簡介：公司簡介公司簡介華為公司是一家專門從事系列程控交機及其配套產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的高新技術(shù)企業(yè)，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產(chǎn)業(yè)的大潮中，為使我國通信產(chǎn)業(yè)早日走向世界通舞臺，貢獻著自己的智慧、熱忱與執(zhí)著。公司自1998年成立以來，一直堅持“管理上學習日本，技術(shù)上瞄準美國，始終以世界一流的為目標，為民族通信工業(yè)作貢獻”的經(jīng)營方針，每年以近200的速度迅猛發(fā)展，到今已擁有近元的固定資產(chǎn)，數(shù)百人的科研開發(fā)隊伍，幾萬平方米的科研生產(chǎn)基地，已形成了年產(chǎn)百萬線以上的生產(chǎn)能力。目前，主要產(chǎn)品CC08數(shù)字程控局用交換機、EAST8000數(shù)字程控用戶交換機、JK1000程控端局交換機、HJD48程控用戶交換機均已通過部鑒定，公司也因此被專家評價為全部產(chǎn)品在同類機型中處于領(lǐng)先地位的交換機生產(chǎn)廠家，最新研制的智能平臺、無陰塞排除機均為世界一流產(chǎn)品，在0506微米超大規(guī)模集成路線設(shè)計、光電一體化技術(shù)、模塊電源技術(shù)等專有技術(shù)已處于世界最前列。公司在全國秒地城市和直轄市設(shè)立了27個辦事處，在美國硅谷建立了開發(fā)研究中心，在香港注冊了投資公司，與全國二十多個省、市電信部門成立了股份以司。將通過有效的管理方式在世界范圍實現(xiàn)技術(shù)、資源的引進、利用與推廣，以大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)、大市場的國際化技術(shù)服務體系。公司實現(xiàn)總裁領(lǐng)導下各系統(tǒng)、各部門分層負麗的管理制度，并設(shè)立若干專業(yè)協(xié)調(diào)委員會，重大決策由委員集體產(chǎn)生。公司以貢獻報酬，憑責任定待遇，鼓勵人才充分發(fā)揮個人的聰明才智。公司在全國名牌大學設(shè)立了獎學教金，激勵人才的產(chǎn)生，并已形成了技術(shù)開發(fā)、營銷服務為為體的人才倒三角結(jié)構(gòu)，公司70左右的員工是博士、碩士、高級工程師，90以上的人員具有大學學歷。發(fā)展、振光民族通信是華為的事業(yè)，也是每一個華為人的責任。為此，所有華為人正在不斷學習、吸收國內(nèi)外先進科學技術(shù)和知識和卓越的管理經(jīng)驗，為民族通信事業(yè)的明天，為華為的明天，也為自己的明天努力工作、集體奮斗。深圳市華為技術(shù)有限公司深圳市華為技術(shù)有限公司腳踏先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，我們是一支誠實向上的力量。瞄準美國的先進技術(shù)，學習日本的優(yōu)良管理，溶進德意志民族一絲不茍的敬業(yè)精神，發(fā)展中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)。高水平，高素質(zhì)地建設(shè)自己的隊伍，更好地服務于祖國和人民。致新員工書致新員工書您有幸進入了華為公司。我們也有幸獲得了與您的合作。我們將在共同信任和相互理解的基礎(chǔ)上，度過您在公司的歲月。這種理解和信任是我們愉快奮斗奮斗的橋梁和紐帶。華為公司是一個以高技術(shù)為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的新興的高科技術(shù)企業(yè)。公司要求每一位員工，要熱愛自己的祖國，任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。相信我們將跨入世界優(yōu)秀企業(yè)的行列，會在世界通信舞臺上，占據(jù)一個重要的位置。我歷史使命，要求所有的員工必須堅持團結(jié)協(xié)作，走集體奮斗的道路。沒有這種平臺，您的聰明才智是很難發(fā)揮并有所成就的。因此，沒有責任心，不善于合作，不能集體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會。那樣您會空耗寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇。進入華為并不就意味著高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，因為沒有記錄，晉升較慢，為此，我們十分兼意。但如果您是一個開放系統(tǒng)，善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借別人提供的基礎(chǔ)，可能進步就會很快。如果封閉自己，總是擔心淹沒自己的成果，就會延誤很長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。機遇總是偏向于踏踏實實工作者。您想做專家嗎一律從工人做起，進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切憑實際才干定位，這在公司已經(jīng)深入人心，為絕大多數(shù)人所接受。您就需要從基層做起，在基層工作中打好基礎(chǔ)、展示才干。公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人來做高級領(lǐng)導工作。遵照循序漸進的原則，每一個環(huán)節(jié)、每一級臺階對您的人生都有巨大的意義。不要蹉跎了歲月。希望您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功?，F(xiàn)代社會，科學迅猛發(fā)展，真正精通某一項技術(shù)就已經(jīng)很難了，您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通。您要十分認真地對待現(xiàn)在手中的任何一件工作，努力鉆進去，興趣自然在。逐漸積累您的記錄。有系統(tǒng)、有分析的提出您的建議和觀點。草率的提議，對您是不負責任，也浪費了別人的時間，特別是新來的員工，不要下車伊始，哇啦哇啦。要深入具體地分析實際情況，發(fā)現(xiàn)了個環(huán)節(jié)的問題找到解決的辦法，踏踏實實、一點一滴地去做，不要嘩眾取寵。實踐改造了人，也造就了一代華為人，它充分地檢驗了您的才干和知識水平。只有不足之處不斷暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，對青年學生尤其重要。唯有實踐后關(guān)于用理論去歸納總結(jié)，我們才會有飛躍有提高，才能造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動手能力、管理能力的干部。有一句名言沒有記錄的公司，遲早要垮掉的，就個人而言，何嘗不是如此公司采取以各部門總經(jīng)理為首的首長負責制，它隸屬于各個以民主集中制建立起來的專業(yè)協(xié)調(diào)委員會。各專業(yè)委員會委員來自相關(guān)的部門，按照少數(shù)服從多數(shù)、民主集中制的原則，就重大問題形成決議后由各部門總經(jīng)理去執(zhí)行。這種民族原則，集中了集體智慧，避免了一長制中的片面性，自強、自律，這也是公司6年來沒第五條新進人員經(jīng)考試或面試合格和審查批準后，由人事部門辦理試用手續(xù)。原則上員工試用期三個月，期滿合格后，方得正式錄用；但成績優(yōu)秀者，可適當縮短其試用時間。第六條試用人員報到時，應向人事部送交以下證件一、畢業(yè)證書、學位證書原件及復印件。二、技術(shù)職務任職資格證書原件及復印件。三、身份證原件及復印件。四、一寸半身免冠照片二張。五、試用同意書。六、其它必要的證件。第七條凡有下列情形者，不得錄用。一、剝奪政治權(quán)利尚未恢復者。二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者。三、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。五、患有精神病或傳染病者。六、因品行亞劣，曾被政府行政機關(guān)懲罰者。七、體格檢查不合格者。經(jīng)總裁特許者不在此列。八、其它經(jīng)本公司認定不適合者。第八條員工如系臨時性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協(xié)議書”，雙方共同遵守。第九條試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時停止試用，予以辭退。第十條員工錄用分派工作后，應立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。第三章工作第三章工作第十一條員工應遵守本公司一切規(guī)章、通告及公告。第十二條員工應遵守下列事項一、忠于職守，服從領(lǐng)導，不得有敷衍塞責的行為。二、不得經(jīng)營與本公司類似或職務上有關(guān)的業(yè)務，不得兼任其它公司的職務。