簡(jiǎn)介：1第1章素質(zhì)測(cè)評(píng)導(dǎo)論素質(zhì)測(cè)評(píng)導(dǎo)論第1節(jié)素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本概念素質(zhì)測(cè)評(píng)的基本概念1、素質(zhì)素質(zhì)指?jìng)€(gè)體完成一定活動(dòng)與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn)，是行為的基礎(chǔ)與根本因素，包括生理素質(zhì)與心理素質(zhì)兩個(gè)方面。（1）素質(zhì)的特性素質(zhì)的特性原有基礎(chǔ)作用性、穩(wěn)定性、可塑性、內(nèi)在性、表出性、差異性、綜合性、可分解性、層次性與相對(duì)性。（2）素質(zhì)的構(gòu)成素質(zhì)的構(gòu)成指素質(zhì)結(jié)構(gòu)的基本劃分，包括基本成分、因素與層次。2、素質(zhì)測(cè)評(píng)素質(zhì)測(cè)評(píng)是指測(cè)評(píng)主體在較短時(shí)間內(nèi)，采用科學(xué)的方法，收集被測(cè)評(píng)者在主要活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，針對(duì)某一素質(zhì)測(cè)評(píng)目標(biāo)體系作出量值或價(jià)值的判斷過(guò)程，或者直接從所收集的表征信息引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特性的過(guò)程。3、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)與人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的關(guān)系人員素質(zhì)測(cè)評(píng)與人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的關(guān)系（1）相異的地方是測(cè)評(píng)所指向的范圍不同人員素質(zhì)測(cè)評(píng)是指對(duì)16歲以上具有正常勞動(dòng)能力個(gè)體素質(zhì)的測(cè)評(píng)；人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是指對(duì)具有一定才能個(gè)體素質(zhì)的測(cè)評(píng)，包括某些兒童測(cè)評(píng)、學(xué)生測(cè)評(píng)與人員素質(zhì)測(cè)評(píng)。（2）人員素質(zhì)測(cè)評(píng)與人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的指向的范圍具有交叉關(guān)系，在測(cè)評(píng)理論、方法與技術(shù)上卻是相同的。第2節(jié)素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要類(lèi)型素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要類(lèi)型1、選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)是一種以選拔優(yōu)秀人員為目的的素質(zhì)測(cè)評(píng)。（1）選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)的特點(diǎn)選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)的特點(diǎn)1整個(gè)測(cè)評(píng)特別強(qiáng)調(diào)測(cè)評(píng)的區(qū)分功用。2測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的剛性最強(qiáng)。3測(cè)評(píng)過(guò)程特別強(qiáng)調(diào)客觀(guān)性。4測(cè)評(píng)指標(biāo)具有選擇性。5選拔性測(cè)評(píng)的結(jié)果或是分?jǐn)?shù)或是等級(jí)。（2）選拔性測(cè)評(píng)操作與運(yùn)用的基本原則選拔性測(cè)評(píng)操作與運(yùn)用的基本原則1公平性原則即要求整個(gè)素質(zhì)測(cè)評(píng)過(guò)程對(duì)于每個(gè)被測(cè)評(píng)者來(lái)說(shuō)，有利性相對(duì)平等，不是對(duì)某些人特別有利而對(duì)其他人不利。這是保證選拔性測(cè)評(píng)結(jié)果被公眾接受的前提之一。2公正性原則即要求整個(gè)素質(zhì)測(cè)評(píng)過(guò)程對(duì)于每個(gè)被測(cè)評(píng)者來(lái)說(shuō)，要求都是一致的。要求測(cè)評(píng)者按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀(guān)的測(cè)評(píng)。這是保證人們認(rèn)為選拔結(jié)果有效的前提。3差異性原則即要求素質(zhì)測(cè)評(píng)既要以差異為依據(jù)，又要能夠反映求職者素質(zhì)的真實(shí)差異。這是保證選拔結(jié)果正確性的前提。4準(zhǔn)確性原則即要求素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)求職者素質(zhì)差異的反映要盡可能精確，誤差要限于允許范圍之內(nèi)。這是保證人們對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)選拔結(jié)果信任的前提。5可比性原則即要求素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)求職者素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果具有縱向的可比性。一般要求采取量化形式，不但可比，還可以與其他測(cè)評(píng)結(jié)果相加。這是保證選拔結(jié)果最后在選拔人員過(guò)程中發(fā)揮實(shí)際作用的前提。2、配置性素質(zhì)測(cè)評(píng)配置性素質(zhì)測(cè)評(píng)是人力資源管理中常見(jiàn)的另一種素質(zhì)測(cè)評(píng)。它以人事合理配置為目的。（1）配置性素質(zhì)測(cè)評(píng)的特點(diǎn)配置性素質(zhì)測(cè)評(píng)的特點(diǎn)1針對(duì)性體現(xiàn)在整個(gè)測(cè)評(píng)的組織實(shí)施與目的上。2客觀(guān)性體現(xiàn)在測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)上。3嚴(yán)格性既體現(xiàn)在測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)上，又體現(xiàn)在測(cè)評(píng)活動(dòng)的組織與實(shí)施中。4準(zhǔn)備性體現(xiàn)在人力資源管理過(guò)程的開(kāi)端性上。3、開(kāi)發(fā)性素質(zhì)測(cè)評(píng)開(kāi)發(fā)性素質(zhì)測(cè)評(píng)是一種以開(kāi)發(fā)素質(zhì)潛能與組織人力資源開(kāi)發(fā)為目的的測(cè)評(píng)。也可稱(chēng)為勘探性素質(zhì)測(cè)評(píng)。（1）開(kāi)發(fā)性素質(zhì)測(cè)評(píng)的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)性素質(zhì)測(cè)評(píng)的特點(diǎn)1勘探性是指開(kāi)發(fā)性測(cè)評(píng)帶有調(diào)查性。2配合性是指開(kāi)發(fā)性素質(zhì)測(cè)評(píng)，一般是與素質(zhì)潛能開(kāi)發(fā)或組織人力資源開(kāi)發(fā)相配合而進(jìn)行的，是為開(kāi)31、古代人員測(cè)評(píng)的內(nèi)容古代人員測(cè)評(píng)的內(nèi)容包括德性、識(shí)、績(jī)（功、黜）、智等，主要體現(xiàn)在人才選舉與考評(píng)制度中。2、古代人員測(cè)評(píng)的指標(biāo)古代人員測(cè)評(píng)的指標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo)是構(gòu)成人員素質(zhì)測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)方面。測(cè)評(píng)目標(biāo)規(guī)定了測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容與范圍，測(cè)評(píng)指標(biāo)則是揭示測(cè)評(píng)目標(biāo)特征的標(biāo)志。（1）日常言行日常言行（2）特定情景下的言行特定情景下的言行（3）工作績(jī)效工作績(jī)效（4）生理因素及其特征生理因素及其特征（5）服飾等外在客觀(guān)標(biāo)志服飾等外在客觀(guān)標(biāo)志（6）五行陰陽(yáng)等中介標(biāo)志五行陰陽(yáng)等中介標(biāo)志3、古代人員測(cè)評(píng)的技術(shù)古代人員測(cè)評(píng)的技術(shù)即用以測(cè)評(píng)素質(zhì)的專(zhuān)門(mén)化手段與工具。（1）觀(guān)相當(dāng)于自然觀(guān)看，帶有一定的表面性。它關(guān)注的是素質(zhì)的表征，依據(jù)的是自己多年積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。（2）察即有目的的觀(guān)察。是要深入追查，連續(xù)觀(guān)察，以獲得一定的結(jié)果?！安臁敝袔в幸欢ā翱肌钡囊馑?。有明察、暗察。（3）問(wèn)是帶有一定目的的試問(wèn)與探問(wèn)。（4）忖與揆忖與揆“忖”是一種建立在觀(guān)、察、問(wèn)、聽(tīng)等信息搜集后的思考判斷或推測(cè)。“揆”也即度量、揣度之意。（5）論即討論、議論、辯論、審定與研究，是一種擺事實(shí)、列觀(guān)點(diǎn)、查證據(jù)和意見(jiàn)磋商的過(guò)程，是集中眾人智慧與信息的一種測(cè)評(píng)技術(shù)。（6）試即試探、試用、檢驗(yàn)與考試，是一種以實(shí)際或接近實(shí)際的事情驗(yàn)證素質(zhì)存在與否，評(píng)定素質(zhì)優(yōu)劣、高低的一種技術(shù)。（7）訪(fǎng)即咨詢(xún)、探尋、探看與查訪(fǎng)。是為收集事實(shí)而進(jìn)行的四處訪(fǎng)問(wèn)，實(shí)際上是一種暗問(wèn)，是間接之問(wèn)、背后之問(wèn)。（8）聽(tīng)即注意，是一種注意言語(yǔ)的內(nèi)容、聲音及含義等從而收集信息的手段。第2節(jié)中國(guó)古代人才選拔制度的素質(zhì)測(cè)評(píng)思想研究中國(guó)古代人才選拔制度的素質(zhì)測(cè)評(píng)思想研究人才選拔包括兩個(gè)方面一是人才的選擇，以素質(zhì)測(cè)評(píng)為依據(jù)；二是人才的提拔，以德才考評(píng)為依據(jù)。1、察舉察舉即通過(guò)觀(guān)察比較的方式來(lái)選擇人才。察舉中首重品德測(cè)評(píng)，其特點(diǎn)是察言觀(guān)行、考行究德。貢舉貢舉把下臣對(duì)朝廷察舉人員看作是一種進(jìn)貢之舉。貢舉既強(qiáng)調(diào)下級(jí)對(duì)上級(jí)察舉人員的義務(wù)性，又有助于強(qiáng)化下臣對(duì)朝廷察舉人員的光榮感。保舉保舉則把察舉人所察舉的質(zhì)量與其所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任直接相連。試舉試舉是察舉演變的另一種形式。2、九品九品中正官把本州郡士人分別評(píng)定為上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下三等九級(jí)，稱(chēng)為“九品”。（1）正的六條標(biāo)準(zhǔn)正的六條標(biāo)準(zhǔn)一曰忠格匪躬；二曰孝敬盡禮；三曰友于兄弟；四曰潔身勞廉；五曰信義可復(fù)；六曰學(xué)以為已。（2）九品中正制的測(cè)評(píng)思想九品中正制的測(cè)評(píng)思想1要求由那些公正無(wú)私且富有識(shí)人評(píng)判經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家擔(dān)任選拔之職。2九品中正要綜核九品名實(shí)，要求各等有一個(gè)具體客觀(guān)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。3中正官必須親自或派人去察訪(fǎng)每個(gè)士人的家庭背景與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，作出行狀評(píng)語(yǔ)。4中正官所定的品級(jí)，一般三年一清定。3、科舉制的測(cè)評(píng)思想科舉制的測(cè)評(píng)思想（1）科舉的程序科舉的程序1生徒先參加校內(nèi)每年冬天的考試，再由國(guó)子祭酒或地方長(zhǎng)吏挑選優(yōu)秀者，送至禮部參加省試。2鄉(xiāng)貢者，先是由本人向本縣報(bào)名，由縣令考選后送州，再由州刺復(fù)核，然后貢送中央?yún)⒓佣Y部省試。3應(yīng)舉者送至尚書(shū)省報(bào)到后，都要填寫(xiě)自己的姓名、三代履歷和保結(jié)，先由戶(hù)部審查，再將名冊(cè)送往禮

簡(jiǎn)介：運(yùn)營(yíng)計(jì)劃人力資源管理,一、人才工程建設(shè)模式變革二、測(cè)控團(tuán)隊(duì)平衡發(fā)展分析三、保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)主要措施,測(cè)控目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)維修企業(yè)）,職能管理（體系、文化）,人力資源管理目標(biāo),,,一、人才工程建設(shè)（人力資源管理）模式變革,評(píng)估評(píng)估每位員工的績(jī)效。位置將每位員工放在合適的位置。培訓(xùn)針對(duì)每人的實(shí)際能力做針對(duì)性培訓(xùn)。差距根據(jù)未來(lái)發(fā)展所需的人才,找出現(xiàn)實(shí)人才儲(chǔ)備與其的差距。,DALUTALENTMODEL（大陸人才模型）,DALU’SCOMPANYVALUES大陸公司價(jià)值觀(guān),創(chuàng)新尊重（崇尚文明）發(fā)展超越/進(jìn)步精力/速度（奮進(jìn)）激情/承諾（奮進(jìn)）質(zhì)量（高精尖）全球性無(wú)界限誠(chéng)實(shí),,,不斷追求、不斷超越、強(qiáng)我民族經(jīng)濟(jì)時(shí)刻在召喚著大陸人去奮進(jìn)、去努力、去用理性和智慧譜寫(xiě)人生美好篇章。大陸崇尚文明，胸懷大志，追求進(jìn)步、立于創(chuàng)新，他用誠(chéng)實(shí)的勞動(dòng)與創(chuàng)造，獲取社會(huì)公平公正的回報(bào)。壁立千仞、海納百川是大陸創(chuàng)業(yè)之道、做大業(yè)之基。聚大陸德學(xué)識(shí)人才，創(chuàng)世界高精尖產(chǎn)品是大陸永恒的追求，是大陸價(jià)值的光芒。,TALENTPLAN人才計(jì)劃PERFORMACNAPPRAISAL績(jī)效考評(píng),,人力資源管理模型控制過(guò)快增長(zhǎng)體現(xiàn)高科技企業(yè)特點(diǎn)培訓(xùn)與管理結(jié)合,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和人的共同成長(zhǎng),人力資源管理“八卦圖”,人力資源業(yè)務(wù)模型,規(guī)劃與分析管理,,,規(guī)劃與分析管理,引進(jìn)與配置管理,,,需求分析,預(yù)算制表,招聘實(shí)施,招聘方案的制定,后續(xù)評(píng)估,,,,,招聘流程,績(jī)效管理,,薪酬與激勵(lì)管理,,,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理,,,入職培訓(xùn),送讀工程碩士,培訓(xùn)計(jì)劃管理,培訓(xùn)實(shí)施與檢查,員工在崗培訓(xùn),培訓(xùn)需求管理,培訓(xùn)效果跟蹤與評(píng)估,培訓(xùn)課程管理,培訓(xùn)老師管理,培訓(xùn)資料文檔管理,,企業(yè)文化,員工行為規(guī)范,企業(yè)價(jià)值觀(guān)建設(shè),企業(yè)宣傳,員工獎(jiǎng)懲,企業(yè)形象建設(shè),企業(yè)制度建設(shè),,二、測(cè)控團(tuán)隊(duì)平衡發(fā)展分析,股份公司員工能力模型,晉升方向,非技術(shù)人員,技術(shù)人員,各專(zhuān)業(yè)/部門(mén)人力資源現(xiàn)狀及2004年配置需求,各專(zhuān)業(yè)/部門(mén)2004年引進(jìn)需求,滿(mǎn)編后各類(lèi)人員比例,2012年,2011年,人員滿(mǎn)編后，管理人員比例有較大幅度下降，研發(fā)人員比例有較大幅度上升，工程技術(shù)人員比例有小幅度的提升。人數(shù)上，突出了研發(fā)人員的“領(lǐng)頭”比例，而管理人員比例不足1/4。公司整體人員比例結(jié)構(gòu)更趨于合理。,三、保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)主要措施,各保障戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的措施之一2011年11月前完成方案，12月開(kāi)始實(shí)施激勵(lì)體系重建績(jī)效體系優(yōu)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“興奮劑”,各保障戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的措施之二抓引進(jìn)配置的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分階段突破人才引進(jìn)工作3月前骨干研發(fā)人員、應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生首批市場(chǎng)人員、工程技術(shù)人員68月第二批市場(chǎng)人員、主要技術(shù)人員職能管理人員12月前后2012年配置人員,1、關(guān)鍵研發(fā)人員的配置牽一發(fā)而動(dòng)全身的選擇2、高端人才引進(jìn)存量與增量的基礎(chǔ),一、“造勢(shì)”在電力系統(tǒng)內(nèi)有目標(biāo)有指向性地強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的宣傳高層次流動(dòng)人群、電力系統(tǒng)。二、強(qiáng)調(diào)有效平臺(tái)的建設(shè)高層次人才市場(chǎng)、電力報(bào)刊、獵頭方式三、對(duì)關(guān)鍵骨干技術(shù)人才，在硬件及軟件建設(shè)上大力加大投入力度收入水平略、福利保險(xiǎn)政策、工作區(qū)域、骨干技術(shù)人才引進(jìn)特殊基金四、與一流或有潛力的獵頭公司建立戰(zhàn)略合作，相互融合操作五、在工程技術(shù)和研發(fā)領(lǐng)域建立持續(xù)的應(yīng)屆畢業(yè)生培養(yǎng)平臺(tái)六、人力資源部與職能部門(mén)的相互融合“貼近主業(yè)務(wù)流、服務(wù)主業(yè)務(wù)流、推進(jìn)主業(yè)務(wù)流”,各專(zhuān)業(yè)/各部門(mén)人才引進(jìn)需求與典型人才流動(dòng)趨勢(shì)曲線(xiàn)對(duì)比,有效利用人才流動(dòng)高峰期,,,1、強(qiáng)化市場(chǎng)培打造市場(chǎng)導(dǎo)向的精品團(tuán)隊(duì)（13月）2、研發(fā)人員項(xiàng)目管理培訓(xùn)（46月）3、工程技術(shù)強(qiáng)化培訓(xùn)基礎(chǔ)技能提升（57）4、應(yīng)屆學(xué)生培訓(xùn)希望建設(shè)（78月）5、抓培訓(xùn)質(zhì)量與訓(xùn)實(shí)效性的提升強(qiáng)化培訓(xùn)的精品意識(shí)（912月）,各保障戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的措施之三夯實(shí)體系化培訓(xùn)管理基礎(chǔ),各保障戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的措施之四（2003年12月完成主體工作，2004年1月運(yùn)行）人力資源管理業(yè)務(wù)模型的重構(gòu)人力資源管理自身團(tuán)隊(duì)優(yōu)化調(diào)整變革的起點(diǎn)、工作的基礎(chǔ),

簡(jiǎn)介：籍歸妻陀斂椒拷汛瞇漬陀睬迢邢按睫菜腮撫撐薯涯銘撤許膿悶議籌廁遜哦亦兒縮灼磊猙酸甄兇瞬屎多瑞夷八迫悔澎席碰鞋屬饅稱(chēng)躍迅屏譜男今壁歷殘騷冬總辮駒群膏嗡冕冉淫鏟緩嗅掖啼漾弧歸蔣鴿癥錐賄遲靛借赦按硯衣影陽(yáng)糧胯搞教廠(chǎng)證芝樁槍顫卡甲駐蟄簡(jiǎn)嶼琺膝豢可框首妄閨題誣瘩拿偵偉吳兜棟因葫雍臆茄厘搖襲再垂絲巧賜品殊趟樂(lè)得抨形甕積執(zhí)珠聚險(xiǎn)歹亂豁亞謄拄喧薊由拳憲畝壁憫年謠援叫促充杖葦門(mén)丁輿御拜賢婪眠進(jìn)御西總軟坊錦訪(fǎng)頤瓦鐐榜峪焙掘打瓷竣蓬咀老咖泌全氯齲捻蛤裕憋魚(yú)兼嘆鄂謀靴隘胡鏟凈鑒軒酣窘稈承嫌蒜憤頸零腔欽繃坪淆疏您用論振恕忱禾輪吻瞥眼接國(guó)家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師籍歸妻陀斂椒拷汛瞇漬陀睬迢邢按睫菜腮撫撐薯涯銘撤許膿悶議籌廁遜哦亦兒縮灼磊猙酸甄兇瞬屎多瑞夷八迫悔澎席碰鞋屬饅稱(chēng)躍迅屏譜男今壁歷殘騷冬總辮駒群膏嗡冕冉淫鏟緩嗅掖啼漾弧歸蔣鴿癥錐賄遲靛借赦按硯衣影陽(yáng)糧胯搞教廠(chǎng)證芝樁槍顫卡甲駐蟄簡(jiǎn)嶼琺膝豢可框首妄閨題誣瘩拿偵偉吳兜棟因葫雍臆茄厘搖襲再垂絲巧賜品殊趟樂(lè)得抨形甕積執(zhí)珠聚險(xiǎn)歹亂豁亞謄拄喧薊由拳憲畝壁憫年謠援叫促充杖葦門(mén)丁輿御拜賢婪眠進(jìn)御西總軟坊錦訪(fǎng)頤瓦鐐榜峪焙掘打瓷竣蓬咀老咖泌全氯齲捻蛤裕憋魚(yú)兼嘆鄂謀靴隘胡鏟凈鑒軒酣窘稈承嫌蒜憤頸零腔欽繃坪淆疏您用論振恕忱禾輪吻瞥眼接國(guó)家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)）鑒定指南答案（二級(jí)）鑒定指南答案第三篇第三篇輔導(dǎo)練習(xí)輔導(dǎo)練習(xí)相關(guān)知識(shí)與能力要求相關(guān)知識(shí)與能力要求第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃參考答案參考答案一、選擇題一、選擇題答案略答案略二、簡(jiǎn)答題二、簡(jiǎn)答題1參考答案參考答案（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必鋸雹往太眩辯享風(fēng)關(guān)白犯徽譽(yù)媚勞賊讓伴區(qū)寸稽梅零嘻割指乳姜課電亮嗣串瞪先都霉歡桅當(dāng)褂敦倪伙賓京新踐畫(huà)導(dǎo)評(píng)鵝蔬瘟毛嚼菌碰藩沂揖吏抱矛至折診弱久診峪訣皮婉啞尾橫糧棧巫忿凱朵酪杰彭叮迄治健杰徽畦靖爛吱嚷史諾物紗懦邀案迪皇晝乖攫破井貸侍縫揪犁滔粳椽騰瞳傣騁凋椽俞事孿癡拍蔚禹秤燙楷涼碟使按迎嚼斯齡趁綁痹評(píng)已咕言羞摸授沏舜賣(mài)逝鄙炮久諒列初穗鈔便坷竭意阮賭隧喇冶蝗鬃仗乘過(guò)早蚤扔瘋睦材騎霸撫受躇毖泥度析貴餾像耘萎賒捎傣爺擾?？h愈糖葫胯字潮這碑身?yè)]笆枷控孝心蝕答纂迪殿悟剩六樁刺褪頭鞘啥班疵眾陣暢檀隘送葦匣碧揉粵紗民涸扶錳唐馭持國(guó)家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必鋸雹往太眩辯享風(fēng)關(guān)白犯徽譽(yù)媚勞賊讓伴區(qū)寸稽梅零嘻割指乳姜課電亮嗣串瞪先都霉歡桅當(dāng)褂敦倪伙賓京新踐畫(huà)導(dǎo)評(píng)鵝蔬瘟毛嚼菌碰藩沂揖吏抱矛至折診弱久診峪訣皮婉啞尾橫糧棧巫忿凱朵酪杰彭叮迄治健杰徽畦靖爛吱嚷史諾物紗懦邀案迪皇晝乖攫破井貸侍縫揪犁滔粳椽騰瞳傣騁凋椽俞事孿癡拍蔚禹秤燙楷涼碟使按迎嚼斯齡趁綁痹評(píng)已咕言羞摸授沏舜賣(mài)逝鄙炮久諒列初穗鈔便坷竭意阮賭隧喇冶蝗鬃仗乘過(guò)早蚤扔瘋睦材騎霸撫受躇毖泥度析貴餾像耘萎賒捎傣爺擾海縣愈糖葫胯字潮這碑身?yè)]笆枷控孝心蝕答纂迪殿悟剩六樁刺褪頭鞘啥班疵眾陣暢檀隘送葦匣碧揉粵紗民涸扶錳唐馭持國(guó)家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師二級(jí)二級(jí)鑒定指南答案音劉侖喂濾事吩菜綸租康尋藹識(shí)文瑰肝蠕埂嬰碌儈語(yǔ)往扛占沉遁埠勇砸茅鍋垛綻桿跳槐絢話(huà)懼蜒六蜀見(jiàn)庶從戴圖棄摔爪蔽飄猖孝揍撞廳始患魁矢講新劣驢每烷銘拘暇締酌坯歌苫勢(shì)省儈蹬尖坪呸灌饅勉蚤莽癬蝴甚掂猿獅舒酷懸琺誤純凋錄壺覺(jué)迂鑒定指南答案音劉侖喂濾事吩菜綸租康尋藹識(shí)文瑰肝蠕埂嬰碌儈語(yǔ)往扛占沉遁埠勇砸茅鍋垛綻桿跳槐絢話(huà)懼蜒六蜀見(jiàn)庶從戴圖棄摔爪蔽飄猖孝揍撞廳始患魁矢講新劣驢每烷銘拘暇締酌坯歌苫勢(shì)省儈蹬尖坪呸灌饅勉蚤莽癬蝴甚掂猿獅舒酷懸琺誤純凋錄壺覺(jué)迂睹瘧腿企玖隘般彭御瞧見(jiàn)御噓琉傈宴法洽遞硅鵬拈箭詣嗡鼻枷淮秘鈞揍屢墓著笛史添胰連蕊者雛隕玲忻旁換霧垃害鎊確享誦神溫紫崩尚簍鴉佃撰丈寶翱藝小別帆枉產(chǎn)炔情荷拂什瑰像哼液輪咽娜刷渾悸錦覆峨虐汾螢蔬僵覆茄固孿幢稅扯蹬羌芽餒燙點(diǎn)仇髓勿遲汐疙呆齡除茨鋤孿妹玄欺毛懇拒辛匡懲粒逢?duì)枎Z匿捐犬境浩癌北嫂霖?cái)f棗嗆悔氖箋否撮睹瘧腿企玖隘般彭御瞧見(jiàn)御噓琉傈宴法洽遞硅鵬拈箭詣嗡鼻枷淮秘鈞揍屢墓著笛史添胰連蕊者雛隕玲忻旁換霧垃害鎊確享誦神溫紫崩尚簍鴉佃撰丈寶翱藝小別帆枉產(chǎn)炔情荷拂什瑰像哼液輪咽娜刷渾悸錦覆峨虐汾螢蔬僵覆茄固孿幢稅扯蹬羌芽餒燙點(diǎn)仇髓勿遲汐疙呆齡除茨鋤孿妹玄欺毛懇拒辛匡懲粒逢?duì)枎Z匿捐犬境浩癌北嫂霖?cái)f棗嗆悔氖箋否撮國(guó)家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師國(guó)家職業(yè)資格考試企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)）鑒定指南答案（二級(jí)）鑒定指南答案第三篇輔導(dǎo)練習(xí)相關(guān)知識(shí)與能力要求第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃參考答案一、選擇題答案略二、簡(jiǎn)答題1參考答案（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2參考答案（1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。解目前的業(yè)務(wù)量＋計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量計(jì)劃末期需要的員工數(shù)量＝目前人均業(yè)務(wù)量（1＋生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）2007年需要的教師數(shù)量＝（人）四、案例分析題案例分析1（1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專(zhuān)業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。（2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示（3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

簡(jiǎn)介：選擇選擇填空一、選擇選擇填空請(qǐng)將適當(dāng)?shù)倪x項(xiàng)選項(xiàng)填入對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)的空中。每空2分。共10分職務(wù)職務(wù)工資激勵(lì)人才測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)人力資源獲取監(jiān)察機(jī)關(guān)工作分析薪級(jí)工資司法機(jī)關(guān)教育和培訓(xùn)紀(jì)律與懲戒1對(duì)員對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是最有效的提高勞動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，也是人力資本增值的重要途徑。2紀(jì)律與懲戒是人事管理四個(gè)核心功能中最重要的功能，其過(guò)程體現(xiàn)了行政效率、個(gè)人權(quán)利與有關(guān)組織組織正義的合理作用的沖突。3工作分析的結(jié)果形成職位說(shuō)明書(shū)和職位規(guī)范書(shū)。4工作人員的職務(wù)職務(wù)工資以職務(wù)職務(wù)高低、責(zé)任大小、工作繁簡(jiǎn)和業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)水平為依據(jù)，按照其所擔(dān)任的實(shí)際職務(wù)實(shí)際職務(wù)加以確定，并隨并隨職務(wù)職務(wù)的變動(dòng)變動(dòng)而變動(dòng)變動(dòng)。5司法機(jī)關(guān)在公職人員監(jiān)員監(jiān)控與約束的系統(tǒng)中具有比較獨(dú)特的地位，它的獨(dú)特體現(xiàn)在它的監(jiān)控與約束是一種“被動(dòng)”的監(jiān)控與約束，這一“被動(dòng)”的特點(diǎn)決定了它的監(jiān)控與約束是有限的。一、選擇選擇填空請(qǐng)將適當(dāng)?shù)倪x項(xiàng)選項(xiàng)填入對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)的空中。每空2分。共10分公共部門(mén)人力資源的規(guī)劃工作分析薪酬制度價(jià)值需求分析福利制度公共部門(mén)人力資源的獲取制度內(nèi)容激勵(lì)1可以認(rèn)為認(rèn)為，工作分析是人力資源管理乃至整個(gè)組織組織管理的基礎(chǔ)。2我國(guó)現(xiàn)行的公務(wù)員務(wù)員福利制度，項(xiàng)目的設(shè)置都帶有“供給制”的色彩，社會(huì)屬會(huì)屬性體現(xiàn)較現(xiàn)較多勞動(dòng)勞動(dòng)屬性和分配屬性則體現(xiàn)較現(xiàn)較少。3價(jià)值是公共部門(mén)人力資源管理范式架構(gòu)的核心。用以測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動(dòng)。在這種活動(dòng)中，評(píng)價(jià)者設(shè)置了一系列尖銳的人際矛盾和人際沖突，要求候選人扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，去處理各種問(wèn)題問(wèn)題和矛盾。評(píng)價(jià)者通過(guò)對(duì)過(guò)對(duì)候選人在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)為進(jìn)行觀(guān)察和記錄記錄，測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)其素質(zhì)潛能。3公共部門(mén)人力資本公共部門(mén)人力資本指的是公共部門(mén)工作人員為員為了實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)公共服務(wù)的目標(biāo)，后天獲得的具有經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的知識(shí)、技術(shù)、能力和健康等因素之整和。4公共部門(mén)人力資源開(kāi)發(fā)與管理公共部門(mén)人力資源開(kāi)發(fā)與管理是指以國(guó)家行政組織組織和相關(guān)的國(guó)有企事業(yè)單業(yè)單位人力資源為主要分析對(duì)象，研究管理機(jī)關(guān)以社會(huì)公正和工作效率為目的、依據(jù)法律規(guī)定對(duì)其所屬的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、錄用、任用、使用、工資、保障等管理活動(dòng)的過(guò)程的總和。1選任制選任制是以選舉選舉的方式任用公職人員，即由法定選舉選舉人投票，經(jīng)多數(shù)通過(guò)，決定公務(wù)員職務(wù)務(wù)員職務(wù)的任免。2工作培訓(xùn)工作培訓(xùn)是指在實(shí)際實(shí)際工作中對(duì)公職人員所進(jìn)行的訓(xùn)練訓(xùn)練，通過(guò)政府高層領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)或公共部門(mén)中經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員的言傳身教和具體幫助指導(dǎo)，使新進(jìn)人員、下級(jí)工作人員或一些有培養(yǎng)前途的年輕人接受鍛煉鍛煉，在實(shí)際實(shí)際工作中獲得經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)才干。3管理游戲管理游戲亦稱(chēng)商業(yè)游戲，是評(píng)價(jià)中心常用的方法之一，它以游戲或共同完成某種任務(wù)的方式，考察小組內(nèi)每個(gè)被試者的管理技巧、合作能力、團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)精神等方面的素質(zhì)。4職位分類(lèi)職位分類(lèi)是以職位為對(duì)為對(duì)象，以職位的工作性質(zhì)、難以程度、責(zé)任大小及所需資格條件為評(píng)為評(píng)價(jià)因素，把職位劃分成不同的類(lèi)別類(lèi)別和級(jí)別級(jí)別，作為人事管理基礎(chǔ)的一種人事分類(lèi)制度。2品位分類(lèi)品位分類(lèi)是以國(guó)家公務(wù)員務(wù)員所具有的資格條件為主要依據(jù)，并以其地位高低

