓到檢疫機關辦理健康證明書和預防接種證書外派公司負責辦理審查、報批、護照及簽證等手續(xù)離境前繳納有關費用,,人工操作,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,外派勞務的管理（5）,外派勞務管理提供材料填寫外派勞務項目審查表與勞資雙方的合同以及勞資雙方的合同項目所在國批準的工作許可證明外方（或中介）的合法經(jīng)營與身份證明勞務人員的有效護照與培訓合格證,,聯(lián)系,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,勞務人員的挑選（5）,不準出境的人犯罪嫌疑人有未了解的民事案件正在服刑期間勞動教養(yǎng)期間對國家安全或利益有潛在危害的人員,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,勞務引進管理（642）,聘用外國人的管理外國人的履歷證明聘用意向書聘用原因報告從事工作的資歷證明外國人的健康狀況法律法規(guī)規(guī)定的其他文件,聘用外國人的基本條件年滿18周歲，身體健康具有必須的專業(yè)機能與工作經(jīng)歷無犯罪記錄持有有效護照入境后的工作用人單位辦理就業(yè)許可證（合同期限）申請居留證,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,本章總結,招聘配置324－4－5招聘準備26526招聘實施46654轉(zhuǎn)333招聘評估24333國際勞務855642,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,如需幫助請聯(lián)系我們地址西安市金花南路17號電話（029）2330389、3767587移動13519116777、13991963096傳真（029）2330389EMAILCHENGZHIZIXUNMSNCOM網(wǎng)絡QQ64316472（志者智者）聯(lián)系人；肖女士、修先生,您辛苦了,HTTP//WWWMANAGECNORG海量營銷管理培訓資料下載,

簡介：珠海億勝生物制藥有限公司珠海億勝生物制藥有限公司人力資源改善方案人力資源改善方案根據(jù)珠海億勝生物制藥有限公司（以下簡稱珠海億勝）的要求，深圳市博信達企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱博信達公司）特就珠海億勝的人力資源管理改善咨詢提出本建議書，供雙方討論。本建議書包括如下五個部分第一部分針對珠海億勝咨詢項目的一些建議第二部分建議咨詢方案及步驟第三部分億勝咨詢項目實施進度及報價第四部分關于博信達公司第五部分項目人員配置第一部分第一部分咨詢建議咨詢建議作為一家致力于成為全球具領導地位的生物科技制藥及其它藥制品之開發(fā)商及分銷商，專注于治療及修復體表創(chuàng)傷、器官創(chuàng)傷及神經(jīng)系統(tǒng)損傷及疾病的生物制藥公司，珠海億勝希望形成一套適合于公司戰(zhàn)略發(fā)展并給予員工有效激勵機制等完整的職位、招聘、薪酬、考評統(tǒng)一體系，并尋求咨詢公司的幫助，這充分顯示了珠海億勝開放的態(tài)度和追求完美的經(jīng)營思想。根據(jù)博信達公司對企業(yè)發(fā)展的跟蹤研究表明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段或配合企業(yè)目標、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)面臨的問題是不一樣的，相應的人力資源管理工作在企業(yè)價值鏈的運行中面臨的主要矛盾或問題也不同，因此，需要解決的一、樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。一、樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。咨詢更深層次的作用是協(xié)助企業(yè)從里到外做一個系統(tǒng)的調(diào)整，從而建立長期的競爭性能力，所以無論對組織結構、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環(huán)節(jié)進行調(diào)整，都必須注意調(diào)整實施的基礎、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，許多企業(yè)也嘗試過對人力資源的某個領域如薪酬、、招聘、績效、培訓等體系進行改革，但這種局部性的調(diào)整由于忽視了人力資源管理體系的系統(tǒng)性及各個方面的關聯(lián)性，因而收效甚微；所以對其中某一項的改革或調(diào)整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能由點切入，以點帶面提升整體管理效率和效益，否則就是徒勞。經(jīng)過研究表明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望與現(xiàn)實比較的結果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（職位評估與績效管理體系）和價值分配體系（薪酬體系與員工激勵等）也成為達成“吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工”這一現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。由此，博信達公司建議珠海億勝從工作分析與職位評估入手，但同時需要兼顧考慮績效體系設計、薪酬體系設計。無論做職位評估還是做薪酬設計工作，咨詢的本身不僅在于出臺一個制度，而在于通過加強這些人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，提升人力資源效率，為組織目標的達成提供強有力的支持。沒有任何一家咨詢公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司能夠為企業(yè)解決所有的問題，關鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個具有一定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、發(fā)展的能力和彈性。二、建立職位內(nèi)容、職位價值和外部市場統(tǒng)一的職位結構和職位評價體系二、建立職位內(nèi)容、職位價值和外部市場統(tǒng)一的職位結構和職位評價體系職位評價是一個為組織制定職位結構而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。根據(jù)博信達公司的咨詢經(jīng)驗，認為建立以職位內(nèi)容、職位價值和外部市場為評價基礎的職位評價體系對于企業(yè)而言更有實際操作性。這種把內(nèi)部力量和外部力量融合在一起的潛在可能性，對于職位評價而言，既是一種鞏固潛在，又是一個挑戰(zhàn)。對于職位評價是以職位內(nèi)容為基礎，還是以職位價值為基礎，以及是否需要和外部市場聯(lián)系，不同的咨詢公司有不同的看法。相對于單純把職位評估看成一種評價工具而言，博信達公司更傾向于將職位評價看作是一個管理性程序因為職位評價本身不僅是設計薪酬框架的基礎，還需要同時支持

簡介：人力資源評估及診斷報告,,人力資源評估,人力資源總體狀況分析人員分類分析管理人員狀況分析技術研發(fā)人員狀況分析銷售人員狀況分析生產(chǎn)隊伍情況分析評估結論,人員結構不合理綜合事務和職能人員比例過大,老員工較多,,整體來看，XX擁有一支正處中壯年和較長工作經(jīng)歷的員工隊伍，XX的老員工是員工隊伍鮮明的特色；儲備后備隊伍是當前之需；,知識素質(zhì)偏低,,XX員工教育背景偏低，將是XX未來發(fā)展的最大問題,高層管理人員年富力強,平均年齡454,年齡較長，工作年限較長，大都從XX內(nèi)部成長起來的領導者；思維模式易于趨同；,高層管理人員知識層次較高,,教育背景較強，在各自的專業(yè)領域積累了豐富的經(jīng)驗，現(xiàn)任崗位上領導隊伍上任時間不長；,中層管理人員工作年限較長,平均年齡40歲,二級主管大多處于中壯年，工作年限很長，是從XX基層提拔起來的干部，傾向于按過去模式辦事；,中層管理人員半數(shù)上崗時間較短,,二級主管教育背景不強，工作經(jīng)驗豐富，現(xiàn)職在崗時間不長。吸引外來的年輕高素質(zhì)人才是當前的突出問題；,基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡結構上趨同,三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況多為中壯年、工作年齡長、XX的老員工,平均年齡387,基層管理人員上崗時間相對較長,三級主管學歷及職稱結構欠不足，專業(yè)素質(zhì)不強，從業(yè)經(jīng)驗也欠缺。,職能部門人員老化,,平均年齡358,一般管理人員的資歷結構與其他管理層非常類似，然而以職能部門的一般人員來衡量，年齡結構顯然老化,一般管理人員學歷、職稱偏低,教育背景較弱，職稱結構與崗位結構不對稱；從業(yè)經(jīng)驗也不足,技術研發(fā)人員出現(xiàn)斷層,技術研發(fā)人員隊伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢一頭是新技術人員，一頭是本廠的老技術員。從未來發(fā)展角度，需引入新的技術人才,平均年齡337,技術研發(fā)人員學歷偏低、從業(yè)經(jīng)驗太短,,技術研發(fā)人員教育層次太低，職稱太低，從事研發(fā)時間短，研發(fā)能力不強。對XX未來的發(fā)展將是一個嚴重的瓶頸,銷售人員廠齡與工齡較長,銷售人員年齡處于青壯年，工作時間都較長，廠齡與工齡同步，也都是XX的老員工,平均年齡352,銷售人員學歷背景太低,銷售人員的教育背景層次較低，技術技能較低，難以適應未來XX的發(fā)展需求,生產(chǎn)工人相對年輕,生產(chǎn)工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡,工人從業(yè)經(jīng)驗較豐富,生產(chǎn)工人學歷背景不高，崗位對工人的知識、技能要求不高。但工人的從業(yè)經(jīng)驗較豐富,人力資源評估結論,年齡結構偏老化從員工平均年齡來看，XX員工正值年富力強、經(jīng)驗豐富的時期；XX的員工年齡結構不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結構偏老化；,員工知識素質(zhì)偏低員工的教育水平整體偏低，將是XX未來發(fā)展面臨的最大問題技術人員的學歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個突出的問題,專業(yè)素質(zhì)不強職能部門的人員專業(yè)管理能力不強；管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；,未來需求和問題68員工在XX有十年以上的廠齡，有相當一部分員工是幾代同廠。