三、全體員工必須不斷提高自己的工作技能，強化品質(zhì)意識，圓滿完成各級領(lǐng)導交付的工作任務。四、不得攜帶違禁品、危險品或公司規(guī)定其它不得帶入生產(chǎn)、工作場所的物品進入公司工作場所。五、愛護公物，未經(jīng)許可不得私自將公司財物攜出公司。六、工作時間不得中途任意離開崗位、如需離開應向主管人員請準后方可離開。七、員工應隨時注意保持作業(yè)地點、宿舍及公司其它場所的環(huán)境衛(wèi)生。八、員工在作業(yè)時不得怠慢拖延，不得干與本職工作無關(guān)的事情。九、員工應團結(jié)協(xié)作，同舟共濟，不得有吵鬧、斗毆、搭訕樊談、搬弄是非或其它擾亂公共秩序的行為。十、不得假借職權(quán)貪污舞弊，收受賄賂，或以公司名義在外招搖撞騙。十一、員工對外接洽業(yè)務，應堅持有理、有利、有節(jié)的原則，不得有損害本公司名譽的行為。十二、各級主管應加強自身修養(yǎng)，領(lǐng)導所屬員工，同舟共濟，提高工作情緒和滿意程度，加強員工安全感和歸屬感。十三、按規(guī)定時間上下班，不得無故遲到早退。第十三條公司實行每日七小時工作制公司總部上午8001145下午215530生產(chǎn)總部上午8301200下午200530以后如有調(diào)整，以新公布的工作時間為準。第十四條部門經(jīng)理級以下員應親自打卡計時，不工人或代人打卡，否則雙方均按曠工一日處理。第十五條實行彈性工作制的，采取由各部門主管記錄工作人員的工作時間含加班時間，本人確認，部門備案的考勤方法。第十六條員工如有遲到、早退、或曠工等情形，依下列規(guī)定處理一、遲到、早退。1、員工均需按時上、下班，工作時間開始后十五分鐘內(nèi)到班者為遲到。2、工作時間終了前十五分鐘內(nèi)下班者為早退。3、員工當月內(nèi)遲到、早退合計每三次以曠職工半日論。4、超過十五分鐘后，才打卡者以曠職工半日論，因公外出或請假經(jīng)主管在卡上簽字或書面說明者除外。5、無故提前十五分鐘以上下班者，以曠職工半日論。因公外出或請假者需經(jīng)主管簽字證明。6、上、下班而忘打卡者，應由部門在卡上或有效工作時間考核表上簽字。二、曠職工1、未經(jīng)請假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職以曠職工論處。2、委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經(jīng)查明屬實，雙方均以曠職工論處。

簡介：華為目標管理法心得華為目標管理法心得學習華為管理綱要心得體會公司這次下發(fā)的華為管理綱要，給了我們一個很好的提升管理能力的自我培訓的機會。通過華為管理綱要的學習，讓我深刻認識到一個合格的中層干部在企業(yè)發(fā)展中的重要意義，也感觸到了提升中層干部管理能力對企業(yè)的重要性。我的心得如下一、干部要起到表率作用作為一名中層干部，不能只靠說別人，一定要嚴格要求自己，打鐵還需自身硬，干部的職責是帶隊伍，干部的作風影響隊伍的作風。要堅持實事求是，敢講真話，樹立自己的榜樣形象，成為令下屬心悅誠服的好榜樣，這樣我們中層干部的管理才更有說服力和執(zhí)行力。二、干部要有主動積極的工作作風作為中層干部，不能事事都等著領(lǐng)導交待，要把工作做到前頭。積極主動地做好日常管理工作的鋪墊和準備，把會出現(xiàn)的問題及各種應急預案提早考慮周全。對于下屬，要明確他們的職責分工，明細化考核條目，獎勤罰懶，調(diào)動他們的工作主動性，讓他們從“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”，這樣才能打造出一個極具主動性的隊伍。三、干部要把工作做到位作為干部，要盡量做到公平公正，無私無畏，心胸開闊，這樣才能團結(jié)好一個團隊?？偨Y(jié)我會依照這些體會，繼續(xù)提升個人管理水平，發(fā)揮好公司賦予我的管理作用，更好的帶動車間的各項工作，保障公司分配的生產(chǎn)任務和安環(huán)任務順利完成。如何正確運用個人能力型目標管理法1個人能力型目標管理的優(yōu)缺點優(yōu)點◆目標是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實現(xiàn)目標的熱情高、動力大；◆自己找不足，定目標，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才；◆對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。缺點◆目標之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標；◆以個人為中心，整體觀念、團體合作精神差；◆因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至有敷衍了事的可能；◆常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣。2運用個人能力型目標管理法的要領(lǐng)運用個人能力型目標管理法，總的要領(lǐng)是揚長避短

簡介：迪博風險管理技術(shù)有限公司董事長胡為民2024年4月2日,國內(nèi)外企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)介紹,主講人簡介胡為民（18610589258,HUWEIMINDIBCNCOM）迪博風險管理技術(shù)有限公司創(chuàng)始人財政部內(nèi)部控制咨詢專家財政部管理會計咨詢專家中國會計學會理事、中國會計學會內(nèi)部控制專業(yè)委員會委員主持或參與財政部、國家自然科學基金內(nèi)部控制相關(guān)的課題七項,課程提綱,國外企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理發(fā)展情況國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理發(fā)展情況企業(yè)內(nèi)控與銀行內(nèi)控的關(guān)系,一、國外企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理發(fā)展歷程,,國外內(nèi)部控制與風險管理的理論演進路線圖,賬實分離職責分工,,內(nèi)部控制整合框架,內(nèi)控制度,,,,,,,1940’S一分法,1940’S1970’S二分法,1980’S1990’S三分法,1990’S五分法,21世紀八分法,內(nèi)部牽制,,,,,內(nèi)控結(jié)構(gòu),控制環(huán)境會計制度控制程序,控制環(huán)境風險評估控制活動信息溝通監(jiān)督,會計控制管理控制,內(nèi)部環(huán)境目標設(shè)置風險辨識風險評估風險應對控制活動信息溝通監(jiān)督,,企業(yè)風險管理整合框架,COSO內(nèi)部控制與風險管理相關(guān)報告的進程,內(nèi)部控制整合框架,對外報告附錄,內(nèi)部控制體系監(jiān)督指南,企業(yè)風險管理整合框架,較小型公眾公司財務報告內(nèi)部控制指南,內(nèi)部控制整合框架,國際內(nèi)部控制與風險管理的發(fā)展趨勢,,,,,,,,,從回顧過去到著眼未來,從控制到風險,從評價到預測,從經(jīng)營到戰(zhàn)略,從強調(diào)合規(guī)到注重價值,從強迫接受到主動進行,實物牽制簿記牽制,1內(nèi)部牽制,2內(nèi)控制度,建立內(nèi)控制度數(shù)據(jù)準確一致,3內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)完善,控制環(huán)境會計系統(tǒng)控制程序,4COSO內(nèi)部控制整體框架,控制環(huán)境風險評估控制活動信息溝通持續(xù)監(jiān)控,5薩班斯法案,法律責任與財務報告相關(guān)的內(nèi)部控制,以風險為導向的內(nèi)部控制廣義內(nèi)控,6COSO風險管理整合框架,40年代前40－70年代80－90年代90年代后2002年后2004年后2013年,,COSO框架修訂,內(nèi)部控制的國際化標準發(fā)展,薩班斯－奧克斯利法案USSOX2002年,內(nèi)部控制規(guī)范,金融商品交易法2006年,企業(yè)管治常規(guī)守則2005年,公司治理聯(lián)合準則內(nèi)部控制框架報告UNSOX2003年,公司監(jiān)管守則2006年,COCO內(nèi)部控制框架2002年,澳大利亞新西蘭風險管理標準（AS/NZS4360）ANSOX2005年9月,金融安全法2003年,9,美國薩班斯法案對內(nèi)控的要求,,全稱2002年公眾公司會計改革和投資者保護法，該法案由美國眾議院金融服務委員會主席奧克斯利和參議院銀行委員會主席薩班斯聯(lián)合提出，故簡稱薩班斯奧克斯利法案。該法案對美國1933年證券法等法案作了一些修改，在會計職業(yè)監(jiān)管、公司治理、證券市場等方面作出了許多新的規(guī)定。,,,,,,,,,薩班斯奧克斯利法案主要內(nèi)容,,,管理層聲明302條款,,管理層關(guān)于內(nèi)部控制的報告404條款,重點領(lǐng)域,關(guān)鍵條款,審計委員會的標準,禁止向董事和官員貸款,,,加強對內(nèi)部交易的報告,,向財務官員頒布行為準則,,上市公司會計監(jiān)管委員會PCAOB,,對故意發(fā)表不實聲明的刑事處罰906條款,,審計委員會事先批準所有審計師提供的服務,禁止審計師提供某些服務,5年強制輪換審計主管合伙人,,,,保護舉報人,,第302條款和第404條款強調(diào)通過內(nèi)部控制加強公司治理。第906條款強調(diào)刑事處罰。,管理當局報告,董事會治理,管理層和董事會行為,強制執(zhí)行與懲罰,審計師的獨立性,,,,,,,,,,薩班斯奧克斯利法案,,,主要交易如何啟動、記錄、處理和反映在財務報告中；財務報表記賬和匯總過程中的內(nèi)控措施；用以防范或找出與重要賬戶、交易種類和披露相關(guān)的錯誤或舞弊的內(nèi)部控制措施；非經(jīng)常性、非系統(tǒng)交易或財務估計的內(nèi)控措施；其它重要內(nèi)控措施所依賴的內(nèi)部控制，包括一般性控制，例如信息系統(tǒng)控制；資產(chǎn)保護的控制措施；公司層面的控制措施。,404條款要求評價的內(nèi)部控制,,,美國薩班斯法案對內(nèi)控的要求,美國薩班斯法案第302條款規(guī)定,公司首席執(zhí)行官和首席財務官應當對所提交的年度或季度報告簽署書面證明,證明中涉及內(nèi)部控制的內(nèi)容包括簽字人員有責任建立和維護一套內(nèi)部控制程序,并且這套內(nèi)部控制程序的設(shè)計應當確保企業(yè)內(nèi)部其他管理人員都能夠知道公司及其納入合并范圍的子公司的所有重大信息保證在財務報告編制之前90天內(nèi)已經(jīng)對公司內(nèi)部控制的有效性進行了評價。將關(guān)于內(nèi)部控制有效性的結(jié)論反映在報告中，向外部審計師和董事會下的審計委員會報告了內(nèi)部控制設(shè)計或運行中對公司財務信息的記錄、加工、匯總和報告產(chǎn)生不利影響的所有重大控制缺陷以及重要控制弱點。,12,美國薩班斯法案對內(nèi)控的要求,,,美國薩班斯法案第404條款規(guī)定,強調(diào)公司管理層建立和維護內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應控制程序充分有效的責任。發(fā)行人管理層最近財政年度末對內(nèi)部控制體系及控制程序有效性的評價。要求的管理層對內(nèi)部控制的評價，擔任公司年報審計的會計公司應當對其進行測試和評價，并出具評價報告。上述評價和報告應當遵循委員會發(fā)布或認可的準則。,13,美國薩班斯法案對內(nèi)控的要求,,,美國薩班斯法案906條款規(guī)定,在所有重大方面,其信息披露都公允地反映了公司財務情況和運營情況刑事,向SEC呈報的期報責任,違反本條,CEO和CFO將面臨刑事訴訟認證失實的財務報告將面臨100萬美金罰款和/或10年監(jiān)禁故意認證虛假的財務報告的處罰高達500萬美元,并可判處20年的監(jiān)禁,美國上市公司20042013年內(nèi)部控制實施情況,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM美國AUDITANALYTICS數(shù)據(jù)庫,20042013年美國實施薩班斯奧克斯利法案以來，內(nèi)控評價無效的上市公司情況。,國外優(yōu)秀企業(yè)風險管理案例美國思科公司,美國思科公司【簡稱思科公司】成立于1984年，是公認的全球互聯(lián)網(wǎng)解決方案的領(lǐng)先提供者，其設(shè)備和軟件產(chǎn)品主要用于連接計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，總部位于美國加利福尼亞州圣何塞。思科公司提供的解決方案是世界各地成千上萬的公司、大學、企業(yè)和政府部門建立互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)，用戶遍及電信、金融、服務、零售等行業(yè)以及政府部門和教育機構(gòu)等。目前，互聯(lián)網(wǎng)上80的信息流量經(jīng)由思科公司的產(chǎn)品傳遞。2014年，思科公司在世界500強中排名214，營業(yè)收入48607百萬美元。,思科公司風險管理的特點一明確的目標,思科的目標是使公司具備業(yè)內(nèi)一流的治理、風險管理與控制機制，建立效率高、效果好、合乎道德準則的治理、風險管理與控制流程，以提升股東的價值。,思科注重從五個方面改善公司的監(jiān)控和風險管理能力,不斷改善公司的運營能力確保培養(yǎng)自己的人員加強受托責任推動風險管理的認知促進道德文化,股東（大）會,董事會,經(jīng)理層,業(yè)務機構(gòu),職能部門,子（分）公司,A業(yè)務部,B業(yè)務部,C業(yè)務部,,道德規(guī)范辦公室,風控部門,內(nèi)審部門,,A公司,B公司,C公司,,專業(yè)委員會,負責制定清晰明確的治理政策、商業(yè)行為準則、道德準則以及薪酬、股權(quán)、股票交易準則和規(guī)范。,負責監(jiān)控財務流程和內(nèi)部審計，并直接向董事會審計委員會報告。,針對企業(yè)流程設(shè)置關(guān)卡，讓企業(yè)不能全程快速亂跑，而是要經(jīng)過一個評估流程，使用一定標準自我衡量，這樣才能既控制風險，又抓住商機。,負責監(jiān)督商業(yè)行為準則的遵守情況，每年由員工進行確認。,服務于業(yè)務部門，提供風險防范的咨詢，并協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務部門有效地應對和處理風險。,每個職能部門都要對自己的風險承擔責任。,內(nèi)審部門的核心職責是發(fā)現(xiàn)問題，在每年召開的6次審計委員會上，審計部門負責人會將審計過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題報告給委員會。,思科公司風險管理的特點二完善的組織機構(gòu)及清晰的職責,風控部門與業(yè)務部門的關(guān)系風控部門需要與業(yè)務部門密切合作，與其他業(yè)務部門的監(jiān)控責任不同。風險管控并不僅僅是風控部門、審計部門的事情，而是企業(yè)全員的責任，當然，每個人的管控層面和責任大小不同，但每個人都需要有所擔當。,股東（大）會,董事會,經(jīng)理層,業(yè)務機構(gòu),職能部門,子（分）公司,A業(yè)務部,B業(yè)務部,C業(yè)務部,,道德規(guī)范辦公室,風控部門,內(nèi)審部門,,A公司,B公司,C公司,,專業(yè)委員會,在對120個風險進行掌控的基礎(chǔ)上，董事會重點關(guān)注對企業(yè)長期和整體發(fā)展有重大影響的諸如重組、收購、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略聯(lián)盟等2030項風險，避免決策層遭遇“想不到”或大吃一驚的情況發(fā)生。,進行審計時要進行風險評估,以及各個風險的系數(shù)、概率、嚴重性以及管理風險的有效性；判斷是否存在管理風險缺口。還會就風險和應對風險的管理效率之間的差距進行評價，通過判斷這些差距，找到公司面臨的風險與對應的管理能力和效率方面有多大的缺口，以設(shè)計特別的計劃以提高管控能力。對于企業(yè)高層特別關(guān)注的風險，審計部門也會格外的關(guān)注。,在風險識別和分析系統(tǒng)中，對公司面臨的120個潛在風險進行全面感知、預警、測量和評估，并對風險管理的責任人和預案都有應對機制，從早期發(fā)現(xiàn)到快速響應，使企業(yè)能夠規(guī)避可能遇到的風險，保證企業(yè)整體發(fā)展的安全性。,思科公司風險管理的特點二完善的組織機構(gòu)及清晰的職責（續(xù)）,只有當企業(yè)的每個角落都有一雙警惕的眼睛的時候，風險才有可能被遏制在萌芽狀態(tài)，尤其是基層風險，一線員工往往最先直面風險，但如果企業(yè)沒有快速預警和響應機制，一旦基層風險上報到高層時，風險已經(jīng)早已形成了巨大的漏洞。,思科公司風險管理的特點三科學的風險管理流程,,風險管理流程,思科的風險管理過程緊緊圍繞公司的目標和戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略和風險監(jiān)控結(jié)合在一起。,風險管理過程是一個閉環(huán)，風險監(jiān)控完成后，又將開始新一輪的風險識別，循環(huán)往復。,,,在風險管理過程中，各級高層管理者要思考三個問題1如何把風險降到最低限度，以保護業(yè)務的有效發(fā)展這個過程中，企業(yè)高管要回答的問題包括對面臨的風險進行分析和評估，如何確保業(yè)務的連續(xù)性。2如何優(yōu)化風險管理和應對能力這個過程中，高管要回答如何對風險進行應對，對風險的承受度是怎樣的以及如何做到對業(yè)務風險的有效的監(jiān)控，這里要區(qū)分可控風險和不可控風險。3如何積極地面對和承擔風險，而不是消極應對這個過程中，高管要明確如何嚴謹?shù)刂贫Q策，有效地把握應對風險時機，積極進行業(yè)務和技術(shù)創(chuàng)新。,20,思科公司風險管理的特點四利用信息化工具量化風險,思科公司利用信息化工具全面展現(xiàn)風險評估和風險應對的量化指標。