簡介：南開大學程新生,內(nèi)部控制理論與實務INTERNALCONTROLTHEORYANDPRACTICE,南開大學商學院會計學系/公司治理研究院程新生教授XINSHENG86126COMCXS1963SINACOM,研究方向公司財務與公司治理，企業(yè)控制系統(tǒng)及其評價管理學（會計方向）博士、博士后，教授、碩導/博導加拿大ALBERTA大學訪問學者20042005年南開大學公司治理評價研究室主任/南開管理評論/NBRI常務副主編CICPA（中國注冊會計師非執(zhí)業(yè)會員，1994年至今）發(fā)表學術論文40余篇，其中在管理世界、會計研究等期刊發(fā)表多篇論文；出版企業(yè)內(nèi)部控制等著作五部長期從事財會實踐，兼任大型公司財務副總經(jīng)理/財務顧問/大型上市公司董事（1996至今）,個人簡介,程新生教授代表作,程新生，譚有超，劉建梅非財務信息、外部融資與投資效率研究管理世界，2012（7）程新生，李海萍，治理人監(jiān)督與戰(zhàn)略績效信息偏誤的情境依賴,管理科學學報,2011（10）程新生,宋文洋等信用風險管理從內(nèi)部績效評價到客戶公司治理風險評價會計研究,2010（12）程新生與李維安,郝臣,吳德勝等中國公司治理狀況評價研究管理世界,20101143151程新生等，THEBRITISHACCOUNTINGREVIEW，2014（1）程新生等，參與式預算行為實驗研究，會計研究，2008（5）CHENGXINSHENG,JIYINGXIN,WANGLILITHEIMPACTOFCORPORATEGOVERNANCEONFINANCIALCONTROLFRONTIERSOFBUSINESSRESEARCHINCHINA,VOLUME2,NUMBER3,SEPTEMBER,2008程新生，企業(yè)內(nèi)部控制，高等教育出版社，2011（第二版）程新生等，公司治理與戰(zhàn)略控制，西南財經(jīng)大學出版社，2010年,程新生教授主持的科研項目,2013年，教育部人文社科重點研究基地重大項目“公司治理信息系統(tǒng)評價研究”（批準號2013JJD630004，20131－201512）2010年國家自然科學基金項目公司治理與管理控制的交互作用及影響機制研究批準號71072095，20111－201312）教育部人文社科重點研究基地重大項目“大股東行為效應與評價指數(shù)研究”（批準號2009JJD630001，20101－201212）2007年國家自然科學基金項目基于戰(zhàn)略的適應性企業(yè)控制系統(tǒng)研究（批準號70771048，20081－201012）中國公司治理及其評價研究（國家自然科學基金2005年重點課題，批準號70532001，20062009年，子課題“中國公司治理評價系統(tǒng)研究”負責人）主持教育部項目“基于公司治理的財務控制風險評價及預警研究”（2007－2009）南開大學“985項目”（內(nèi)部審計與內(nèi)部控制研究，2003－2006年，主持人）,本課程的主要內(nèi)容,1總體介紹（以管理者為中心強調(diào)風險管理）2公司治理視角為股東為首的利益相關者報務以董事會起點、分布于企業(yè)各個層面的控制3管理學視角管理控制為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標4權(quán)力配置視角頂層上制衡，操作層上牽制原則5風險管理視角ERM全方位關注可控風險的控制6組織行為視角針對人員和組織行為的控制7審計學視角財務報告內(nèi)部控制，為審計風險與審計成本控制服務,一、內(nèi)部控制基礎篇1總論2控制環(huán)境與內(nèi)控設計二、內(nèi)部控制要素篇3控制程序與風險評估4控制活動與權(quán)責配置,本課程講授內(nèi)容與結(jié)構(gòu)5篇12章,三、內(nèi)部風險控制篇5人員與組織行為風險控制（案例；目標與程序；機制與方法）6資金活動與財務風險控制（案例；目標與程序；機制與方法）7信息風險控制（案例；目標與風險；機制與方法）,四、內(nèi)部控制層次篇8流程控制（案例；目標與程序；機制與方法）9管理層面內(nèi)部控制管理控制10公司治理層面內(nèi)部控制,本課程講授內(nèi)容與結(jié)構(gòu)5篇12章,中文期刊與參考資料,經(jīng)濟研究管理世界南開管理評論會計研究/審計研究金融研究/管理科學學報心理學學報各財經(jīng)大學學報,財務與金融類SSCI期刊JOURNALOFFINANCEJOURNALOFFINANCIALECONOMICSREVIEWOFFINANCIALSTUDIESFINANCIALMANAGEMENTJOURNALOFBANKINGANDFINANCEJOURNALOFEMPIRICALFINANCEJOURNALOFFINANCIALANDQUANTITATIVEANALYSISJOURNALOFACCOUNTING,AUDITINGANDFINANCEJOURNALOFCORPORATEFINANCE,會計類七本SSCI刊物JOURNALOFACCOUNTINGRESEARCH（芝加哥大學）JOURNALOFACCOUNTINGANDECONOMICS（羅切斯特大學）THEACCOUNTINGREVIEW（美國會計學會）CONTEMPORARYACCOUNTINGRESEARCH加拿大REVIEWOFACCOUNTINGSTUDIESTOPFIVEACCOUNTING,ORGANIZATIONSANDSOCIETY（英國）AUDITINGAJOURNALOFPRACTICETHESTATEMENTSFAIRLYPRESENT,INALLMATERIALRESPECTS,THEOPERATIONSANDFINANCIALCONDITIONSOFTHECOMPANYANDTHATALLSIGNIFICANTDEFICIENCIESININTERNALCONTROLSHAVEBEENDISCLOSEDTOTHEAUDITORSANDAUDITCOMMITTEEALSOSTATESTHATTHEOFFICERSARERESPONSIBLEFORINTERNALCONTROLSHAVEEVALUATEDITSEFFECTIVENESSINTHELAST90DAYSHAVEPRESENTEDTHECONCLUSIONSINTHEIRREPORTHAVEDISCUSSEDANYCHANGESININTERNALCONTROLS,SECTION302,ENHANCEDFINANCIALDISCLOSURES,MANAGEMENTMUSTDESCRIBETHEFRAMEWORKUSEDTOEVALUATEITSFINANCIALCONTROLSMANAGEMENTMUSTASSESSTHEEFFECTIVENESSOFITSINTERNALFINANCIALCONTROLSEXTERNALAUDITORSMUSTASSESSTHEEFFECTIVENESSOFTHEFRAMEWORKUSEDBYMANAGEMENTTOEVALUATEITSICOFREXTERNALAUDITORSMUSTALSOATTESTMANAGEMENT’SASSESSMENTOFITSINTERNALFINANCIALCONTROLSICOFREXTERNALAUDITORSMUSTALSOREPORTONTHEFAIRPRESENTATIONOFFINANCIALSTATEMENTS,SECTION–404REPORTSPRODUCED,WHISTLEBLOWING,SECTION301–AUDITCOMMITTEESHOULDBETHEAVENUEFORWHISTLEBLOWERSSECTION806–NOPUBLICCOMPANYORANYOFFICER,EMPLOYEE,CONTRACTOR,ORAGENTOFSUCHCOMPANYMAYDISCHARGE,DEMOTE,SUSPEND,THREATEN,HARASS,ORINANYOTHERMANNERDISCRIMINATEAGAINSTANYWHISTLEBLOWERSSECTION1107WHOEVERKNOWINGLY,WITHTHEINTENTTORETALIATE,TAKESANYACTIONHARMFULTOANYPERSON,INCLUDINGINTERFERENCEWITHTHELAWFULEMPLOYMENTORLIVELIHOODOFANYPERSON,FORPROVIDINGTOALAWENFORCEMENTOFFICERANYTRUTHFULINFORMATIONRELATINGTOTHECOMMISSIONORPOSSIBLECOMMISSIONOFANYFEDERALOFFENSE,SHALLBEFINEDUNDERTHISTITLE,IMPRISONEDNOTMORETHAN10YEARS,ORBOTH,PRAISE,FORMERFEDERALRESERVECHAIRMANALANGREENSPANPRAISEDTHESARBANES–OXLEYACT“IAMSURPRISEDTHATTHESARBANES–OXLEYACT,SORAPIDLYDEVELOPEDANDENACTED,HASFUNCTIONEDASWELLASITHASINVESTORSCONFIDENCEISINCREASEDASSARBANESOXLEYACTENSURESRELIABLEFINANCIALREPORTINGREDUCEDMANIPULATION,ENHANCEDTRANSPARENCYANDMOREACCURATE,RELIABLEFINANCIALSTATEMENTSETHICALCULTUREANDPROTECTIONTOWHISTLEBLOWERS,CRITICISM,CONGRESSMANRONPAULSTATEDTHAT,THESEREGULATIONSAREDAMAGINGAMERICANCAPITALMARKETSBYPROVIDINGANINCENTIVEFORSMALLUSFIRMSANDFOREIGNFIRMSTODEREGISTERFROMUSSTOCKEXCHANGESTHENEWLAWSANDREGULATIONSHAVENEITHERPREVENTEDFRAUDSNORINSTITUTEDFAIRNESSBUTTHEYHAVEMANAGEDTOKILLTHECREATIONOFNEWPUBLICCOMPANIESINTHEUSHIGHCOMPLIANCECOSTISHEAVYBURDENTOTHELISTEDCOMPANIESAMERICANCAPITALMARKETISLOSINGITSCOMPETITIVEADVANTAGES,四、從不同角度進行的研究,在管理學研究中，認為管理的四大職能是計劃、組織、領導、控制，通用的概念是管理控制，認為管理控制是按照目標或計劃標準衡量計劃的完成情況、糾正計劃執(zhí)行中的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)，或適當修改計劃，使計劃更加適合于實際情況。認為管理控制的目標主要有兩個限制偏差的累積、適應環(huán)境的變化,管理學研究,會計學研究,在會計學中更多地使用會計控制一詞，通過會計系統(tǒng)參與控制本單位經(jīng)營活動和財務活動，以保證資產(chǎn)的安全完整、會計信息質(zhì)量、防范財務風險、提供相關可靠的會計信息在國內(nèi)會計學界，對財務控制的定義與會計控制類似，但國外學者和出版物將財務控制解釋為結(jié)果控制，是以財務績效目標（例如預算目標）為導向的一種控制形式，通過財務績效目標引導組織成員的行為,在審計界，內(nèi)部控制定義的演變反映出審計人員在開展審計時所運用的控制概念是一種純技術的、專業(yè)化的、具有嚴格限定的適用范圍、旨在防范審計風險的概念，認為內(nèi)部控制的宗旨是預防和發(fā)現(xiàn)錯誤與舞弊、改善企業(yè)經(jīng)營效率，限定內(nèi)部控制的涵義是為了減輕審計責任和降低審計風險,審計學研究,公司治理角度研究,公司治理角度研究，內(nèi)部控制分為兩個層次第一個層次是所有者對經(jīng)營者激勵約束，通過制定績效目標，對經(jīng)營者激勵、約束，促使經(jīng)營者努力經(jīng)營、做出科學決策，股東會和董事會控制機制第二個層次是管理層面控制，即經(jīng)營者對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程和財務活動監(jiān)控，解決經(jīng)營者的經(jīng)營管理能力問題，目的是實施有效管理并實現(xiàn)績效目標,以控制論為指導對內(nèi)部控制研究,依照控制論的觀點，控制系統(tǒng)所共有的基本特性是信息的交換和反饋過程，利用這些特征可以達到對系統(tǒng)的認識、分析和控制的目的運用控制論中的平衡偏差原理，對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進行調(diào)節(jié)、溝通和約束,以代理理論對內(nèi)部控制研究,組織內(nèi)部的談判、監(jiān)督、執(zhí)行和約束等，要求有一系列的制度安排來維持契約的有效性，從而保證企業(yè)作為經(jīng)濟組織的整體效率。為了預防和懲治代理人的敗德行為，委托人一方面是對其代理人進行激勵，力求實現(xiàn)激勵相容；另一方面對代理過程實行監(jiān)督，從而使得代理人的行為符合委托人的效用函數(shù)董事會制度埃森哈特（EISENHARDT）早在20世紀80年代就提出針對不同的契約關系，設計控制機制,VANETAL（2004）研究證明，心理所有權(quán)比員工滿意度、組織承諾更好地預測組織公民行為。職業(yè)經(jīng)理人職務侵占行為與心理所有權(quán)有關，職業(yè)經(jīng)理人在行使控制權(quán)、知情權(quán)時會產(chǎn)生心理所有權(quán)，一旦經(jīng)理人的心理所有權(quán)未得到滿足，則有可能產(chǎn)生侵占傾向和侵占行為,以組織行為理論對內(nèi)部控制的研究,JERMIER（1998）指出，各類組織一直在考慮怎樣通過“鐵拳”（強制政策）包裝成“天鵝絨手套”（懷柔政策）來控制其成員。