人際關系盤根錯節(jié)，改變過去的體制、利益分配、獎懲制度難度較大；急需引進年輕有專長、擁有現(xiàn)代技術與管理理念的后續(xù)人才,,人力資源管理診斷,沒有形成真正意義上的進出機制，是一切人力資源問題的根源,人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在XX中并不存在,國有企業(yè)的管理體制導致XX人員只進不出,XX仍承擔著江漢管理局人員上崗的義務和責任,XX自身條件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才,培訓內(nèi)容單一，且效果不好,大多數(shù)員工認為培訓中學到的知識對實際工作作用不大,,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質(zhì)培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質(zhì)培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質(zhì)培訓,態(tài)度培訓,管理培訓,業(yè)務培訓,綜合素質(zhì)培訓,,科研單位,市場部,車間,職能部門,培訓內(nèi)容,資料來源XX咨詢公司問卷分析,由于培訓內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達公司培訓的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望,,,培訓已成為一種福利，喪失本來意義,公司意圖,XX員工感知,知識技能傳授,接受知識技能,,XX員工多認為培訓是公司的福利，要多多爭取參加,通過培訓讓XX人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng),培訓內(nèi)涵,培訓外延,訪談中員工表達公司培訓必須多申請，否則無份,信息錯失,考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效,,,考核目標,,考核設計單一化,考核指標過于繁瑣,考核指標不易量化,考核流于形式,考核缺乏反饋,考核失效,考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價和績效改進，失去考核意義,考核指標設計單一,績效考核指標一定是可量化的和定制的，一套標準去衡量多個部門是不對的,量化性績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標；針對性對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績效考核指標是不同的,現(xiàn)行績效評價標準中，績效指標只是定性表述，無量化指標；不同部門不同崗位績效考核指標差別不大；,績效考核指標設計,現(xiàn)狀,考核指標過于繁瑣且難以量化,,,,330個,280個,XX考核指標,制造部門考核指標,江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評管理辦法摘抄正確制定采取積極有效的控制方法和手段積極培養(yǎng)指導始終保持良好的協(xié)作態(tài)度積極采取科學有效的管理辦法,指標難以量化,考核過程流于形式,“人均80分”的實際現(xiàn)象,,部門考核平均80分的規(guī)定,平均主義的結果使考核完全失去意義,,,激勵中，獎金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性,人力資源的綜合激勵理論模型,,,,評獎過程中存在輪流獲獎、平均主義現(xiàn)象，激勵失效獎金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力,崗位工資制設計不合理,資料來源XX咨詢公司問卷分析,,,,,3,71,26,說不清,不愿意,愿意,71的調(diào)查員工不愿意到一個薪點更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去,崗位工資制產(chǎn)生向薪點高崗位單向流動現(xiàn)象，經(jīng)驗人員流失,存在同崗同酬不同工作量的現(xiàn)象例如成本中心與會計處的報銷員崗位,薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系,不同的部門和崗位應該采用不同的薪酬體制。例如市場部門薪酬銷售提成占較大比重基礎研究部門固定工資較高新產(chǎn)品設計部門薪酬應和產(chǎn)品銷售情況掛鉤,薪酬體制設計應該考慮部門特點,薪點工資制是XX現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門均實行薪點工資針對不同部門和崗位薪點設計上的差別不足以體現(xiàn)部門的不同特色,XX現(xiàn)狀,,薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿意度低,與公司其他部門人員相比，大多數(shù)員工對本部門收入水平不滿意,資料來源XX咨詢公司問卷分析,薪酬外部不公,難以引進外部人才,49,20,25,5,1,人,資料來源XX咨詢公司問卷分析,與在外單位的同學、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意,薪酬自我不公，導致員工能動性不高,資料來源XX咨詢公司問卷分析,與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導致無法引導XX員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致,,,個人發(fā)展設想,員工所感知的XX發(fā)展,,A,有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在XX的發(fā)展，將XX作為培訓中心,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是XX的機會,B,有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨XX業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符,C,無個人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,員工的幾種心態(tài),,一般XX的員工積極性不高,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導致無法引導XX員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致,55,34,8,3,人,半數(shù)以上的被調(diào)查員工認為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮,,,,,3,38,59,很大,一般,基本無,半數(shù)以上的員工認為晉升基本沒有希望，信心不足,XX現(xiàn)在所倡導的企業(yè)文化并未真正形成,國有企業(yè)特色的企業(yè)文化,改制后積極倡導的企業(yè)文化,現(xiàn)實中存在的企業(yè)文化,脫胎于國營工廠的XX，企業(yè)文化中天生繼承了國有企業(yè)的特色改制后所倡導的新文化，與XX現(xiàn)實又有一定的差距現(xiàn)實中的XX企業(yè)文化是國企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體,長期國有企業(yè)歷史,導致職能部門產(chǎn)生官僚作風,沒有服務意識,資料來源XX咨詢公司問卷分析,職能部門的服務質(zhì)量在絕大多數(shù)員工眼中評價不好或一般,,XX倡導的企業(yè)文化與XX實際尚有一段距離,江漢企業(yè)文化手冊摘抄協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻5R模式將正確的信息，在正確的時間，以正確的方式，傳遞給正確的人,現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存在的問題，與協(xié)力的理念不一致,現(xiàn)在組織間信息的嚴重封閉與5R模式背道而馳,這種弱勢的企業(yè)文化在多元化擴張中無法起到同化作用,,上海XX子文化,承德XX子文化,XX企業(yè)文化,上海XX子文化重視工作，更重視個人在企業(yè)中的利益，企業(yè)歸屬感不強，忠誠度不是很高，對企業(yè)的長期發(fā)展關心不夠,承德XX子文化企業(yè)歸屬感和忠誠度很高，但國企特色非常明顯,多元化擴張中，企業(yè)文化的同化應該起到強烈的戰(zhàn)略協(xié)同作用，但XX的企業(yè)文化明顯達不到這種效果。,,

簡介：人力資源規(guī)劃與人才招聘,問題,談談一般企業(yè)如何從事人力資源規(guī)劃的工作。面對著動態(tài)遽變的環(huán)境，很多主管認為人力資源規(guī)劃常跟不上企業(yè)環(huán)境的改變，做了也是白做試問企業(yè)組織如何做好人力資源的規(guī)劃大企業(yè)與中小企業(yè)在人才招聘的作法上有何不同科學園區(qū)有如人才的黑洞，吸走相當多優(yōu)秀的人力，導致傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在人員招聘上出現(xiàn)許多困難，這有何解決或改善之道企業(yè)組織在推動人力資源規(guī)劃時，容易遭遇到哪些問題企業(yè)應如何配合組織的發(fā)展規(guī)劃而進行人力資源規(guī)劃談談一般企業(yè)在招聘員工時常采有哪些作法企業(yè)如何能有效地招聘所需的人員,人力資源規(guī)劃與人才招聘大綱,一、人力資源規(guī)劃的意義與目的二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力需求的預測方法四、推動人力資源規(guī)劃時應注意事項五、招聘過程六、招聘員工的通道七、雇用機構八、內(nèi)升、外聘的優(yōu)缺點,人力資源規(guī)劃的意義,人力資源規(guī)劃乃是確保一個組織能夠適時適地獲得適量適用人員之程序，經(jīng)由此程序可使人力獲致最經(jīng)濟有效之運用?！溉肆Y源規(guī)劃」乃是企業(yè)組織考量環(huán)境的變遷，配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，追求組織的發(fā)展與目標的達成，以及組織人力資源的有效開發(fā)與運用，透過分析以預測組織各發(fā)展階段的人力資源需求與供給，并發(fā)展?jié)M足這些人力需求的政策計劃，以確保企業(yè)組織能夠「適時」「適地」獲得「適量」「適用（質(zhì)）」人員的一系列管理歷程。,人力資源規(guī)劃之目的,一、計劃人力的發(fā)展。二、合理分配人力改善各部門勞力分配不均之狀況，追求人力合理化。三、配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要培植企業(yè)未來發(fā)展所須各類人力、擬訂征補與訓練發(fā)展計劃。四、降低用人成本檢討現(xiàn)有人力結構，找出影響人力運用之瓶頸，以發(fā)揮人力及組織效能。五、滿足員工事業(yè)生涯發(fā)展之需求結合組織成長與個人成長的生涯規(guī)劃。簡言之，人力資源規(guī)劃之目的旨在有效運用及開發(fā)組織的人力資源。,規(guī)劃PLANNING,即事先決定要完成什么要如何完成，怎么做需要多少人力于何時何處完成人力資源規(guī)劃將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計劃。此包含人力資源需求預測和可用人力資源預測兩部分。,人力資源規(guī)劃流程,人力資源規(guī)劃的程序,步驟一將企業(yè)的戰(zhàn)略目標展開并建立組織與部門的目標煉體系。