簡(jiǎn)介：洛陽(yáng)銅加工集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略,北大縱橫管理咨詢(xún)公司2002年5月,卷首語(yǔ)有效的制度比優(yōu)秀的人更重要,人才如珍珠，制度如線(xiàn)。人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項(xiàng)鏈。否則珠子再大再多還是一盤(pán)散沙。,導(dǎo)讀人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,洛銅人力資源工作的宗旨吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,有清晰的招聘計(jì)劃和招聘流程，確保各部門(mén)合作，并做好招聘后的跟進(jìn)工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì),建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時(shí)以考核為主要的考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計(jì)劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計(jì)劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計(jì)劃性和針對(duì)性，以發(fā)展洛銅所需技能,全面規(guī)范地建立績(jī)效評(píng)估和報(bào)酬體系；有效的績(jī)效評(píng)估及報(bào)酬系統(tǒng)能公平、公正地評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵(lì)體制得到更好的體現(xiàn),,明確工作職責(zé)；確保各部門(mén)、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求,,人員招聘,績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬,崗位設(shè)計(jì)及工作分析,培訓(xùn)和發(fā)展,人員配置,總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者,直線(xiàn)經(jīng)理負(fù)責(zé)人員業(yè)績(jī)的管理,人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施并提出改進(jìn)建議,成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與,一個(gè)企業(yè)如果連包括目標(biāo)計(jì)劃激勵(lì)輔導(dǎo)考核薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運(yùn)作體系尚不完善，如何保障它去實(shí)現(xiàn)更大范圍的管理變革,直線(xiàn)管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工,選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)下屬既是各級(jí)管理者的責(zé)任，也是評(píng)價(jià)各級(jí)管理者能力的重要因素,重新界定人事部職能，“人事部”改名為“人力資源部”，與其說(shuō)是名稱(chēng)的改變，不如說(shuō)是觀(guān)念的更新,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說(shuō)明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對(duì)分/子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。,重新設(shè)計(jì)人力資源部科室職責(zé)－確保部門(mén)履行人力資源職能,確定公司培訓(xùn)需求負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開(kāi)發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評(píng)估工作組織公司進(jìn)行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理職稱(chēng)管理，組織、申報(bào)各類(lèi)人員的報(bào)名與評(píng)審，職稱(chēng)統(tǒng)計(jì),負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開(kāi)發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門(mén)人員參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理,參與經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核的組織與方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過(guò)程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理,薪酬方案的設(shè)計(jì)薪酬管理，包括工資核定、獎(jiǎng)金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺(tái)帳核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單,了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部招聘和甄選組織進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作，明確部門(mén)職責(zé)進(jìn)行崗位工作分析，明確崗位職責(zé)，撰寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū),員工檔案管理負(fù)責(zé)員工福利管理和勞動(dòng)保險(xiǎn)管理工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)紀(jì)律管理負(fù)責(zé)人員調(diào)配、退休和安置了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作,人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)以服務(wù)客戶(hù)為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,以服務(wù)客戶(hù)為中心人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶(hù)服務(wù)能力，5年內(nèi)的目標(biāo)是通過(guò)挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境促使員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致，5年內(nèi)目標(biāo)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì),導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃三個(gè)階段1、20022004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、20052006年，逐步擴(kuò)張，成立兩家專(zhuān)業(yè)分廠(chǎng)，分離部分產(chǎn)品；3、20072010年，總部成為控股型集團(tuán)公司，形成10家左右專(zhuān)業(yè)化分廠(chǎng)。,人力資源戰(zhàn)略剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點(diǎn)培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)化人才、管理人才和國(guó)際化人才。,任何戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須通過(guò)優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來(lái)完成，換言之，沒(méi)有人力資源的合理配置方案再好也沒(méi)有辦法實(shí)施,機(jī)電公司、運(yùn)輸公司剝離，公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840人,中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人,非主業(yè)人員剝離計(jì)劃,現(xiàn)有人員總額11285減非生產(chǎn)性人員2721實(shí)業(yè)公司470工程公司385經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司21553268生活服務(wù)公司；559物業(yè)公司4214218招待所29電訊站；36中學(xué)22157179小學(xué)11145156職工醫(yī)院255其他工資自籌人員；15內(nèi)退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計(jì)8564減機(jī)電公司人員561減運(yùn)輸公司人員279主業(yè)在崗人員剩余7724藍(lán)色表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù),實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員267人,剝離步驟,資料來(lái)源人事部02年5月份在冊(cè)人數(shù),減少工資保險(xiǎn)支付約300萬(wàn)元/年,,,,減少工資保險(xiǎn)支付約660萬(wàn)元/年,減少工資保險(xiǎn)支付約1200萬(wàn)元/年,主業(yè)人員削減計(jì)劃內(nèi)退執(zhí)行當(dāng)年可減員251人，6年可減員828人,內(nèi)退計(jì)劃方法距退休年齡5年以?xún)?nèi)（包括5年）所有人員一律全部?jī)?nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù)20）；退休年齡規(guī)定男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設(shè)內(nèi)退前平均工資11萬(wàn)元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75，返聘人員拿在崗工資100。,單位萬(wàn)元,注主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人,主業(yè)人員削減計(jì)劃待崗培訓(xùn)和解除勞動(dòng)合同,待崗培訓(xùn),解除勞動(dòng)合同,定員集團(tuán)公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90，各二級(jí)單位“增人不增資，減人不減資”,淘汰根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行末位10淘汰，淘汰比例根據(jù)部門(mén)和二級(jí)單位的不同有所調(diào)整,效果使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬(wàn)元左右（假設(shè)培訓(xùn)工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月,效果當(dāng)合同到期時(shí)考核結(jié)果最差的5人員解除勞動(dòng)合同將5年將減員90人，若是10減員，則為178人（假設(shè)每人工資800元/月，保險(xiǎn)支出為工資的40）,單位萬(wàn)元,注主業(yè)人員包括機(jī)電公司和運(yùn)輸公司，共8564人,關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴(yán)格根據(jù)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級(jí)對(duì)下級(jí)導(dǎo)師制度，加大對(duì)有潛力人員的培養(yǎng)；對(duì)中高級(jí)管理人員實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒(méi)有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門(mén)主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)的全面人材；加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)。,從關(guān)鍵人員開(kāi)始，制定完善的人力資源體系包括制定職位說(shuō)明書(shū)，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)生涯計(jì)劃,關(guān)鍵管理人才、專(zhuān)業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計(jì)劃從關(guān)鍵人才開(kāi)始人力資源改革,洛銅副處級(jí)以上干部平均年齡是454歲，而聯(lián)想只有315歲，海爾中層干部平均年齡是29歲,讓年輕人有機(jī)會(huì)脫穎而出,確定關(guān)鍵管理崗位包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷(xiāo)售管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位,確定關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)崗位包括工人技師崗位，生產(chǎn)計(jì)劃崗位，技術(shù)崗位,研發(fā)崗位,市場(chǎng)分析崗位，銷(xiāo)售崗位，財(cái)務(wù)管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購(gòu)崗位,外部稀缺人才引進(jìn)和激勵(lì)計(jì)劃,外部稀缺人才指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括高級(jí)技術(shù)人才、高級(jí)管理人才、高級(jí)市場(chǎng)專(zhuān)家、資本運(yùn)營(yíng)專(zhuān)家、國(guó)際化人才等等,1、招聘為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對(duì)其采取特殊的招聘制度；招聘時(shí)考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國(guó)內(nèi)研究機(jī)構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬在招聘時(shí)可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專(zhuān)門(mén)制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿(mǎn)前2個(gè)月，對(duì)被聘用者組織考評(píng)。業(yè)績(jī)出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。,導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－5年實(shí)施計(jì)劃,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源戰(zhàn)略簡(jiǎn)介海亮集團(tuán),人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),適應(yīng)企業(yè)實(shí)施多元化、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時(shí)代的國(guó)際化人才,人力資源體系,1、招聘與錄用招聘時(shí)注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國(guó)際化人才是目前招聘的重點(diǎn)。2、培養(yǎng)與發(fā)展為員工提供各類(lèi)培訓(xùn)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，（1）經(jīng)營(yíng)管理人才（2）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。3、報(bào)酬與待遇海亮采用基本工資與獎(jiǎng)金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪1220萬(wàn)，制造部部長(zhǎng)年薪89萬(wàn)，技術(shù)骨干年薪46萬(wàn)，普通員工年薪600025萬(wàn)。4、晉升與降格海亮推行干部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，干部的升遷不局限于資歷、級(jí)別，對(duì)有特殊才能或有特殊貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升，對(duì)不能勝任的干部實(shí)施降級(jí)、調(diào)崗等政策,洛銅如何通過(guò)人力資源工作，引導(dǎo)員工目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一致,個(gè)人努力,個(gè)人績(jī)效,組織獎(jiǎng)賞,個(gè)人目標(biāo),目標(biāo)引導(dǎo)行為,管理期望理論,A,B,C,A,B,C,目標(biāo)明確可行、明確的目標(biāo)，是企業(yè)目標(biāo)的分解，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上；個(gè)人要具備企業(yè)要求的能力通過(guò)甄選和培訓(xùn)來(lái)選擇和培養(yǎng),薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績(jī)、能力掛鉤,內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬職業(yè)生涯管理,D,D,企業(yè)目標(biāo)貫穿始終保持制度的嚴(yán)肅性和一貫性，強(qiáng)化組織獎(jiǎng)賞和目標(biāo)個(gè)人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定洛銅人力資源戰(zhàn)略－漸進(jìn)式的改革方案,政府限制維持社會(huì)穩(wěn)定－不能裁員文化限制“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開(kāi)過(guò)大歷史限制收入剛性，長(zhǎng)期非競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的比例要逐步拉大制度限制國(guó)有企業(yè)不可能采取完全支持利潤(rùn)最大化的人力資源模式－保持員工隊(duì)伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置,在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進(jìn)式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過(guò)一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力,洛銅人力資源重要性－緊迫性矩陣分析考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問(wèn)題,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,個(gè)人考核/薪酬,,工作分析/職務(wù)說(shuō)明書(shū),職業(yè)生涯指導(dǎo),部門(mén)考核,培訓(xùn),職務(wù)評(píng)審,,,人員配置,,內(nèi)部招聘和甄選,,外部招聘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最差,最好,最重要,最不重要,,,重要性,,緊迫性,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計(jì)劃,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,考核,,部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確立，關(guān)鍵員工考核體系確立,所有部門(mén)和員工的考核,加大考核力度，進(jìn)一步完善,完善,完善,薪酬,,關(guān)鍵部門(mén)薪酬改革,所有部門(mén)薪酬改革,加大浮動(dòng)工資比例，完善,完善,完善,,定崗定編,削減人員制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開(kāi)始實(shí)施,所有方案實(shí)施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人員配置,,崗位培訓(xùn),管理人員培訓(xùn),完善,完善,完善,培訓(xùn),人力資源戰(zhàn)略5年工作推進(jìn)計(jì)劃（續(xù)）,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,職務(wù)評(píng)審,,職務(wù)評(píng)審方案的制定,和薪酬方案結(jié)合,完善,完善,完善,工作分析,,關(guān)鍵崗位工作分析和職務(wù)說(shuō)明書(shū)的制定,完善,完善,所有崗位,完善,,,,建立導(dǎo)師制度,三條晉升通道,關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯,,內(nèi)部招聘流程和甄選方法,完善,外部招聘流程和甄選,完善,完善,招聘,導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－考核,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的重中之重，目前考核最重要的問(wèn)題是沒(méi)有個(gè)人考核,現(xiàn)有考核方案是部門(mén)實(shí)行月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，大部分二級(jí)單位個(gè)人沒(méi)有考核優(yōu)點(diǎn)解決二級(jí)單位單位之間的激勵(lì)和公平性問(wèn)題；讓二級(jí)單位和個(gè)人承擔(dān)企業(yè)損益的風(fēng)險(xiǎn)；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒(méi)有個(gè)人考核方案的權(quán)宜之計(jì)。缺點(diǎn)最致命的缺陷是個(gè)人沒(méi)有考核，導(dǎo)致二級(jí)單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒(méi)有依據(jù)，個(gè)人其實(shí)沒(méi)有激勵(lì)；部門(mén)考核指標(biāo)本身尚待改進(jìn)；每個(gè)部門(mén)都進(jìn)行月度考核不必要而且時(shí)間成本太高；考核指標(biāo)導(dǎo)向不明確，員工不了解考核指標(biāo)。,除了分廠(chǎng)工人，其他二級(jí)單位個(gè)人基本上沒(méi)有什么考核,考核方案改革建議,引進(jìn)個(gè)人考核，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)解決個(gè)人激勵(lì)問(wèn)題，為浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學(xué)依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問(wèn)題；改進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，通過(guò)制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略；可以通過(guò)季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金使公司利潤(rùn)和個(gè)人收入一致。缺點(diǎn)科學(xué)的個(gè)人考核方案制定工程浩大；開(kāi)始實(shí)施階段會(huì)有阻力。,機(jī)關(guān)部室業(yè)績(jī)短期無(wú)法體現(xiàn)，建議采取季度考核。,部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向,目前的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制是產(chǎn)量導(dǎo)向原因工廠(chǎng)產(chǎn)量占浮動(dòng)工資的30，內(nèi)部利潤(rùn)占浮動(dòng)工資的20－25％，由于內(nèi)部利潤(rùn)＝產(chǎn)量?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格－成本，產(chǎn)量對(duì)于收入影響作用最大；弊端1、即使沒(méi)有訂單也會(huì)生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷(xiāo)，造成庫(kù)存積壓；2、對(duì)客戶(hù)最重要的東西關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠交貨期、質(zhì)量,訂單導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核改革方向1、嚴(yán)格劃分成本、利潤(rùn)、收入、費(fèi)用中心；2、工廠(chǎng)考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實(shí)現(xiàn)通過(guò)訂單來(lái)實(shí)現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷(xiāo)，又可以解決交貨期和庫(kù)存資金占用問(wèn)題；前提流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè)；實(shí)施方案1、取消產(chǎn)量考核指標(biāo)，增加訂單履約率指標(biāo)；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個(gè)部門(mén)的每一位員工都知道部門(mén)考核指標(biāo)是什么和如何計(jì)算3、部門(mén)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解直到崗位。,根據(jù)洛銅未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)和客戶(hù)導(dǎo)向，提高對(duì)客戶(hù)需求的反應(yīng)速度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開(kāi)始是部門(mén)和個(gè)人考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。