目標管理（MBO）要求高管層對目標實現(xiàn)過程監(jiān)督，而顧問制度（MENTORING）鼓勵中層坦白他們的失敗和其他內(nèi)部實情。顧問會建議怎樣使他們的行為符合組織的期望；兩種新的組織控制方式（工作表現(xiàn)的電子監(jiān)視和團隊）滲入和擴展了現(xiàn)有控制模型，電子眼的使用對人的自由和尊嚴提出了挑戰(zhàn),以組織行為理論對內(nèi)部控制的研究,以權(quán)變理論對內(nèi)部控制研究,該理論認為，不存在普遍適用的控制系統(tǒng)，在不同的情況下要采取不同的控制方法，強調(diào)內(nèi)部控制適應其環(huán)境變化。把內(nèi)部控制看成一個既受外界環(huán)境影響，又對外界環(huán)境施加影響的“開放系統(tǒng)”內(nèi)部控制同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關系，但不一定是因果關系。權(quán)變理論視角的研究側(cè)重于控制系統(tǒng)適應控制環(huán)境和影響因素分析,權(quán)變管理理論認為（1）要把環(huán)境對管理的作用具體化，并使管理理論與管理實踐緊密地聯(lián)系起來；（2）環(huán)境是自變量，而管理制度和技術是因變量；（3）權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關系就是權(quán)變關系BROWNELL（2013）研究了一家大型電子公司市場營銷部和研發(fā)部門所面對的環(huán)境條件的差異，發(fā)現(xiàn)在營銷部門，預算參與降低了管理績效；在研發(fā)部門，預算的參與管理績效之間有更強的正向相關關系,以權(quán)變理論對內(nèi)部控制研究,五、不同層面內(nèi)部控制的局限和難點,（一）公司治理層面內(nèi)部控制的難點管理層濫用職權(quán)，如東北高速公司控制與信任關系矛盾激勵約束的有效性強激勵與弱約束，或弱激勵與弱約束,,案例東北高速公路張曉光,,,,,,,,,人物,涉案金額,涉案原因,張曉光東北高速董事長,涉嫌收受賄賂1920余萬元，貪污公款488萬余元，挪用公款3300余萬元，巨額財產(chǎn)來源不明2934萬元,張曉光接受了李東哲（中行高山案幕后主使者）的賄賂，將巨額公款存入李東哲指定的銀行，并滿足其不斷增加存款的要求，才致使東北高速293億元資金離奇丟失,（二）管理控制的三大問題業(yè)績計量能否真實反映經(jīng)營業(yè)績，既反映企業(yè)整體，又能反映企業(yè)某一部門業(yè)績標準如何制訂，如何為各部門分別制訂標準如何進行有效的獎懲。某公司員工海上作業(yè)每天補助150元，輪船海上每延誤一天成本180萬元，請問如何處理員工補助,（三）業(yè)務流程控制的局限,內(nèi)部控制的成本效益內(nèi)部控制經(jīng)營環(huán)境變化例外事項串通舞弊一家公司36人參加舞弊，人力資源部門專門有犯罪前科的人，而且不要膽小的人內(nèi)部控制修訂跟不上變化（時效性）,,【討論思考題】,千里之堤毀于蟻穴如何識別蟻穴,56,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部欺詐的方式（132）,,內(nèi)部控制如果建立在完善的標準流程基礎之上，控制效率會更高，它是標準流程的一部分，否則，內(nèi)部控制成本會較一般水平高得多通過技巧學習與慣例固化實現(xiàn)組織成員自適應學習，成為商務生態(tài)系統(tǒng)中的控制鏈，這是實現(xiàn)管理控制和任務控制目標的必要條件,原書思考題、練習題指導性答案,1內(nèi)部控制對于企業(yè)管理有何意義答內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)、事業(yè)單位在對經(jīng)濟活動進行管理時所采用的一種管理手段，是企業(yè)、事業(yè)單位有效的管理體系中不可缺少的一個組成部分。任何一個單位，盡管規(guī)模大小不一，企業(yè)性質(zhì)特點不同，都應該根據(jù)各自的具體情況建立必要的內(nèi)部控制制度,,2內(nèi)部控制可以分為哪幾個層次答內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制范疇的有關要素設計為一個相互聯(lián)系、相互制約的整體，可劃分為三個層次公司治理層內(nèi)部控制、管理控制、流程控制/任務控制,3如何理解內(nèi)部控制循環(huán),答內(nèi)部控制每一個層次都包括三個部分內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制程序和內(nèi)部控制績效，這三個部分在每一個層面都構(gòu)成一個完整的循環(huán)。在經(jīng)歷了對內(nèi)部控制要素的思考，對內(nèi)部控制要素的分析，內(nèi)部控制程序制定，最后需要對內(nèi)部控制績效進行評價，以促進對內(nèi)部控制要素的再思考，對內(nèi)部控制優(yōu)化，以及對內(nèi)部控制的過程的再制定,,4請設計一個中型企業(yè)的內(nèi)部控制框架答仿照內(nèi)部控制分層次的模式，在每一層次都按照控制要素、控制方式、控制過程和控制績效建立控制標準，最后形成一個完整的中型企業(yè)內(nèi)部控制框架,,5我國一些企業(yè)建立了以賬戶核對和職務分工為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制，但總的來看，這些制度比較零散、不系統(tǒng)，致使一些企業(yè)內(nèi)部控制低效、控制弱化，你如何看待答“不以規(guī)矩，無以成方圓”，規(guī)范、有效的制度規(guī)則對企業(yè)發(fā)展至關重要，任何企業(yè)的管理，如果沒有基本的制度規(guī)范作基礎，必然會陷入混亂狀態(tài)，導致經(jīng)營失敗。我國企業(yè)建立賬戶核對和職務分工是內(nèi)部控制的最低要求，但是對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還遠遠不夠,,練習題參考答案1AB2D3C4ABCD5ABCD,原書案例討論題的分析思路,1．巴林銀行倒閉的真正原因是內(nèi)部控制沒有得到有限的執(zhí)行，導致公司的風險管理失控，最后，公司的管理層也不得不隱瞞公司的風險，可見，千里之堤，潰于蟻穴2．巴林銀行的倒閉啟示我們內(nèi)部控制不僅僅是一個擺設，它需要得到切實的執(zhí)行。另外，風險管理對于一個企業(yè)的生死存亡至關重要3．