步驟二搜集、分析及預測人力資源的供給與需求。根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展計劃決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求。步驟三訂定人力資源的目標與政策，并取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策。步驟四擬定人力資源計劃的行動方案。完整之行動方案應包括,預測人力需求之考慮因素,1PROJECTEDTURNOVERASARESULTOFRESIGNATIONSORTERMINATIONS2QUALITYANDSKILLSOFYOUREMPLOYEESINRELATIONTOWHATYOUSEEASTHECHANGINGNEEDSOFYOURORGANIZATION3DECISIONSTOUPGRADETHEQUALITYOFPRODUCTSORSERVICESORENTERINTONEWMARKETS4TECHNOLOGICALANDOTHERCHANGESRESULTINGININCREASEDPRODUCTIVITY5THEFINANCIALRESOURCESAVAILABLETOYOURDEPARTMENT,2,如何預測人力需求HOWTOFORECASTPERSONNELNEEDS,預測未來所需人力有下列幾種主要的方法THEREARESEVERALWAYSTOPREDICTFUTUREEMPLOYMENTNEEDSTHEYINCLUDETHEFOLLOWING,3,擬定人力資源規(guī)劃時應注意的要點,一、戰(zhàn)略規(guī)劃應先于人力資源規(guī)劃，且應包含內(nèi)在及外在的環(huán)境分析。二、人力資源規(guī)劃應符合組織的需求。三、人力資源需求預測。四、可用人力資源預測則需考慮內(nèi)部來源和外部來源。五、人力資源規(guī)劃應由直線主管與人力資源主管共同承擔。,人力資源規(guī)劃推動時的阻礙,一、缺乏高階主管的認同與支持。二、人力規(guī)劃工作者本身產(chǎn)生認同的危機。三、缺乏與其它部門的協(xié)調(diào)，未能取得他們管理階層的參與和支持，特別是直線管理人員。四、未能與企業(yè)整體的發(fā)展計劃做適切的整合。五、過渡復雜的推展活動。六、過于重視數(shù)量性的分析，偏重人力數(shù)量的控制，或是分析方法運用的不當。,組織在人力資源規(guī)劃的實施程度與效果不盡理想的原因,一、企業(yè)內(nèi)外在環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃。二、缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才。三、公司各級主管未能有效配合。四、公司高層主管對于人力資源規(guī)劃不夠重視。五、預算與經(jīng)費的限制。六、組織成員的抗拒。當人力資源規(guī)劃指出有額外的人力需求時，組織首先需要評估其它可能的替代方案，如以自動化應付人力需求，或簡化、改進工作流程等，而非立即進行對外招聘。只有當其它方案不適合時，才進行招聘計劃。,招聘之外的其它解決人力不足的方案,自動化、信息化工作簡化或流程改善加班轉(zhuǎn)包、分包、發(fā)包臨時雇工勞務發(fā)包,招聘過程,影響招聘的組織外部因素,一、勞力市場對特殊技能之供需狀況若求過于供，則對招聘需作較大之努力。如計算機工程師。當失業(yè)率高時，招聘則較容易。二、企業(yè)形象若公司有良好的企業(yè)形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應征。三、法律限制如勞動法、殘障雇用、就業(yè)服務法等。,影響招聘的之組織內(nèi)部因素,一、企業(yè)文化～企業(yè)經(jīng)營者之理念、組織氣氛二、薪資制度三、企業(yè)福利與休閑措施四、工作性質(zhì)挑戰(zhàn)性工作、自我成長、自主性五、公司內(nèi)部升遷（政策）制度六、訓練與發(fā)展之機會七、舒適、優(yōu)雅之工作環(huán)境八、經(jīng)營管理方式九、行業(yè)之發(fā)展性～技術、產(chǎn)品之前瞻性十、工作地點的便捷性十一、征聘形象、甄選方式面談時給予應征者良好之印象。如公司的準備、資料的提供、場地的安排、態(tài)度的誠懇。十二、組織是否已有良好的人力資源規(guī)劃在HRP中已事先評估各種方案，且指出用何種合適方式去,內(nèi)部升遷之優(yōu)點,可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現(xiàn)?？稍鰪妴T工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。較不會犯錯─組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。節(jié)省基本訓練費用─因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓練。組織既有的投資能作較佳之利用。,內(nèi)部升遷之缺點,未能升遷者會產(chǎn)生失望、不滿意。并可能擴散負面情緒。公司宜告知落選者為何其被拒絕及他們應采取那些補救行動，以期未來能獲得成功。但此并不保證他們一定能升遷。內(nèi)部甄選流于形式化，管理階層覺得晤談內(nèi)部應征者是一種時間的浪費，因為在職位出缺前，上級主管已指定或其心目中已有雇用的理想人選。若為新人或空降部隊升任主管容易引發(fā)資深人員的不滿，資深員工會認為新人“只是一個年輕小伙子”或“外來的和尚會念經(jīng)”或“公司要整老人”。純種化INBREEDING組織內(nèi)缺乏新血輪、新觀念，不易創(chuàng)新。MONDY,RW,NOE,RM建議保留80的機會給內(nèi)部員工作為升遷。,

簡介：1,薪酬管理,,2,第一章薪酬管理總論第二章戰(zhàn)略性薪酬管理第三章職位薪資體系與職務評價第四章技能與能力薪資體系第五章薪酬水平及其外部競爭性第六章薪資結構設計第七章績效獎勵與認可計劃第八章員工福利管理第九章特殊員工群體的薪酬管理第十章薪酬預算、控制與溝通,課程大綱,3,第一章薪酬管理總論,4,開篇案例（11）,某連鎖超市培訓主任張先生“薪酬固然是重要的，尤其是對于已經(jīng)在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業(yè)之前，一定自問一下，什么對你是最重要的?！?5,開篇案例（12）,北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時，總在想什么時候，才能把這個錢多發(fā)一些給大家。因為我覺得，這個企業(yè)所有利潤不是老板個人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團隊創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用不一樣?？鞓放c大家分享，何樂而不為。,6,開篇案例（13）,某通訊公司總裁夏先生“企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠無法回避的，一定要意識到這一點。,上海趙先生“1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學點東西。雖然一個月只有1000多塊后來變成2000左右，也不覺得怎樣。能多見識些東西，多和各個方面接觸就會覺得很興奮，感到自己的成長。,7,開篇案例（14）,第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當時是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在50006000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認，現(xiàn)在再換工作的時候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個無法回避的因素。,8,第一節(jié)薪酬的相關概念及主要功能,9,什么是報酬,報酬（REWARD）通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬。,10,什么是薪酬,薪酬（COMPENSATION）指員工因雇用關系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。,11,總報酬的構成,12,薪酬的功能,13,薪酬的演變過程,,,基本薪資浮動薪資獎金高層股權,,基本薪資職位描述職位評價,,基本薪資和浮動薪資股權獎金福利,,薪資含股權福利工作體驗,構成,全面報酬TOTALREWARD,全面薪酬TOTALCOMPENSATION,薪酬COMPENSATION,薪資PAY,14,,WORLDATWORK的全面報酬體系,15,第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn),16,薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關系,17,薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策,18,薪酬管理中的若干重要決策,薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結構決策。薪酬結構指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。,19,薪酬管理的基本流程,20,第二章薪酬的戰(zhàn)略性管理,21,開篇案例中國電信的薪酬體制改革41,,問中國電信為什么要進行薪酬制度改革答近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項制度改革上進行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設置不夠合理、管理和業(yè)務流程不暢、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵約束機制還沒有形成等問題。因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電信實際的科學合理的薪酬激勵機制，充分發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用，進一步調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向，最大限度地激勵員工為企業(yè)作貢獻，努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。,22,開篇案例中國電信的薪酬體制改革42,,問此次薪酬制度改革的主要特點是什么答新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系，它實行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學合理的激勵和約束機制打下了良好的基礎。新薪酬制度貫徹收入向貢獻傾斜，向高級管理、高新技術、高級營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動力價格市場化的原則；與績效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務和線路看守崗位以及非通信等技術含量低、業(yè)務單一的崗位工資參照當?shù)厣鐣趧恿r格確定。