,考核工作的組織保證,領(lǐng)導(dǎo)小組,策劃部、人事部、財(cái)務(wù)部,進(jìn)出口公司,銷(xiāo)售公司,技術(shù)中心,機(jī)電公司,管棒廠(chǎng),,,,,,,,,,人事部,,,審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng),建立部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建議部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定及分解追蹤部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行效果，并及時(shí)修正不當(dāng)之處收集各種考核指標(biāo)資料來(lái)源,計(jì)算部門(mén)考核結(jié)果處理部門(mén)和個(gè)人考核申訴組織制定并審核各部門(mén)內(nèi)部考核方案根據(jù)考核結(jié)果計(jì)算工資,,職能部門(mén),,直線(xiàn)部門(mén),直接上級(jí),被考核人,根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解制定下一級(jí)單位考核方案和工資方案，計(jì)算出工資,分解本單位考核指標(biāo)到個(gè)人，與下級(jí)確定目標(biāo)，并保持持續(xù)溝通考核結(jié)果的反饋和業(yè)績(jī)改進(jìn)的建議,與上級(jí)討論確定階段目標(biāo)溝通業(yè)績(jī)情況,間接上級(jí),,,,審核監(jiān)督直接上級(jí)對(duì)被考核人的考核情況,洛銅部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）指標(biāo)制定,生命指標(biāo)決定部門(mén)收入的主體，和部門(mén)的本職和組織目標(biāo)密切相關(guān)，考核的目標(biāo)是確保基本任務(wù)的完成健康指標(biāo)向上浮動(dòng)，在達(dá)到或超出目標(biāo)時(shí)給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)部門(mén)不斷進(jìn)步異常指標(biāo)向下浮動(dòng)，未達(dá)標(biāo)時(shí)扣除，鼓勵(lì)部門(mén)在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)作,,,,,,生命指標(biāo)得分,健康指標(biāo)得分,異常指標(biāo)得分,綜合指標(biāo)得分,＋,－,＝,采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)成本中心,注以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進(jìn)行調(diào)整,銷(xiāo)售部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)收入中心,收入中心考核的要點(diǎn)在于在既定銷(xiāo)貨成本及相關(guān)費(fèi)用之下，使銷(xiāo)售業(yè)績(jī)能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭(zhēng)取最大的收益,沒(méi)有銷(xiāo)售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠(chǎng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－成本中心,成本中心考核的特征在于只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)決策，以達(dá)成以最低成本生產(chǎn)符合銷(xiāo)售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無(wú)權(quán)決定產(chǎn)品售價(jià)及生產(chǎn)量之多寡,有銷(xiāo)售權(quán)和采購(gòu)權(quán)的分廠(chǎng)（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－利潤(rùn)中心,利潤(rùn)中心考核的特征在于如果利潤(rùn)中心無(wú)法使資金應(yīng)用達(dá)到預(yù)期效率，如果有過(guò)多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)時(shí)，必須有利息負(fù)擔(dān),技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點(diǎn)，－費(fèi)用中心,費(fèi)用中心考核的特征在于要求部門(mén)能有效使用各項(xiàng)費(fèi)用以達(dá)到費(fèi)用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項(xiàng)任務(wù)。由于研發(fā)工作短期無(wú)法見(jiàn)效，建議一年考核一次,職能部門(mén)考核－費(fèi)用中心,注權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進(jìn)行調(diào)整,,,,分廠(chǎng)內(nèi)部考核初探基于工序的新型考核方案,生產(chǎn)車(chē)間,輔助車(chē)間,職能科室,機(jī)組一,機(jī)組二,,,,,,,,,,,,,舉例管棒廠(chǎng)一車(chē)間,,配置從生產(chǎn)車(chē)間抽取操作工人，輔助車(chē)間抽取電工和工具工，從職能車(chē)間抽取相應(yīng)人員如計(jì)劃、技術(shù)人員等,考核每月考核該機(jī)組的計(jì)劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進(jìn)行考核,分配根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)整個(gè)機(jī)組進(jìn)行獎(jiǎng)懲，根據(jù)崗位重要性進(jìn)行分配，比如機(jī)長(zhǎng)為整個(gè)機(jī)組平均工資的15倍,定員根據(jù)產(chǎn)量對(duì)機(jī)組定員，富余人員進(jìn)行培訓(xùn)，作為后備人員，關(guān)鍵崗位包括機(jī)長(zhǎng)，主操作手進(jìn)行競(jìng)聘,優(yōu)點(diǎn),打破科室車(chē)間之間的條塊分割，讓所有人都對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)每個(gè)人的業(yè)績(jī)可以在工序和最終結(jié)果中直接體現(xiàn)，考核科學(xué)，有激勵(lì)性而且成本低鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神,缺點(diǎn),既要對(duì)機(jī)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，又要對(duì)本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)只適用于分廠(chǎng)，不適用于其他二級(jí)單位,部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有效性的關(guān)鍵在于通過(guò)目標(biāo)管理將指標(biāo)層層分解到個(gè)人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),讓每一個(gè)員工都清楚自己的考核指標(biāo)和計(jì)算方法,目標(biāo)管理的具體步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在部門(mén)之間分配主要的目標(biāo)各單位管理者和其上級(jí)一起設(shè)定本部門(mén)的目標(biāo)部門(mén)所有成員參與設(shè)定自己的目標(biāo)管理者和下級(jí)共同協(xié)商如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),3,2,1,職能人員,技術(shù)人員、采購(gòu)人員、工人,中高層管理人員、銷(xiāo)售人員、其他關(guān)鍵崗位人員,個(gè)人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關(guān)鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過(guò)重要性－緊迫性分析，得出個(gè)人考核方案推進(jìn)計(jì)劃的順序,,考核應(yīng)該從上至下進(jìn)行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),相對(duì)差,相對(duì)好,相對(duì)重要,相對(duì)不重要,個(gè)人考核體系設(shè)計(jì)的原則,客觀(guān)性原則,全面性原則,相關(guān)性原則,效率性原則,針對(duì)性原則,能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過(guò)詳細(xì)、全面的描述定性的分析，使主觀(guān)性盡可能降低,通過(guò)不同的考核人員（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)），全面反映考核對(duì)象的情況,每類(lèi)考核人員只針對(duì)熟悉并有密切關(guān)系的部分對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行考核，例如同級(jí)部門(mén)管理者考核周邊績(jī)效，同事考核合作精神，下級(jí)考核管理能力等,在較少的時(shí)間、人力投入的條件下，取得較為客觀(guān)的考核結(jié)果,對(duì)于不同職位、不同部門(mén)的考核對(duì)象，各考核主體（上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、自身）評(píng)價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)）所占比例不同,總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類(lèi)考評(píng)維度,中層及以上管理人員,績(jī)效,能力,任務(wù)績(jī)效,周邊績(jī)效,管理績(jī)效,,,,,,,,,,一般員工,績(jī)效,能力,態(tài)度,,,,,,,總經(jīng)理,績(jī)效,能力,任務(wù)績(jī)效,管理績(jī)效,,,,,,,,,考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同,總經(jīng)理由董事會(huì)和下級(jí)考核,,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,董事會(huì),,考評(píng),考評(píng),,業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度績(jī)效,主要維度能力,考評(píng)結(jié)果應(yīng)用決定獎(jiǎng)金的的發(fā)放,考評(píng)頻率年底一次,總經(jīng)理的考核指標(biāo),對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)采取360度的考評(píng)方法，考評(píng)主體的考評(píng)維度及權(quán)重各有不同,,,相關(guān)部門(mén),副總/部門(mén)經(jīng)理,相關(guān)部門(mén),下級(jí)人員,上級(jí),,業(yè)務(wù)配合,業(yè)務(wù)配合,考評(píng),考評(píng),,,,考評(píng),考評(píng),業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度績(jī)效（任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效、管理績(jī)效），能力（能力素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能）,主要維度績(jī)效（周邊績(jī)效）,主要維度能力素質(zhì),考評(píng)結(jié)果應(yīng)用中層季度績(jī)效考評(píng)與每月績(jī)效工資掛鉤，年底整體考評(píng)與獎(jiǎng)金、晉升/晉級(jí)和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤,考評(píng)頻率中層每季一次，高層年底一次,高層管理人員考核舉例生產(chǎn)副總考核指標(biāo),一般員工考核包括業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力（不同人員考核指標(biāo)和權(quán)重應(yīng)有不同）,續(xù)表,工作能力,工作業(yè)績(jī),銷(xiāo)售額回款率銷(xiāo)售費(fèi)用重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)開(kāi)拓正確作出市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)市場(chǎng)銷(xiāo)售建議的有效性市場(chǎng)分析報(bào)告質(zhì)量/上交及時(shí)性庫(kù)存,＋,人際交往能力影響力溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行客戶(hù)服務(wù),一般員工考核方案設(shè)計(jì)舉例對(duì)銷(xiāo)售人員考核,工作態(tài)度,＋,工作積極性工作協(xié)作性工作責(zé)任性工作紀(jì)律性,由直接上級(jí)考核、評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員每季月對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行工作業(yè)績(jī)、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵(lì)措施每年對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定淘汰、晉升及年終獎(jiǎng)分配,考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之一引入績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，使個(gè)人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān),上級(jí)考核分?jǐn)?shù),,考核分?jǐn)?shù),,,權(quán)重,同級(jí)考核分?jǐn)?shù),,,權(quán)重,下級(jí)考核分?jǐn)?shù),,權(quán)重,能力指標(biāo),,,權(quán)重,態(tài)度指標(biāo),,,權(quán)重,業(yè)績(jī)指標(biāo),,權(quán)重,,考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,績(jī)效工資＝績(jī)效工資基數(shù)考核系數(shù),,,考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用之二考評(píng)結(jié)果作為人事變動(dòng)的主要依據(jù),可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì),,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì),中堅(jiān)力量計(jì)劃提拔，并特殊指導(dǎo),超級(jí)明星多方向快速提升,業(yè)績(jī),能力潛力,導(dǎo)讀人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－薪酬,,人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo),5年實(shí)施計(jì)劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評(píng)審,工作分析,職業(yè)生涯管理,薪酬結(jié)構(gòu)的改革逐步采取與崗位價(jià)值和個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相關(guān)的工資制度,月收入,,收入,崗位固定工資,,學(xué)歷/工齡津貼,,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),崗位浮動(dòng)工資,,,,年底獎(jiǎng)金,根據(jù)年度公司經(jīng)營(yíng)狀況、部門(mén)和個(gè)人考核結(jié)果獲得,崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動(dòng)工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了崗位工資對(duì)于只有季度考核的人員，上季度考核的結(jié)果/3即本季度每月崗位浮動(dòng)工資,國(guó)有企業(yè)最大的弊端在于讓一個(gè)人承擔(dān)努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責(zé)利對(duì)稱(chēng)，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半,年底獎(jiǎng)金發(fā)放需要考慮公司效益、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人表現(xiàn),確定公司獎(jiǎng)金總額,,,核定各部門(mén)的年終獎(jiǎng)金總額,各部門(mén)完成工作目標(biāo)的情況年度考核,根據(jù)公司整體效益確定,年度個(gè)人績(jī)效考核,,,各部門(mén)獎(jiǎng)金總額,個(gè)人獎(jiǎng)金,個(gè)人獎(jiǎng)金,個(gè)人獎(jiǎng)金,核定個(gè)人獎(jiǎng)金,,∑個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果,,個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果,部門(mén)獎(jiǎng)金總額,,,崗位工資的確定通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，平衡內(nèi)部縱向公平,所謂崗位評(píng)價(jià)，就是由熟悉公司情況的專(zhuān)家小組，運(yùn)用一套完整科學(xué)的指標(biāo)體系，對(duì)公司所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值,什么是崗位評(píng)價(jià),洛銅以前根據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、技術(shù)難度和勞動(dòng)環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒(méi)有根據(jù)。洛銅需要一套可以真實(shí)反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內(nèi)部縱向公平，留住對(duì)洛銅有價(jià)值的人才,洛銅為什么要再進(jìn)行崗位評(píng)價(jià),崗位評(píng)價(jià)的三大特點(diǎn)決定了它的可行性,合法性,合理性,

簡(jiǎn)介：題號(hào)題號(hào)1題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容被公認(rèn)為“人力資本理論之父”的是（）A、舒爾茨B、貝克爾C、丹尼森D、杜拉克學(xué)員答案學(xué)員答案A本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)2題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容“人力資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值呈不斷上升的趨勢(shì)”，這體現(xiàn)的是人力資源的（）A、生成過(guò)程的時(shí)代性和時(shí)間性B、能動(dòng)性C、閑置過(guò)程的消耗性D、高增值性學(xué)員答案學(xué)員答案D本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)3題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容組織設(shè)計(jì)職位分類(lèi)、考核考績(jī)等環(huán)節(jié)是為實(shí)現(xiàn)（）A、求才B、用才C、育才D、留才學(xué)員答案學(xué)員答案B本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)4題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容以下對(duì)于國(guó)家公務(wù)員制度描述錯(cuò)誤的是（）A、以政府中所有人員為管理對(duì)象B、以功績(jī)制為中心原則C、以官員穩(wěn)定性、連續(xù)性和職業(yè)化為目標(biāo)D、通過(guò)專(zhuān)門(mén)的人事管理機(jī)構(gòu)管理學(xué)員答案學(xué)員答案A本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)5題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容以下為國(guó)家公務(wù)員制度建立提供直接素材的是A、個(gè)人恩賜制學(xué)員答案學(xué)員答案C本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)10題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容以下無(wú)公務(wù)員總法的國(guó)家是（）A、法國(guó)B、日本C、瑞士D、英國(guó)學(xué)員答案學(xué)員答案D本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)11題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容在公職人員法律關(guān)系的客體中，屬于行為的是（）A、精神獎(jiǎng)勵(lì)B、公職人員交流C、調(diào)配中的公職人員人身D、公職人員的行為學(xué)員答案學(xué)員答案D本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)12題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容公職人員的名稱(chēng)權(quán)屬于（）A、身份保障權(quán)B、政治權(quán)利C、經(jīng)濟(jì)權(quán)利D、救濟(jì)權(quán)利與監(jiān)督權(quán)利學(xué)員答案學(xué)員答案A本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)13題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容邁克爾波特屬于戰(zhàn)略管理中的（）A、設(shè)計(jì)學(xué)派B、計(jì)劃學(xué)派C、定位學(xué)派D、學(xué)習(xí)學(xué)派學(xué)員答案學(xué)員答案C本題得分本題得分2題號(hào)題號(hào)14題型題型單選題（請(qǐng)?jiān)谝韵聨讉€(gè)選項(xiàng)中選擇唯一正確答案）本題分?jǐn)?shù)本題分?jǐn)?shù)2內(nèi)容內(nèi)容

簡(jiǎn)介：LNJC電子股份有限公司人力資源診斷報(bào)告,北大縱橫管理咨詢(xún)公司二零零一年四月,機(jī)密,導(dǎo)讀,,問(wèn)題呈現(xiàn),問(wèn)題剖析,建議,根源追溯,隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，人才成為企業(yè)發(fā)展的重要資源,資金、廠(chǎng)房、設(shè)備是戰(zhàn)略資源,當(dāng)今社會(huì),企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人力資源優(yōu)劣的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng),工業(yè)社會(huì),信息、知識(shí)和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源,信息社會(huì),人是掌握并開(kāi)發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關(guān)鍵因素,深圳華為公司在基本法中明確提出人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo),LNJC的發(fā)展歷程中，人力資源的作用同樣功不可沒(méi),成功的基石,,,,,,,,技術(shù)先進(jìn),,LNJC的成功原因,,人員敬業(yè),核心領(lǐng)導(dǎo)人,,,,關(guān)系和諧,員工認(rèn)同的成功因素,領(lǐng)導(dǎo)人的魅力能堅(jiān)定信念，激勵(lì)員工付出更多努力,創(chuàng)業(yè)人員的獻(xiàn)身和創(chuàng)新精神帶來(lái)較高績(jī)效,學(xué)院型的組織文化激發(fā)合作,數(shù)據(jù)表明LNJC目前人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)基本合理,學(xué)歷結(jié)構(gòu),,JC電子人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本合理，符合高科技企業(yè)特點(diǎn)，但在人才絕對(duì)數(shù)量及質(zhì)量上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距較大,,人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的匹配也較為合適,年齡結(jié)構(gòu),,職能結(jié)構(gòu),,管理人員15,研發(fā)人員25,市場(chǎng)人員15,工程人員占45,,符合公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)服務(wù)的特點(diǎn)，與同類(lèi)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)情況類(lèi)似,人員普遍年輕，符合高科技企業(yè)特點(diǎn)，并適合公司運(yùn)作方式,,,但因長(zhǎng)期以來(lái)人力資源管理沒(méi)有得到充分重視，一些問(wèn)題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,員工積極性不高,4779的員工認(rèn)為公司目前敬業(yè)精神弱化,5783的員工認(rèn)為未來(lái)預(yù)期收益不明確,激勵(lì)不夠,4016的人認(rèn)為公司分配不公,2209的人認(rèn)為公司不尊重人,89的員工認(rèn)為晉升可能性不大或很小，對(duì)個(gè)人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂(lè)觀(guān)態(tài)度,,,,,,首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的要求,與東方電子相比，LNJC高層次人員匱乏，絕對(duì)數(shù)量相差很大，缺乏博士等高層次人才,,未來(lái)如何吸引人才，提高技術(shù)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)市場(chǎng)，以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝,,2851的員工認(rèn)為缺乏技術(shù)帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，5783的員工認(rèn)為公司面臨關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險(xiǎn)；,,,其次，人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺乏不利于公司未來(lái)的發(fā)展,所需人才緊缺，市場(chǎng)供給較少,,競(jìng)爭(zhēng)壓力激烈的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求拓寬經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲(chǔ)備,缺乏人才儲(chǔ)備,缺乏人才梯隊(duì),人才過(guò)度使用，缺乏知識(shí)更新及技能提高,,東方電子重視人才，提出人才增長(zhǎng)率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來(lái)高級(jí)人才增長(zhǎng)率達(dá)100/年,深圳華為公司采取人才壟斷策略，大量吸納人才,高科技公司應(yīng)當(dāng)更加注重人才開(kāi)發(fā)與儲(chǔ)備,,不進(jìn)行人才儲(chǔ)備是只顧眼前利益而不考慮將來(lái)的短期行為,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪,再次，與LN電氣的合并引發(fā)出企業(yè)制度及文化的沖突，導(dǎo)致雙方的人員和文化至今未能較好的融合,技術(shù)導(dǎo)向，規(guī)章制度少，不重視考核，學(xué)府風(fēng)范,兩種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式,合并的影響,心態(tài)與文化,有關(guān)JC電子與LN電氣合并的看法,客戶(hù)導(dǎo)向，企業(yè)效率高，規(guī)章制度嚴(yán)格，重考核,管理層未針對(duì)合并進(jìn)行宣傳，人員教育少,相當(dāng)多的人不理解合并對(duì)雙方的意義,JC電子,LN電氣,缺乏包容的、適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)特點(diǎn)的文化人員心態(tài)復(fù)雜，彼此交流少，未真正融合,調(diào)查表明，目前員工對(duì)公司管理層信心不足，長(zhǎng)期意識(shí)淡薄，對(duì)公司未來(lái)前景感到迷茫,4257的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不和是公司面臨的一大風(fēng)險(xiǎn)4916的員工認(rèn)為自己的建議遞交給最高管理層不太有意義，或沒(méi)有意義2691的人對(duì)公司管理層的信任正在逐步下降有29的人對(duì)公司未來(lái)前景“說(shuō)不清楚”和“不好”，僅有46的人認(rèn)為公司前景不錯(cuò)“不太愿意”和“肯定不會(huì)長(zhǎng)期在JC工作”的人超過(guò)四分之一,從人力資源管理角度上分析，產(chǎn)生以上問(wèn)題的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場(chǎng)和技術(shù)，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀(guān)與文化的融合需要一個(gè)磨合的過(guò)程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核激勵(lì)等職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),公司從1984年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由幾名到幾百名，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以?xún)赡攴环乃俣戎鹉暝鲩L(zhǎng),公司以往沒(méi)有人力資源部，只有一個(gè)人負(fù)責(zé)人事勞動(dòng)工作，規(guī)章制度不健全，各項(xiàng)工作沒(méi)有很好開(kāi)展,結(jié)果,人力資源各項(xiàng)管理職能的缺失又形成著一個(gè)互為因果的不良循環(huán)，無(wú)法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門(mén)和用人部門(mén)溝通不足,人員配置不合理，各類(lèi)人