加強內(nèi)部控制是避免巴林銀行倒閉命運的一個重要方面，但這還是不夠的，對于從事期貨交易等高風險項目的企業(yè)來說，風險管理也是一個重要的方面,課時設計及課程安排,本章內(nèi)容是本書內(nèi)容的高度概括，它起提綱挈領的作用，對幫助學生理解本書的結(jié)構(gòu)有關鍵的作用，所以建議教師多安排一些課時在本章內(nèi)容上參考課時3課時課程安排前一個課時討論內(nèi)部控制的背景，中間兩個課時講述內(nèi)部控制框架，最后一個課時是案例討論,相關學科前沿文獻,ANTHONYROBERTN,VIJAYGOVINDARAJAN,MANAGEMENTCONTROLSYSTEMS,11THEDITION,THEMCGRAWHILLCO,2004CHENHALLROBERTH,MANAGEMENTCONTROLSYSTEMSDESIGNWITHINITSORGANIZATIONALCONTEXTFINDINGSFROMCONTINGENCYBASEDRESEARCHANDDIRECTIONSFORTHEFUTURE,ACCOUNTING,ORGANIZATIONSANDSOCIETY,2003,VOLUME28,ISSUES2/3,127～168COLLIER,PAUL,M,ENTREPRENEURIALCONTROLANDTHECONSTRUCTIONOFARELEVANTACCOUNTING,MANAGEMENTACCOUNTINGRESEARCH,2005,163321～339COMMITTEEOFSPONSORINGORGANIZATIONSOFTREADWAYCOMMISSIONCOSOENTERPRISERISKMANAGEMENTINTEGRATEDFRAMEWORKRCOSO,2004,12～116PIETEREKAMMINGA,ANDJELTJEVANDERMEERKOOISTRA,MANAGEMENTCONTROLPATTERNSINJOINTVENTURERELATIONSHIPSAMODELANDANEXPLORATORYSTUDY,ACCOUNTING,ORGANIZATIONSANDSOCIETY,JANUARYFEBRUARY,2007,321/2131～154SUNDERS,MANAGEMENTCONTROL,EXPECTATION,COMMONKNOWLEDGE,ANDCULTURE,JOURNALOFMANAGEMENTACCOUNTINGRESEARCH,2002,14120～143,程新生論公司治理與會計控制會計研究，2003（2）程新生公司治理、內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)互動關系研究會計研究，2004（4）程新生等公司治理與戰(zhàn)略控制，西南財經(jīng)大學出版社，2010年周得孚管理控制上海上海財經(jīng)大學出版社，1998,相關學科前沿文獻,

簡介：華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）,戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,表戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別,,戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重要工具，必須遵循以下原則,C體現(xiàn)員工價值原則,A戰(zhàn)略導向原則,F分享原則,D激勵原則,E公平原則,,戰(zhàn)略性薪酬體系,,,,,,戰(zhàn)略性薪酬體系的設計原則,B經(jīng)濟性原則,戰(zhàn)略性薪酬管理的作用,華為技術（“華為”）是全球領先的下一代電信網(wǎng)絡解決方案供應商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。,,華為簡介,愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。,2005年經(jīng)營狀況,華為簡介,華為的薪酬戰(zhàn)略指導方針,薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開,華為薪酬基本構(gòu)成,華為薪酬基本構(gòu)成,,二內(nèi)部公平性,一薪酬目標,五薪酬成本有效性,三外部競爭性,四員工的貢獻,華為的戰(zhàn)略性薪酬分析,,,,一薪酬目標,,三外部競爭性,四員工的貢獻,,,,華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢,華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足,,1改善薪酬結(jié)構(gòu),華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,2應重視薪酬的風險管理,3加強實施全面薪酬戰(zhàn)略,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,

簡介：DKBADKBA華為技術有限公司企業(yè)技術規(guī)范華為技術有限公司企業(yè)技術規(guī)范DKBA4031200306DKBA4031200306鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設計規(guī)范鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設計規(guī)范2003063020030630發(fā)布發(fā)布200307XX200307XX實施實施華為技術有限公司發(fā)布密級內(nèi)部公開秘密DKBAXXXXX2002XX201910302035493422特殊要求的直邊高度11423彎邊側(cè)邊帶有斜角的直邊高度1143折彎件上的孔邊距1144局部彎曲的工藝切口12441折彎件的彎曲線應避開尺寸突變的位置12442當孔位于折彎變形區(qū)內(nèi)，所采取的切口形式1245帶斜邊的折彎邊應避開變形區(qū)1346打死邊的設計要求1347設計時添加的工藝定位孔1348標注彎曲件相關尺寸時，要考慮工藝性1449彎曲件的回彈14491折彎件的內(nèi)圓角半徑與板厚之比越大，回彈就越大。14492從設計上抑制回彈的方法示例145拉伸1551拉伸件底部與直壁之間的圓角半徑大小要求1552拉伸件凸緣與壁之間的圓角半徑1553圓形拉伸件的內(nèi)腔直徑1554矩形拉伸件相鄰兩壁間的圓角半徑1555圓形無凸緣拉伸件一次成形時，其高度與直徑的尺寸關系要求1656拉伸件設計圖紙上尺寸標注的注意事項16561拉伸件產(chǎn)品尺寸的標準方法16562拉伸件尺寸公差的標注方法16

簡介：HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIALSECURITYLEVEL47PT30PT反白FRUTIGERNEXTLTMEDIUMARIAL47PT黑體28PT反白細黑體2013731華為項目管理華為項目管理方法論及流程方法論及流程HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIAL35PT32PT18PTPAGE3華為工程項目管理華為工程項目管理華為項目管理方法論華為項目管理方法論華為項目管理流程華為項目管理流程總結(jié)和建議總結(jié)和建議