薪酬制度基本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。,23,開篇案例中國電信的薪酬體制改革43,,問薪酬主要由哪幾部分組成答中國電信集團薪酬制度的構成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他激勵等。崗位工資是在考慮崗位責任、貢獻、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力價格等因素基礎上設置，它作為員工的檔案工資，實行動態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應調(diào)整，原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務年限獎，執(zhí)行年功津貼。,24,開篇案例中國電信的薪酬體制改革44,,問實施薪酬制度改革應注意和把握哪些問題答1薪酬制度改革關系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關系。一方面要堅持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細致的思想政治工作，引導員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。2此次薪酬制度改革，實質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結構上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。3薪酬制度改革需要人力資源管理相關工作的整體推進，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團公司和省公司的有關工作要求，踏踏實實做好薪酬制度改革的各項基礎工作。,25,第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略,26,,,戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容,在人力資源戰(zhàn)略中的地位經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性市場定位內(nèi)部結構技能、職位員工的貢獻加薪依據(jù)管理透明保密,27,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力,28,戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求,29,,,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,公司戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,風險分擔（浮動薪酬）時間導向薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位,,低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位,高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能,,薪酬的戰(zhàn)略維度,,,,,,,,30,,,創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),產(chǎn)品領袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期,獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準的薪酬彈性/寬泛性的工作描述,偏好機敏、愿意承擔風險以及勇于創(chuàng)新的人,創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期,經(jīng)營策略,31,,,成本領袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),一流的操作水平追求成本有效性的問題解決方式,重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重強調(diào)生產(chǎn)率強調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述,用較低的成本做較多的事情,成本領袖以效率為中心,經(jīng)營策略,32,,,以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對策,薪酬系統(tǒng),,緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的辦法加快營銷速度,以顧客滿意為獎勵的基礎由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價,取悅顧客，超越他們的期望,經(jīng)營策略,以客戶為中心提高客戶的期望,33,第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略,34,傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題,1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在“吸引、激勵和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標。2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結構開始從原來的金字塔狀職能型結構向扁平型結構轉(zhuǎn)移。4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。,,35,全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念,以外部市場敏感性為基礎的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；以績效為基礎的浮動薪酬，而不是年度定期調(diào)薪；風險分擔的伙伴關系而不是既得權力；彈性的貢獻機會而不是工作；橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；團隊貢獻而不是個人貢獻。,36,全面薪酬的構成基本薪酬,基本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。,在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。,37,全面薪酬的構成可變薪酬,它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應。它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計劃利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。能夠?qū)T工所達成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的成本。以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關系提供了便利。,38,全面薪酬的構成福利,彈性福利計劃。福利計劃是針對績效和強調(diào)目標的，而并非是單純地為了追隨其他組織。為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃。必須對間接薪酬成本進行管理以及實行成本分擔，因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。受益基準制養(yǎng)老金計劃（DB）可能會被利潤分享計劃（或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃，DC）所代替。,39,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,戰(zhàn)略性鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。激勵性全面薪酬管理關注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一種很好傳播者，它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。靈活性全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達到的目標上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當組織在遇到未能預見到的困難，從而不得不進行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時，能夠快速地作出反應。,40,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,創(chuàng)新性與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們重新煥發(fā)出生機，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。溝通性作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因為它把制訂計劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。,41,,,IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（31）,改革前經(jīng)營環(huán)境大型計算機主機市場的主導者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性精心設計的職位評價計劃＋清晰的決策層級＋不解雇政策原有薪酬體系的特點（1）與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場的情況；（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級；（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權非常??；（4）單個員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風險性因素聯(lián)系在一起的。,42,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（32）,改革后的薪酬制度20世紀80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應快速變革的市場需要新的薪酬制度強調(diào)成本控制（激勵性薪酬）、更大的風險承擔以及對顧客的更加關注（產(chǎn)品和服務的市場領袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結構，對不同的職位族建立不同的薪資結構，然后分別為他們制定績效加薪預算。