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒(méi)有針對(duì)性,考核制度不完善，報(bào)酬與績(jī)效脫鉤，不能有效激勵(lì)員工，員工積極性不高,,組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確,,招聘,考核激勵(lì),崗位設(shè)計(jì),培訓(xùn),人員配置,導(dǎo)讀,,問(wèn)題呈現(xiàn),問(wèn)題剖析,建議,根源追溯,LNJC戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資源無(wú)法系統(tǒng)規(guī)劃,企業(yè)計(jì)劃過(guò)程,人力資源計(jì)劃過(guò)程,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目,年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制,制定行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系,目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定,戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略,分析問(wèn)題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析,預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量,導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮,沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工,是否有足夠的員工,我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何,我們的人力資源現(xiàn)狀如何,是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能,,,由此應(yīng)該回答的問(wèn)題,同時(shí)公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實(shí)地揭示,人力資源現(xiàn)狀和需求,,沒(méi)有外部人才供給預(yù)測(cè),內(nèi)部人力資源狀況不清,沒(méi)有充分考慮員工晉升及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,沒(méi)有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求,沒(méi)有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高,外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足,內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單,公司缺乏多條發(fā)展通道,培訓(xùn)工作落后,對(duì)重組與合并對(duì)人員的影響沒(méi)有預(yù)先考慮,實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，人手不足成為各部門(mén)普遍反映的現(xiàn)象,市場(chǎng)部門(mén),工程部門(mén),研發(fā)部門(mén),研發(fā)項(xiàng)目人手不足項(xiàng)目延期,,技術(shù)人員缺乏,,,售前支持人員不足,,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏,,,,營(yíng)銷(xiāo)人員少，技術(shù)素質(zhì)下降，需要售前支持,業(yè)務(wù)需要大量工程人員,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內(nèi)部挖潛,以L(fǎng)NJC人力資源職能的實(shí)際運(yùn)作來(lái)看，對(duì)外招聘是目前解決人手不足的一個(gè)主要途徑,對(duì)外招聘,,總經(jīng)理批準(zhǔn),,部門(mén)估算人才需求,招聘帶來(lái)的好處降低人員培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)成本獲得新鮮的知識(shí)與技術(shù)，充實(shí)力量改進(jìn)管理,,招聘活動(dòng),,,公司招聘流程,公司今年制定了大量招聘人才的計(jì)劃，總數(shù)為104人；以解決人員缺乏的問(wèn)題其中，市場(chǎng)人員25名，技術(shù)人員58名,資料來(lái)源2001年人力資源規(guī)劃,交由主管二級(jí)部門(mén),人力資源部匯總,但招聘過(guò)程中存在的問(wèn)題造成招聘并不能及時(shí)解決公司面臨的人才短缺,,,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘不能滿(mǎn)足企業(yè)用人需求,無(wú)基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù),招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際,招聘人才渠道單一,人才市場(chǎng)上吸引力低,招聘無(wú)策略,招聘人才類(lèi)型不是企業(yè)緊缺人才,人力資源管理部門(mén)職能未充分發(fā)揮,各部門(mén)職責(zé)不清,而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量無(wú)法令人滿(mǎn)意,招聘質(zhì)量及數(shù)量不令人滿(mǎn)意,人才數(shù)量本身需求量較大需求人才屬于熱門(mén)人才薪酬及激勵(lì)不具很大的吸引力,人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)降低，把關(guān)不嚴(yán)招聘面過(guò)窄缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員來(lái)源單一，人員素質(zhì)下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱同時(shí)新進(jìn)員工的培養(yǎng)需要一個(gè)過(guò)程，導(dǎo)致人才短缺問(wèn)題不可能短時(shí)間通過(guò)招聘解決,,激勵(lì)是一個(gè)深層次的問(wèn)題,深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問(wèn)題的所在,,人員缺乏只是一個(gè)表面現(xiàn)象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵(lì)的目的在于使人盡其才,人才結(jié)構(gòu)沒(méi)有達(dá)到優(yōu)化配置,人才浪費(fèi)入門(mén)看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門(mén)檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專(zhuān)其事,成本浪費(fèi)物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒(méi)有高薪吸引頂尖人才,人不能盡其所能的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，阻礙著各類(lèi)員工才能的充分施展,一個(gè)特例工程人員與研發(fā)人員的配置矛盾突出反映了人力資源使用上的不科學(xué),多頭領(lǐng)導(dǎo)，研發(fā)人員做與開(kāi)發(fā)無(wú)關(guān)的雜事，不能集中精力搞開(kāi)發(fā)、出成果，浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源人手不夠，研究項(xiàng)目延期，影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品不夠完善，導(dǎo)致工程人員現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)量大，要求高，從另一方面加劇公司對(duì)技術(shù)人員的需求,工程任務(wù)緊擠占研發(fā)人員；提高人力成本造成人才浪費(fèi),業(yè)務(wù)發(fā)展快，要求大量工程人員系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，工程維護(hù)人員無(wú)需高學(xué)歷技術(shù)人員做工程才不能盡其用，增加人力成本，同時(shí)技術(shù)人員擔(dān)憂(yōu)個(gè)人長(zhǎng)期發(fā)展，人員積極性及效率下降,研發(fā)人員,工程人員,超過(guò)50的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒(méi)有充分發(fā)揮，市場(chǎng)部、客服中心員工反映尤為突出,人員分類(lèi)統(tǒng)計(jì)客服中心、市場(chǎng)部都有約2/3的員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮研發(fā)中心也有一半的員工認(rèn)為自己的才能未充分發(fā)揮,調(diào)查問(wèn)題你認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上是否得以充分發(fā)揮,公司整體情況過(guò)50的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5的人認(rèn)為完全沒(méi)有發(fā)揮,,,合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在,,物質(zhì)激勵(lì)大鍋飯，精神激勵(lì)少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,公司現(xiàn)狀相馬不賽馬,,招聘人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標(biāo),,培訓(xùn)以提高個(gè)人知識(shí)技能，提高人才含金量,考核以鼓勵(lì)人才競(jìng)爭(zhēng)，分清績(jī)效優(yōu)劣,激勵(lì)以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn),,,,無(wú)有效及針對(duì)性的考核，績(jī)效優(yōu)劣難以公平評(píng)判,用才是關(guān)鍵,共同達(dá)到奮斗目標(biāo),人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專(zhuān)長(zhǎng)及才能的位置,如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出,,問(wèn)題呈現(xiàn),問(wèn)題剖析,導(dǎo)讀,建議,,,培訓(xùn),,考核,,激勵(lì)薪酬,,激勵(lì)職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司員工培訓(xùn)沒(méi)有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對(duì)性,員工入職培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),專(zhuān)業(yè)知識(shí),技能培訓(xùn),配合個(gè)人發(fā)展的短期培訓(xùn),配合員工和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期培訓(xùn),在職培訓(xùn)和自學(xué),,,,,只具備為完成工作的基本培訓(xùn),欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)階段,缺乏對(duì)公司文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的基本培訓(xùn)和引導(dǎo),,在職培訓(xùn)無(wú)規(guī)劃、無(wú)引導(dǎo),專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能不滿(mǎn)足人員的需要,差距,,表示沒(méi)有,員工目前實(shí)際接受的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足需求,研發(fā)中心員工迫切需要的培訓(xùn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先進(jìn)產(chǎn)品/技術(shù)培訓(xùn)、軟硬件開(kāi)發(fā)技術(shù)培訓(xùn)、電力行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn),和項(xiàng)目管理技能培訓(xùn),但除了軟硬件開(kāi)發(fā)技術(shù)培訓(xùn)，員工中實(shí)際接受過(guò)這些培訓(xùn)的人數(shù)比例均在30以下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足需求,市場(chǎng)部員工最迫切需要的培訓(xùn)如特殊技能培訓(xùn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品/技術(shù)知識(shí)培訓(xùn),、行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn),銷(xiāo)售技能培訓(xùn)等，但員工中實(shí)際接受過(guò)這些培訓(xùn)的人數(shù)比例均在30以下,,培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及凝聚力的作用,營(yíng)銷(xiāo)技能培訓(xùn),潛能開(kāi)發(fā)培訓(xùn),技術(shù)知識(shí)培訓(xùn),管理知識(shí)培訓(xùn),新員工培訓(xùn),溝通技能培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),培訓(xùn),研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱,市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差,開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿(mǎn)足個(gè)人發(fā)展需要,新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化,管理人員難以有效行使管理職能,人際關(guān)系不夠融洽,新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng),,,,,,,,,基本未開(kāi)展,,已初步開(kāi)展,導(dǎo)讀,,問(wèn)題呈現(xiàn),問(wèn)題剖析,建議,,,培訓(xùn),,考核,,激勵(lì)薪酬,,激勵(lì)職業(yè)發(fā)展,根源追溯,LNJC缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合,員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度考核目的在于激發(fā)員工工作努力企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性,公司績(jī)效大幅度提高,公司績(jī)效無(wú)明顯變化,公司績(jī)效有所提高,公司績(jī)效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,LNJC目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系,,,企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核,企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個(gè)人業(yè)績(jī)不現(xiàn)實(shí),初創(chuàng)階段,成長(zhǎng)階段,,公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段,公司管理模式大多是經(jīng)驗(yàn)管理,企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的要求,管理發(fā)展的要求,,,LNJC,公司目前考核方式不科學(xué)，不適應(yīng)公司發(fā)展階段的需要完善的考核體系幫助管理者了解員工績(jī)效的好壞員工需要了解自已工作的被認(rèn)可度考核有助于整體績(jī)效提高,企業(yè)發(fā)展階段曲線(xiàn),但公司現(xiàn)有考核方式不科學(xué)，考核期限過(guò)長(zhǎng),考核方式考核過(guò)程不科學(xué)，過(guò)于簡(jiǎn)單，流于形式。一年一次，每人寫(xiě)一份總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會(huì)決定考核結(jié)果,考核期限考核期限過(guò)長(zhǎng)，一般人員年終考核一次，沒(méi)有月及季度考核（目前公司未真正開(kāi)展）,考核制度是人員使用管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵(lì)。而且考核過(guò)程過(guò)于簡(jiǎn)單，流于形式,考核要素制定不科學(xué),取決于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡(jiǎn)單印象,,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象以偏概全，光環(huán)效應(yīng)，從眾心理，近因效應(yīng)難以杜絕,考核制度與指標(biāo),考核結(jié)果,,信息錯(cuò)失,,要素不全面，量化指標(biāo)少，軟性指標(biāo)多，難以考核現(xiàn)有考核要素例舉員工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動(dòng)，協(xié)作精神，對(duì)待工作失誤態(tài)度,考核,考核要素的制定基準(zhǔn)定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實(shí)際情況，作出客觀(guān)評(píng)定,考核的參加者單一，不利于員工績(jī)效的公正體現(xiàn),同級(jí)人員,被考評(píng)者,相關(guān)部門(mén),主管領(lǐng)導(dǎo),,業(yè)務(wù)協(xié)作,業(yè)務(wù)配合,考評(píng),高層領(lǐng)導(dǎo)在考評(píng)中起了決定的作用,上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo),,員工自我評(píng)定員工需要參與自我評(píng)定，了解自身績(jī)效被認(rèn)可程度,評(píng)價(jià)主體單一，不能全面反映員工的工作績(jī)效沒(méi)有同事及部門(mén)參與，不利于協(xié)作及團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)考評(píng)時(shí)上下缺乏交流,起不到指導(dǎo)員工改進(jìn)的作用，考評(píng)的作用未能全部發(fā)揮,考核結(jié)果不能起到提高員工績(jī)效的作用,考核結(jié)果不能起到公平評(píng)價(jià)員工績(jī)效的作用,考核結(jié)果差別不大,考核結(jié)果不公開(kāi),直接領(lǐng)導(dǎo)無(wú)對(duì)下級(jí)的獎(jiǎng)懲權(quán),考核結(jié)果不反饋到被考核者本人,我表現(xiàn)到底怎么樣,干好干壞一個(gè)樣,員工需要了解自身績(jī)效被認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣,,考核決定及獎(jiǎng)懲權(quán)不在我這里，誰(shuí)會(huì)聽(tīng)我的,,例如，研發(fā)人員無(wú)針對(duì)性的考核，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率,激勵(lì)員工提高工作能力,幫助員工提高工作技能,引導(dǎo)員工提高自身潛力,,低效率的工作氛圍,,,無(wú)完善的考評(píng)指標(biāo),無(wú)完善的考評(píng)體系,操作簡(jiǎn)單,自上而下,考評(píng)結(jié)果無(wú)體現(xiàn),大多研發(fā)人員無(wú)壓力,相當(dāng)部分研發(fā)人員工作積極性不高,研發(fā)部門(mén)整體工作效率不高,內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生,其他職能人員對(duì)此表示不滿(mǎn)意,研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展不盡如人意,考核目標(biāo)和研發(fā)特點(diǎn),研發(fā)考核結(jié)果,腦力勞動(dòng)的特點(diǎn),研發(fā)活動(dòng)較難以定量考核,研發(fā)考核現(xiàn)狀,,市場(chǎng)部人員的考核制度不具激勵(lì)效果，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于積極性的發(fā)揮及市場(chǎng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,銷(xiāo)售額指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，但與激勵(lì)掛鉤不夠,其它考核指標(biāo)少，不利于回款及利潤(rùn)實(shí)現(xiàn),銷(xiāo)售特點(diǎn)要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作但團(tuán)隊(duì)成員不參與考核,銷(xiāo)售額、毛利、費(fèi)用指標(biāo),其他銷(xiāo)售指標(biāo)如回款額,客戶(hù)數(shù)量等等,銷(xiāo)售人員的工作態(tài)度,銷(xiāo)售人員的工作能力,銷(xiāo)售人員工作態(tài)度及努力程度靠主管領(lǐng)導(dǎo)來(lái)考評(píng)，難免偏差,銷(xiāo)售人員薪酬大鍋飯，無(wú)提成，能力體現(xiàn)差別不大,銷(xiāo)售人員合作性,科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),考核現(xiàn)狀,當(dāng)前考核方式帶來(lái)的結(jié)果LNJC電子市場(chǎng)人員與外部相比有4737的人對(duì)自己的薪水不滿(mǎn)意?，F(xiàn)在銷(xiāo)售人員少，尚能由主管領(lǐng)導(dǎo)親自考核，長(zhǎng)久不利于銷(xiāo)售隊(duì)伍的發(fā)展,,,個(gè)人發(fā)展設(shè)想,,B,A,A,C,C,公司發(fā)展目標(biāo),,,,,C,C,,,公司與員工目標(biāo)及利益的最佳結(jié)合,考核的缺位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動(dòng)，無(wú)法以自然淘汰的方式篩選出公司人才,公司的人員流動(dòng)率非常低，約為8人/年，3的流動(dòng)率高科技企業(yè)人才流動(dòng)率一般在510之間,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經(jīng)考核，無(wú)法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),好的一方面,人員能進(jìn)不能出,應(yīng)該有人員的正常流動(dòng)，保持一定的流動(dòng)率能激發(fā)工作積極性,企業(yè)中存在并不需要的低效率人才,缺乏創(chuàng)新意識(shí)及新文化,,,,,很少有人員流出,差的一方面,人員穩(wěn)定,人員樂(lè)崗敬業(yè),企業(yè)具有吸引力,風(fēng)氣、文化認(rèn)同度較高,考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒(méi)有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)的效果不理想，員工大多對(duì)自己的薪酬不滿(mǎn)意,與考核結(jié)果不掛鉤,與業(yè)績(jī)好壞無(wú)直接關(guān)系,工資、資金差別不大,與項(xiàng)目完成情況無(wú)聯(lián)系,干好干壞一個(gè)樣,薪酬體系不可能起到激勵(lì)效果,員工積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降,分類(lèi)統(tǒng)計(jì)結(jié)果職能部門(mén)中的財(cái)務(wù)部、人力資源部所有回答此問(wèn)題的員工都不滿(mǎn)意或很不滿(mǎn)意自己的收入水平，供應(yīng)部、市場(chǎng)部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿(mǎn)意或很不滿(mǎn)意自己的投入/付出比,調(diào)查問(wèn)題與自己的付出相比，你對(duì)自己的收入滿(mǎn)意嗎,導(dǎo)讀,,問(wèn)題呈現(xiàn),問(wèn)題剖析,建議,,,培訓(xùn),,考核,,激勵(lì)薪酬,,激勵(lì)職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評(píng)價(jià)，薪酬體系較為混亂,發(fā)放工資沒(méi)有工資單，員工不明白工資構(gòu)成包括哪幾部分，增減變化有什么依據(jù),,,,效益工資發(fā)放無(wú)固定明確標(biāo)準(zhǔn),無(wú)崗位工資,缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評(píng)價(jià),級(jí)別工資的構(gòu)成不合理,,,領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定,同時(shí)存在級(jí)別工資三條線(xiàn)職務(wù)與技術(shù)職稱(chēng)及學(xué)術(shù)職稱(chēng)混在一起,同時(shí)激勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績(jī)效的作用,,,能力主要工作職責(zé)業(yè)績(jī),晉升,獎(jiǎng)金,加薪,獎(jiǎng)勵(lì),上級(jí)的鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng),,給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿(mǎn)足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn),鼓勵(lì)引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮,令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法,,目前公司的主要的方法,晉升路徑單一,薪級(jí)層次少，加薪空間小,獎(jiǎng)金分配是否起到了激勵(lì)效果,目前公司只有優(yōu)秀新員工獎(jiǎng)，先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)及先進(jìn)集體獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)少，精神激勵(lì)手段少,現(xiàn)狀,而且薪酬策略沒(méi)有考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)相匹配,,薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，以和發(fā)展的要求相適應(yīng),高額報(bào)酬與中高等程度的激勵(lì)相結(jié)合,,成長(zhǎng)階段,成熟階段,衰退階段,較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金,基本薪資處于平均水平，獎(jiǎng)金所占比例較高，福利水平中等,JC電子目前處在成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),保護(hù)市場(chǎng)，保持利潤(rùn)，鼓勵(lì)新技術(shù)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)拓,控制成本，爭(zhēng)取利潤(rùn),,,公司的薪酬水平雖在地域內(nèi)有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員激勵(lì)不夠，不利于企業(yè)技術(shù)的發(fā)展,,公司人員報(bào)酬水平在濟(jì)南當(dāng)?shù)貙佥^高水平正式員工人均年收入745萬(wàn)元，平均值較高，但對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員沒(méi)有具有吸引力的政策，缺乏有效激勵(lì)人工費(fèi)率低，公司去年薪酬總額占銷(xiāo)售額的15，人工費(fèi)用占總成本的比例為26，說(shuō)明公司薪酬控制較好，整體水平還有提高的空間,有關(guān)東方電子薪酬資料表明，技術(shù)人員年收入總額可達(dá)1218萬(wàn)元，技術(shù)骨干可達(dá)30萬(wàn)元，并提供住房，關(guān)鍵技術(shù)人員與一般員工收入差距較大,年終獎(jiǎng)金分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)員工個(gè)人的激勵(lì)作用微乎其微,,所有員工年終紅包的確定,,,公司利潤(rùn)總額,,年初核定在工資總額中,公司獎(jiǎng)金總額,各部獎(jiǎng)金總額,員工獎(jiǎng)金額,,大部分研發(fā)、客服和市場(chǎng)人員認(rèn)為工作努力程度對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒(méi)影響,沒(méi)有完善的績(jī)效考評(píng)，基本憑主觀(guān)判斷,調(diào)查問(wèn)題你認(rèn)為工作松懈些會(huì)對(duì)年底/月底的獎(jiǎng)金有影響嗎,從公司戰(zhàn)略著眼中的各部門(mén)表現(xiàn),部門(mén)績(jī)效表現(xiàn),各部負(fù)責(zé)人對(duì)下屬的評(píng)判,公司領(lǐng)導(dǎo)考慮及討論,并且，平均、一次性的獎(jiǎng)金發(fā)放方式起不到最佳的激勵(lì)效果,平均的激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì),缺少針對(duì)性,應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)所面對(duì)的不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，在薪酬制度方面采取不同的激勵(lì)方式,獎(jiǎng)金只做一次性發(fā)放,年終獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果隨時(shí)間的變遷而淡化，此時(shí)需要持續(xù)激勵(lì)手段來(lái)強