簡介：人力資源管理綱要20總綱（公開討論稿）201803203過去三十年，在公司創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團隊奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中，公司實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領先者”的跨越式發(fā)展020040060080010001200華為整體華為泛網(wǎng)絡華為終端E公司NA公司Z公司19871992199220002000201020102016創(chuàng)業(yè)初期國內(nèi)發(fā)展全球發(fā)展走向2B2C2720191單位億美元7835

簡介：見微知著閱覽百家華為的財務管理華為的財務管理3

簡介：大數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢及典型解決方案華為FUSIONINSIGHT解決方案VERSIONV10201507093大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為世界各國的國家戰(zhàn)略美國白宮推出DATATOKNOWLEDGETOACTION計劃，這是美國向數(shù)字治國、數(shù)字經(jīng)濟、數(shù)字城市、數(shù)字國防轉(zhuǎn)型要舉措G8奧巴馬簽署了透明和開放的政府美國總統(tǒng)辦公室提交大數(shù)據(jù)把握機遇，維護價值政策報告，強調(diào)政府部門和私人部門緊密合作，最大限度地促進增長和利益，減少風險八國集團發(fā)布了G8開放數(shù)據(jù)憲章，提出要加快推動數(shù)據(jù)開放和利用。2013歐盟力推數(shù)據(jù)價值鏈戰(zhàn)略計劃，用大數(shù)據(jù)改造傳統(tǒng)治理模式，降低公共部門成本，并促進經(jīng)濟增長和就業(yè)增長英國政府發(fā)布英國數(shù)據(jù)能力發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，旨在利用數(shù)據(jù)產(chǎn)生商業(yè)價值、提振經(jīng)濟增長，承諾2015年之前開放交通、天氣、醫(yī)療方面的核心數(shù)據(jù)庫。安倍內(nèi)閣正式公布新IT戰(zhàn)略創(chuàng)建最尖端IT國家宣言，以開放大數(shù)據(jù)為核心的IT國家戰(zhàn)略中國2015年3月的兩會上，李克強總理明確表態(tài)，政府應該盡量的公開非涉密的數(shù)據(jù)，以便利用這些數(shù)據(jù)更好的服務社會，也為政府決策和監(jiān)管服務。2015國務院常務會議在6月17日部署運用大數(shù)據(jù)優(yōu)化政府服務和監(jiān)管，提高行政效能。大力發(fā)展政務大數(shù)據(jù)，不僅在于打通部門壁壘、提高行政效率，更在于轉(zhuǎn)變思維觀念，助力向智慧政府轉(zhuǎn)型。全球各主要經(jīng)濟體都已將數(shù)據(jù)開放作為國家戰(zhàn)略，促進未來經(jīng)濟發(fā)展。中國在頂層設計上已經(jīng)開始布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)200920132014

簡介：HUAWEIHLR9820操作手冊用戶管理分冊目錄文檔版本0120070720華為技術有限公司I目錄3鑒權(quán)管理鑒權(quán)管理3131鑒權(quán)功能概述32311GSM鑒權(quán)32312UMTS鑒權(quán)3432設置K436321增加K436322校驗K43733設置OP38331增加OP3834設置KI38341單用戶加載KI39342校驗KI310343修改卡參數(shù)311HUAWEIHLR9820操作手冊用戶管理分冊插圖目錄文檔版本0120070720華為技術有限公司III插圖目錄插圖目錄圖31GSM鑒權(quán)原理圖33圖32UMTS鑒權(quán)原理圖34

簡介：1華為任正非內(nèi)部文章華為任正非內(nèi)部文章1、勝利祝酒辭利祝酒辭19946743、從二、從二則空難事故看事故看員工培工培訓的重要性的重要性19941225104、致新、致新員工書19941225115、上海、上海電話電話信息技信息技術和業(yè)務業(yè)務管理研管理研討會致會致謝詞謝詞1995618146、在第四屆國、在第四屆國際電際電子通信展子通信展華為慶華為慶祝酒會上的祝酒會上的發(fā)言19951130177、加、加強合作走向世界合作走向世界199652208、反、反驕破滿，在思想上，在思想上艱苦奮斗199652229、再、再論反驕破滿，在思想上，在思想上艱苦奮斗19967182410、赴俄參展、赴俄參展雜記雜記19968283011、堅持顧客導向同步世界潮流同步世界潮流199612133612、不要忘、不要忘記英雄英雄19971303913、在秘、在秘書座談會上的會上的講話講話19972264414、資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息（源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息（19973205015、悼念、悼念楊琳19973305316、自、自強不息，榮辱與共，促不息，榮辱與共，促進管理的管理的進步19974105517、走、走過亞過亞歐分界歐分界線1997586518、談學習1997587019、呼、呼喚英雄英雄19976267220、為提高提高電信網(wǎng)信網(wǎng)營運水平而努力運水平而努力19977157621、我、我們向美國人民學向美國人民學習什么什么199822078348、選拔財經(jīng)財經(jīng)干部的必要條件是品格和干部的必要條件是品格和責任24949、實事求是的科研方向與二十年的事求是的科研方向與二十年的艱苦努力（苦努力（2005）25250、活下去是企、活下去是企業(yè)的硬道理的硬道理26051、我的青春、我的青春歲月26352、天道酬勤（、天道酬勤（2006）26853、認識駕馭認識駕馭客觀規(guī)觀規(guī)律，律，發(fā)揮發(fā)揮核心核心團隊團隊作用，不斷提高人均效益（作用，不斷提高人均效益（2004）27854、打天下要與、打天下要與對手做朋友（手做朋友（2005）29455、人生是美好的，但、人生是美好的，但過程是痛苦的（程是痛苦的（2008）29756、我、我們要鼓勵自主要鼓勵自主創(chuàng)新就更要保新就更要保護知識產(chǎn)權(quán)識產(chǎn)權(quán)（2005）30857、華為華為是如何是如何選拔管理者的（拔管理者的（2007）31558、要快、要快樂地度地度過充滿困難的一生（的一生（2008）31859