,43,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（33）,（２）少數(shù)職位差別評價薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個要素（技能、領導力要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當中即可。在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種，原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和服務”的扁平化組織。,44,,,IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3４）,（３）管理者實施管理。IBM過去的薪資計劃將加薪建立在復雜的比較基礎之上，它將績效評價分數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預算和一些關于如何實施加薪方面的指導，這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們?nèi)绻粚⒖冃?yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。（4）關注利益相關群體。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。“績效水平位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當于最低員工的25倍。,45,面向21世紀的全面報酬戰(zhàn)略,進入21世紀以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到，企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。,46,TOWERSPERRIN公司的全面報酬體系,47,合益公司（ＨAYGROUP）的全面報酬體系,48,2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型,該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，其中工作體驗主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的內(nèi)容。,49,美國全面報酬學會的全面報酬體系模型（2006）,50,第三章職位薪資體系,51,開篇案例人才價格到底誰說了算11,引進洋設備花了2000萬元，而能夠維修此設備的惟一一名技術人才的全年月平均工資才436元，比當?shù)氐淖畹凸べY標準僅僅高出26元。當?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術改造，該企業(yè)從美國進口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓費就花去了70多萬元。但是負責這,52,開篇案例人才價格到底誰說了算12,么高價值流水線技術人員周國燦工資僅和普通工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據(jù)上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當?shù)氐淖畹凸べY標準，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。,53,第一節(jié)職位薪資體系與職位分析,54,職位薪酬的特點,,55,實施職位薪資體系的前提條件,職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標準化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。,56,,,職位薪資體系設計的基本流程,,,,,,57,,,職位分析的含義,,,,,,,,,,,含義職位分析（JOBANALYSIS）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題第一，“某個職位上的任職者應該做些什么怎樣做為什么要做”第二，“什么樣的人來承擔這個職位上的工作才是最合適的”組織通過職位分析可以得到兩類信息第一類信息被稱為職位描述（JOBDESCRIPTION），第二類信息被稱為職位規(guī)范（JOBSPECIFICATION）。,58,職位說明書的編寫,59,第二節(jié)職位評價技術,60,職位評價的定義及其作用,定義職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結構的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用職位評價計劃實際上是一個有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關于組織是如何被治理的，以及員工對于組織的成功應當扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結果會得到加薪，而什么樣的行為和結果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。,61,職位評價的基本方法,非量化方法試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（RANKINGMETHODS）評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進行排隊。分類法（CLASSIFICATION）通過界定職位等級來對一組職位進行描述。量化方法試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（POINTFACTORMETHOD）對職位的每一構成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進行量化評價。要素比較法（FACTORCOMPARISONMETHOD）評價者對職位的各個不同方面分別進行決策，試圖估計出每一方面的貨幣價值。,62,職位評價方法分類,所使用的比較方法,所使用的分析方法,考慮職位要素,考慮整體職位,要素比較法,計點法,排序法,分類法,職位與職位比較,職位與尺度比較,63,排序法的定義及其類型,定義排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。類型1、直接排序法（從最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低）3、配對比較法（矩陣對比－循環(huán)賽）,64,直接排序法舉例,,價值高,價值低,總裁首席建筑師設計師高級技師技師秘書/接待員清潔工,,,,,,,65,交替排序法舉例,,價值高,價值低,總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工,,,,,,,最高,次高,最低,次低,66,配對比較法,67,排序法的評價,優(yōu)點1、快速、簡單；2、費用低；3、容易解釋。缺點1、在排序方面各方可能難以達成共識；2、評價的一致性難以保證；3、職位之間的差距大小無法得到解釋；4、可能夾雜個人偏見；5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。,68,分類法定義,分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對大量的職位進行評價。目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用，尤其是在存在技術類職位的組織中。,69,分類法舉例某工程公司,等級分類定義舉例1級辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合性支持服務操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機、復印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。,70,分類法優(yōu)點與缺點,優(yōu)點簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去?？赡軙腥嗽噲D通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結果。對職位要求的說明可能會比較復雜。對組織變革的反應不太敏感。,71,計點法,計點法是一種復雜的量化職位評價技術（自20世紀40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素報酬要素一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進，因為它將這兩種方法評價職位的標準顯性化了。這種標準就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權重。,72,計點方案的設計步驟,步驟一選取通用報酬要素并加以定義。步驟二對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權重”或相對價值。步驟四確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值。步驟五運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六根據(jù)點數(shù)高低將所有被評價職位進行排序，然后根據(jù)劃分出來的點值范圍，確定職位的等級結構。,73,報酬要素定義及其重要意義,報酬要素（COMPENSABLEFACTORS）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結構性因素。報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達到可以接受的水平。必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學的重要作用。在對員工進行溝通時，這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關于組織價值觀的重要信息。,74,報酬要素舉例,技能要求工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。努力程度體力和腦力的發(fā)揮程度。承擔責任決策的影響；對人力資源、財務資源以及物力資源的控制情況。職位條件完成工作時的環(huán)境狀況。,75,報酬子要素定義（21）,1、知識（KNOWLEDGE）可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。2、身體能力（PHYSICALABILITY）身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。3、體力耗費（PHYSICALEFFORT）除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官