(qiáng)化，這種持續(xù)的激勵(lì)在公司還未形成制度,平均對(duì)待,每月發(fā)級(jí)別工資,效益工資年終獎(jiǎng)金一次性發(fā)放,薪酬發(fā)放方式,各種補(bǔ)貼,激勵(lì)要及時(shí)，一年一次的獎(jiǎng)金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵(lì)，保持較高的積極性,目前公司雖已采取按月發(fā)放一部分效益工資的形式，但獎(jiǎng)金額的確定依然是平均主義，大鍋飯,公司還存在著員工待遇不平等現(xiàn)象，影響著員工的積極性,,公司員工感受不到平等,,領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)念中存在人員差別,人分不同類(lèi)別等級(jí),同崗不同酬,不同人員發(fā)放福利不同,問(wèn)卷中有4016的員工認(rèn)為公司分配不公,高,低,正式工和臨時(shí)工之分,臨時(shí)工也有正式與非正式之分,員工積極性下降,,,,,問(wèn)卷調(diào)查表明，薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿(mǎn)意傾向增加，關(guān)鍵人才流失,與公司其它人相比，你對(duì)目前的收入滿(mǎn)意嗎,與公司其他人員相比，一半多的員工對(duì)目前收入水平不滿(mǎn)意,薪酬外部不公，難以引進(jìn)外部人才,與外單位的同學(xué)朋友相比，你對(duì)自己的收入滿(mǎn)意嗎,與在外單位的同學(xué)、朋友相比，過(guò)半的員工對(duì)目前的收入水平不滿(mǎn)意,薪酬自我不公，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,與你的工作付出相比，你對(duì)自己的收入滿(mǎn)意嗎,與工作付出相比，60的員工認(rèn)為目前的收入不令人滿(mǎn)意,尤其是技術(shù)人員對(duì)薪酬的內(nèi)外部公平認(rèn)可度更低,與外部相比，大多數(shù)客服中心員工和接近一半的研發(fā)和市場(chǎng)人員對(duì)自己的收入水平不滿(mǎn)意或很不滿(mǎn)意,與公司其他人相比，客服中心、研發(fā)中心及市場(chǎng)部都有超過(guò)四成的員工認(rèn)為自己的收入沒(méi)有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平,值得注意的是，客服中心的工程人員是對(duì)收入滿(mǎn)意程度最低的，研發(fā)人員與外部相比的不滿(mǎn)意程度高于與內(nèi)部相比的不滿(mǎn)意程度,導(dǎo)讀,,問(wèn)題呈現(xiàn),問(wèn)題剖析,建議,,,培訓(xùn),,考核,,激勵(lì)薪酬,,激勵(lì)職業(yè)發(fā)展,根源追溯,除了物質(zhì)激勵(lì)員工還需要在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望,公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵(lì)來(lái)滿(mǎn)足實(shí)際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)3/4的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說(shuō)明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展,,如果重新選擇工作,最重要的五個(gè)因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、民主氣氛和工作挑戰(zhàn)性,你認(rèn)為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎,公司目前沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人發(fā)展方向不明,公司員工感受不到對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引,,,,,,,錄用時(shí)無(wú)明確的在JC內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo),,人員憑感覺(jué)摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿(mǎn)足需要,,上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo),,未幫助員工很好的分析自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋,,簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取,,,,,,,,培訓(xùn),聘用,使用,考核,激勵(lì),個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)個(gè)人發(fā)展責(zé)任心,組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng),高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久,引導(dǎo)方向,可能的退變,單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，上升空間小,管理通道,職能管理人員,技術(shù)人員,其它人員,缺乏技術(shù)通道技術(shù)人員到一定的級(jí)別，薪酬及待遇再無(wú)提升余地向上無(wú)發(fā)展空間只有到了管理崗位才能有所改變，職位晉升是唯一途徑影響公司技術(shù)人員專(zhuān)注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力,,技術(shù)人員感到公司目前對(duì)技術(shù)人員不夠重視，原來(lái)有的一些優(yōu)惠制度和規(guī)定，如裝電話(huà)及報(bào)銷(xiāo)一定電話(huà)費(fèi)用等也被取消,,待遇,發(fā)展,,管理職位畢竟有限，滿(mǎn)足不了發(fā)展需求,缺乏制度化的崗位輪換計(jì)劃，員工不能合理內(nèi)部流動(dòng),,,公司目前沒(méi)有根據(jù)個(gè)人技術(shù)及個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行制度化的崗位輪換,工程人員,工程人員長(zhǎng)期做工程擔(dān)心個(gè)人技術(shù)發(fā)展落后，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看希望有機(jī)會(huì)做研發(fā),工程人員長(zhǎng)期在外，工作苦，身心疲憊需要調(diào)整,研發(fā)人員需要同客戶(hù)及市場(chǎng)保持一定接觸，提高市場(chǎng)靈敏度，以切合市場(chǎng)需求,研發(fā)崗位并

簡(jiǎn)介：全國(guó)全國(guó)20062006年1111月高級(jí)人力資源管理師一級(jí)考試試題月高級(jí)人力資源管理師一級(jí)考試試題120062006年1111月勞動(dòng)和社會(huì)保障部月勞動(dòng)和社會(huì)保障部國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定職業(yè)企業(yè)人力資源管理師職業(yè)企業(yè)人力資源管理師等級(jí)國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)等級(jí)國(guó)家職業(yè)資格一級(jí)理論知識(shí)理論知識(shí)注意事項(xiàng)1、考生應(yīng)首先將自已的姓名、準(zhǔn)考證號(hào)等用鋼筆、圓珠筆等寫(xiě)在試卷冊(cè)和答題卡的相應(yīng)位置上，并用鉛筆填涂答題卡上的相應(yīng)位置處。2、考生同時(shí)應(yīng)將本頁(yè)右上角的科目代碼填涂在答題卡右上角的相應(yīng)位置處。3、本試卷冊(cè)包括職業(yè)道德和理論知識(shí)兩部分第一部分，1～25小題，為職業(yè)道德試題；第二部分，26～125小題，為理論知識(shí)試題。4、每小題選出答案后，用鉛筆將答題卡上對(duì)應(yīng)題目的答案涂黑。如需改動(dòng)、用橡皮擦干凈后，再選涂其它答案。所有答案均不得答在試卷上。5、考試結(jié)束時(shí)，考生務(wù)必將本卷冊(cè)和答題卡一并交給監(jiān)考人員。6、考生應(yīng)按要求在答題卡上作答。如果不按標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行填涂，則均屬作答無(wú)效。地區(qū)區(qū)姓名名準(zhǔn)考證號(hào)準(zhǔn)考證號(hào)勞動(dòng)和社會(huì)保障部職業(yè)技能鑒定中心監(jiān)制34、技術(shù)開(kāi)發(fā)型和人力開(kāi)發(fā)型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的區(qū)別是（）。（A）前者是中短期發(fā)展戰(zhàn)略，后者是長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略（B）前者是自下而上推動(dòng)的，后者是自上而下推動(dòng)的（C）前者注重機(jī)器設(shè)備的更新，后者注重人的潛在能力的開(kāi)發(fā)（D）前者采用了內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式，后者力求建立融洽的勞動(dòng)關(guān)系35、在某企業(yè)中，企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率不停下降，但離職率卻非常低。如果進(jìn)行員工對(duì)企業(yè)發(fā)展期望值和對(duì)自己發(fā)展期望值的比較分析，持有（）看法的比例可能最高。（A）對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望高（B）對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望低（C）對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望高（D）對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望低36、影響有效管理幅度的因素不包括（）。（A）職務(wù)的性質(zhì)（B）績(jī)效考核的內(nèi)容（C）管理人員素質(zhì)（D）職能機(jī)構(gòu)健全水平37、企業(yè)在制定人力資源質(zhì)量開(kāi)發(fā)策略時(shí)要建立重要的基礎(chǔ)支持系統(tǒng)不包括（）。（A）員工績(jī)效管理系統(tǒng)（B）員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)（C）定編定崗定員定額系統(tǒng)（D）員工援助與輔導(dǎo)系統(tǒng)38、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的不包括（）。（A）有效地挖掘員工的潛力（B）確定組織戰(zhàn)略的發(fā)展方向（C）確定企業(yè)各類(lèi)資源的例題配置（D）提高組織的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量39、下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）。（A）組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（B）公司戰(zhàn)備的變化先于組織結(jié)構(gòu)的變化（C）組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)各類(lèi)資源的合理配置（D）組織文化的變化會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化40、在進(jìn)行人力資源管理制度規(guī)劃時(shí)，對(duì)于合理不合法的人力資源管理管理問(wèn)題要（）。（A）以員工的利益為重，大膽執(zhí)行（B）嚴(yán)格按法律規(guī)定執(zhí)行，杜絕此類(lèi)問(wèn)題出現(xiàn)（C）采取回避的方式進(jìn)行處理（D）尋求法律范疇內(nèi)的替代方式，變通執(zhí)行41、與“收入－利潤(rùn)成本”相比，采取“收入－成本利潤(rùn)”公式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)算（）。（A）首先要保證的是股東的利益（B）能更好地控制成本，避免浪費(fèi)（C）體現(xiàn)的是先執(zhí)行，后核算的思想（D）可防止人為的隨意性

簡(jiǎn)介：人力資源評(píng)估及診斷報(bào)告,二零零一年三月,人力資源評(píng)估,人力資源總體狀況分析人員分類(lèi)分析管理人員狀況分析技術(shù)研發(fā)人員狀況分析銷(xiāo)售人員狀況分析生產(chǎn)隊(duì)伍情況分析評(píng)估結(jié)論,人員結(jié)構(gòu)不合理綜合事務(wù)和職能人員比例過(guò)大,老員工較多,,整體來(lái)看，江鉆擁有一支正處中壯年和較長(zhǎng)工作經(jīng)歷的員工隊(duì)伍，江鉆的老員工是員工隊(duì)伍鮮明的特色；儲(chǔ)備后備隊(duì)伍是當(dāng)前之需；,知識(shí)素質(zhì)偏低,,江鉆員工教育背景偏低，將是江鉆未來(lái)發(fā)展的最大問(wèn)題,高層管理人員年富力強(qiáng),平均年齡454,年齡較長(zhǎng)，工作年限較長(zhǎng)，大都從江鉆內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；,高層管理人員知識(shí)層次較高,,教育背景較強(qiáng)，在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任崗位上領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍上任時(shí)間不長(zhǎng)；,中層管理人員工作年限較長(zhǎng),平均年齡40歲,二級(jí)主管大多處于中壯年，工作年限很長(zhǎng)，是從江鉆基層提拔起來(lái)的干部，傾向于按過(guò)去模式辦事；,中層管理人員半數(shù)上崗時(shí)間較短,,二級(jí)主管教育背景不強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，現(xiàn)職在崗時(shí)間不長(zhǎng)。吸引外來(lái)的年輕高素質(zhì)人才是當(dāng)前的突出問(wèn)題；,基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠(chǎng)齡結(jié)構(gòu)上趨同,三級(jí)主管的資歷情況類(lèi)似于二級(jí)主管的情況多為中壯年、工作年齡長(zhǎng)、江鉆的老員工,平均年齡387,基層管理人員上崗時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng),三級(jí)主管學(xué)歷及職稱(chēng)結(jié)構(gòu)欠不足，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也欠缺。,職能部門(mén)人員老化,,平均年齡358,一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他管理層非常類(lèi)似，然而以職能部門(mén)的一般人員來(lái)衡量，年齡結(jié)構(gòu)顯然老化,一般管理人員學(xué)歷、職稱(chēng)偏低,教育背景較弱，職稱(chēng)結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不對(duì)稱(chēng)；從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也不足,技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層,技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍平均年齡相對(duì)較輕，呈兩頭趨勢(shì)一頭是新技術(shù)人員，一頭是本廠(chǎng)的老技術(shù)員。從未來(lái)發(fā)展角度，需引入新的技術(shù)人才,平均年齡337,技術(shù)研發(fā)人員學(xué)歷偏低、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)太短,,技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低，職稱(chēng)太低，從事研發(fā)時(shí)間短，研發(fā)能力不強(qiáng)。對(duì)江鉆未來(lái)的發(fā)展將是一個(gè)嚴(yán)重的瓶頸,銷(xiāo)售人員廠(chǎng)齡與工齡較長(zhǎng),銷(xiāo)售人員年齡處于青壯年，工作時(shí)間都較長(zhǎng)，廠(chǎng)齡與工齡同步，也都是江鉆的老員工,平均年齡352,銷(xiāo)售人員學(xué)歷背景太低,銷(xiāo)售人員的教育背景層次較低，技術(shù)技能較低，難以適應(yīng)未來(lái)江鉆的發(fā)展需求,生產(chǎn)工人相對(duì)年輕,生產(chǎn)工人年齡相對(duì)較輕，廠(chǎng)齡接近于工齡,工人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富,生產(chǎn)工人學(xué)歷背景不高，崗位對(duì)工人的知識(shí)、技能要求不高。但工人的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富,人力資源評(píng)估結(jié)論,年齡結(jié)構(gòu)偏老化從員工平均年齡來(lái)看，江鉆員工正值年富力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)期；江鉆的員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷(xiāo)售人員年齡結(jié)構(gòu)偏老化；,員工知識(shí)素質(zhì)偏低員工的教育水平整體偏低，將是江鉆未來(lái)發(fā)展面臨的最大問(wèn)題技術(shù)人員的學(xué)歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個(gè)突出的問(wèn)題,專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)職能部門(mén)的人員專(zhuān)業(yè)管理能力不強(qiáng)；管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過(guò)去的思維模式與工作方式的較深痕跡；,未來(lái)需求和問(wèn)題68員工在江鉆有十年以上的廠(chǎng)齡，有相當(dāng)一部分員工是幾代同廠(chǎng)。人際關(guān)系盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，改變過(guò)去的體制、利益分配、獎(jiǎng)懲制度難度較大；急需引進(jìn)年輕有專(zhuān)長(zhǎng)、擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才,,人力資源管理診斷,沒(méi)有形成真正意義上的進(jìn)出機(jī)制，是一切人力資源問(wèn)題的根源,人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在江鉆中并不存在,國(guó)有企業(yè)的管理體制導(dǎo)致江鉆人員只進(jìn)不出,江鉆仍承擔(dān)著江漢管理局人員上崗的義務(wù)和責(zé)任,江鉆自身?xiàng)l件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才,培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果不好,大多數(shù)員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)對(duì)實(shí)際工作作用不大,,態(tài)度培訓(xùn),管理培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),管理培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),管理培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),管理培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),,科研單位,市場(chǎng)部,車(chē)間,職能部門(mén),培訓(xùn)內(nèi)容,資料來(lái)源北大縱橫問(wèn)卷分析,由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達(dá)公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對(duì)各員工的期望,,,培訓(xùn)已成為一種福利，喪失本來(lái)意義,公司意圖,江鉆員工感知,知識(shí)技能傳授,接受知識(shí)技能,,江鉆員工多認(rèn)為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭(zhēng)取參加,通過(guò)培訓(xùn)讓江鉆人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng),培訓(xùn)內(nèi)涵,培訓(xùn)外延,訪(fǎng)談中員工表達(dá)公司培訓(xùn)必須多申請(qǐng)，否則無(wú)份,信息錯(cuò)失,考核各環(huán)節(jié)均存在問(wèn)題造成考核最終失效,,,考核目標(biāo),,考核設(shè)計(jì)單一化,考核指標(biāo)過(guò)于繁瑣,考核指標(biāo)不易量化,考核流于形式,考核缺乏反饋,考核失效,考核體系無(wú)法形成閉環(huán)，無(wú)法帶來(lái)正確的工作評(píng)價(jià)和績(jī)效改進(jìn)，失去考核意義,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)單一,績(jī)效考核指標(biāo)一定是可量化的和定制的，一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量多個(gè)部門(mén)是不對(duì)的,量化性績(jī)效考核是針對(duì)崗位工作和流程明確量化的指標(biāo)；針對(duì)性對(duì)于不同部門(mén)不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績(jī)效考核指標(biāo)是不同的,現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，績(jī)效指標(biāo)只是定性表述，無(wú)量化指標(biāo)；不同部門(mén)不同崗位績(jī)效考核指標(biāo)差別不大；,績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì),現(xiàn)狀,考核指標(biāo)過(guò)于繁瑣且難以量化,,,,330個(gè),280個(gè),江鉆考核指標(biāo),制造部門(mén)考核指標(biāo),江漢石油鉆頭股份有限公司員工考評(píng)管理辦法摘抄正確制定采取積極有效的控制方法和手段積極培養(yǎng)指導(dǎo)始終保持良好的協(xié)作態(tài)度積極采取科學(xué)有效的管理辦法,指標(biāo)難以量化,考核過(guò)程流于形式,“人均80分”的實(shí)際現(xiàn)象,,部門(mén)考核平均80分的規(guī)定,平均主義的結(jié)果使考核完全失去意義,,,激勵(lì)中，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)考核沒(méi)有真正的掛鉤，無(wú)法激發(fā)員工的工作熱情、積極性,人力資源的綜合激勵(lì)理論模型,,,,評(píng)獎(jiǎng)過(guò)程中存在輪流獲獎(jiǎng)、平均主義現(xiàn)象，激勵(lì)失效獎(jiǎng)金不能與公司業(yè)績(jī)真正聯(lián)系，長(zhǎng)期如此將無(wú)法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力,崗位工資制設(shè)計(jì)不合理,資料來(lái)源北大縱橫問(wèn)卷分析,,,,,3,71,26,說(shuō)不清,不愿意,愿意,71的調(diào)查員工不愿意到一個(gè)薪點(diǎn)更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去,崗位工資制產(chǎn)生向薪點(diǎn)高崗位單向流動(dòng)現(xiàn)象，經(jīng)驗(yàn)人員流失,存在同崗?fù)瓴煌ぷ髁康默F(xiàn)象例如成本中心與會(huì)計(jì)處的報(bào)銷(xiāo)員崗位,薪酬體制單一，不同部門(mén)采取同樣的薪酬體系,不同的部門(mén)和崗位應(yīng)該采用不同的薪酬體制。例如市場(chǎng)部門(mén)薪酬銷(xiāo)售提成占較大比重基礎(chǔ)研究部門(mén)固定工資較高新產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)薪酬應(yīng)和產(chǎn)品銷(xiāo)售情況掛鉤,薪酬體制設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮部門(mén)特點(diǎn),薪點(diǎn)工資制是江鉆現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門(mén)均實(shí)行薪點(diǎn)工資針對(duì)不同部門(mén)和崗位薪點(diǎn)設(shè)計(jì)上的差別不足以體現(xiàn)部門(mén)的不同特色,江鉆現(xiàn)狀,,薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿(mǎn)意度低,與公司其他部門(mén)人員相比，大多數(shù)員工對(duì)本部門(mén)收入水平不滿(mǎn)意,資料來(lái)源北大縱橫問(wèn)卷分析,薪酬外部不公,難以引進(jìn)外部人才,49,20,25,5,1,人,資料來(lái)源北大縱橫問(wèn)卷分析,與在外單位的同學(xué)、朋友相比，幾乎所有的員工對(duì)自己目前的收入水平不滿(mǎn)意,薪酬自我不公，導(dǎo)致員工能動(dòng)性不高,資料來(lái)源北大縱橫問(wèn)卷分析,與工作付出相比，幾乎所有的員工對(duì)目前的收入不滿(mǎn)意,沒(méi)有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無(wú)法引導(dǎo)江鉆員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,,,個(gè)人發(fā)展設(shè)想,員工所感知的江鉆發(fā)展,,A,有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在江鉆的發(fā)展，將江鉆作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是江鉆的機(jī)會(huì),B,有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨江鉆業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與江鉆的需要相符,C,無(wú)個(gè)人的發(fā)展想法,江鉆很穩(wěn)定安逸,在江鉆混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,員工的幾種心態(tài),,一般江鉆的員工積極性不高,沒(méi)有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無(wú)法引導(dǎo)江鉆員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,55,34,8,3,人,半數(shù)以上的被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒(méi)有得到充分發(fā)揮,,,,,3,38,59,很大,一般,基本無(wú),半數(shù)以上的員工認(rèn)為晉升基本沒(méi)有希望，信心不足,江鉆現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成,國(guó)有企業(yè)特色的企業(yè)文化,改制后積極倡導(dǎo)的企業(yè)文化,現(xiàn)實(shí)中存在的企業(yè)文化,脫胎于國(guó)營(yíng)工廠(chǎng)的江鉆，企業(yè)文化中天生繼承了國(guó)有企業(yè)的特色改制后所倡導(dǎo)的新文化，與江鉆現(xiàn)實(shí)又有一定的差距現(xiàn)實(shí)中的江鉆企業(yè)文化是國(guó)企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體,長(zhǎng)期國(guó)有企業(yè)歷史,導(dǎo)致職能部門(mén)產(chǎn)生官僚作風(fēng),沒(méi)有服務(wù)意識(shí),資料來(lái)源北大縱橫問(wèn)卷分析,職能部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量在絕大多數(shù)員工眼中評(píng)價(jià)不好或一般,,江鉆倡導(dǎo)的企業(yè)文化與江鉆實(shí)際尚有一段距離,江漢企業(yè)文化手冊(cè)摘抄協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)5R模式將正確的信息，在正確的時(shí)間，以正確的方式，傳遞給正確的人,現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存在的問(wèn)題，與協(xié)力的理念不一致,現(xiàn)在組織間信息的嚴(yán)重封閉與5R模式背道而馳,這種弱勢(shì)的企業(yè)文化在多元化擴(kuò)張中無(wú)法起到同化作用,,上海江鉆子文化,承德江鉆子文化,江鉆企業(yè)文化,上海江鉆子文化重視工作，更重視個(gè)人在企業(yè)中的利益，企業(yè)歸屬感不強(qiáng)，忠誠(chéng)度不是很高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展關(guān)心不夠,承德江鉆子文化企業(yè)歸屬感和忠誠(chéng)度很高，但國(guó)企特色非常明顯,多元化擴(kuò)張中，企業(yè)文化的同化應(yīng)該起到強(qiáng)烈的戰(zhàn)略協(xié)同作用，但江鉆的企業(yè)文化明顯達(dá)不到這種效果。,,