、企、企業(yè)的生命不是企的生命不是企業(yè)家的生命家的生命32160、在、在華為銷華為銷服體系服體系奮斗大會上斗大會上為家屬家屬頒獎頒獎的講話講話（20091）32361、日出江花、日出江花紅勝紅勝火，春來江水火，春來江水綠如藍（20091）32562、別把行政主管看得太重（把行政主管看得太重（2009）33163、深淘、深淘灘，低作堰（，低作堰（20094）33364、春、春風送暖入屠送暖入屠蘇（2010）華為華為任正非任正非2010年新年致辭年新年致辭33665、堅持自我批判持自我批判“蜂群蜂群”戰(zhàn)術為戰(zhàn)術為今年重點（今年重點（2010）33966、寬容是容是領導領導成功之道成功之道2010年1月14日）日）34167、一江春水向、一江春水向東流（流（2011）34468、不要百般挑剔、不要百般挑剔輪值輪值CEO制（制（2012）34969任正非在任正非在2013年干部工作會年干部工作會議上講話講話華為華為仍要保持仍要保持烏龜烏龜精神精神35170任正非任正非談華為談華為如何開展企如何開展企業(yè)業(yè)務業(yè)業(yè)務，并，并糾正媒體正媒體誤傳誤誤傳誤解36071任正非任正非2015市場工作工作講話講話華為還華為還擔不起世界擔不起世界領袖的擔子袖的擔子36772華為華為任正非任正非2015達沃斯達沃斯論壇論壇BBC訪談講話訪談講話稿37473華為華為內(nèi)部反思十大內(nèi)耗任正非提出內(nèi)部反思十大內(nèi)耗任正非提出華為華為狼性文化的背后狼性文化的背后377

簡介：華為公司員工手冊華為公司員工手冊公司簡介公司簡介華為公司是一家專門從事系列程控交機及其配套產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的高新技術企業(yè)，崛起于改革開放前沿的深圳，積極投身于民族通信產(chǎn)業(yè)的大潮中，為使我國通信產(chǎn)業(yè)早日走向世界通舞臺，貢獻著自己的智慧、熱忱與執(zhí)著。公司自1998年成立以來，一直堅持“管理上學習日本，技術上瞄準美國，始終以世界一流的為目標，為民族通信工業(yè)作貢獻”的經(jīng)營方針，每年以近200的速度迅猛發(fā)展，到今已擁有近元的固定資產(chǎn)，數(shù)百人的科研開發(fā)隊伍，幾萬平方米的科研生產(chǎn)基地，已形成了年產(chǎn)百萬線以上的生產(chǎn)能力。目前，主要產(chǎn)品C不清除這些沉淀，公司發(fā)展也將會停滯。公司在飛速的發(fā)展，迫切地需要干部，希望您加快吸收國內(nèi)外先進的技術和卓越的管理經(jīng)驗，加速磨煉，不斷，與我們一同去托起明天的太陽。公司總裁一九九四年十一月一日

簡介：華為戰(zhàn)略人力資源體系建設分享,2016年5月,目錄,01人力資源的角色職責變革02戰(zhàn)略管理BLM原理與應用03組織診斷04教練式輔導05新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導06人員管理07經(jīng)理人反饋計劃（MFP）08績效管理優(yōu)化（PBC）09繼任管理10繼任計劃11高層領導個人發(fā)展計劃IDP12年度干部任用決策（AAD）,01人力資源的角色職責變革,人力資源的角色定位,戰(zhàn)略伙伴STRATEGICPARTNERHR解決方案集成者HRSOLUTIONINTEGRATORHR流程運作者HRPROCESSOPERATOR關系管理者RELATIONSHIPMANAGER變革推動者CHANGEAGENT核心價值觀傳承的驅(qū)動者COREVALUE,VCROSS,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應該做什么,案例分享,業(yè)務穩(wěn)定,環(huán)境變化,介紹搬遷背景及目的,溝通了解困難及需求,制作成都宣傳片,華為人力資源組織轉(zhuǎn)型,,HR領導團隊,HRBPBUSINESSPARTNER作為業(yè)務伙伴,HRCOECENTEROFEXPERTISE作為HR領域?qū)＜?HRSSCSHAREDSERVICECENTER作為HR標準服務提供者,1、高層；2、中層；3、員工；,專業(yè)細分1、業(yè)務導向；2、HR政策、流程、方向；3、技術支持；,1、事務性、同質(zhì)、標準、規(guī)?；?、滿意度卓越運營,人力資源組織轉(zhuǎn)型之一HRBP,HRBP的角色和職責1、戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行2、解決方案集成者集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案3、HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策4、變革推動者扮演變革的催化劑角色5、關系管理者有效管理員工隊伍關系,人力資源組織轉(zhuǎn)型之二HRCOE,HRCOE的角色和職責1、設計者運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性2、管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險3、技術專家對HRBP/HRSSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持,人力資源組織轉(zhuǎn)型之三HRSSC,HRSSC的角色和職責1、員工呼叫中心支持員工和管理者發(fā)起的服務需求2、HR流程事務處理中心支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如發(fā)薪、招聘）3、HRSSC運營管理中心提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術（包括自助服務）和供應商管理支持,人力資源組織轉(zhuǎn)型之三HRSSC分層服務模式,人力資源組織轉(zhuǎn)型之階段關注點,建立基礎1、重新分配HR角色2、建立共享服務中心3、區(qū)域?qū)用娴腎T系統(tǒng)集成,強化核心1、HR內(nèi)部角色和資源的優(yōu)化配置2、精益運作的事務流程3、提升價值增值的流程專業(yè)度（薪酬、招聘、繼任計劃）4、更加集成的HR門戶系統(tǒng),聚焦領先1、聚焦于基于業(yè)務結(jié)果導向的關鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程,時間,對業(yè)務的價值,人力資本管理商業(yè)化運作模式,HR商業(yè)化運作模式,客戶經(jīng)理,HR專家,HR服務,HR信息服務,,,,客戶經(jīng)理負責與客戶關系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對人力資源管理的需求并設計解決方案,職責,計費方式,技能要求,客