簡介：人力資源規(guī)劃,主講李欣,第四部分企業(yè)人力資源的需求預測,第一單元基本概念,一、人力資源預測的內(nèi)涵,預測是計劃的基礎，是對未來狀況作出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響的規(guī)律性。包括需求預測供給預測,人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。預算的基本原理是根據(jù)過去推測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為科學領域常規(guī)的經(jīng)驗研究方法。預測的產(chǎn)品就是一系列未來人力資源需求表。（需求與凈需求的區(qū)別）人力資源供給預測是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。需求預測只考慮內(nèi)部因素供給預測內(nèi)外部因素都要考慮,二、人力資源需求預測的內(nèi)容,企業(yè)人力資源需求總量預測企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源結構預測企業(yè)特種人力資源預測,人力資源需求總量預測,為什么要做人力資源需求預測明確企業(yè)未來空缺職位的數(shù)量和性質(zhì)，以及現(xiàn)有人力資源（供給）情況后，就可以決定將必須的資源配置到人力資源管理活動中。這些活動包括招聘（并不是必須的，只是最后解決問題的辦法）錄用（對于企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深刻而長遠的影響）培訓（使之具有承擔目前工作的能力）開發(fā)（使之具有滿足未來發(fā)展需要的知識）晉升（滿足個人發(fā)展需要和組織發(fā)展組織）其他保證企業(yè)發(fā)展目標的人力資源管理活動。,人力資源需求預測包括的內(nèi)容1企業(yè)發(fā)展預測規(guī)模決定結構，結構決定功能，功能決定人力資源需求。2生產(chǎn)率預測生產(chǎn)率水平?jīng)Q定了對人的需求。,人力資源需求預測應考慮的企業(yè)環(huán)境變化問題企業(yè)計劃開展哪些全新的業(yè)務哪些業(yè)務將會停止哪些業(yè)務可能發(fā)生技術或者程序方面的變革哪些業(yè)務或者人員將實行外包戰(zhàn)略期望的勞動生產(chǎn)率是什么,人力資源需求預測的方法有1統(tǒng)計法定量方法勞動定額法定編法趨勢預測法回歸分析計算機模擬法2判斷法定性方法經(jīng)驗預測法描述法德爾菲法,人力資源存量與增量預測,存量企業(yè)人力資源自然消耗（自然減員）和自然流動（專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的變動）。增量隨著企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源的新的需求。,企業(yè)人力資源存量分析冗員分析,冗員就是企業(yè)擁有超過正常需要的人員，包括保證生產(chǎn)經(jīng)營和長遠發(fā)展需要的適量人員儲備。兩類冗員素質(zhì)能力不能適應工作需要的人（愿意工作、不愿意工作）素質(zhì)能力適應但超過實際需要的人員（愿意工作、不愿意工作）如何處理冗員呢,企業(yè)人力資源結構預測預測前提社會總的人力資源結構經(jīng)濟結構預測目的保證企業(yè)在任何情況下都具有較好的人力資源結構的最佳組合。避免出現(xiàn)不同層次的人力資源組織的不配套，或結構及比例失調(diào)等狀況,特種人力資源預測具有較強的針對性能夠使企業(yè)通過一些特殊的手段和方法，加快開發(fā)和培養(yǎng)特殊人才資源，提高企業(yè)競爭力。,三、人力資源預測的作用,對組織方面的貢獻1滿足了組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求2提高組織的競爭力3人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎對人力資源管理的貢獻1人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)；2有助于調(diào)動員工的積極性。,四、人力資源預測的局限性,環(huán)境的不確定性企業(yè)要有思想準備，制定應急計劃，以防止危急事件的出現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部的抵制需講究技巧，平衡新規(guī)劃與舊方法之間的沖突。預測的代價高昂知識水平的限制,五、影響人力資源需求預測的一般因素,顧客需求的變化（市場需求）生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向（或出勤率）政府的方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障,第二單元人力資源需求預測的程序,一、準備階段,構建人力資源需求預測系統(tǒng)P34頁圖1101企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預測系統(tǒng)2企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)3人力資源預測模型與評估系統(tǒng)預測環(huán)境與影響因素分析1SWOT分析法（優(yōu)勢、劣勢、機會、風險）2競爭五要素分析法對新加入競爭者的分析對競爭策略的分析對自己產(chǎn)品替代品的分析對顧客群的分析對供應商的分析,崗位分析（先要進行崗位分類）1企業(yè)專門技能人員分類基本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢驗工、輔助工等。2企業(yè)專業(yè)技術人員分類技術人員、工藝人員、設計人員、檢測檢驗人員、服務性技術人員等。3企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類戰(zhàn)略管理類、運營管理類、市場運作類、保障管理類、社會化服務管理類等。,資料采集與初步處理1數(shù)據(jù)采集查閱資料、實地調(diào)研（調(diào)查表）調(diào)查表企業(yè)實際經(jīng)營成果表、預期經(jīng)營成果表、企業(yè)投資情況調(diào)查表、新產(chǎn)品研發(fā)項目情況調(diào)查表、企業(yè)人力資源基本情況調(diào)查表、企業(yè)定額管理調(diào)查表等。2數(shù)據(jù)的初步分析在統(tǒng)計數(shù)據(jù)期間，企業(yè)曾經(jīng)購并其他部門，則應搜集被購并部門的相關數(shù)據(jù)，與該企業(yè)購并前的數(shù)據(jù)進行加總；在統(tǒng)計數(shù)據(jù)期間，企業(yè)曾經(jīng)剝離若干部門，則應搜集被剝離部門的縣官數(shù)據(jù)，從該企業(yè)剝離前的數(shù)據(jù)中減去。,二、預測階段,根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果計算出現(xiàn)實的人力資源需求量。對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果計算出未來人員流失量；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果計算出未來人力資源需求量；將現(xiàn)實人力資源需求量、未來人員流失狀況和未來人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。,三、編制人員需求計劃,計劃期內(nèi)員工補充需求量計劃期內(nèi)員工總需求量報告期期末員工總數(shù)計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)企業(yè)各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分由于企業(yè)各部門實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；原有員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”，而需要補充的那一部分人員。實際操作中，企業(yè)應對短期、中期、長期的人力資源需求分別預測與分析。,第三單元人力資源需求預測的技術路線和方法,一、人力資源需求預測的原理,變量關系的種類變量間的確定性關系函數(shù)關系變量間的不確定關系相關關系慣性原理已知事物A變化平穩(wěn)，并掌握連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)，即由A預測A相關性原理在已知B、C的情況下，由A?（B，C）預測A相似性原理已知事物A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律，實到B的發(fā)展規(guī)律，預測A的發(fā)展軌跡，即ATABT其中A是修正系數(shù),二、人力資源需求預測的技術路線,對象指標是指人力資源需求預測的對象，包括總量需求預測指標（如企業(yè)員工總數(shù)、生產(chǎn)人員總數(shù)、管理人員總數(shù)等）；結構需求指標（如企業(yè)各類員工的構成、管理人員管理層次構成、專業(yè)技術人員的職能結構等）依據(jù)指標指影響需求預測的變量指標，如生產(chǎn)技術水平員工總數(shù)產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤等新項目投資科研工作量化企業(yè)管理水平企業(yè)組織結構產(chǎn)品生產(chǎn)、設計的種類和復雜程度勞動者素質(zhì),三、人力資源需求預測的定性方法,經(jīng)驗預測法描述法德爾菲法,描述預測方法的特點適用于短期預測是對未來變化影響因素的預測采用描述、假設、分析和綜合的具體方法制定相應于假設變化的人力資源需求預測被選方案。,德爾菲法專家評估法,工作方法問卷調(diào)查、聽取專家分析意見工作步驟反復多次第一輪提出預測目標和要求。確定專家組，準備有關資料，征求專家意見；第二輪簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預測問題，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理；第三輪修改預測結果，充分考慮有關專家的意見；第四輪進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及根據(jù)。,四、人力資源需求預測的定量方法,轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經(jīng)濟計量模型法灰色預測模型法生產(chǎn)模型法馬爾科夫分析法定員定額分析法計算機模擬法,轉(zhuǎn)換比率法即首先估計組織所需的關鍵技能的員工的數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量來估計秘書、財務和人力資源管理等輔助人員的數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)模的估計方法是經(jīng)營活動＝人力資源的數(shù)量人均生產(chǎn)率人員比例法首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量,第四單元企業(yè)人力資源的總量預測,總量預測的影響參數(shù),影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入（利潤）、產(chǎn)值產(chǎn)量、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率等。