利用的信息化工具主要有企業(yè)風險管理控制面板，以圖表和羅盤方式展現(xiàn)公司的風險記錄表和風險圖。風險管理成熟度模型，將企業(yè)風險管理壓力由弱到強分為四個級別，分別為即興、形成中、明確定義、管理型。,二、國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理發(fā)展情況,內(nèi)部控制與風險管理在中國的發(fā)展,,,,,,20世紀70至80年代–1988年財政部CPA檢查驗證會計報表規(guī)則（試行）第二十六條,20世紀90年代–1996年中注協(xié)獨立審計具體準則第9號內(nèi)部控制與審計風險–1999年新會計法,21世紀00年代–2001年財政部內(nèi)部會計控制規(guī)范基本規(guī)范及七項指引–2001年證監(jiān)會證券公司內(nèi)部控制指引–2002年中國人民銀行商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引–2003年審計署審計機關(guān)內(nèi)控測評準則–2005年證監(jiān)會關(guān)于提高上市公司質(zhì)量的意見–2006年證監(jiān)會首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法–2006年上交所、深交所上市公司內(nèi)部控制指引–2006年國資委中央企業(yè)全面風險管理指引–2007年證監(jiān)會關(guān)于開展加強上市公司治理專項活動有關(guān)事項的通知–2007年銀監(jiān)會修訂商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引–2008年五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范–2008年國資委中央企業(yè)資產(chǎn)損失責任追究暫行辦法,21世紀10年代之后–2010年五部委企業(yè)內(nèi)部控制配套指引–2010年保監(jiān)會保險公司內(nèi)部控制基本準則–2012年國資委68號文件–2012年財政部行政事業(yè)單位內(nèi)部控制指引–2014年證監(jiān)會年度內(nèi)部控制評價報告的一般規(guī)定,,23,20082014年央企全面風險管理實施情況,中央企業(yè)2014年前十大風險,24,國內(nèi)主板上市公司內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,內(nèi)部控制評價報告內(nèi)部控制審計報告,上市公司內(nèi)部控制實施概況內(nèi)部控制評價報告披露情況,20082013年，上市公司披露內(nèi)部控制評價報告的數(shù)量逐年增多，上市公司內(nèi)部控制評價報告披露比例也呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制實施概況內(nèi)部控制評價結(jié)論,20082012年，內(nèi)部控制評價結(jié)論不是整體有效的上市公司數(shù)量無顯著變化，2013年，該數(shù)量大幅增長。,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制實施概況內(nèi)部控制缺陷總體情況,20082011年，披露了內(nèi)部控制評價缺陷的上市公司數(shù)量逐年減少，2012年大幅增加，2013年大幅減少，波動較大。,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制實施概況內(nèi)部控制重大、重要、一般缺陷情況,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,20082013年，上市公司披露的內(nèi)部控制重大缺陷、重要缺陷呈逐年上升趨勢，內(nèi)部控制一般缺陷則先降后升再降。,內(nèi)部控制實施概況中美內(nèi)部控制評價情況對比,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM美國AUDITANALYTICS數(shù)據(jù)庫,每年美國內(nèi)控無效公司占比與美國披露重大缺陷公司占比幾乎保持一致，在20042013年間都在1020之間波動。中國披露重大缺陷公司占比要高于中國內(nèi)控無效公司占比，與美國相比，中國這兩個比例都偏低，20082012年間都低于1，2013年低于2。,上市公司內(nèi)部控制實施概況內(nèi)部控制審計報告披露情況,20082013年，上市公司披露內(nèi)部控制審計報告的數(shù)量逐年增多，上市公司披露內(nèi)部控制審計報告的比例也呈逐年上升的趨勢。,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制實施概況內(nèi)部控制審計意見,20082013年，被會計師事務所出具內(nèi)部控制審計非標意見的上市公司逐年增多，所占比例也呈逐年上升的趨勢。,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,中國銀行業(yè)上市公司內(nèi)部控制評價和審計情況,銀行業(yè)16家上市公司的內(nèi)部控制自我評價結(jié)論都是整體有效的；會計師事務所為銀行業(yè)16家上市公司出具的內(nèi)部控制審計意見都是標準無保留的；銀行業(yè)16家上市公司未披露內(nèi)部控制重大缺陷和重要缺陷。,美國銀行業(yè)上市公司內(nèi)部控制評價與審計情況,,中國上市公司內(nèi)部控制指數(shù)源于財政部2010年重點課題,中國上市公司內(nèi)部控制指數(shù)進一步研究國家自然科學基金重點項目20142018,迪博中國上市公司內(nèi)部控制指數(shù)在前期研究的基礎(chǔ)上，2014年迪博、中國證監(jiān)會和中山大學聯(lián)合中標國家自然科學基金重點項目“基于中國情境的企業(yè)內(nèi)部控制有效性研究”（課題號71332004），獲得國家自然科學基金委員會的支持。,中國上市公司內(nèi)部控制指數(shù)構(gòu)建原理,迪博中國上市公司內(nèi)部控制指數(shù)是綜合反映我國上市公司內(nèi)部控制水平與風險管理能力的量化指數(shù)體系。,中國上市公司內(nèi)部控制指數(shù)構(gòu)建模型,上市公司內(nèi)部控制指數(shù)的計算公式如下，其中BASICLEVEL為基礎(chǔ)層級得分，OPERATIONLEVEL為經(jīng)營層級得分，STRATEGYLEVEL為戰(zhàn)略層級得分。INTERNALCONTROLINDEX∑BASICLEVEL∑OPERATIONLEVEL∑STRATEGYLEVEL同時，我們將上市公司內(nèi)部控制指數(shù)按照上市公司的內(nèi)部控制水平高低依次劃分為四級八個檔，分別為AAA、AA、A、BBB、BB、B、C和D級。其中，處于A級及以上的上市公司內(nèi)部控制質(zhì)量較高，而處于C、D級的上市公司內(nèi)部控制水平較差。,中國上市公司內(nèi)部控制整體水平,按照中國上市公司內(nèi)部控制指數(shù)四級八檔的分類標準，2013年上市公司內(nèi)部控制整體水平如下上市公司內(nèi)控評級為AA的公司共有11家，占比045；內(nèi)控評級為A的公司共36家，占比146；內(nèi)控評級為BBB的公司共103家，占比418；內(nèi)控評級為BB的公司共548家，占比2225；內(nèi)控評級為B的公司共1295家，占比5258；內(nèi)控評級為C的公司共412家，占比1673；內(nèi)控評級為D的公司共58家，占比235。,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,中國銀行業(yè)上市公司內(nèi)部控制水平,中國銀行業(yè)上市公司中2013年內(nèi)部控制評級情況如下A級上市公司2家，占比1250；BBB級上市公司8家，占比50；BB級上市公司5家，占比3125；B級上市公司1家，占比625。,迪博對于企業(yè)內(nèi)部控制的認識,內(nèi)部控制，旨在保障和促進企業(yè)目標實現(xiàn)的過程。開始于對目標的分析，通過對影響目標實現(xiàn)的風險的評估，綜合運用組織、程序、制度、數(shù)據(jù)和技術(shù)等要素管理風險。簡而言之，內(nèi)部控制是通過“一個過程、兩個保障”來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營有序和管理規(guī)范。,,,基礎(chǔ)保障公司治理組織和授權(quán)人力資源績效考核企業(yè)文化,機制保障風險評估機制信息溝通機制,上市公司披露的內(nèi)部控制缺陷中有291項歸屬于基礎(chǔ)保障層面，占比38。,上市公司內(nèi)部控制建設(shè)和運行存在的問題基礎(chǔ)保障方面,上市公司內(nèi)部控制建設(shè)和運行存在的問題機制保障方面,上市公司披露的內(nèi)部控制缺陷中有82項與風險評估和信息溝通機制有關(guān)，占比11。