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取費用作為收入來源，直接對收入負責,客戶經(jīng)理往往來自市場部門或直線部門，他們應理解公司業(yè)務運作對人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務,根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司HR戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定HR運作符合公司戰(zhàn)略的要求,實際發(fā)生的費用反映在計分模式中,是HR方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進行HR管理的規(guī)劃和設計,內(nèi)部服務供應商，開發(fā)并提供HR服務，包括一般性服務和專門為客戶設計的服務面臨與外部HR服務供應商直接競爭,根據(jù)提供的服務向客戶（直線部門）收費,是HR管理各方面的專業(yè)人員能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務或產(chǎn)品能夠象直線部門一樣對損益負責，以市場為導向具有企業(yè)家的頭腦,按提供的產(chǎn)品和服務收費,擅長分析統(tǒng)計，能夠關注細節(jié)服務為導向,人力資本管理的重點,角色轉(zhuǎn)型,整合的人力資源服務模式,人才管理,知識管理,營造一個知識管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力,以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實現(xiàn)對公司關鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的業(yè)績最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展,借助信息技術，如ERP系統(tǒng)、共享服務中心以及純事務性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風險，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值，人力資源未來的運作模式將是商業(yè)化運作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴,在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這對人力資源管理者的能力提出了相應的要求,02戰(zhàn)略管理BLM原理與應用,戰(zhàn)略與BLM概述,,,,,市場結(jié)果,,,,,氛圍與文化,,,,,關鍵任務依賴關系,,正式組織,,人才,,,市場洞察,,業(yè)務設計,,,創(chuàng)新焦點,,戰(zhàn)略意圖,業(yè)績機會,,差距,戰(zhàn)略,執(zhí)行,,領導力,,,價值觀,概述戰(zhàn)略執(zhí)行領導力價值觀討論,BUSINESSLEADERSHIPMODEL是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化以及領導力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤,戰(zhàn)略與BLM概述領導力是根本,,領導力,戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領導力培養(yǎng)是通過領導他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設計以及項目的執(zhí)行來實現(xiàn)高層管理者對業(yè)務結(jié)果負責，因此高管層必須親自領導戰(zhàn)略設計與執(zhí)行。通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務設計、確保這些設計是切實可行的,戰(zhàn)略與BLM概述價值觀是基礎,價值觀成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作作為業(yè)務和戰(zhàn)略首要責任人的總經(jīng)理，要確保華為價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領導者要確保華為價值觀是日常執(zhí)行中的一部分華為價值觀是我們決策與行動的基本準則,,價值觀,戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務設計所能帶來經(jīng)營結(jié)果間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。,市場結(jié)果,,戰(zhàn)略制定業(yè)績差距與機會差距–我們在哪里,戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務設計所能帶來經(jīng)營結(jié)果間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務設計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務設計。,市場結(jié)果,差距定義,找出差距列出目前所有的問題選出關鍵的差距考慮對成本，戰(zhàn)略層面的影響決定負責人,戰(zhàn)略目標,期望,執(zhí)行,市場結(jié)果業(yè)績,現(xiàn)實,,,,業(yè)績差距,機會差距,戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略設計,戰(zhàn)略意圖組織機構(gòu)的方向和最終目標，與公司的戰(zhàn)略重點相一致市場洞察了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險，目標是解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么創(chuàng)新焦點進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化業(yè)務設計對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價值探索的業(yè)務設計提供了基礎。（業(yè)務設計涉及六要素客戶選擇、價值主張、價值獲取、轟動范圍、戰(zhàn)略控制和風險管理）,市場結(jié)果,戰(zhàn)略制定市場洞察,1、宏觀分析2、行業(yè)市場3、競爭分析4、客戶分析,了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風險目標是解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,,市場洞察對客戶，你和競爭對手影響,市場洞察力的缺失會對業(yè)務設計產(chǎn)生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設可能是有瑕疵的或錯誤的。