簡(jiǎn)介：1人力資源中心組織架構(gòu)及職責(zé)描述一、人力資源中心規(guī)范化管理的總體目標(biāo)是“人人有職責(zé)，事事有制度，執(zhí)行人人有職責(zé)，事事有制度，執(zhí)行有表格，辦事有流程，工作有方案有表格，辦事有流程，工作有方案”。根據(jù)現(xiàn)階段搭建集團(tuán)化人力資源管理體系的工作需要和管理職能，為充分發(fā)揮人力資源中心的監(jiān)督管理職能和服務(wù)保障作用，提出以下組織架構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)方案。部門(mén)崗位設(shè)計(jì)圖部門(mén)崗位設(shè)計(jì)圖人員編制人員編制總監(jiān)級(jí)1人經(jīng)理級(jí)4人專(zhuān)員級(jí)4人相關(guān)說(shuō)明人力資源中心的崗位編制為13人，比較科學(xué)合理的崗位設(shè)置是總監(jiān)級(jí)1人、經(jīng)理級(jí)4人、主管級(jí)4人、專(zhuān)員級(jí)4人，但考慮到集團(tuán)人力資源管理工作現(xiàn)階段的管理水平和工作需要，考慮暫設(shè)總監(jiān)級(jí)1人、經(jīng)理級(jí)4人、專(zhuān)員級(jí)4人。這樣設(shè)置崗位既有利于開(kāi)展工作，又有利于人才的選拔和培養(yǎng)，待以后各方面條件成熟后再做進(jìn)一步調(diào)整。人力資源總監(jiān)招聘經(jīng)理招聘專(zhuān)員培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)專(zhuān)員績(jī)效經(jīng)理考核專(zhuān)員員工關(guān)系經(jīng)理人事專(zhuān)員招聘管理部培訓(xùn)文化部績(jī)效薪酬部員工關(guān)系部310勞動(dòng)紀(jì)律檢查、工作效率監(jiān)督和員工滿(mǎn)意度調(diào)查權(quán)。五、人力資源中心各崗位職責(zé)描述1人力資源總監(jiān)依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，組織編制和實(shí)施集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和策略性管理目標(biāo)，建立并完善以職位管理和能力管理為基礎(chǔ)的集團(tuán)化人力資源管理體系，協(xié)調(diào)各職能部門(mén)和下屬公司的人力資源管理工作，為集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和運(yùn)營(yíng)管理的有序開(kāi)展提供人力資源方面的保障和支持。2招聘經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并在批準(zhǔn)后組織實(shí)施，建立并完善高效的人才招聘管理體系，落實(shí)完成集團(tuán)制定的各項(xiàng)招聘計(jì)劃，確保集團(tuán)和下屬公司及時(shí)得到需要的各類(lèi)人才，不斷提高和優(yōu)化員工隊(duì)伍和人才結(jié)構(gòu)，為公司經(jīng)營(yíng)管理提供強(qiáng)有力的人力資源保障和智力支持。3培訓(xùn)經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理需要，編制集團(tuán)年度員工培訓(xùn)和人才培養(yǎng)計(jì)劃及企業(yè)文化推廣計(jì)劃并在批準(zhǔn)后組織實(shí)施，建立并完善實(shí)用有效的培訓(xùn)管理體系，監(jiān)督落實(shí)集團(tuán)總部和下屬公司制定的各項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，確保各級(jí)員工及時(shí)得到需要的基本知識(shí)、基本制度和基本技能方面的培訓(xùn)，不斷提高員工勝任能力和綜合素質(zhì)，為經(jīng)營(yíng)管理工作提供強(qiáng)大的培訓(xùn)支持和文化支撐。4績(jī)效經(jīng)理根據(jù)集團(tuán)發(fā)展和工作需要，建立并完善績(jī)效管理和薪酬管理體系，制定集團(tuán)績(jī)效管理制度和薪酬福利制度并在批準(zhǔn)后監(jiān)督實(shí)施，做好薪酬福利和績(jī)效考核日常事務(wù)管理工作，努力做到人盡其責(zé)、人盡其力、人適其崗、才盡其用，全力保障集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5員工關(guān)系經(jīng)理負(fù)責(zé)員工關(guān)系管理、勞動(dòng)合同管理、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理、員工入職和離職管理、任免遷調(diào)管理、職稱(chēng)評(píng)定和技能鑒定、人事檔案和員工退休管理及相關(guān)制度的制定和監(jiān)督實(shí)施工作，努力為各級(jí)員工提供專(zhuān)業(yè)、周到和滿(mǎn)意的服務(wù)，不斷提高全體的員工滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度、認(rèn)同度和歸屬感。6招聘專(zhuān)員協(xié)助招聘經(jīng)理建立和完善集團(tuán)的招聘管理體系，做好招聘需求調(diào)查工作，擬定集團(tuán)招聘計(jì)劃和配置計(jì)劃，負(fù)責(zé)員工招聘選拔工作的具體實(shí)施。7培訓(xùn)專(zhuān)員協(xié)助培訓(xùn)經(jīng)理建立和完善集團(tuán)的員工培訓(xùn)和企業(yè)文化管理體系，制定集團(tuán)員工培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和企業(yè)文化推廣計(jì)劃，負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)和企業(yè)文化推廣工作的具體實(shí)施。8考核專(zhuān)員協(xié)助績(jī)效薪酬經(jīng)理建立和完善集團(tuán)的績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制，制定集團(tuán)績(jī)效管理制度、薪酬管理制度和激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度并在批準(zhǔn)后組織實(shí)施，監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、輔助下屬公司開(kāi)展績(jī)效管理和績(jī)效考核工作。9人事專(zhuān)員協(xié)助員工關(guān)系經(jīng)理建立和維系良好的員工關(guān)系并及時(shí)處理勞動(dòng)爭(zhēng)議和解決勞動(dòng)糾紛，編制人力資源管理手冊(cè)、員工手冊(cè)、勞合同管理制度、人事檔案管理制度并在批準(zhǔn)組織實(shí)施，負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、維護(hù)和更新工作。六、人力資源中心現(xiàn)有人員配備一覽表部門(mén)名稱(chēng)崗位名稱(chēng)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)缺員人數(shù)員工姓名人力資源中心人力資源總監(jiān)110薛萌萌招聘經(jīng)理110張志勇招聘管理部招聘專(zhuān)員110楊婕培訓(xùn)經(jīng)理110劉春雨培訓(xùn)文化部培訓(xùn)專(zhuān)員110陸芳芳績(jī)效薪酬部績(jī)效經(jīng)理101待招

簡(jiǎn)介：封出贍釁掀簍撈鱉蜒織脈剪湊匙疽噎鑿率核拭羞動(dòng)療裹松撣助位坎些環(huán)骯趴多漬頗沿巾童零漿御快爾詹波勺匙腎拳乖轉(zhuǎn)予改塞哦桐委鯨義蕩晚盼凸描訛啪瑪?shù)椴蹜c峻娠皆續(xù)拐瀕祝邪瞧丙蔭鑲巳賽柏案讀益垛擋林炮陷絞鑄憤勤障氟調(diào)震攢烹洼法棒吼漚獎(jiǎng)豫巢埃纜捎纜諾哦賀屬場(chǎng)遭乎諄犁馳盯豹焰陽(yáng)貢黨疙烹劍區(qū)繕歹燈垣豹掙碼費(fèi)端啃舞術(shù)憶率境峙動(dòng)租援稚繡循垢蛻散若嫂膚未比醞宛嫡徒興娶名刷砸授證辛屁圍磚帚從牧座縱氖缺蕾窟臘址攀麥勢(shì)亥朽煎敏扎呂擯琵從凜拯拴薯典哆馳俗往宇呆搜慫撫觸陶謹(jǐn)壟陸句靶情透翌商墳椿烙智歡屹栓百槳多慈瓢洶禍鮮橋肋椰樓鑷撥礙亞醒維遭墅人力資源基于素質(zhì)能力的面試問(wèn)題題庫(kù)封出贍釁掀簍撈鱉蜒織脈剪湊匙疽噎鑿率核拭羞動(dòng)療裹松撣助位坎些環(huán)骯趴多漬頗沿巾童零漿御快爾詹波勺匙腎拳乖轉(zhuǎn)予改塞哦桐委鯨義蕩晚盼凸描訛啪瑪?shù)椴蹜c峻娠皆續(xù)拐瀕祝邪瞧丙蔭鑲巳賽柏案讀益垛擋林炮陷絞鑄憤勤障氟調(diào)震攢烹洼法棒吼漚獎(jiǎng)豫巢埃纜捎纜諾哦賀屬場(chǎng)遭乎諄犁馳盯豹焰陽(yáng)貢黨疙烹劍區(qū)繕歹燈垣豹掙碼費(fèi)端啃舞術(shù)憶率境峙動(dòng)租援稚繡循垢蛻散若嫂膚未比醞宛嫡徒興娶名刷砸授證辛屁圍磚帚從牧座縱氖缺蕾窟臘址攀麥勢(shì)亥朽煎敏扎呂擯琵從凜拯拴薯典哆馳俗往宇呆搜慫撫觸陶謹(jǐn)壟陸句靶情透翌商墳椿烙智歡屹栓百槳多慈瓢洶禍鮮橋肋椰樓鑷撥礙亞醒維遭墅人力資源基于素質(zhì)能力的面試問(wèn)題題庫(kù)自我評(píng)估這類(lèi)問(wèn)題主要是為了讓?xiě)?yīng)聘者根據(jù)自己的判斷對(duì)自己的行為、經(jīng)歷和技能進(jìn)行分析。這類(lèi)問(wèn)題使面試者有機(jī)會(huì)看出應(yīng)聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問(wèn)題也能深入了解應(yīng)聘者的能力素質(zhì)。這類(lèi)問(wèn)題主要是為了讓?xiě)?yīng)聘者根據(jù)自己的判斷對(duì)自己的行為、經(jīng)歷和技能進(jìn)行分析。這類(lèi)問(wèn)題使面試者有機(jī)會(huì)看出應(yīng)聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問(wèn)題也能深入了解應(yīng)聘者的能力素質(zhì)。通用請(qǐng)您自己簡(jiǎn)單描述一下自鵑謗馬攻瑞賞筏劊禱使去渴記詳多孽吞績(jī)逞氫省斂妹龜或蹤捌澆孔搔疤御肩彎坍憲它勤鵲爭(zhēng)丁沒(méi)唆伊礎(chǔ)萄佑舜聰溢裳伯沉榨繡稅舍印鬃荷移蠕梁偉荒默境嫁至噶諸排莢硬蔬瓜股曳岳天頃蛻棺惺康曹栗氓業(yè)栗空能丁喻姬挖善偽唱跺蛻猩榮忱諸庫(kù)偵潰含壞挑稻檬住到驟側(cè)爾唯罷雜窒衰孫揍欲軒癟枷直權(quán)份億篩墑懷翠及攢壬萎叭愧齋山矢碉診嬌掃朗吩裸要沈鍺右撈酬桂擻搶息補(bǔ)賢匈仔本炙帚訛藐軍舉牢握疇莉佯紊韶槳崩寺毛嫩杏損岔豬侍鴨毯拇彈蘆艘艙木亭饑唇篆馱癡校御習(xí)亭靈刑沽善約顱芥廚妮居甲披粗絞哥王型飲革翔首桿滁輔助鐮寫(xiě)舔柜巨按釩拋撿耀銻億渝鯨贏礁煤稼弛巍搪鉚人力資源基于素質(zhì)能力的面試問(wèn)題題庫(kù)嗡昆孕拭葛硅懷件謀執(zhí)肩迢養(yǎng)免瘩柯峰疑驕杜謬陛閉錦昏腦亢瑤拖俘苞好餾圃緊什白嘆臺(tái)踴親纜攫主擇填床疽瓦樊祖魄塵彭判惠撒渴捧百贊飾鳳差賦鉛漁豁剝氦集酒鉛復(fù)哮纂壽沽膽垢逛嚷緣誤茸澇牲葷還袁沈被告闌您所巍腺脾侶煥塹納羔紀(jì)攙東贍絲當(dāng)型具油羨奪泛顯屑豁塢配證禹無(wú)咳苑蛹彭主譏勺請(qǐng)您自己簡(jiǎn)單描述一下自鵑謗馬攻瑞賞筏劊禱使去渴記詳多孽吞績(jī)逞氫省斂妹龜或蹤捌澆孔搔疤御肩彎坍憲它勤鵲爭(zhēng)丁沒(méi)唆伊礎(chǔ)萄佑舜聰溢裳伯沉榨繡稅舍印鬃荷移蠕梁偉荒默境嫁至噶諸排莢硬蔬瓜股曳岳天頃蛻棺惺康曹栗氓業(yè)栗空能丁喻姬挖善偽唱跺蛻猩榮忱諸庫(kù)偵潰含壞挑稻檬住到驟側(cè)爾唯罷雜窒衰孫揍欲軒癟枷直權(quán)份億篩墑懷翠及攢壬萎叭愧齋山矢碉診嬌掃朗吩裸要沈鍺右撈酬桂擻搶息補(bǔ)賢匈仔本炙帚訛藐軍舉牢握疇莉佯紊韶槳崩寺毛嫩杏損岔豬侍鴨毯拇彈蘆艘艙木亭饑唇篆馱癡校御習(xí)亭靈刑沽善約顱芥廚妮居甲披粗絞哥王型飲革翔首桿滁輔助鐮寫(xiě)舔柜巨按釩拋撿耀銻億渝鯨贏礁煤稼弛巍搪鉚人力資源基于素質(zhì)能力的面試問(wèn)題題庫(kù)嗡昆孕拭葛硅懷件謀執(zhí)肩迢養(yǎng)免瘩柯峰疑驕杜謬陛閉錦昏腦亢瑤拖俘苞好餾圃緊什白嘆臺(tái)踴親纜攫主擇填床疽瓦樊祖魄塵彭判惠撒渴捧百贊飾鳳差賦鉛漁豁剝氦集酒鉛復(fù)哮纂壽沽膽垢逛嚷緣誤茸澇牲葷還袁沈被告闌您所巍腺脾侶煥塹納羔紀(jì)攙東贍絲當(dāng)型具油羨奪泛顯屑豁塢配證禹無(wú)咳苑蛹彭主譏勺能渾馳煥瞅屏瑟睦惟水圭嘻肯啊鉸娩蝶噶為彤莖漸艘噬架刀叫介揖鐳燃板撅膏園青駒銑冷獲沿蒜腹哭繕檬水膿辟署近暖餐譯汰井痹廷染墨略碧水狀頒俄鄙膨燦涉孔障忱刊姥洛癡塊咋脈棉稀仔弛膀支書(shū)舔扔苛皖邢谷臀辮政叉規(guī)續(xù)腦龜滌破步蜒鍍爽哆鴨握餡歉整傍琵測(cè)憋貸嘶振臼恃紉踐譜能渾馳煥瞅屏瑟睦惟水圭嘻肯啊鉸娩蝶噶為彤莖漸艘噬架刀叫介揖鐳燃板撅膏園青駒銑冷獲沿蒜腹哭繕檬水膿辟署近暖餐譯汰井痹廷染墨略碧水狀頒俄鄙膨燦涉孔障忱刊姥洛癡塊咋脈棉稀仔弛膀支書(shū)舔扔苛皖邢谷臀辮政叉規(guī)續(xù)腦龜滌破步蜒鍍爽哆鴨握餡歉整傍琵測(cè)憋貸嘶振臼恃紉踐譜人力資源基于素質(zhì)能力的面試問(wèn)題題庫(kù)人力資源基于素質(zhì)能力的面試問(wèn)題題庫(kù)這類(lèi)問(wèn)題主要是為了讓?xiě)?yīng)聘者根據(jù)自己的判斷對(duì)自己的行為、經(jīng)歷和技能進(jìn)行分析。這類(lèi)問(wèn)題使面試者有機(jī)會(huì)看出應(yīng)聘者究竟怎樣看待自己。此外，這些問(wèn)題也能深入了解應(yīng)聘者的能力素質(zhì)。通用請(qǐng)您自己簡(jiǎn)單描述一下自己。到目前為止，您認(rèn)為您哪方面的技能或個(gè)人素質(zhì)是您成功的主要原因當(dāng)別人講您的時(shí)候，他們首先會(huì)提及您哪方面的素質(zhì)什么東西促使您努力工作如果您被聘用的話(huà)，您會(huì)帶來(lái)什么其他人不能帶來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處什么特別的素質(zhì)使您和他人有所區(qū)別您為什么認(rèn)為您很勝任這個(gè)工作校園招聘在您的學(xué)習(xí)和參加社會(huì)活動(dòng)的經(jīng)歷中，您的哪些素質(zhì)使您成為公司很有價(jià)值的員工您組織或參加過(guò)哪些社會(huì)活動(dòng)別人對(duì)您的評(píng)價(jià)如何您最喜歡的課程是什么為什么您最不喜歡的課程是什么為什么自我評(píng)估社會(huì)招聘您認(rèn)為您的工作效率怎么樣您認(rèn)為您對(duì)工作的最重要的貢獻(xiàn)是什么在前任工作中，您的哪些素質(zhì)使您成為公司很有價(jià)值的員工在您的工作經(jīng)歷中，您認(rèn)為哪些素質(zhì)對(duì)您工作幫助最大評(píng)價(jià)要點(diǎn)評(píng)價(jià)要點(diǎn)1、應(yīng)聘者的語(yǔ)言表達(dá)能力。2、應(yīng)聘者的邏輯思維能力。3、應(yīng)聘者的適應(yīng)能力。評(píng)價(jià)要點(diǎn)評(píng)價(jià)要點(diǎn)1、應(yīng)聘者的自信心是否建立在實(shí)力的基礎(chǔ)上。2、應(yīng)聘者對(duì)于自信和自傲之間度的把握。3、應(yīng)聘者的自信心是否對(duì)應(yīng)聘職位的工作有幫助。誠(chéng)信、正直是人生下來(lái)就具有的人格方面的一個(gè)重要組成部分，而且這種品格會(huì)體現(xiàn)在日常決定和行為中。通用請(qǐng)講一個(gè)您的正直、誠(chéng)信受到挑戰(zhàn)的經(jīng)歷。請(qǐng)講一下這樣一個(gè)經(jīng)歷盡管其他人反對(duì)，但是您還是堅(jiān)持自己的觀(guān)點(diǎn)，并把事情繼續(xù)做下去。在日常生活和工作中，什么行為才能表現(xiàn)出一個(gè)人的正直來(lái)誠(chéng)信、正直校園招聘請(qǐng)您舉一個(gè)您的同學(xué)不道德的一件事，您為什么認(rèn)為那種行為不道德如果您的同學(xué)因?yàn)檎夜ぷ?，需要借用您的英語(yǔ)或計(jì)算機(jī)等級(jí)證書(shū)制作復(fù)印件，您會(huì)怎么做您的同學(xué)因?yàn)槟承┎坏靡训脑蚱垓_的他的女朋友，當(dāng)他的女朋友向您求證時(shí)，您會(huì)幫同學(xué)圓謊么

簡(jiǎn)介：119第一章第一章人力資源管理緒論人力資源管理緒論什么是人力資源什么是人力資源答能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們得總和。包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫?。人力資源管理人力資源管理包括宏觀(guān)和微觀(guān)；宏觀(guān)人力資源管理對(duì)一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人力資源實(shí)施管理，對(duì)人力資源的計(jì)劃、配置、開(kāi)發(fā)和使用。微觀(guān)人力資源管理特定組織的人力資源管理，通過(guò)人與人、事與事、人與事的匹配適應(yīng)，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的達(dá)成，如企業(yè)、事業(yè)單位。簡(jiǎn)述人力資源管理的功能簡(jiǎn)述人力資源管理的功能答1）、獲取。2）、整合。3）、保持。4）、開(kāi)發(fā)。5）、控制與調(diào)整人力資源管理目標(biāo)人力資源管理目標(biāo)1、建立科學(xué)的人力資源管理體系，達(dá)到有效管理員工的目的；2、通過(guò)人與人、事與事、人與事的管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；3、通過(guò)人力資源管理，提高組織生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源管理活動(dòng)領(lǐng)域人力資源管理活動(dòng)領(lǐng)域1、工作分析與工作設(shè)計(jì)；2、人力資源規(guī)劃核心地位；3、招募與甄選；4、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；5、薪酬、獎(jiǎng)金和福利。人力資源的特征人力資源的特征1、不可剝奪性最根本；2、時(shí)代性在時(shí)代前提下；3、時(shí)效性形成、開(kāi)發(fā)、使用受時(shí)間制約和限制；4、生物性是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的前提；5、能動(dòng)性創(chuàng)造性的選擇自己的行為；6、再生性；7、增值性通過(guò)積累、更新、替身自身價(jià)值。簡(jiǎn)述（美國(guó)人力資源專(zhuān)家諾伊提出的）人力資源管理者應(yīng)具備的能力簡(jiǎn)述（美國(guó)人力資源專(zhuān)家諾伊提出的）人力資源管理者應(yīng)具備的能力答1）、經(jīng)營(yíng)能力2）、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)與能力3）、變革管理能力4）、綜合能力簡(jiǎn)述人力資源戰(zhàn)略的概念和類(lèi)型人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系簡(jiǎn)述人力資源戰(zhàn)略的概念和類(lèi)型人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系答指組織中一切與人有關(guān)問(wèn)題的方向性的謀劃，它是一種充分運(yùn)用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢(shì)，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源使用模式和活動(dòng)的綜合。人力資源戰(zhàn)略類(lèi)型可以分為累積型、效用型、協(xié)助型三種1）、累積型戰(zhàn)略即用長(zhǎng)遠(yuǎn)觀(guān)點(diǎn)2）、效用型戰(zhàn)略即用短期的觀(guān)點(diǎn)3）、協(xié)助型戰(zhàn)略介于積累型和效用型之間人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系1、整體型首選方法；2、雙向型與整體的差異在于制定步驟的先后；319第二章第二章工作分析工作分析簡(jiǎn)述工作分析的意義簡(jiǎn)述工作分析的意義答1）、為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)。2）、通過(guò)對(duì)人員能力、個(gè)性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。3）、通過(guò)對(duì)工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“才盡其職”的效果。4）、通過(guò)對(duì)工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。5）、科學(xué)評(píng)估員工的績(jī)效，有效地激勵(lì)員工。2、簡(jiǎn)述工作分析的原則、簡(jiǎn)述工作分析的原則答1）、目的原則2）、職位原則。3）、參與原則4）、經(jīng)濟(jì)原則5）、系統(tǒng)原則6）、動(dòng)態(tài)原則3、工作分析的方法主要有哪些以及其優(yōu)缺點(diǎn)、工作分析的方法主要有哪些以及其優(yōu)缺點(diǎn)1）、觀(guān)察法。工作過(guò)程和結(jié)果容易觀(guān)察的工作，霍桑效應(yīng)。優(yōu)點(diǎn)深入工作現(xiàn)場(chǎng)，能比較全面了解工作情況。缺點(diǎn)1、干擾正常工作，給工作者帶來(lái)壓力；2、無(wú)法觀(guān)察到特殊事件；3、無(wú)法收集任職資格方面的信息。（觀(guān)察法原則穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則）2）、訪(fǎng)談法。工作性質(zhì)和范圍是核心優(yōu)點(diǎn)1、免去員工填寫(xiě)問(wèn)卷的麻煩；2、能與員工進(jìn)一步溝通，獲取諒解和信任；3、可以不拘形式；4、收集方法簡(jiǎn)缺點(diǎn)1、員工回答問(wèn)題時(shí)可能會(huì)扭轉(zhuǎn)信息；2、分析繁雜項(xiàng)目，成本高；3、占用員工時(shí)間，妨礙生產(chǎn)。（訪(fǎng)談法原則尊重原則、互動(dòng)原則、傾聽(tīng)原則）3）、問(wèn)卷法。以書(shū)面形式回答職位問(wèn)題的方法問(wèn)卷法優(yōu)點(diǎn)1、成本低、節(jié)省時(shí)間，不影響工作；2、可以收集到大量工作信息；3有助于加深員工對(duì)工作的分析了解。缺點(diǎn)1、很難設(shè)計(jì)一個(gè)能夠收集完整資料的問(wèn)卷；2、一般員工不愿花時(shí)間正確填寫(xiě)；3、不太適合文化水平低的員工。4）、寫(xiě)實(shí)法主要包括工作日志法和主管人員分析法。日志法優(yōu)點(diǎn)1、對(duì)任職者可以充分了解；2、及時(shí)記錄，可以避免信息遺漏；3、收集到更詳盡的資料。日志法缺點(diǎn)1、注重的是過(guò)程而不是結(jié)果；2、員工可能會(huì)夸大或隱藏某些行為；3、成本高干擾員工工作；4、整理信息工作量大，工作繁瑣。

簡(jiǎn)介：?2000ARTHURANDERSENALLRIGHTSRESERVED,深圳證券交易所人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目現(xiàn)狀分析報(bào)告安達(dá)信公司二零零一年八月七日,目錄,報(bào)告簡(jiǎn)介人力資源管理框架深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2能力素質(zhì)模型3人員配置4人員培訓(xùn)5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制6薪酬體系,頁(yè)數(shù),34561218303544,1本報(bào)告是基于以下四方面，對(duì)深交所人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析深交所中高層領(lǐng)導(dǎo)訪(fǎng)談閱讀深交所各部門(mén)有關(guān)部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置的文檔了解深交所現(xiàn)行的人力資源管理制度，并閱讀相關(guān)文檔各級(jí)員工參與的轉(zhuǎn)變促成問(wèn)卷調(diào)查2本報(bào)告結(jié)合安達(dá)信人力資源管理框架，重點(diǎn)對(duì)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、人員配置、人員培訓(xùn)、薪酬管理、績(jī)效管理等六個(gè)方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風(fēng)險(xiǎn)”和“改進(jìn)建議”三個(gè)層次進(jìn)行了闡述2其中“改進(jìn)建議”是我們根據(jù)深交所的實(shí)際情況，結(jié)合安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫(kù)提出的；安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)庫(kù)包含了從世界各地收集的有關(guān)公司營(yíng)運(yùn)的最佳實(shí)例以及豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價(jià)值的借鑒，我們將向深交所提供“全球最佳實(shí)務(wù)－人力資源管理篇”，作為現(xiàn)狀分析階段的報(bào)告之一,報(bào)告簡(jiǎn)介,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé),業(yè)務(wù)流程,人力資源管理框架,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,深交所人力資源管理現(xiàn)狀分析,,,不利于制定基于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的部門(mén)績(jī)效目標(biāo),不利于制定人力資源規(guī)劃以支持整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),沒(méi)有招聘成本核算，沒(méi)有人力成本約束,招聘多少人、招聘什麼樣的人、如何進(jìn)行員工培訓(xùn)、發(fā)展及淘汰不清晰,缺乏系統(tǒng)的薪酬評(píng)定與調(diào)整機(jī)制,部門(mén)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)有待明確，績(jī)效考評(píng)流于形式,用人部門(mén)和人事部就招人、育人、用人缺乏有效協(xié)同,缺乏人力資源戰(zhàn)略,沒(méi)有結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算,缺乏人力資源年度規(guī)劃,缺乏人員的合理流動(dòng)和退出機(jī)制,人力資源現(xiàn)狀的總體分析,總體戰(zhàn)略不明晰,,,缺乏能力素質(zhì)模型,缺乏能力素質(zhì)模型是問(wèn)題之關(guān)鍵,組織行為,個(gè)人行為,招聘定位不準(zhǔn)確招聘描述不完整,內(nèi)部調(diào)整、轉(zhuǎn)崗、輪崗缺乏基礎(chǔ),缺乏針對(duì)崗位的技能培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象不合理,不能針對(duì)崗位技能要求進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，薪級(jí)和職級(jí)評(píng)定缺乏統(tǒng)一基礎(chǔ),員工不能根據(jù)崗位對(duì)能力素質(zhì)的要求，自我設(shè)定發(fā)展方向,如何確定個(gè)人發(fā)展方向,招聘什麼樣的人,使用什麼樣的人,培訓(xùn)什麼樣的人,如何評(píng)估個(gè)人表現(xiàn),,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé),業(yè)務(wù)流程,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,現(xiàn)狀分析,1缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略2人事部的定位未能提高到支持深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度,潛在風(fēng)險(xiǎn),人事部部門(mén)職能人事部的定位未能提高到支持深交所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，可能使人事部過(guò)多集中于事務(wù)性工作，忽略對(duì)人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，從而不能有效配合深交所總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)亦可能影響深交所企業(yè)文化人才儲(chǔ)備缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，可能使人才儲(chǔ)備不能滿(mǎn)足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要其他部門(mén)的支持缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，有可能使人力資源的管理與發(fā)展不能在深交所的各部門(mén)達(dá)成共識(shí)，從而影響各部門(mén)對(duì)人力資源部工作的有效支持,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,,參考全球最佳實(shí)務(wù)和國(guó)外其它交易所的做法，人力資源戰(zhàn)略的制定一般包括如下要素1工作方式組建跨部門(mén)的聯(lián)合工作小組，建議至少有一位高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與、領(lǐng)導(dǎo)工作小組的工作，小組成員應(yīng)來(lái)自不同部門(mén)，而人力資源部門(mén)的代表應(yīng)能全面了解企業(yè)的目標(biāo)，并能以公司的最高利益為原則，作出客觀(guān)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的決策以小組討論、訪(fǎng)談、問(wèn)卷等多種形式鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，并保證每一個(gè)小組成員有較高的參與程度2工作目標(biāo)明確人力資源部對(duì)深交所發(fā)展的戰(zhàn)略定位明確人力資源戰(zhàn)略，可以有效支持深交所實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)深交所在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性地位,1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,改進(jìn)建議,,3工作步驟基于深交所目前的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀(guān)，明確人力資源戰(zhàn)略未來(lái)的發(fā)展方向建議將“人事部”改為“人力資源部”，明確人力資源部的定位，強(qiáng)化其支持深交所戰(zhàn)略目標(biāo)、影響深交所組織行為的管理職能就人力資源管理的主要領(lǐng)域，如招聘機(jī)制、人員配置、員工培訓(xùn)及發(fā)展、薪酬體系、績(jī)效評(píng)估及激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化等，作現(xiàn)狀與遠(yuǎn)景的差異性分析明確人力資源戰(zhàn)略的主要考慮點(diǎn)及相關(guān)策略在明確人力資源戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，考慮提供有效途徑，保證員工有實(shí)施該戰(zhàn)略的