,上市公司內(nèi)部控制建設(shè)和運行存在的問題控制措施設(shè)計方面,上市公司內(nèi)部控制事前標準的設(shè)計存在問題共有255項，占到全部披露缺陷的比例為3368。,上市公司內(nèi)部控制建設(shè)和運行存在的問題執(zhí)行層面,上市公司內(nèi)部控制事中執(zhí)行不到位共有591項，占到全部披露缺陷的比例為7776。,上市公司內(nèi)部控制建設(shè)和運行存在的問題監(jiān)督層面,披露顯示美國內(nèi)控強制合規(guī)前三年，上市公司內(nèi)部控制評價無效的比例平均為中國的75倍。,上市公司內(nèi)部控制建設(shè)和運行存在的問題整改層面,在已披露的760項內(nèi)部控制缺陷中，得到有效改進的缺陷僅占比為37。,上市公司內(nèi)部控制信息披露存在的問題,內(nèi)部控制評價報告信息披露格式不規(guī)范。規(guī)范披露上市公司1762家，占比7543；不規(guī)范的占比為2457。其中，按照“以前的格式”披露的有339家，占比1451；按照“其他的格式”披露的為235家，占比1006。,,,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制披露存在的問題,內(nèi)部控制審計報告信息披露格式不規(guī)范。1118家上市公司披露了規(guī)范的內(nèi)部控制審計報告，占比6204；684家上市公司采用其他格式報告，占比為3796。,,,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制披露存在的問題,內(nèi)部控制審計報告披露格式不規(guī)范。不同格式的內(nèi)部控制審計報告披露的內(nèi)部控制審計依據(jù)、內(nèi)部控制審計對象和內(nèi)部控制審計內(nèi)容均不一樣。,,,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制披露存在的問題,內(nèi)部控制評價結(jié)論與內(nèi)部控制審計結(jié)論不一致。如果注冊會計師對公司內(nèi)部控制出具否定意見，則意味著公司內(nèi)部控制無效。若兩者出現(xiàn)不一致，則說明上市公司內(nèi)部控制評價工作極不嚴謹。,,,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,上市公司內(nèi)部控制披露存在的問題,內(nèi)部控制審計意見與財務報告審計意見不一致。62家上市公司的兩種審計意見不一致，占出具內(nèi)部控制審計報告上市公司總量的344。,,,數(shù)據(jù)來源DIB迪博內(nèi)部控制與風險管理數(shù)據(jù)庫WWWICERMCOM,對上市公司內(nèi)部控制存在問題的分析,之所以出現(xiàn)上面種種現(xiàn)象和問題，原因在于目前相關(guān)各方對內(nèi)部控制存在種種理解上的誤區(qū)。,內(nèi)部控制規(guī)范就是交作業(yè)，滿足監(jiān)管要求內(nèi)部控制規(guī)范只適合大公司，中小型公司不需要公司開展了內(nèi)部控制體系建設(shè)項目，可還是出事，有和沒有是一樣建立內(nèi)部控制，就是把制度重新整理匯編成一本手冊，根本沒什么用公司總部有了內(nèi)控手冊，下屬單位做好經(jīng)營就行內(nèi)部控制就是強調(diào)程序、簽字，影響客戶情緒，降低經(jīng)營效率投資者對于上市公司內(nèi)部控制的有效性關(guān)注不夠,迪博企業(yè)風控方法論理念與框架,企業(yè)風控，旨在保障和促進企業(yè)目標實現(xiàn)的過程。開始于目標的設(shè)定和風險評估，綜合運用組織、程序、制度、數(shù)據(jù)和技術(shù)等要素控制風險。簡而言之，企業(yè)風控是通過“一個過程、兩個保障”來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營有序和管理規(guī)范,從而達成公司的經(jīng)營目標。,54,公司治理組織有效、制衡有度、協(xié)作有序組織授權(quán)權(quán)責清晰、授權(quán)有度人力資源選、用、育、留績效考核合理的目標、有效激勵企業(yè)文化風險意識、合規(guī)文化,,案例21世紀報系涉嫌嚴重經(jīng)濟犯罪案,21世紀網(wǎng)總裁劉冬供述從2011年開始，公司領(lǐng)導將“上市公司”這塊業(yè)務交由21世紀網(wǎng)負責；同時下達了營收業(yè)務考核指標，“每年是八九千萬元，完成的情況與我和我的團隊的個人收入直接掛鉤”。2012年，由于沒有完成考核指標，劉冬沒有拿到足額的80萬元年薪；2013年，完成情況仍不理想。2014年年初開會時，沈顥向劉冬、周斌、莫寶泉等人放出了狠話，“完不成可以換人”。21世紀傳媒有限公司總裁沈顥供述“我還要求他們跟ＩＰＯ企業(yè)合作的數(shù)量要達到當年ＩＰＯ企業(yè)總數(shù)的70％以上。如果按照合法的經(jīng)營方式，是不可能達到這么高的。我定下如此高的比例，其實是利用考核指標這一工具，鼓勵甚至逼著他們用負面報道和‘有償新聞’的方式拉合作客戶。”據(jù)劉冬供述，2014年初，北京某知名網(wǎng)站因新聞敲詐被查處后，21世紀網(wǎng)總裁劉冬、主編周斌等人比較擔心，專門開會進行研究，向沈顥請示21世紀網(wǎng)的類似經(jīng)營行為是否要暫停一下。沈顥指示，“不要害怕，繼續(xù)要做，完成指標”。“其實我很早就知道這種新聞敲詐行為涉嫌經(jīng)濟犯罪。但這種模式在媒體圈內(nèi)已經(jīng)不是什么秘密了，是一種普遍的行為?！鄙蝾棾姓J。他說，出于公司生存和盈利的考慮，他還是在這條非法牟利的道路上越陷越深。,,,,對1275家上市公司的問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示,綠色代表不會,紅色代表會,您認為內(nèi)部控制失效導致的經(jīng)營失敗可能會發(fā)生在其他公司嗎,您認為內(nèi)部控制失效導致的經(jīng)營失敗可能會發(fā)生在貴公司嗎,7873,9505,中國關(guān)于風險意識的調(diào)查,,,3您認為內(nèi)部控制失效導致的經(jīng)營失敗可能會發(fā)生在貴公司嗎【單選】,1不會2會,153,國內(nèi)銀行樣本12家，分別為工行、中行、交行、招行、北京銀行、興業(yè)、民生、寧波銀行、華夏、中信、浦發(fā)、南京銀行,中國銀行業(yè)風險意識的調(diào)查,,,4您認為內(nèi)部控制失效導致的經(jīng)營失敗可能會發(fā)生在其他公司嗎【單選】,1不會2會,154,中國銀行業(yè)風險意識的調(diào)查,全美企業(yè)董事協(xié)會舉行的針對公眾公司審計委員會的調(diào)查表明,,調(diào)查結(jié)果,80,被調(diào)查的審計委員會,,50,,80的被調(diào)查人員認為由于風險管理不當而導致的失敗不會發(fā)生在他們所在的公司,,50的被調(diào)查人員認為由于風險管理不當而導致的失敗可能會發(fā)生在其他公司。,美國關(guān)于風險意識的調(diào)查,60,中航油巨虧事件回顧,,,發(fā)生,結(jié)果,,,2003年下半年開始介入原油期權(quán)交易，至2004年11月29日終止所有原油期權(quán)交易。,中航油累計虧損554億美元。,案例中航油,,,關(guān)于責令深圳南山熱電股份有限公司限期整改的通知,深圳證監(jiān)局2008年10月17日下發(fā)關(guān)于責令深圳南山熱電股份有限公司限期整改的通知,指出公司2008年3月12日與美國高盛集團全資子公司杰潤新加坡私營公司簽訂的期權(quán)合約未按規(guī)定履行決策程序、未按規(guī)定及時履行信息披露義務及涉嫌違反國家法律、法規(guī)的強制性規(guī)定,并以此要求公司限期整改。,案例深南電,,,,,,,,,,第一份期貨合約,,,,,有效期從2008年3月3日至12月31日,浮動價高于635美元/桶,每月可獲30萬美元,,,浮動價介于62635美元/桶,每月可得浮動價62美元/桶20萬桶,,,,,浮動價低于62美元/桶,支付62美元/桶浮動價40萬桶,案例深南電,,,,,,,,,,第二份期貨合約,,,,,有效期從2009年1月1日至2010年10月31日,浮動價高于665美元/桶,每月可獲34萬美元,,,浮動價介于648665美元/桶,每月可得浮動價648美元/桶20萬桶,,,,,浮動價低于645美元/桶,支付645美元/桶浮動價40萬桶,賦予杰潤公司一個優(yōu)先權(quán),也就是杰潤公司可以在2008年12月30日18點前宣布是否繼續(xù)執(zhí)行第二份合約。,案例深南電,,,,,,唱多,,做空,簽訂合約之時,國際油價為108美元,月