影響專業(yè)技術人員需求的參數(shù)有生產(chǎn)技術水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎、科技成果轉(zhuǎn)讓等。影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)有企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、企業(yè)其它各類人員的數(shù)量等。,企業(yè)人員總量需求預測,趨勢外推法根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨著時間變化的趨勢具有連續(xù)性（慣性）的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，預測未來人力資源需求預測。1定性分析根據(jù)近幾年來的企業(yè)人力資源管理所采取的減員增效策略，可以作出“短期內(nèi)該企業(yè)的人數(shù)將持續(xù)降低，至少保持持平的發(fā)展狀態(tài)”的推斷。但在實際中企業(yè)人數(shù)不可能下降到0，因此，做函數(shù)擬合的曲線不應具有一直向下的趨勢。,2函數(shù)擬合利用計算軟件選用不同的函數(shù)關系對員工總數(shù)的趨勢作出擬合。3模擬篩選對9種函數(shù)模型測算的數(shù)據(jù)進行分析，剔除不合理的函數(shù)關系，從反映結果相同的函數(shù)關系中選取一個，最后確定可以使用的函數(shù)模型,回歸分析法是根據(jù)數(shù)學的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸趨勢分析即只根據(jù)過去員工數(shù)量的變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測。比較復雜的回歸計量模型分析法確定與組織中勞動力的數(shù)量和構成關系最大的一種因素（產(chǎn)量或服務的業(yè)務量），然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，預測業(yè)務規(guī)模的變化趨勢和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢，再根據(jù)這種趨勢來對未來的人力需求進行預測。,通過對企業(yè)銷售收入、利潤、資產(chǎn)、產(chǎn)值、能源消耗量、設備數(shù)量的調(diào)查，取得大量數(shù)據(jù)；對這些數(shù)據(jù)進行必要的整理匯總和處理后，繪制出散點圖；確定哪些因素數(shù)據(jù)變化趨勢具有連續(xù)性和規(guī)律性，那些因素數(shù)據(jù)受外部環(huán)境的影響較大，變化不規(guī)則，降低了數(shù)據(jù)的有效性。確定使用哪些有效因素作為自變量，以企業(yè)員工總數(shù)為因變量，進行回歸分析。,灰色預測法本質(zhì)上也是經(jīng)濟計量模型法，只是對即含有已知信息又含有未知和非確定信息的系統(tǒng)進行預測。是對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關的灰色過程進行預測的模型。隨機性強、雜亂無章、但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在的規(guī)律。實際使用中要借助于計算機軟件,模型預測采用不同的自變量因素，通過不同的模型預測出各個因素變量的預測數(shù)據(jù)；如典型的生產(chǎn)模型根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進行預測，主要依據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)Y（總產(chǎn)出）勞動投入量資本投入量總生產(chǎn)率系數(shù)正態(tài)分布誤差對不同模型預測結果進行平均測算，得出預測值；預測值與實際值存在一定的誤差，需要進行觀察和修正；用每個預測值加上修正調(diào)整值，得到修正后的企業(yè)人員預測值。,企業(yè)專門技能人員總量預測,企業(yè)勞動定員定額分析1定性分析根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整及環(huán)境變化，預測出企業(yè)專門技能人員的總量范圍。2按勞動效率定員首先計算出產(chǎn)品的定額工時。按照定額分步計算公式，推算出人員需求總數(shù)，P53頁記住公式。,3基本計算公式在已知企業(yè)計劃任務總量及制定了科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能較準確預測企業(yè)人力資源需求量。公式人力資源需求量N企業(yè)計劃期任務總量W÷［企業(yè)定額標準（1計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)R］。計劃期末需要的員工數(shù)（目前業(yè)務量計劃業(yè)務增量）÷［目前人均業(yè)務量（1生產(chǎn)率的增長率）］。4缺陷一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計；二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。,回歸分析兩種多元回歸分析方程利用企業(yè)產(chǎn)量產(chǎn)值等數(shù)據(jù)作為自變量，以專門技能人員人數(shù)為因變量做回歸；以經(jīng)營管理人員人數(shù)、專業(yè)技術人員人數(shù)、企業(yè)員工總數(shù)作自變量，以專門技能人員人數(shù)為因變量做回歸。,企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預測確定自變量影響因素回歸分析,第五單元企業(yè)人力資源的結構預測,企業(yè)專門技能人員結構預測預測假定條件在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系，并按此關系預測其相應的數(shù)量和結構。相關分析P59頁1利用SPSS統(tǒng)計分析軟件對企業(yè)各個崗位之間多年數(shù)據(jù)進行分析，測算出相關系數(shù)。2利用基本崗位（參照標的）的人數(shù)結合相關系數(shù)測算其它崗位的人數(shù)?；貧w分析P60頁1以基本崗位人數(shù)為自變量，其它崗位人數(shù)為因變量建立多個回歸方程，即利用工種之間比例線性關系建立方程來確定回歸系數(shù)，推算定員人數(shù)。2通過軟件計算出回歸系數(shù)、以已知的自變量利用回歸方程測算各因變量的數(shù)據(jù)結果。,企業(yè)經(jīng)營管理人員結構預測假定條件若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，管理人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；若生產(chǎn)技術、銷售技巧沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定；若社會生活水平和生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則人員的年齡結構較為穩(wěn)定?；貧w分析法以經(jīng)營管理人員總數(shù)為自變量，各類管理人員為因變量。,第六單元企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡,一、企業(yè)人力資源供給預測的基本分類,內(nèi)部供給預測需考慮的因素企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失內(nèi)部流動跳槽外部供給預測需要考慮的因素地域性因素人口政策及人口狀況勞動力市場的發(fā)育程度社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理的偏好,企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道大中專院校應屆畢業(yè)生復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人失業(yè)人員、流動人員其它組織在職人員,二、企業(yè)人員供給預測的步驟,對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的主管人員了解將可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測；分析影響外部人力資源供給的各種因素（地域性、全國性），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測；將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。,三、內(nèi)部供給預測的方法,（一）人力資源信息庫技能清單法（用于了解現(xiàn)有人力資源情況）對每一個雇員的技能、能力、潛力、資格、教育水平、智力和培訓進行登記的一種方法管理才能清單法（反映管理者的管理才能及管理業(yè)績管理幅度范圍、管理總預算、下屬的職責、管理對象類型、培訓情況、當前的管理業(yè)績）計算機化信息系統(tǒng)（根據(jù)檢索條件，搜索）,技能清單項目,計算機信息系統(tǒng),工作經(jīng)歷編碼產(chǎn)品知識產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷正式教育培訓課程外語技能崗位轉(zhuǎn)換的限制職業(yè)生涯興趣績效考評,根據(jù)工作需要的資格和條件，在數(shù)據(jù)庫中搜索合適的人選。,（二）管理人員接替模型,（三）馬爾可夫模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。預測前提是企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律地轉(zhuǎn)移，且轉(zhuǎn)移有一定的規(guī)則，如管理人員接替模型所示的轉(zhuǎn)移具有一定的規(guī)律性。技術原理將計劃期每一種工作的人數(shù)與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量，基本公式關鍵在于確定轉(zhuǎn)移概率，如果概率是固定和確定的，則運用模型預測較為簡單。,舉例某會計公司使用馬爾可夫法預測下一年人員供給情況。,第一步列出人員變動矩陣表，表明從某一年到下一年在兩個工作之間調(diào)動的人員數(shù)量的歷年百分比（以小數(shù)表示），一般以510年為周期來估計年平均百分比。,第二步用上表中數(shù)據(jù)每一種工作人員的數(shù)量與每一種工作人員的變動概率相乘，然后縱向相加，即可得到企業(yè)內(nèi)部未來的勞動力凈供給量。