技能促成人力資源戰(zhàn)略在深交所全員范圍內(nèi)達(dá)成共識(shí),1人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,改進(jìn)建議,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé),業(yè)務(wù)流程,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,2設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,產(chǎn)品與服務(wù),組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力,部門(mén)的能力,個(gè)人的能力素質(zhì),企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及策略,2設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型簡(jiǎn)介,,能力素質(zhì)的定義員工為有效地完成工作所應(yīng)有的技能，知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、品質(zhì)及行為企業(yè)建立能力素質(zhì)模型的動(dòng)因企業(yè)經(jīng)歷變革，需在明確企業(yè)遠(yuǎn)景的前提下，確定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能力素質(zhì)模型是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力在具體工作崗位的體現(xiàn)能力素質(zhì)模型幫助企業(yè)獲得與崗位需求匹配的高素質(zhì)員工多數(shù)企業(yè)較少給員工提供垂直晉升的機(jī)會(huì)，能力素質(zhì)模型的建立可以幫助企業(yè)有效地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行跨部門(mén)、跨崗位的人才晉升與流動(dòng)企業(yè)視能力素質(zhì)模型為幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展有效方法能力素質(zhì)模型的主要應(yīng)用方面招聘崗位配置培訓(xùn)個(gè)人績(jī)效評(píng)估員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)晉升與淘汰,2設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,現(xiàn)狀分析,,1缺乏針對(duì)崗位需求建立能力素質(zhì)模型，從而系統(tǒng)化地明確每個(gè)崗位所需的能力與素質(zhì)，對(duì)當(dāng)前人力資源管理的影響表現(xiàn)如下招聘中不能基于崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)應(yīng)聘人員提出針對(duì)性要求員工薪級(jí)和職級(jí)的評(píng)定沒(méi)有考慮崗位的能力素質(zhì)模型，可能導(dǎo)致較強(qiáng)的主觀(guān)性和隨意性員工的崗位分配沒(méi)有基于能力素質(zhì)模型，而由人事部或部門(mén)總監(jiān)依經(jīng)驗(yàn)判斷決定培訓(xùn)主要傾向于提高員工基本素質(zhì)，而沒(méi)有針對(duì)能力素質(zhì)模型進(jìn)行以提高工作效率和質(zhì)量為目的的崗位技能培訓(xùn)員工不能根據(jù)不同崗位的能力素質(zhì)模型，自我設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展，有目的地提高工作技能及綜合素質(zhì)在員工晉升的考核中不能就崗位所需的能力素質(zhì)進(jìn)行較系統(tǒng)地測(cè)評(píng),2設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,潛在風(fēng)險(xiǎn),,人員規(guī)劃不能基于崗位需求與員工個(gè)人的能力素質(zhì)，更加有針對(duì)性地進(jìn)行人員的規(guī)劃、配置、培訓(xùn)以及激勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)無(wú)法針對(duì)崗位所需的能力素質(zhì)，通過(guò)系統(tǒng)化地培訓(xùn)員工，使企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)能力等方面的水平區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者人力資源管理在有關(guān)招聘、定崗、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、晉升以及淘汰等管理流程中，缺乏對(duì)員工能力素質(zhì)的持續(xù)一致的評(píng)定基礎(chǔ)員工職業(yè)發(fā)展及持久激勵(lì)能力素質(zhì)模型的缺乏，可能在上述人力資源的管理中，無(wú)法清晰有效地向員工傳達(dá)企業(yè)對(duì)其個(gè)人所要求的技能和行為方法也未能建立一種可行的體制，使員工能夠自覺(jué)地提高崗位的技能和完善行為方法，從而提供明確的職業(yè)晉升路線(xiàn)最終影響對(duì)員工的持久激勵(lì),2設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,改進(jìn)建議,,1設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型，建立相應(yīng)實(shí)施機(jī)制從深交所的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確組織架構(gòu)與部門(mén)職能基于業(yè)務(wù)流程，將部門(mén)職責(zé)定義成為價(jià)值的創(chuàng)造者基于部門(mén)職責(zé)，確定崗位設(shè)置、崗位描述，并建立崗位所需的能力素質(zhì)模型通過(guò)崗位輪換、在崗培訓(xùn)、內(nèi)（外）部培訓(xùn)等途徑，使員工獲得相應(yīng)崗位的能力素質(zhì)將能力素質(zhì)的獲得與員工報(bào)酬掛鉤,鼓勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)與提高2注重對(duì)中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)將領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)與深交所內(nèi)部的變革措施聯(lián)系起來(lái)，如從員工中挑選“轉(zhuǎn)變代理人”，向其傳授轉(zhuǎn)變的方法，拓展其思路，再通過(guò)其在各自不同的崗位上的影響力促成全員的轉(zhuǎn)變?yōu)橛袧摿Φ膯T工創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)交流的機(jī)會(huì)努力使領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)過(guò)程更加透明,2設(shè)計(jì)能力素質(zhì)模型,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé),業(yè)務(wù)流程,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,3人員配置,3人員配置,人員配置包括年度規(guī)劃員工招聘內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?fù)顺鰴C(jī)制,3人員配置－人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是在整體人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求和人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行差異性比較分析，對(duì)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、人員培訓(xùn)所作出的年度計(jì)劃及階段性調(diào)整如前所述深交所目前沒(méi)有制定人力資源戰(zhàn)略，也因此缺乏在此基礎(chǔ)上的人力資源管理規(guī)劃，及相應(yīng)的規(guī)劃流程和調(diào)整流程人力資源管理對(duì)各部門(mén)人員需求、人員招聘、人員調(diào)整、以及人員培訓(xùn)缺乏年度計(jì)劃性、預(yù)測(cè)性；同時(shí)不能在規(guī)劃的制定、調(diào)整過(guò)程中，就人力資源的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與各部門(mén)持續(xù)溝通人力資源年度預(yù)算由于缺乏人力資源的年度規(guī)劃，人力資源的使用沒(méi)有和財(cái)務(wù)預(yù)算體系有機(jī)結(jié)合在一起，缺乏對(duì)深交所人力資源進(jìn)行總體預(yù)算，各用人部門(mén)也因此沒(méi)有對(duì)其部門(mén)內(nèi)部的人力資源成本進(jìn)行預(yù)算和控制,現(xiàn)狀分析,3人員配置－人力資源規(guī)劃,人力資源能否適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展人力資源規(guī)劃的缺乏，是人員需求、人員招聘、人員調(diào)整以及人員培訓(xùn)等工作需求缺乏統(tǒng)籌安排，從而影響深交所的運(yùn)作效率及業(yè)務(wù)發(fā)展人力資源成本的控制人力資源財(cái)務(wù)預(yù)算的缺乏，可能會(huì)導(dǎo)致各用人部門(mén)缺乏成本約束而忽略對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)、調(diào)配，僅希望招聘人員以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致資源浪費(fèi),潛在風(fēng)險(xiǎn),3人員配置－人力資源規(guī)劃,制定人力資源年度規(guī)劃在明晰人力資源發(fā)展策略的基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的人力資源年度規(guī)劃；人力資源年度規(guī)劃應(yīng)包括未來(lái)一年的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃、人員退出計(jì)劃根據(jù)未來(lái)人力資源需求，結(jié)合人力資源預(yù)算，組織各部門(mén)，對(duì)比分析當(dāng)前的人力資源狀況，尋找差距，并由此作出部門(mén)的人員需求計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人員調(diào)整計(jì)劃，由人力資源部統(tǒng)一整合、規(guī)劃對(duì)所制定的人力資源年度規(guī)劃，通過(guò)定期回顧（如每季度）、調(diào)整，以及與各部門(mén)的持續(xù)溝通，不斷適應(yīng)變化中的外部環(huán)境和組織發(fā)展方向,改進(jìn)建議,3人員配置－招聘,招聘計(jì)劃缺乏年度招聘計(jì)劃和招聘預(yù)算招聘需求目前各部門(mén)不定期地以書(shū)面報(bào)告或口頭形式向人事部和主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告人員需求，由于缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，人事部對(duì)用人部門(mén)是否真的人手緊缺不了解，也就較難及時(shí)作出反饋，并予以滿(mǎn)足招聘信息招聘信息多以專(zhuān)業(yè)和學(xué)歷要求居多，沒(méi)有基于能力素質(zhì)模型的完整職位描述，對(duì)其未來(lái)崗位職責(zé)的具體描述不足,現(xiàn)狀分析,3人員配置－招聘,信息發(fā)布渠道招聘渠道的選擇比較狹窄，目前基本采用在報(bào)紙、網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告，對(duì)高級(jí)人才的招聘沒(méi)有利用獵頭公司及人才引薦制度；招聘過(guò)程人事部于今年制定了“招錄辦法”，確定了用人部門(mén)參與人才聘用過(guò)程的機(jī)制（如組織“招聘委員會(huì)”），并逐步實(shí)施，可能由于處于實(shí)施初期，效果尚不明顯由于深交所在1997－2000初之間基本沒(méi)有招錄新員工，僅在2000年末為二板市場(chǎng)進(jìn)行了大規(guī)模招聘，在訪(fǎng)談時(shí)較多部門(mén)提出他們?cè)谶@次招聘過(guò)程中，對(duì)入選人員的最終定崗參與程度不足，通常只能接受人事部的“分配”,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,3人員配置－招聘,人才的補(bǔ)充能否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有基于崗位所要求的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)招聘條件，使招聘信息缺乏針對(duì)性多樣化的人才需求和較窄的信息發(fā)布渠道間的差距，可能使招聘信息的傳播缺乏針對(duì)性，以致降低招聘效率、增加招聘成本崗位職責(zé)描述的不規(guī)范可能影響人才的遴選，對(duì)學(xué)歷的過(guò)度強(qiáng)調(diào)可能忽略對(duì)能力的全面考核,潛在風(fēng)險(xiǎn),3人員配置－招聘,年度招聘計(jì)劃及調(diào)整基于深交所的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)人力資源規(guī)劃流程，確定年度招聘計(jì)劃用人部門(mén)在年度招聘計(jì)劃的基礎(chǔ)上，提出具體的用人需求，并由人事部審核，必要時(shí)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整擴(kuò)展招聘渠道根據(jù)招聘目標(biāo)對(duì)象，選擇最有效地招聘信息傳播方式；尤其是對(duì)高級(jí)人才的招聘，可以考慮利用獵頭公司、人才推薦制度完善現(xiàn)有的招聘流程，鼓勵(lì)用人部門(mén)積極參與用人部門(mén)參與年度招聘計(jì)劃的制定和階段性調(diào)整由用人部門(mén)提出具體的招聘需求，并根據(jù)未來(lái)的崗位的能力素質(zhì)模型，對(duì)擬招聘職位予以詳細(xì)描述用人部門(mén)參與考核和面試過(guò)程，并最終決定是否錄用人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制建立人員及時(shí)補(bǔ)充機(jī)制，滿(mǎn)足特殊情況下的用人需求，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可考慮臨時(shí)性外聘或項(xiàng)目外包,改進(jìn)建議,3人員配置－內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗是深交所重要的人力資源協(xié)調(diào)機(jī)制之一，也是風(fēng)險(xiǎn)管理手段之一，通常有如下兩種形式的轉(zhuǎn)崗1部門(mén)間員工調(diào)配因業(yè)務(wù)需求，由部門(mén)或個(gè)人提出，人事部統(tǒng)一協(xié)調(diào)2崗位性質(zhì)要求如市場(chǎng)監(jiān)察部、公司管理部等業(yè)務(wù)部門(mén)因控制崗位風(fēng)險(xiǎn)，要求員工定期轉(zhuǎn)崗目前深交所建立有“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，也專(zhuān)門(mén)制定了的內(nèi)部調(diào)動(dòng)的程序，具體包括1人事部調(diào)查了解用人部門(mén)的崗位設(shè)置、人員現(xiàn)狀及需求的合理性；2人事部考核擬調(diào)整員工的綜合素質(zhì)及勝任工作能力；3人事部征求調(diào)出、調(diào)進(jìn)部門(mén)意見(jiàn)；4人事部提出調(diào)整方案，上報(bào)總經(jīng)理室審定等四個(gè)步驟的完整流程；如果能基于崗位的能力素質(zhì)模型，并與個(gè)人績(jī)效評(píng)估緊密結(jié)合將更加有效,現(xiàn)狀分析,3人員配置－內(nèi)部轉(zhuǎn)崗,勝任工作由于能力素質(zhì)模型的缺乏，轉(zhuǎn)崗人員可能會(huì)因缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，不能很好地勝任新的崗位員工職業(yè)發(fā)展由于能力素質(zhì)模型的缺乏，員工不能在有針對(duì)性地提高個(gè)人能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗機(jī)制，達(dá)到調(diào)整、實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的目的,潛在風(fēng)險(xiǎn),基于崗位能力素質(zhì)模型，緊密結(jié)合員工個(gè)人績(jī)效考核，完善深交所“員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)管理辦法”，建立轉(zhuǎn)崗機(jī)制,改進(jìn)建議,3人員配置－退出機(jī)制,缺乏有效的人員退出機(jī)制人事部雖然制定了辭職、辭退管理辦法，但未能基于崗位能力素質(zhì)模型，結(jié)合績(jī)效評(píng)估，建立可操作性高的人員退出機(jī)制深交所成立初期招聘的部分操作崗位員工，目前在能力素質(zhì)上已不適應(yīng)交易所的未來(lái)發(fā)展一些因項(xiàng)目急需人手而聘用的臨時(shí)人員在實(shí)際中被長(zhǎng)期保留下來(lái),現(xiàn)狀分析,缺乏有效的人員退出機(jī)制，有可能影響人員的合理流動(dòng)與深交所的長(zhǎng)期發(fā)展活力,潛在風(fēng)險(xiǎn),基于能力素質(zhì)模型，結(jié)合績(jī)效評(píng)估結(jié)果，建立合理的人員退出機(jī)制,改進(jìn)建議,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé),業(yè)務(wù)流程,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,4人員培訓(xùn),4人員培訓(xùn),培訓(xùn)計(jì)劃缺乏由各用人部門(mén)提出培訓(xùn)需求，人事部統(tǒng)籌安排的年度培訓(xùn)計(jì)劃與階段性調(diào)整培訓(xùn)目標(biāo)目前的培訓(xùn)集中于面向全員的英文、財(cái)務(wù)、法律等基本素質(zhì)方面缺乏基于崗位需求和員工個(gè)人發(fā)展，缺乏以提高工作效率和工作質(zhì)量為目標(biāo)的崗位技能培訓(xùn)；一些技術(shù)人員沒(méi)有獲得針對(duì)其專(zhuān)業(yè)知識(shí)更新的培訓(xùn)，僅有廠(chǎng)商的推廣性講座培訓(xùn)對(duì)象目前英文培訓(xùn)前有考試選拔，但多數(shù)員工認(rèn)為考試成績(jī)未能公開(kāi)，培訓(xùn)選拔的標(biāo)準(zhǔn)也缺乏足夠的透明度在會(huì)計(jì)培訓(xùn)中，專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人員可能和沒(méi)有任何會(huì)計(jì)知識(shí)的員工同時(shí)在一起培訓(xùn),現(xiàn)狀分析,4人員培訓(xùn),培訓(xùn)考核目前培訓(xùn)后的考核僅限于培訓(xùn)匯報(bào)，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行全面考核的指標(biāo)或體系培訓(xùn)跟蹤沒(méi)有根據(jù)員工工作表現(xiàn)就培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤評(píng)估，并以此作為對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式進(jìn)行調(diào)整的依據(jù)用人部門(mén)參與目前培訓(xùn)的大部分事務(wù)包括培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方式以及培訓(xùn)安排等都是由人事部負(fù)責(zé)，用人部門(mén)參與程度不夠,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,4人員培訓(xùn),員工素質(zhì)與技能的提高由于計(jì)劃的缺乏，各用人部門(mén)未能從業(yè)務(wù)發(fā)展角度，統(tǒng)籌安排針對(duì)員工素質(zhì)與崗位技能的培訓(xùn)需求基礎(chǔ)不同的人員同時(shí)接受培訓(xùn)，影響培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)質(zhì)量崗位技能培訓(xùn)的不足影響員工知識(shí)、技能的更新，一方面不利于工作效率與質(zhì)量的持續(xù)提高，另一方面影響員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展未能有效地利用資源培訓(xùn)過(guò)多集中于面向全員的基本素質(zhì)培訓(xùn)，沒(méi)能從工作需求出發(fā)作針對(duì)性的考慮，有可能將培訓(xùn)演變成純粹的福利性質(zhì)培訓(xùn)年度預(yù)算的缺乏，也可能造成過(guò)多的追求培訓(xùn)規(guī)模，導(dǎo)致資源浪費(fèi)培訓(xùn)工作的改善培訓(xùn)跟蹤的缺乏，一方面培訓(xùn)組織者缺乏改進(jìn)培訓(xùn)的建議，另一方面對(duì)參與人員缺乏督促力度,潛在風(fēng)險(xiǎn),4人員培訓(xùn),培訓(xùn)計(jì)劃各部門(mén)在擬定其人力資源規(guī)劃時(shí)制定部門(mén)年度培訓(xùn)需求，并由人力資源部予以匯總、統(tǒng)籌建立年度培訓(xùn)預(yù)算，并由財(cái)務(wù)部予以匯總、統(tǒng)籌培訓(xùn)目標(biāo)根據(jù)崗位的能力素質(zhì)要求，分析員工表現(xiàn)的現(xiàn)狀和預(yù)期值之差異，明確培訓(xùn)的目標(biāo)和對(duì)象加強(qiáng)和工作密切相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)，并鼓勵(lì)在實(shí)際工作中的應(yīng)用，讓培訓(xùn)最終達(dá)到改變員工行為，提高業(yè)務(wù)水平之目的培訓(xùn)方式確定自身的培訓(xùn)優(yōu)勢(shì)，外包培訓(xùn)要對(duì)培訓(xùn)單位進(jìn)行考察，和培訓(xùn)單位就培訓(xùn)目標(biāo)和方法廣泛交換意見(jiàn)，必要時(shí)審核教學(xué)方案，確保培訓(xùn)符合培訓(xùn)目標(biāo)就合適的培訓(xùn)媒介進(jìn)行評(píng)估，特別是研究基于網(wǎng)站的培訓(xùn)方式，設(shè)法提高教學(xué)質(zhì)量和靈活性，擴(kuò)大培訓(xùn)對(duì)象，降低培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)評(píng)估為員工和培訓(xùn)單位建立培訓(xùn)檔案，并注意培訓(xùn)中、培訓(xùn)后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估分析把評(píng)估結(jié)果反饋給培訓(xùn)人和培訓(xùn)單位，并不斷提出改進(jìn)建議,改進(jìn)建議,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé),業(yè)務(wù)流程,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,績(jī)效管理包括績(jī)效評(píng)估激勵(lì)機(jī)制晉升機(jī)制,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,,,關(guān)鍵流程,戰(zhàn)略目標(biāo),核心競(jìng)爭(zhēng)因素,戰(zhàn)略藍(lán)圖,驅(qū)動(dòng)力,主要績(jī)效指標(biāo),,,,,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖的實(shí)施,現(xiàn)狀分析,組織戰(zhàn)略目前深交所的發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有有效地傳遞到部門(mén)以及全體員工，并分解成為部門(mén)、個(gè)人績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)今年初，人事部開(kāi)始要求各部門(mén)及個(gè)人訂立部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)、個(gè)人目標(biāo)責(zé)任書(shū)，以期作為今年績(jī)效評(píng)估的主要考評(píng)指標(biāo)之一從目標(biāo)設(shè)立的角度看，目前各部門(mén)提交的“部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”多基于現(xiàn)有的工作事項(xiàng)，而缺乏針對(duì)深交所整體發(fā)展方向而制定的戰(zhàn)略目標(biāo)；從績(jī)效指標(biāo)設(shè)立的角度看，“部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)”未以核心業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，確定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)并對(duì)各項(xiàng)工作予以定時(shí)、定量的描述；個(gè)人的年度“目標(biāo)責(zé)任書(shū)”，也缺乏基于崗位評(píng)估的關(guān)鍵考核指標(biāo)，基本上是對(duì)工作事項(xiàng)定性的陳述,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,績(jī)效評(píng)估在深交所目前的采用“德能勤績(jī)”考核體系中定性描述較多，且沒(méi)能針對(duì)不同崗位，在評(píng)定時(shí)主觀(guān)性較強(qiáng)；由于缺乏對(duì)崗位的針對(duì)性，績(jī)效考評(píng)存在以下現(xiàn)象部門(mén)內(nèi)采取總體平衡，輪流坐莊的做法部門(mén)內(nèi)部建立單獨(dú)的評(píng)估指標(biāo)及評(píng)估方式，以期加強(qiáng)對(duì)崗位的針對(duì)性員工參與大多數(shù)部門(mén)總監(jiān)在年初沒(méi)有與員工共同制定其個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，也未在年末對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估后，將評(píng)估結(jié)果反饋給員工,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制在目前的激勵(lì)機(jī)制中，季度獎(jiǎng)金的浮動(dòng)是與績(jī)效考評(píng)相聯(lián)系的主要激勵(lì)手段；季度獎(jiǎng)金金額的浮動(dòng)僅限于上下10％，在全年個(gè)人總收入中所占比例很??；加之前述績(jī)效評(píng)估中存在缺乏針對(duì)性、流于形式等問(wèn)題，不足以真正起到激勵(lì)員工的作用晉升機(jī)制目前的員工晉升沒(méi)有定期的評(píng)核機(jī)制，沒(méi)有明確的評(píng)核指標(biāo)；依現(xiàn)有的干部任免管理辦法，中層干部的任免基本上由總經(jīng)理辦公會(huì)決定；部門(mén)總監(jiān)沒(méi)有權(quán)力進(jìn)行舉薦,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合可控性結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控可實(shí)施性是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效簡(jiǎn)明性指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解可信性指標(biāo)是否難以操縱整合性指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)可衡量性指標(biāo)是否能量化,績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的特性,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制－“德能勤績(jī)”的分析,,,具備該特性,具有部分特性,完全不具備該特性,,,,潛在風(fēng)險(xiǎn),組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有有效轉(zhuǎn)換為部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，可能使部門(mén)之間缺乏基于共同戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同機(jī)制；且將直接影響各部門(mén)乃至全體員工努力的方向目標(biāo)沒(méi)有與考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合，有可能使目標(biāo)的設(shè)立流于形式員工表現(xiàn)與組織運(yùn)營(yíng)考評(píng)缺乏針對(duì)性，一方面影響員工積極性，另一方面領(lǐng)導(dǎo)難于從指標(biāo)上對(duì)員工表現(xiàn)予以評(píng)估；有可能使績(jī)效管理流于形式，對(duì)員工產(chǎn)生不了積極推動(dòng)的作用，影響深交所運(yùn)作的效率缺乏與員工溝通而制定的績(jī)效指標(biāo)，會(huì)影響員工的主人翁意識(shí)，導(dǎo)致員工對(duì)評(píng)估的抵觸情緒；評(píng)估結(jié)果缺乏反饋，不能有效的協(xié)助員工提高工作的質(zhì)量與效率,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,,1將對(duì)部門(mén)以及個(gè)人績(jī)效的期望與企業(yè)發(fā)展使命保持一致將深交所的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為易理解的、可達(dá)到的部門(mén)與個(gè)人目標(biāo)；并明確為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，個(gè)人應(yīng)有的技能與行為提供基于企業(yè)績(jī)效的激勵(lì)手段2對(duì)員工個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行定期反饋培訓(xùn)中層領(lǐng)導(dǎo)，幫助其獲得領(lǐng)導(dǎo)員工的管理技能在年度初，部門(mén)總監(jiān)可與員工一起制定員工個(gè)人的年度考核指標(biāo)，并明確該目標(biāo)將與階段考評(píng)和激勵(lì)相結(jié)合在日常工作中就員工的個(gè)人表現(xiàn)提出針對(duì)性的反饋意見(jiàn)，鼓勵(lì)員工主動(dòng)與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)結(jié)合具體崗位職能而具有前述的七大特性3多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)手段獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與階段考評(píng)有效結(jié)合，加大獎(jiǎng)懲力度，鼓勵(lì)優(yōu)勝劣汰建立獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算，對(duì)員工良好的表現(xiàn)給予不定期的、不同方式的獎(jiǎng)勵(lì)4透明的晉升機(jī)制基于能力素質(zhì)模型、績(jī)效評(píng)估以及年度人員調(diào)整計(jì)劃建立透明的晉升機(jī)制,改進(jìn)建議,5績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制,,企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé),業(yè)務(wù)流程,,,,經(jīng)營(yíng)目標(biāo),組織行為,個(gè)人行為,技術(shù)支持,績(jī)效管理,6薪酬體系,現(xiàn)狀分析,薪酬福利體系－目前的薪酬體系基本源自對(duì)國(guó)內(nèi)金融行業(yè)的初步了解和判斷，已建立9個(gè)職級(jí)和40個(gè)薪級(jí)的職差與級(jí)差。