簡介：預算管理風險點及防控措施業(yè)務子流程風險點一、預算編制與分解1、預算體系不健全2、預算編制不準確3、預算授權(quán)審批不當4、預算分解不夠詳細、具體二、預算執(zhí)行與控制預算執(zhí)行不力三、預算反饋與分析預算執(zhí)行過程未進行有效監(jiān)控防控措施制定全面預算管理相關(guān)制度，制度詳細規(guī)定公司預算管理體制、組織機構(gòu)、預算編制的內(nèi)容和方法、預算編制的審核程序、預算的執(zhí)行控制、預算的反饋和分析程序、預算的調(diào)整程序、預算的考核機制。公司應建立預算管理的決策機構(gòu)（如董事會、總經(jīng)理辦公會、預算管理委員會等），明確相關(guān)部門（如財務部）牽頭負責公司預算管理中的各項事務。各職能部門以及分子公司是各自預算的編制和執(zhí)行部門，負責就各自職責范圍內(nèi)的收支編制預算并嚴格執(zhí)行，同時配合做好分析、控制、考核等工作。每年末由預算管理部門根據(jù)管理層下達的下年度公司年度經(jīng)營計劃、公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展目標和對宏觀經(jīng)濟形勢的初步預測制定公司年度預算編制目標并下達各分子公司（如有）和職能部門進行預算的編制，包括業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算等。預算管理部門的預算編制人員匯總各分子公司（如有）和各職能部門上報的預算報表及報告，由預算管理決策機構(gòu)（如預算管理委員會）對預算初稿進行審議后，就下年度預算進行具體磋商，提出修改意見，然后自上而下逐級發(fā)回各分子公司（如有）以及各職能部門進行修改。各分子公司（如有）和職能部門將預算報表及報告或依據(jù)修改意見修改后的預算報表及報告上報公司預算管理部門。預算管理部門的預算編制人員匯總修改后的預算報表及報告，編制年度預算方案。預算方案經(jīng)財務部門負責人、財務負責人（如財務總監(jiān)或總會計師）審核后，上報公司總經(jīng)理及最高權(quán)力機構(gòu)審批后以正式文件的形式下發(fā)執(zhí)行。預算管理部門會同人力資源管理部門，根據(jù)經(jīng)批準、分解的預算，確定分子公司、經(jīng)營單位經(jīng)營目標任務，由公司與其簽訂經(jīng)營責任書。預算管理部門負責將經(jīng)批準的年度預算方案進行分解，從橫向和縱向落實到各部門、環(huán)節(jié)和崗位，形成季度月度預算方案，經(jīng)預算管理部門負責人和預算管理決策機構(gòu)（如預算管理委員會）審批后執(zhí)行。公司對于各預算執(zhí)行單位和部門預算內(nèi)的資金撥付，按照審批程序交由部門負責人審批。預算外項目支出，原則上不予審批。如有特殊需要，由業(yè)務發(fā)生部門提出書面申請，需要上報預算管理部門、預算管理決策機構(gòu)（如預算管理委員會）審批后執(zhí)行。建立預算分析制度，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，確保預算目標的實現(xiàn)。每季度結(jié)束后需由公司各職能部門、各分子公司（如有）預算管理部門對預算執(zhí)行情況進行比較分析，在規(guī)定的時限內(nèi)向規(guī)定的上級單位上報預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，形成預算執(zhí)行情況分析報告提交預算管理部門匯總審核后提交預算管理決策機構(gòu)（如預算管理委員會）審批。預算執(zhí)行情況分析報告的收集、匯總采用自下而上逐級上報模式。預算管理風險點及防控措施

簡介：1第一冊第一冊企業(yè)內(nèi)部控制管理制企業(yè)內(nèi)部控制管理制度匯編度匯編347銷售回款獎懲制度7448問題賬款管理辦法7549應收票據(jù)管理制度76第5章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制工程項目工程項目7851工程項目授權(quán)批準制度7852項目決策管理制度7953概預算審查制度8154竣工清理管理制度8255竣工驗收管理制度84第6章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)8661固定資產(chǎn)授權(quán)批準制度8662固定資產(chǎn)購置管理制度8863固定資產(chǎn)驗收管理制度9064固定資產(chǎn)保管制度9365固定資產(chǎn)折舊制度9566固定資產(chǎn)盤點制度9867固定資產(chǎn)處置制度10068固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移制度103第7章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)10871無形資產(chǎn)授權(quán)批準制度10872取得與驗收控制制度11173無形資產(chǎn)使用管理制度11374無形資產(chǎn)處置與轉(zhuǎn)移管理制度11575無形資產(chǎn)重大處置集體合議審批制度118第8章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制長期股權(quán)投資長期股權(quán)投資12081投資授權(quán)批準制度12082長期股權(quán)投資決策制度12183長期股權(quán)投資執(zhí)行管理制度12484長期股權(quán)投資處置管理制度126第9章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制籌資籌資12991籌資授權(quán)批準制度12992籌資決策管理制度13093籌資執(zhí)行管理制度13294籌資償付管理制度133第10章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制預算預算136101預算授權(quán)批準制度136102預算編制管理制度138103預算執(zhí)行控制制度140104預算調(diào)整管理辦法143105預算執(zhí)行分析制度145106預算審計管理制度148第11章企業(yè)內(nèi)部控制企業(yè)內(nèi)部控制成本費用成本費用150

簡介：1華為集團人力資源規(guī)劃學生姓名XXX學號XXX學科領(lǐng)域名稱人力資源管理指導教師XXX職稱教授2013年4月22日31、華為集團人力資源規(guī)劃方案、華為集團人力資源規(guī)劃方案11公司簡介公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設(shè)備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)市場占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際發(fā)展的征程。這個時候，世界第一的思科已緊張地盯著它的主要競爭對手。管理體系華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996年1月，市場部集體辭職。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等。任正非在“集體辭職”4周年紀念講話“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響極其深遠。任何一個民族，一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根?！?996年，華為的人力資源體系建設(shè)風起云涌地開始了。同IBM、HAYGROUP、PWC和FHG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。企業(yè)文化核心價值觀在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于核心價值觀，如下所述成就客戶為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。艱苦奮斗華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。

簡介：農(nóng)行農(nóng)行20172017外匯業(yè)務內(nèi)控制度執(zhí)行情況報告外匯業(yè)務內(nèi)控制度執(zhí)行情況報告（二）機構(gòu)及人員情況。截至2017年9月末，所在的縣支行有職工16人，其中行領(lǐng)導2人，中層干部4人，內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置有辦公室、客戶業(yè)務部、財務會計部3個部門，機構(gòu)按上級行規(guī)定設(shè)置。（三）業(yè)務經(jīng)營情況。截至10月末，資產(chǎn)總額為萬元，其中各項貸款萬元，負債總額為萬元，其中各項存款萬元，所有者權(quán)益為萬元。截至2017年9月末，資產(chǎn)總額為萬元，比我剛到支行時增長萬元，其中各項貸款萬元，增長萬元，增幅為66％，負債總額為萬元，增長萬元，其中各項存款萬元，下降萬元，所有者權(quán)益為萬元，增長萬元。10月經(jīng)營利潤萬元（全年為萬元），全年經(jīng)營利潤萬元，2017年9月末已實現(xiàn)經(jīng)營利潤萬元，比10月末增長％。據(jù)測算2017年實現(xiàn)利潤將在上年基礎(chǔ)上翻一倍還多。在存貸款規(guī)模和經(jīng)營利潤大幅增長情況下，信貸資產(chǎn)質(zhì)量繼續(xù)保持優(yōu)良。