,四、企業(yè)人力資源供給與需求平衡,供求平衡是人力資源規(guī)劃的目的人力資源供求關系的類型,人力資源規(guī)劃的政策與措施,供需平衡時的決策企業(yè)只會有數(shù)量上的平衡，不會有質(zhì)量上的平衡。即使數(shù)量上、質(zhì)量上都平衡，出于激勵的目的，也需要工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、工作再設計，以及晉升、降級、調(diào)換職位、培訓等。因此，人力資源的調(diào)整是經(jīng)常性的工作,員工短缺時的決策（人員需求大于人員供給時）調(diào)整崗位設置加班培訓提高技能和生產(chǎn)效率晉升，替補不足崗位重新設計工作程序和工作方法，提高產(chǎn)出利用高效率的設備召回以前的員工業(yè)務外包（OUTSOURCING）外部招聘預防跳槽,員工短缺的決策,員工過剩時的決策人員過剩的原因往往在于宏觀環(huán)境，然后是企業(yè)，最后才歸罪于員工個人。（1）外部原因避免裁員取消加班取消外包解雇非全日制工、臨時工（2）內(nèi)部原因招聘凍結號召員工退職提前退休計劃末位淘汰工作分享減少工作時間降低工資和福利，促使員工外流,企業(yè)勞動定員管理,第一單元企業(yè)定員人數(shù)的核算方法,知識要求,一、企業(yè)定員的基本概念（X）企業(yè)定員即勞動定員或人員編制。在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定要素要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。定員與編制編制國家機關、企事業(yè)單位、社會團體與其他工作單位中，各類組織機構的設置以及人員數(shù)量定額、結構和職務的配置。包括機構編制和人員編制人員編制按照社會實體單位的性質(zhì)和特點可分為行政編制、企業(yè)編制、軍事編制,勞動定員與勞動定額從概念的內(nèi)涵上看勞動定員是對勞動力使用的一種數(shù)量質(zhì)量界限“質(zhì)、量”。勞動定額是對活勞動消耗量的規(guī)定“質(zhì)、量”。從計量單位上看勞動定員采用的是勞動時間單位“人年；人月；人季”；勞動定額采用的勞動時間單位“工日，工時”；沒有質(zhì)的差別，只有量的差別，即長度不同,從實施和應用的范圍來看1除長期脫崗人員外，凡是常年性工作崗位上工作的人員都應納入定員管理的范圍內(nèi)。2一般情況下，企業(yè)實施勞動定額的人員約占全體員工的4050左右，定額可以作為定員管理的數(shù)據(jù)依據(jù)。從制定的方法上看1制定企業(yè)定員的方法主要有按勞動效率定員按設備定員按崗位定員按比例定員按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員2在勞動定員的5種方法中，前三種直接與勞動定額有關，后兩種又是制定勞動定額的基本方法?？梢哉J為企業(yè)勞動定員是勞動定額的重要發(fā)展形式，沒有質(zhì)的差別，只有計量單位不同、應用范圍不同的差別。,二、企業(yè)定員管理的作用（Y）,合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準；是企業(yè)人力資源計劃的基礎；是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配工作的目的是開發(fā)人才，使人盡其才。有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。,三、企業(yè)定員的原則（Y）,搞好勞動定員的工作的核心保持先進合理的定員水平（就是各類人員定員數(shù)量的高低寬緊程度）先進就是要體現(xiàn)高效率、滿負荷和充分利用工時。合理就是從實際出發(fā)，切實可行，即定員標準通過主觀努力能夠達到。,企業(yè)定員的具體原則定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標產(chǎn)品方案設計要科學；提倡多職；工作應有明確的分工和職責劃分。各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)人盡其才，人事相宜要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。定員標準要適時修訂。,能力要求,一、核定用人數(shù)量的基本方法（X）基本依據(jù)制度時間內(nèi)規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率。公式某類崗位用人數(shù)量某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務總量/某類人員工作（勞動）效率。我國企業(yè)在核定定員人數(shù)時，總結和推廣了5種傳統(tǒng)核定方法（一）按勞動效率定員P29例題（X）公式定員人數(shù),,計劃期生產(chǎn)任務總量,工人勞動效率出勤率,（二）按設備定員（X）公式定員人數(shù)例題P30頁（三）按崗位定員（X）設備崗位定員班定員人數(shù)工作崗位定員,,需要開動設備臺數(shù)每臺設備開動班次,工人看管定額出勤率,,共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和,工作班時間一個人需要與休息寬放時間,（四）按比例定員按與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。（X）公式某類人員的定員人數(shù)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)定員標準（百分比）適用于人數(shù)隨企業(yè)相關主業(yè)規(guī)模發(fā)生變化的機動人員類別（五）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。（X）適用于企業(yè)管理及工程技術人員,二、企業(yè)定員的新方法（Y）,（一）運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員（Y）1、將管理人員按職能分類2、用回歸分析方法求出管理人員與其工作量各影響因素的關系。企業(yè)要獲得較準確的定員數(shù)，需要收集，了解幾十個以上的同類型企業(yè)的有關資料和數(shù)據(jù)，然后進行回歸分析。（二）運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員的人數(shù)步驟見P33（Y）（三）運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)（Y）,（四）零基定員法以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數(shù)的方法，確定二、三線人員定員人數(shù)。要求在編制因素方案時，一概從基數(shù)零點開始審議，然后根據(jù)每個項目的效果，確定資源分配。打破了傳統(tǒng)按比例定員的方法，以崗位勞動量為依據(jù)。具體步驟按月核定各崗位的工作量；核定各崗位工作量負荷系數(shù)；通過崗位分析和崗位評定建立各類崗位工作量負荷系數(shù)標準初步核定定員人數(shù)。該方法關鍵核定各崗位的工作任務量、生產(chǎn)性、服務性的崗位工作量容易核定。管理崗位要做好工時抽樣和工作日寫實。,第二單元定員標準編寫格式和要求,學習目的,掌握定員標準的概念掌握定員標準的分類掌握定員標準的內(nèi)容掌握定員標準的原則掌握起草和修訂定員標準的基本方法,一、定員標準的概念（X）,定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。過去由各行政主管部門統(tǒng)一指定勞動定員標準。現(xiàn)在企業(yè)開始重視和加強包括勞動定員在內(nèi)的各項基礎管理工作。定員標準是勞動定額標準體系的重要組成部分。,二、企業(yè)定員標準的分級分類（X）,企業(yè)定員標準的分級1國家勞動定員標準2行業(yè)勞動定員標準3地方勞動定員標準4企業(yè)勞動定員標準勞動定員標準的分類1按定員標準的綜合程度單項定員標準、綜合定員標準；2按定員標準的具體形式效率定員標準設備定員標準崗位定員標準比例定員標準按員工總數(shù)或某類人員的人數(shù)比例，確定另一類人數(shù)的定員標準；職責分工定員標準,三、企業(yè)定員標準的內(nèi)容（X）,企業(yè)定員標準內(nèi)容確定企業(yè)定員標準內(nèi)容需要考慮生產(chǎn)技術及勞動組織條件生產(chǎn)規(guī)模加工方法工藝流程設備類型和性能崗位工作內(nèi)容職責范圍,行業(yè)定員標準機構設置管理層次輪休輪班組織形式作業(yè)率出勤率設備開動率,對人員數(shù)量標準的規(guī)定絕對數(shù)指標具體明確相對數(shù)指標便于按比例核定人數(shù)控制幅度適用于不同環(huán)境不同條件的單位。有利于提高定員的水平。,四、編制定員標準的原則（Y）,1定員標準水平要科學、先進、合理從本行業(yè)本企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)技術組織水平出發(fā)。2依據(jù)要科學3方法要先進4計算要統(tǒng)一5形式要簡化6內(nèi)容要協(xié)調(diào),能力要求,一、定員標準編寫依據(jù)（Z）嚴格按照國家以及各級標準化行政主管和歸口部門發(fā)布的各項法規(guī)、條例、規(guī)定、實施細則的要求，認真組織制定、審批、發(fā)布和實施。特別注意是定員標準編寫格式是否完全符合標準化工作細則提出的各種要求。,二、定員標準的總體編排（Y）1概述封面、目次、前言、首頁2標準正文一般要素標準名稱；范圍；引用標準技術要素包括定義、符號、縮略語、各工種、崗位、設備、各類人員的用人數(shù)量和質(zhì)量要求。3補充附錄、腳注、圖注等。,三、定員標準的層次劃分（Y）可按篇、章、條段排列條文，條文最后排列目錄，層次編號按照國家標準GB/T11附錄E（提示的附錄）示例要求撰寫。標準正文框架設計，應按一定的邏輯順序排列。從標準的具體內(nèi)容上看，行業(yè)定員標準應包括企業(yè)管理體制以及機構設置的基本要求和規(guī)范，按照不同生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模，提出年實物勞動生產(chǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率的原則要求，規(guī)定除編制總額以及各類人員員額控制幅度；根據(jù)不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)環(huán)境、條件、提出不同規(guī)模企業(yè)各類人員比例控制幅度；規(guī)定各類人員劃分的方法和標準；對本標準涉及的新術語給出確切定義；企業(yè)各工種、崗位的劃分，其名稱、代號、工作程序、范圍、職責和要求；各工種、工序的工藝流程及作業(yè)要求；采用的典型設備與技術條件用人的數(shù)量與質(zhì)量要求人員任職的國家職業(yè)資格標準（等級）,四、勞動定員標準表的格式設計（X）表的編號表的接排表格的畫法表頭的項目設計序號編碼工種或崗位名稱主要設備名稱、型號、規(guī)格、車速、日（年）生產(chǎn)能力、有效作業(yè)（臺時）率等指標崗位主要工作職責要求勞動定額定員的形式、計量單位基本要求人員素質(zhì)要求，如職業(yè)標準的等級要求,人力資源管理制度規(guī)劃,一、制度化管理的基本理論（X）制度化管