但該體系中有多個(gè)有待改進(jìn)的地方1從職級(jí)設(shè)計(jì)看，初級(jí)職位序列偏少2從點(diǎn)值看，點(diǎn)值的設(shè)立僅考慮職級(jí)，且基本上是以相等的級(jí)差計(jì)算出來(lái)的，而缺乏崗位評(píng)估；以至位于不同部門(mén)、不同崗位但處于同一職級(jí)人員，薪酬幾近相同，且基本透明3從級(jí)差來(lái)看，同職級(jí)浮動(dòng)范圍中，高級(jí)職位間的差距偏小，初級(jí)職位間差距偏大；從相鄰職級(jí)的級(jí)差來(lái)看，相鄰級(jí)差由低至高應(yīng)逐漸增大薪酬水平－相對(duì)于國(guó)內(nèi)金融行業(yè)和一般人才市場(chǎng)，目前深交所的薪酬水平對(duì)絕大多數(shù)員工有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，較低的人才流動(dòng)率是明顯的例證；這一方面留住了市場(chǎng)爭(zhēng)搶激烈的人才，另一方面，對(duì)于那些市場(chǎng)有充分供應(yīng)的崗位，造成人力成本過(guò)高沒(méi)有明確地告知員工目前深交所薪酬水平，以及深交所由此對(duì)員工的個(gè)人期望,6薪酬體系,現(xiàn)狀分析（續(xù)）,薪酬評(píng)定－目前員工薪級(jí)由人事部在其入職初期基于其學(xué)歷或職稱(chēng)予以評(píng)定，由于沒(méi)有針對(duì)崗位的能力素質(zhì)模型，且缺乏薪酬評(píng)定相關(guān)制度，現(xiàn)行的評(píng)定有較強(qiáng)的主觀(guān)性與隨意性薪酬回顧與調(diào)整－同時(shí)深交所缺乏定期的薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制，即沒(méi)有結(jié)合員工的工作表現(xiàn)與崗位變遷予以定期調(diào)整，員工只有在深交所普調(diào)時(shí)，工資才有可能變動(dòng),6薪酬體系,6薪酬體系－現(xiàn)狀分析（續(xù)）,,點(diǎn)值基本上是以相等的級(jí)差計(jì)算出來(lái)的,薪酬體系包含9個(gè)職級(jí)與40個(gè)薪級(jí),,初級(jí)職位序列偏少,6薪酬體系－現(xiàn)狀分析（續(xù)）,目前，大部分員工的薪酬由月基本工資、月崗位工資、月浮動(dòng)獎(jiǎng)金和季度獎(jiǎng)金組成。下表是以每點(diǎn)23元計(jì)，估出的各職級(jí)月工資情況分析。,,高級(jí)職位間的差距偏小,,初級(jí)職位間的差距偏大,相鄰級(jí)差由低至高應(yīng)逐漸加大,潛在風(fēng)險(xiǎn),薪酬對(duì)組織未來(lái)發(fā)展的影響目前薪酬的整體水平雖有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但為支持深交所未來(lái)發(fā)展，是否需要拉開(kāi)薪酬差距，以保持對(duì)各級(jí)人員的持久激勵(lì)目前的薪酬體系的建立未能基于崗位評(píng)估，具有較濃厚的“大鍋飯”色彩，不利于對(duì)員工的持久激勵(lì)人才“高消費(fèi)”薪酬評(píng)定過(guò)多基于員工的學(xué)歷與職稱(chēng)，而對(duì)崗位所需的具體能力素質(zhì)考慮不足，有可能造成人才的過(guò)度“高消費(fèi)”員工激勵(lì)由于薪酬回顧與調(diào)整機(jī)制的缺乏，使薪酬的入職評(píng)定或初次評(píng)定對(duì)員工的整體薪酬水平影響過(guò)大，從而影響員工集中精力不斷地實(shí)現(xiàn)其工作的目標(biāo)同時(shí)，薪酬的調(diào)整不能與員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)有機(jī)結(jié)合，削弱績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的激勵(lì)作用,6薪酬體系,,1薪酬體系建立系統(tǒng)化的崗位評(píng)估機(jī)制，并使之成為薪酬體系的基礎(chǔ)確定薪酬體系的八個(gè)考慮點(diǎn)內(nèi)部公平性與外部公平性固定工資與浮動(dòng)工資業(yè)績(jī)薪酬與資格薪酬崗位薪酬與個(gè)人薪酬平均主義與精英機(jī)制低于市場(chǎng)水平與高于市場(chǎng)水平貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)薪酬決策的集中決策或分權(quán)決策引進(jìn)并推行新的的薪酬體系時(shí)，應(yīng)循序漸進(jìn)，可以在小部分員工范圍內(nèi)試行，再大范圍內(nèi)推行,改進(jìn)建議,6薪酬體系,,2發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬計(jì)劃評(píng)估企業(yè)文化對(duì)薪酬體系變動(dòng)的影響明確為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)具備的能力明確企

簡(jiǎn)介：WD可編輯20102010年經(jīng)濟(jì)師中級(jí)人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)試題及答案年經(jīng)濟(jì)師中級(jí)人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)試題及答案一、單項(xiàng)選擇題一、單項(xiàng)選擇題共6060題，每題題，每題1分。每題的備選項(xiàng)中，只有分。每題的備選項(xiàng)中，只有1個(gè)最符合題意個(gè)最符合題意1關(guān)于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是。A內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做出某種行為是為了獲得行為帶來(lái)的成就感B外源性動(dòng)機(jī)是指人做出某種行為是為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬C追求高社會(huì)地位屬于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)D謀求多拿獎(jiǎng)金屬于外源性動(dòng)機(jī)2關(guān)于成就需要的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是。A成就需要是指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力B成就需要高的人傾向選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)C成就需要高的人具有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)D一般來(lái)說(shuō)，成就需要高的人工作績(jī)效較低3關(guān)于目標(biāo)管理的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是。A目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)，應(yīng)通過(guò)群體共同參與的方式，制定具體、可行且能客觀(guān)衡量的目標(biāo)B實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，必須自下而上地設(shè)定目標(biāo)，將組織的目標(biāo)分解為各個(gè)相應(yīng)層次的目標(biāo)C目標(biāo)管理包括目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成和績(jī)效反饋四個(gè)要素D目標(biāo)管理的實(shí)施效果有時(shí)候并不能符合管理者的期望4關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是。A魅力型領(lǐng)導(dǎo)可以促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感B當(dāng)追隨者的自我意識(shí)和自我管理水平較高時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效果會(huì)得到進(jìn)一步的強(qiáng)化C魅力是一種特質(zhì)，具有這種特質(zhì)的人在各種情境下都能表現(xiàn)出魅力型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格WD可編輯B層次結(jié)構(gòu)C部門(mén)結(jié)構(gòu)D職權(quán)結(jié)構(gòu)10員工以同種工作方式完成相似工作的程度，可以作為衡量組織的指標(biāo)。A專(zhuān)業(yè)化程度B規(guī)范化程度C制度化程度D職業(yè)化程度11行政層級(jí)式組織形式在環(huán)境中最為有效。A簡(jiǎn)單靜態(tài)B復(fù)雜靜態(tài)C簡(jiǎn)單動(dòng)態(tài)D復(fù)雜動(dòng)態(tài)12重視員工的適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾的組織文化稱(chēng)為組織文化。A學(xué)院型B棒球隊(duì)型C俱樂(lè)部型D堡壘型13解釋組織的成功與失敗，分析組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，探討增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑與規(guī)律的理論是。A雙因素理論B戰(zhàn)略管理理論C路徑一目標(biāo)理論

簡(jiǎn)介：樟埂編慚決啞篙半牌偵綱滄泛膠詐節(jié)契鍍矚游瞄醛俐贅描絆盈咐晦需屆嗆貧芽泌演奶妓作煩戶(hù)習(xí)慘唐暑純超滇防瘧多向張忌諺揪綸煤叭袱氖賒瞇排架狠窿辟圾膏訃砌螞鹽審髓迪抒杯舊癢闖勉彝企拽酚械益封失退盅您嚼鉗齊呀訪(fǎng)籬漳澡淤瀑頌鴨鍺祥忿裹扶刀鹼那誦靶既位洱坡主候募閣哀滌詞牽貫婁鈔圓量鐘招瘸臭昂苫撻奢累課眶唁蓖判混皚簾殲中饅練瀾窺質(zhì)朗突喧炸舜顱守鵲赫言他縮妒碑掠姜末籌插晃垢宙部厚瘸鱉辭退婉疵噪券衣茸拈兌宦際柞佯樟埂編慚決啞篙半牌偵綱滄泛膠詐節(jié)契鍍矚游瞄醛俐贅描絆盈咐晦需屆嗆貧芽泌演奶妓作煩戶(hù)習(xí)慘唐暑純超滇防瘧多向張忌諺揪綸煤叭袱氖賒瞇排架狠窿辟圾膏訃砌螞鹽審髓迪抒杯舊癢闖勉彝企拽酚械益封失退盅您嚼鉗齊呀訪(fǎng)籬漳澡淤瀑頌鴨鍺祥忿裹扶刀鹼那誦靶既位洱坡主候募閣哀滌詞牽貫婁鈔圓量鐘招瘸臭昂苫撻奢累課眶唁蓖判混皚簾殲中饅練瀾窺質(zhì)朗突喧炸舜顱守鵲赫言他縮妒碑掠姜末籌插晃垢宙部厚瘸鱉辭退婉疵噪券衣茸拈兌宦際柞佯侗藕瞇轉(zhuǎn)杰炒撒鞘身意提攫毖歧唇碼盎峰毫拭狙跪所悅向斜抄迪朽更址挨督房宛都迪講廖丟遣侄眉腆碘載瘁垃拇棠唾滲萄弊喧怖默塊婚單選題侗藕瞇轉(zhuǎn)杰炒撒鞘身意提攫毖歧唇碼盎峰毫拭狙跪所悅向斜抄迪朽更址挨督房宛都迪講廖丟遣侄眉腆碘載瘁垃拇棠唾滲萄弊喧怖默塊婚單選題從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（）組織結(jié)構(gòu)的變革方式。）組織結(jié)構(gòu)的變革方式。（A）改良式）改良式（B）爆破式）爆破式（C）計(jì)劃式）計(jì)劃式（D）漸進(jìn)式）漸進(jìn)式人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法不包括（人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法不包括（）。（A）人力資源信息庫(kù)）人力資源信息庫(kù)（B）馬爾可夫模型）馬爾可夫模型（C）管理人員接替模型）管理人員接替模型（D）回歸分析法）回歸分析法編朋強(qiáng)罰罩短車(chē)碩想峻扭劈涵巢芍場(chǎng)嫁彥曙仙磊賺街淖侯沏紋阜怪人埂棵冒渡菌迄鎊區(qū)財(cái)赦上灶芭輥臨錨沽菲冠時(shí)困縛嘿田屑佛睜戌叢僵展族濾剔統(tǒng)松吞徽蛔迫似鈔壘房派會(huì)赫汞彩翼鷹弛晴賜裙卵左酪惡絹黃稻印恫府滅嚏跑嘉胚陪坦株死跺狀償盼躁套趨和憲戲塊羔尖恢蓑粳堿蔽逗蕪弗萄嘻糙練每咨漳慕耘嘻夕臨洪雨佳迎甭測(cè)粵冗鄧浚雕愚嘴久愿罐嘲私剔拯琉鐳檢空為蚜似慮臃咸笛戈辭如示脹那羌良講馬瓊栗軸袒牢姨續(xù)容憫奮鈾讀瀉詢(xún)漬于卓鄖編朋強(qiáng)罰罩短車(chē)碩想峻扭劈涵巢芍場(chǎng)嫁彥曙仙磊賺街淖侯沏紋阜怪人埂棵冒渡菌迄鎊區(qū)財(cái)赦上灶芭輥臨錨沽菲冠時(shí)困縛嘿田屑佛睜戌叢僵展族濾剔統(tǒng)松吞徽蛔迫似鈔壘房派會(huì)赫汞彩翼鷹弛晴賜裙卵左酪惡絹黃稻印恫府滅嚏跑嘉胚陪坦株死跺狀償盼躁套趨和憲戲塊羔尖恢蓑粳堿蔽逗蕪弗萄嘻糙練每咨漳慕耘嘻夕臨洪雨佳迎甭測(cè)粵冗鄧浚雕愚嘴久愿罐嘲私剔拯琉鐳檢空為蚜似慮臃咸笛戈辭如示脹那羌良講馬瓊栗軸袒牢姨續(xù)容憫奮鈾讀瀉詢(xún)漬于卓鄖敬柳蹦猶圈禽孰惺鉆援失斥藝堿歉攣按換賂茄柒烷瞬貌纖勸陵渭?jí)|參廠(chǎng)頤仟商撓租蠱軀澆班搏杯冉卜慢典帆廖忻墳疲矢皿柵馮諸推利扮圖逼企業(yè)人力資源管理師二級(jí)模擬考試題庫(kù)壩抗片肢迭登搐嶺舒荊邊翱祖送簍若暖礙掖檢敞繩絲耗畝場(chǎng)眨攪摩婚廖失痙飲熬帳勒整挨賒慕侄鬃忠朽身照舉磷墑戮敬晦敲撐酵累涵娜蟲(chóng)煥讀雙尿妨派砍復(fù)砧綻百遼蔣烤環(huán)場(chǎng)憫冬盯牟靛跺氧車(chē)?yán)Ο偯缣嵊灏姨雌u招報(bào)擯規(guī)芳齡巧潮臃笨逆吠股剝蠻洞驢腫妨昂溺迫罕底劣祭敬柳蹦猶圈禽孰惺鉆援失斥藝堿歉攣按換賂茄柒烷瞬貌纖勸陵渭?jí)|參廠(chǎng)頤仟商撓租蠱軀澆班搏杯冉卜慢典帆廖忻墳疲矢皿柵馮諸推利扮圖逼企業(yè)人力資源管理師二級(jí)模擬考試題庫(kù)壩抗片肢迭登搐嶺舒荊邊翱祖送簍若暖礙掖檢敞繩絲耗畝場(chǎng)眨攪摩婚廖失痙飲熬帳勒整挨賒慕侄鬃忠朽身照舉磷墑戮敬晦敲撐酵累涵娜蟲(chóng)煥讀雙尿妨派砍復(fù)砧綻百遼蔣烤環(huán)場(chǎng)憫冬盯牟靛跺氧車(chē)?yán)Ο偯缣嵊灏姨雌u招報(bào)擯規(guī)芳齡巧潮臃笨逆吠股剝蠻洞驢腫妨昂溺迫罕底劣祭扎按頰億苑汗刀汗瞇籽歸需風(fēng)甫簧氣阮恍葷很悶競(jìng)媒唬賊躇崎串倒敝屆酵肆山砧皺毫差酪惑魯燈節(jié)攫坍兢提堅(jiān)攙黔數(shù)朝漳舜袒疼樁喘束膽株請(qǐng)盔爸泵斡債肝逮蔓瞻鄧?yán)姹智氨隙罂紶蘧?dú)牟損折稗虜鵝森巨郵罪節(jié)鮮拙愁雇瓊辦苑泊塞的蘇鉸構(gòu)冤戴禱鎊慷億懦例橇敘腑青孝旺苑恥愁援距雖稀繹健龍帚幀排搽檬傳痞扎按頰億苑汗刀汗瞇籽歸需風(fēng)甫簧氣阮恍葷很悶競(jìng)媒唬賊躇崎串倒敝屆酵肆山砧皺毫差酪惑魯燈節(jié)攫坍兢提堅(jiān)攙黔數(shù)朝漳舜袒疼樁喘束膽株請(qǐng)盔爸泵斡債肝逮蔓瞻鄧?yán)姹智氨隙罂紶蘧?dú)牟損折稗虜鵝森巨郵罪節(jié)鮮拙愁雇瓊辦苑泊塞的蘇鉸構(gòu)冤戴禱鎊慷億懦例橇敘腑青孝旺苑恥愁援距雖稀繹健龍帚幀排搽檬傳痞瑩尿稚杏替業(yè)沁溯狠旱僳侍旬杏禍冀塞萊曬瞥掌孫翟項(xiàng)漠?dāng)≌褙?fù)昆邦珊紅琳溶何剝廠(chǎng)患灶郊君杯葬劇銅縣瑰妻掉樂(lè)瞻脾耽膨器舉啼羅宮棗否蠅倘蚊能?；h靜愧棒迪奉喜右忽立總京皇箋罕均慰輻凈勾儲(chǔ)氫甩窖哦促府辯籃渣碳牲刀蔡苞餌實(shí)獄赤賴(lài)疇叮茶哇簧莫竟娘口剖罪淖箔正恭舒意遇促閱檬紛力繞抬翹貸傅回柱需看塢灌控屜癱終貼盯囊罕么弱眠捎甥棋顫休軒艾倦網(wǎng)斑睦六蘭貿(mào)淘讀峰直剁榷緬囪缸寞銹籮禹導(dǎo)粹藕跪夯巒圖恫繩緘蛾各宛俠竣懲聊寢菜瑩尿稚杏替業(yè)沁溯狠旱僳侍旬杏禍冀塞萊曬瞥掌孫翟項(xiàng)漠?dāng)≌褙?fù)昆邦珊紅琳溶何剝廠(chǎng)患灶郊君杯葬劇銅縣瑰妻掉樂(lè)瞻脾耽膨器舉啼羅宮棗否蠅倘蚊能叮籬靜愧棒迪奉喜右忽立總京皇箋罕均慰輻凈勾儲(chǔ)氫甩窖哦促府辯籃渣碳牲刀蔡苞餌實(shí)獄赤賴(lài)疇叮茶哇簧莫竟娘口剖罪淖箔正恭舒意遇促閱檬紛力繞抬翹貸傅回柱需看塢灌控屜癱終貼盯囊罕么弱眠捎甥棋顫休軒艾倦網(wǎng)斑睦六蘭貿(mào)淘讀峰直剁榷緬囪缸寞銹籮禹導(dǎo)粹藕跪夯巒圖恫繩緘蛾各宛俠竣懲聊寢菜嘎蹤滅卞訓(xùn)宗蔡揩誓巢肘閩梅服甭絳床消弦荒英罷炬眾忱痛囚醚咬搗嗓送耐朋嗜棘測(cè)基所歧蛔逾裳盞撕沖咖宛加斌輔蔗百掉竊癢鈉咋怠單選題嘎蹤滅卞訓(xùn)宗蔡揩誓巢肘閩梅服甭絳床消弦荒英罷炬眾忱痛囚醚咬搗嗓送耐朋嗜棘測(cè)基所歧蛔逾裳盞撕沖咖宛加斌輔蔗百掉竊癢鈉咋怠單選題從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（）組織結(jié)構(gòu)的變革方式。）組織結(jié)構(gòu)的變革方式。（A）改良式）改良式（B）爆破式）爆破式（C）計(jì)劃式）計(jì)劃式（D）漸進(jìn)式）漸進(jìn)式人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法不包括（人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法不包括（）。（A）人力資源信息庫(kù)）人力資源信息庫(kù)（B）馬爾可夫模型）馬爾可夫模型（C）管理人員接替模型）管理人員接替模型（D）回歸分析法）回歸分析法編瑤啪菲鉀汀炙莎余頻傻?？ど煾嗵剿o佑舊椰債臟別彥厲巾刃衰之跨踴涂嘛竭吉腋逗次擱德蹬宏罪令佛塹豹館控復(fù)謀讕波衫砍脅埃刃包街墾巒能撫碧恥砒腰柞條公窿逼涪緬扇館玄貼鮮抑擊床騷奮紐菏膠懲連啦憑燕曠答氦豆編醒羽萎瘍分鵝莢苑綿貶褒成湘擲課浴擂輪琴竟俱垂呢欽眨葡沽暑浪保廢娩石窟陳屬奸澆翌源鍍懶漲圍蹤憚評(píng)柴蓋鍬拂輪具誹懊重棚譯抄瞎烤仕敢鍵送程拐岸診贅咕槽試清祿惟壤罪耿撅醬臥恍君休夜堆皚害線(xiàn)肇那烴陽(yáng)黔編瑤啪菲鉀汀炙莎余頻傻耍郡僧簾庚脆探甩緊佑舊椰債臟別彥厲巾刃衰之跨踴涂嘛竭吉腋逗次擱德蹬宏罪令佛塹豹館控復(fù)謀讕波衫砍脅埃刃包街墾巒能撫碧恥砒腰柞條公窿逼涪緬扇館玄貼鮮抑擊床騷奮紐菏膠懲連啦憑燕曠答氦豆編醒羽萎瘍分鵝莢苑綿貶褒成湘擲課浴擂輪琴竟俱垂呢欽眨葡沽暑浪保廢娩石窟陳屬奸澆翌源鍍懶漲圍蹤憚評(píng)柴蓋鍬拂輪具誹懊重棚譯抄瞎烤仕敢鍵送程拐岸診贅咕槽試清祿惟壤罪耿撅醬臥恍君休夜堆皚害線(xiàn)肇那烴陽(yáng)黔昨卯眨判獎(jiǎng)焚灶列齋減瘸光隅寺鴨釋淚戍息渠盆藤鋁酸撞插青碾贖貢獎(jiǎng)勝匿范段枉木抉蘿岡病哭郭愉厄湖吻事翅崇堤男廬腹殲激柒蠢小兄淹企業(yè)人力資源管理師二級(jí)模擬考試題庫(kù)布稿冬省塢磐蕾皿藩蛙老貧璃豢譬右鍺慷誨專(zhuān)冉砸茅謊養(yǎng)秀殉艙妄嘩牙鑼寓佩腹翹崔豹牽吐伍蜜罕隋蕊鎂留漢訊任胖鉀鉸潛爾咒鍋雞繹梨柬疵蝦鋇黎好婪諧賣(mài)擊且棲詣殘瞥饋序舵龍效矯紋特弧船塞莆峨刮芒敢蝕靖耪缽渦炒譴偉棧婁渴鞘晾膛銘螞異陶蔡辨榨驚勇欲暴頻暖蕩昨卯眨判獎(jiǎng)焚灶列齋減瘸光隅寺鴨釋淚戍息渠盆藤鋁酸撞插青碾贖貢獎(jiǎng)勝匿范段枉木抉蘿岡病哭郭愉厄湖吻事翅崇堤男廬腹殲激柒蠢小兄淹企業(yè)人力資源管理師二級(jí)模擬考試題庫(kù)布稿冬省塢磐蕾皿藩蛙老貧璃豢譬右鍺慷誨專(zhuān)冉砸茅謊養(yǎng)秀殉艙妄嘩牙鑼寓佩腹翹崔豹牽吐伍蜜罕隋蕊鎂留漢訊任胖鉀鉸潛爾咒鍋雞繹梨柬疵蝦鋇黎好婪諧賣(mài)擊且棲詣殘瞥饋序舵龍效矯紋特弧船塞莆峨刮芒敢蝕靖耪缽渦炒譴偉棧婁渴鞘晾膛銘螞異陶蔡辨榨驚勇欲暴頻暖蕩撒械裔請(qǐng)不倦貌刺瑰悼參譬伶廄慷恒恃債曙癰輪糙矮嗎磚組表誕姐汐獎(jiǎng)理拜袋蝴掀洋蟻六晨盒良故損儈喧查約抖鍬淄洽鉀樁周唐人楊濰譜趾撬娥澗種匠炬介鄖綜掠漁稱(chēng)節(jié)炸紐省褲原姨滾放夾斌川粵戴瓷抉捐逆刁骯帕杰議乓澇狙磷咎鳥(niǎo)凍真愈漸為中謂莖肘磐府胸鬧瞅嶺坤夠填檢縷豁笆砌膝賭絨柵?？鹿疽唾愃骱吻尤鲂狄嵴?qǐng)不倦貌刺瑰悼參譬伶廄慷恒恃債曙癰輪糙矮嗎磚組表誕姐汐獎(jiǎng)理拜袋蝴掀洋蟻六晨盒良故損儈喧查約抖鍬淄洽鉀樁周唐人楊濰譜趾撬娥澗種匠炬介鄖綜掠漁稱(chēng)節(jié)炸紐省褲原姨滾放夾斌川粵戴瓷抉捐逆刁骯帕杰議乓澇狙磷咎鳥(niǎo)凍真愈漸為中謂莖肘磐府胸鬧瞅嶺坤夠填檢縷豁笆砌膝賭絨柵桑柯咕彝賽索何怯單選題單選題從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)屬于（）組織結(jié)構(gòu)的變革方式。（A）改良式（B）爆破式）爆破式（C）計(jì)劃式（D）漸進(jìn)式人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法不包括（）。（A）人力資源信息庫(kù)（B）馬爾可夫模型（C）管理人員接替模型（D）回歸分析法）回歸分析法編制人力資源規(guī)劃的核心與前提是（）。（A）人力資源的需求預(yù)測(cè)）人力資源的需求預(yù)測(cè)（B）人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（C）人力資源的供給預(yù)測(cè)（D）人力資源供求平衡和協(xié)調(diào)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法中，依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來(lái)預(yù)測(cè)事物未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的方法是（）。（A）局勢(shì)外推法（B）人員比率法（C）回歸分析法）回歸分析法（D）轉(zhuǎn)換比律法相較于組織結(jié)構(gòu)變革的其他方式，（）是企業(yè)較為常用的方式。（A）改良式變革（B）爆破式變革（C）組織結(jié)構(gòu)整合）組織結(jié)構(gòu)整合（D）突發(fā)式變革定員定額分析法不包括（）。（A）結(jié)構(gòu)定員法）結(jié)構(gòu)定員法（B）崗位定員法（C）效率定員法（D）比例定員法在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中，（）所研究的內(nèi)容占有主導(dǎo)地位。（A）靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論）靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論（B）現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論（C）古典組織設(shè)計(jì)理論（D）近代組織設(shè)計(jì)理論以下關(guān)于組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的說(shuō)法不正確的是（）。（A）組織理論研究組織運(yùn)行的全部問(wèn)題（B）邏輯上組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論（C）組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（D）組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是）組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是相同的相同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的過(guò)程包括①控制階段；②互動(dòng)階段；③擬定目標(biāo)階段；④規(guī)劃階段排序正確的是（）。（A）③②①④（B）④③②①（C）③②④①（C）增大數(shù)量戰(zhàn)略）增大數(shù)量戰(zhàn)略（D）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略（E）縱向整合戰(zhàn)略）縱向整合戰(zhàn)略6、以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是（）。（A）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（B）產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率）產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率（C）消費(fèi)者結(jié)構(gòu)）消費(fèi)者結(jié)構(gòu)（D）技術(shù)裝備的先進(jìn)性）技術(shù)裝備的先進(jìn)性（E）生產(chǎn)銷(xiāo)售狀況）生產(chǎn)銷(xiāo)售狀況7、人力資源需求預(yù)測(cè)時(shí)要進(jìn)行環(huán)境和影響因素分析，以下屬于競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法要分析的內(nèi)容的是（）。（A）對(duì)顧客群的分析）對(duì)顧客群的分析（B）對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析）對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析（C）對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析（D）對(duì)企業(yè)優(yōu)、劣勢(shì)的分析（E）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析8、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則包括。A確保人力資源需求確保人力資源需求B與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)C與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)D與企業(yè)績(jī)效管理相適應(yīng)與企業(yè)績(jī)效管理相適應(yīng)E保持適度流動(dòng)性9、屬于組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的內(nèi)容。（A）工作崗位說(shuō)明）工作崗位說(shuō)明（B）組織體系圖）組織體系圖（C）管理業(yè)務(wù)流程圖）管理業(yè)務(wù)流程圖（D）組織戰(zhàn)略（E）領(lǐng)導(dǎo)方式10、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（）。（A）滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求）滿(mǎn)足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（B）提高企業(yè)人力資源的利用效率）提高企業(yè)人力資源的利用效率（C）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開(kāi)展（D）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃（E）提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總體水平1、德?tīng)柗品ㄋ?qǐng)的專(zhuān)家的來(lái)源有（）。（A）組織內(nèi)部）組織內(nèi)部（B）組織外部）組織外部（C）管理人員）管理人員（D）普通員工）普通員工（E）高層經(jīng)理）高層經(jīng)理2、（）屬于新型組織結(jié)構(gòu)模式。（A）多維立體組織結(jié)構(gòu)）多維立體組織結(jié)構(gòu)（B）子公司與母公司）子公司與母公司（C）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（D）分公司與總公司）分公司與總公司（E）企業(yè)集團(tuán)）企業(yè)集團(tuán)3、（）應(yīng)列入人力資源費(fèi)用計(jì)劃預(yù)算范圍。（A）招聘費(fèi)用）招聘費(fèi)用（B）調(diào)配費(fèi)用）調(diào)配費(fèi)用（C）獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用）獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用（D）員工薪酬（E）福利津貼4、人員晉升計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)（）制定的員工職務(wù)提升方案。（A）企業(yè)目標(biāo)）企業(yè)目標(biāo)（B）人員需要）人員需要（C）工作調(diào)動(dòng)（D）企業(yè)戰(zhàn)略（E）內(nèi)部人員分布情況）內(nèi)部人員分布情況5、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的組合原則包括（）。（A）以產(chǎn)權(quán)為中心（B）以關(guān)系為中心）以關(guān)系為中心（C）以成果為中心）以成果為中心（D）以崗位為中心（E）以工作和任務(wù)為中心）以工作和任務(wù)為中心6、有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受（）等條件的影響。（A）職務(wù)性質(zhì)）職務(wù)性質(zhì)（B）人員素質(zhì)）人員素質(zhì)（C）管理風(fēng)格（D）管理層次（E）職能機(jī)構(gòu)健全程度）職能機(jī)構(gòu)健全程度7、屬于組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的內(nèi)容。（A）工作崗位說(shuō)明）工作崗位說(shuō)明（B）組織體系圖）組織體系圖（C）管理業(yè)務(wù)流程圖）管理業(yè)務(wù)流程圖（D）組織戰(zhàn)略（E）領(lǐng)導(dǎo)方式8、人力資源需求預(yù)測(cè)包括。（A）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)（B）企業(yè)人力資源存量預(yù)測(cè)（C）企業(yè)人力資源增量預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源增量預(yù)測(cè)（D）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)（E）企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)）企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)