資產(chǎn)質(zhì)量截止2017年9月末，各項貸款萬元，其中正常貸款萬元，在正常貸款中，關(guān)注貸款（即掛帳貸款）萬元，為貸款總額的％。二、履行職責情況（一）加強政治思想和業(yè)務知識學習，努力提高政策水平和業(yè)務能力。在支行工作期間，為不辜負組織的期望，更好地履行自己的工作職責，我認真學習馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論、三個代表重要思想以及科學發(fā)展觀，自覺學習十七屆四中、五中全會精神，學“三法一指引”，學習總行編制的信貸業(yè)務操作手冊，專業(yè)知識水平迅速提高。我對分管的財會和工會工作也傾注了極大的熱情，經(jīng)常關(guān)注財會部門的結(jié)算情況，了解現(xiàn)金收付情況，嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，認真落實IC卡管理規(guī)定，堅持按月查庫制度，財會工作沒有出現(xiàn)明顯問題。為打造和諧農(nóng)發(fā)行，充分發(fā)揮工會組織橋梁和紐帶作用，不定期開展形式多樣的工會活動，增強了職工身體素質(zhì)，促進了員工之間的交流和工會組織的凝聚力。按照合規(guī)管理年學習要求，組織全行員工學習合規(guī)管理各類文件，提高對合規(guī)管理重要性的認識，學習總行和銀監(jiān)部門典型案例剖析材料，增強全行遵章守紀的自覺性，提高客戶經(jīng)理風險識別能力和風險防范意識，在辦理業(yè)務的過程中堅持合法性、合規(guī)性要求。我行的各項業(yè)務在銀監(jiān)會中長期貸款現(xiàn)場檢查和總行流動資金貸款檢查以及當?shù)厝嗣胥y行的多次檢查中沒有發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀問題。（四）在支行任職期間，以科學發(fā)展觀為指導，創(chuàng)新工作思路，工作實績突出。三、工作中存在的不足和改進措施回顧過去兩年，我在支行任職期間認真貫徹市分行黨委和縣支行黨支部的各項決策，工作盡心盡責，取得了一定成績，這是市分行黨委、縣支行黨支部正確領(lǐng)導的結(jié)果，是和支行全體員工共同努力分不開的，自己只做了份內(nèi)工作。在看到成績的同時，我也清醒的認識到自己尚存在缺點和不足，主要表現(xiàn)在信貸業(yè)務操作手冊，專業(yè)知識水平迅速提高。我對分管的財會和工會工作也傾注了極大的熱情，經(jīng)常關(guān)注財會部門的結(jié)

簡介：1健全的合規(guī)風險管理機制，成熟的合規(guī)文化，是構(gòu)建銀行有效的內(nèi)部控制機制的基礎(chǔ)和核心，從而也為健全銀行內(nèi)控體系、提高市場競爭力奠定了基礎(chǔ)。通過此次教育學習活動，使我對職業(yè)道德誠信、合規(guī)操作意識和監(jiān)督防范意識有了更深一層的認識。通過學習，使我認識到加強規(guī)章制度的執(zhí)行，是我們農(nóng)行各項業(yè)務快速發(fā)展的保證，也是防止各類案件和違規(guī)問題發(fā)生的基本前提?，F(xiàn)就此次學習活動的心得總結(jié)幾點體會一、加強合規(guī)操作的意識。“沒有規(guī)矩不成方圓”，身為網(wǎng)點一線員工，切實提高業(yè)務素質(zhì)和風險防范能力，是我們臨柜人員最為基本的工作義務。只有按照各項規(guī)章制度辦事，我們才有保護自已的權(quán)益和維護廣大客戶權(quán)益的能力。案件發(fā)生的教訓是深刻的，我們應當牢固地樹立合規(guī)意識，嚴格遵守各項規(guī)章制度，避免重大金融錯誤。但加強合規(guī)操作意識，并不是一句掛在嘴邊的空話。有時是覺得有的規(guī)章制度在束縛著我們業(yè)務的辦理，在制約著我們的業(yè)務發(fā)展，但各項規(guī)章制度的建立，不是憑空想象出來，而是在經(jīng)歷過許許多多實際工作經(jīng)驗教訓總結(jié)出來的，只有按照各項規(guī)章制度辦事，我們才能更好地保護自已的權(quán)益和維護廣大客戶的權(quán)益。二、增強規(guī)章制度的執(zhí)行。規(guī)章制度的執(zhí)行與否，取決于廣大員工對各項規(guī)章制度的清醒認識與熟練掌握程度。有規(guī)不遵，有章不遁是各行業(yè)之大忌。對一線柜員而言，要做到正確辦理每一筆業(yè)務，認真審核每張票據(jù)，監(jiān)督授權(quán)業(yè)務的合法合規(guī)，嚴格執(zhí)行業(yè)務操作系統(tǒng)安全防范，抵制各種違規(guī)作業(yè)，同事之間做好相互制約，相互監(jiān)督，不能礙于同事情面或片面追求經(jīng)濟效益而背離規(guī)章制度而不顧，堅持至始至終地按規(guī)章辦事。再好再健全的制度，如果不能得到很好的執(zhí)3

簡介：財務管理及內(nèi)控制度財務管理及內(nèi)控制度第一章總則第一條為了規(guī)范公司的會計核算，真實、完整地提供會計信息，維護投資者和債權(quán)人的合法權(quán)益，根據(jù)中華人民共和國會計法、公司法、會計準則、企業(yè)會計制度、會計人員基礎(chǔ)工作規(guī)范以及國家其他有關(guān)法律、法規(guī)制定本制度。第二條建立本制度的原則是建立健全公司內(nèi)部財務管理制度，做好財務管理基礎(chǔ)工作，如實反映公司財務狀況，依法計算和繳納國家稅收，保證投資者權(quán)益不受侵犯；審慎經(jīng)營，有效防范和化解資產(chǎn)損失風險。第二章財務機構(gòu)第三條公司設(shè)置獨立的財務機構(gòu)。第四條在總經(jīng)理領(lǐng)導下，公司財務部管理整個公司的財務會計工作，主要職責１、執(zhí)行公司章程和股東大會、董事會的決議，全面負責公司日常事務的管理工作。根據(jù)公司展規(guī)劃組織并制定本部門的工作目標與責任制，并加以貫徹、落實。對總經(jīng)理負責并報告工作。２、組織擬定公司的財務管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行，負責審查向外報送的會計報表及提供的會計資料，并保證數(shù)據(jù)的真實可靠性。３、監(jiān)督全公司的財務會計人員執(zhí)行國家的財經(jīng)法律、法規(guī)政策并遵守財經(jīng)紀濟活動。計帳、算帳、報帳必須做到手續(xù)完備、內(nèi)容真實、數(shù)字準確、帳目清楚、日清月結(jié)、按期報帳。第七條各級領(lǐng)導必須保障財會人員依法行使職權(quán)和履行職責。第八條財會人員在辦理會計事務中，堅持實事求是的原則，真實反映情況，準確核算數(shù)據(jù)，嚴格遵守財經(jīng)制度和財經(jīng)紀律，刻苦鉆研業(yè)務，工作精益求精。第九條財會人員力求穩(wěn)定，不宜隨便調(diào)動。財務人員調(diào)動工作或因故離職，必須與接替人員辦理交接手續(xù)，沒有辦理交接手續(xù)的，不得離職，亦不得中斷會計工作。被撤消、合并單位的財會人員必須會同有關(guān)人員編制財產(chǎn)、資金、債權(quán)債務、移交清冊，辦理交接手續(xù)。移交資料包括移交人經(jīng)管的會計憑證、報表、帳目、款項、公章、實物及未了事項。移交時必須監(jiān)交。所屬企業(yè)一般財會人員的交接，由本單位領(lǐng)導會同財務部部長進行監(jiān)交，財務部部長的交接，由總經(jīng)理會同總會計師進行監(jiān)交。第四章會計核算原則第十條公司執(zhí)行中華人民共和國會計法、會計人員執(zhí)行條例、會計準則、企業(yè)會計制度及有關(guān)補充規(guī)定等法規(guī)。第十一條公司采用國家規(guī)定的會計制度的會計科目和會計報表，并按有關(guān)規(guī)定辦理會計事項。第十二條記帳方法采用借貸記帳法，公司以權(quán)責發(fā)生制為記帳基礎(chǔ)，以歷史成本為計價原則。以人民幣為記帳本位幣、人民幣同其他貨幣折算，按國家規(guī)定

簡介：HUAWEITECHNOLOGIESCOLTD華為路由交換精英培訓之綜合實驗2攻城獅論壇BBS_版權(quán)歸原作者所有本資料僅供試讀攻城獅論壇技術(shù)生活群2258097HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIAL3IPV4邏輯拓撲R6SW2R3R1BB1BB3R4R5SW2SW1R2SW4BB2101135X10134X10113X157682X157681X10145X10144X10152X10150X10122X10121X157683XS101G000G000G000G000S1001S200S200S101S101S101S1001S200S200G000G001G001G000G000E0011E0012E0011E0012305301503103304403S201S201VLIF4VLIF58VLIF27VLIF5VLIF5VLIF255攻城獅論壇BBS_版權(quán)歸原作者所有本資料僅供試讀攻城獅論壇技術(shù)生活群2258097

簡介：SECURITYLEVEL華為流程管理實踐交流2017年6月HUAWEICONFIDENTIAL3流程理念和定義流程理念和定義流程是執(zhí)行業(yè)務的規(guī)則和路徑。SIPOC模型流程就是一組共同給顧客創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程，從根本上說，流程就是我們組織價值創(chuàng)造的機制。邁克哈默企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設(shè)。任正非流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復制性。越符合業(yè)務流的流程就越順暢。徐直軍

簡介：1附件9中國電力建設(shè)股份有限公司法制與風險內(nèi)控管理評價考核細則（暫行）第一章總則一一一為加強中國電力建設(shè)股份有限公司（以下簡稱股份公司）的法制與全面風險管理及內(nèi)部控制（以下簡稱法制與風險內(nèi)控）工作，規(guī)范年度工作業(yè)績考核，根據(jù)關(guān)于印發(fā)〈中國電力建設(shè)股份有限公司子企業(yè)負責人年度業(yè)績考核辦法〉的通知（中電建201416號，以下簡稱子企業(yè)業(yè)績考核辦法）規(guī)定，結(jié)合實際工作情況，制定本細則。一一一本細則適用于股份公司所屬各二級全資、控股公司，中國電力建設(shè)集團有限公司（以下簡稱＂電建集團＂）授權(quán)委托股份公司管理的各二級全資、控股企業(yè)及事業(yè)單位，以下統(tǒng)稱子企業(yè)。一一一本細則所稱法制與風險內(nèi)控工作考核，是指股份公司于每年年終對子企業(yè)的法制與風險內(nèi)控工作的組織體系建設(shè)、制度體系建設(shè)、法制業(yè)務開展、全面風險管理與內(nèi)部控制等工作進行檢查考核并對其管理狀況和工作實效進行客觀評價的一項管理活動。第四條第四條法制與風險內(nèi)控工作考核的目的是引導推動各子3第九條第九條考核子企業(yè)的法制與風險內(nèi)控工作制度體系建設(shè)情況，旨在確保企業(yè)法制與風險內(nèi)控工作的各項重要管理制度建立健全并得以有效執(zhí)行，管理機制高效運轉(zhuǎn)并持續(xù)完善，為法制與風險內(nèi)控工作提供完善的制度保障。第十條第十條考核子企業(yè)的法制業(yè)務工作情況，旨在確保企業(yè)的重要規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重要決策得到法律審核把關(guān)，法律糾紛案件得到妥善處置，法律風險得到有效防范，合法權(quán)益得到依法維護，企業(yè)良好的合規(guī)文化持續(xù)培育。第十一條第十一條考核子企業(yè)的全面風險管理與內(nèi)部控制工作情況，旨在確保企業(yè)制訂科學合理的風險管理策略、方案并切實執(zhí)行，確保內(nèi)部控制環(huán)境持續(xù)優(yōu)化，控制活動有效，信息溝通及時，內(nèi)部監(jiān)督完備，有效防范企業(yè)在戰(zhàn)略、財務、市場、運營、法律等方面的重大風險，促進企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展。第三章第三章考核考核標準第十二條第十二條考核標準按照股份公司業(yè)績考核辦法對子企業(yè)的分類，結(jié)合子企業(yè)的業(yè)務板塊歸屬和法制與風險內(nèi)控工作開展現(xiàn)狀、管控目標要求，分類設(shè)定，并視股份公司階段性法制與風險內(nèi)控工作重點動態(tài)調(diào)整。第十三條第十三條法制與風險內(nèi)控工作組織體系建設(shè)考核評價標準（一）法制工作組織體系建設(shè)1、分管領(lǐng)導。企業(yè)領(lǐng)導班子有分管法制工作的領(lǐng)導且職責明確、管控到位、履職良好。2、總法律顧問崗位設(shè)置設(shè)置總法律顧問或副總法律顧問，

簡介：HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIALSECURITYLEVEL內(nèi)部公開內(nèi)部公開47PT30PT反白LTMEDIUMARIAL47PT黑體28PT反白細黑體20131113華為業(yè)務流程體系華為業(yè)務流程體系咨詢服務部2013年11月HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIAL35PT32PT18PT華為業(yè)務持續(xù)高速穩(wěn)健發(fā)展華為業(yè)務持續(xù)高速穩(wěn)健發(fā)展05101525898990909191939394949595969697979898999900000101020203030404050506060707080809092010109292888887871111121219871992創(chuàng)立期19922000中國市場銷售收入（售收入（億美元）億美元）2000NOW國際市場19921997中國農(nóng)村市場19972000中國城市市場20002004全球新興市場2004至今全球發(fā)達市場3035年

簡介：內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制手冊第三版二零零七年華能國際電力股份有限公司HUANENGPOWERINTERNATIONALINCII48流程八固定資產(chǎn)零星購置流程17749流程九固定資產(chǎn)管理流程186410流程十稅務管理流程194411流程十一人工成本管理流程202412流程十二資金集中收支流程206413流程十三資金管理流程210414流程十四賬務處理流程221415流程十五合并報表流程229416流程十六籌資管理流程235417流程十七投資管理流程243418流程十八會計報表附注流程251419流程十九準則差異調(diào)整流程265420流程二十信息系統(tǒng)管理流程270421流程二十一合同管理流程3065555信息與溝通信息與溝通信息與溝通信息與溝通31151政策與程序手冊31152信息披露委員會31553期末報告3246666監(jiān)控監(jiān)控監(jiān)控監(jiān)控33161內(nèi)部審計33162自我評估3427777附件附件附件附件35071流程圖圖例35072附件1收入流程圖35173附件2物資采購流程圖35574附件3燃料采購流程圖36575附件4生產(chǎn)成本及存貨管理流程圖37276附件5費用性支出流程圖387

簡介：華為華為大學，培養(yǎng)將大學，培養(yǎng)將軍的搖籃搖籃任正非說什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。少；什么都可以不爭，人才不能不爭。華為大學被譽為中國企業(yè)的黃埔軍校，2005年正式注冊成立，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓及針對客戶的培訓等。目前，華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度以及中國北京、上海、南京等多地設(shè)立了多個研究所。截至2008年底，華為已累計申請專利超過35773件，PCT（專利合作協(xié)定）國際專利申請數(shù)躍居全球第一。培養(yǎng)將軍是華為大學成立的初衷，任正非在對華為大學要求方面強調(diào)“你們是否能夠喊出‘這就是將軍的搖籃’的口號如果不這樣，你們就脫離了這個時代，就像在世外桃源一樣，就沒有和現(xiàn)在形勢的緊迫感結(jié)合起來，你們的重要作用就沒有得到各個部門的認同?！睘榱思ぐl(fā)華為大學學生主動學習，華為改變了傳統(tǒng)企業(yè)大學的免費模式，開啟了收學費的措施。收學費的目的是將以往被動培養(yǎng)變成自我培養(yǎng)，華為強調(diào)，培養(yǎng)不是等待被動培養(yǎng)，而是自我培養(yǎng)，自我成長，不收錢別人就會心態(tài)不平衡，要改變過去單點輸入的培養(yǎng)制度，在干部選擇的過程中，觸發(fā)有針對性的培養(yǎng)。列，為我國廣大民營企業(yè)豎起了標桿，許多先進的管理理念及方法，都具有極為重要的借鑒價值。拓展解析案例教學一直是華為沿用的重要教學方法。任正非指出，華為大學教學案例必須要來自于華為和社會的真實案例，本本主義案例一個也不要。雖然有些真實案例不能成為好的教材，但這些案例是別人做成功的，或是正在使用的，如果你認為案例有欠缺，可以補充，但不能關(guān)起門來編案例，想當然的東西打起仗來絕對用不到。華為案例教學，注重實戰(zhàn)，沒有實際意義的案例，就會被踢出教材。華為案例教學的精髓，總結(jié)起來就是任正非總裁所強調(diào)的4個階段1啟發(fā)式學習。任正非強調(diào)，啟發(fā)式教學開始，先讀好教材，最好每天考一次試，促進學員通讀，考試后老師先不要改卷子，直接貼到心聲社區(qū)，貼到網(wǎng)上去，讓周邊的人看看，給他學習壓力。2自己來演講。任正非強調(diào)，演講不能說我學了好多理論，我就背那個條條，這種演講就毫無價值。要講在實踐中具體做了哪些事、符合或不符合這個價值觀，只要是你自己講的，就是合格的，不動腦子喊口號，拍馬屁的，就是不合格分子。3大辯論。將觀點和故事講出來，沒有實踐的純理論的東西，不能上臺講，演講完了要進行辯論。