,市場定位框架,,,,,,,保持/投入高增長市場領先者,,,放棄低增長市場參與者,,,收獲低增長市場領先者,,,,市場吸引力,競爭定位,高,高,低,再評估/投入高增長市場參與者,戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略意圖我們要去哪里,組織機構(gòu)的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,1、愿景2、戰(zhàn)略目標3、業(yè)務目標,,愿景可持續(xù)的，占優(yōu)勢的業(yè)務領先地位，展示了長期的，可持續(xù)的獲利能力綱領意義，感情契約，現(xiàn)實但有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現(xiàn)有市場的增長機會，但同時保持快速適應市場變化的能力產(chǎn)品，服務，市場，客戶，技術及時機近期目標業(yè)績可衡量的指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產(chǎn)品,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略制定創(chuàng)新焦點,進行與市場同步的探索與實驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業(yè)的變化,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,1、未來業(yè)務組合2、創(chuàng)新模式3、資源利用,,業(yè)務組合三個成長的地平線,企業(yè)創(chuàng)新三種典型的模式,產(chǎn)品,服務和市場創(chuàng)新應用于聚焦客戶和進入市場領域,發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑,運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領域的效能和效率,發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率,業(yè)務模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴展,發(fā)展業(yè)務運營的新方式建立伙伴關系快速響應市場提升業(yè)務靈活性,,關注成本,關注成長,,,戰(zhàn)略制定業(yè)務設計,1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰(zhàn)略控制6、風險管理,應以對外部的深入理解為基礎著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務設計,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略制定業(yè)務設計,,,與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻,客戶價值競爭戰(zhàn)略技術轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟,可能的業(yè)務設計戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理市場試驗,,,,,,,,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,市場洞察力,業(yè)績或機會差距,能力要求,對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新,客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值持續(xù)增值風險管理,對比現(xiàn)有的與期望的,新的業(yè)務設計所要求的能力是什么包括組織、技能、考核標準、文化和對價值網(wǎng)絡中合作伙伴的依賴程度。,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計,業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵,戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務領導力領先模式執(zhí)行,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行－關鍵任務,支持業(yè)務設計、尤其是價值主張的實現(xiàn)可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點是執(zhí)行的其它部分的基礎,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,考慮實現(xiàn)關鍵任務所需要的相互依賴關系,內(nèi)部的互相依賴關系供應商（與交易相關的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團體影響者,對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機他們之間的協(xié)同情況如何在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應商的雙贏關系,戰(zhàn)略執(zhí)行－正式組織,1、支持關鍵業(yè)務的執(zhí)行，包括組織形態(tài)結(jié)構(gòu)和效率、決策機制、協(xié)作機制、知識管理和分享組織規(guī)模編制、層級、區(qū)域布局等是否能支持組織能力組織績效如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經(jīng)理指導、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行－人才,關鍵崗位識別關鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行－文化與組織氛圍,文化行為規(guī)范氛圍對工作環(huán)境的感知,核心價值觀傳承,工作氛圍營造,干部品德管理,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,,,市場結(jié)果,,,,,,,,關鍵任務相互依賴關系,,正式組織,,人才,,氛圍與文化,業(yè)績機會,執(zhí)行,,差距,,,,,,,,,,,,業(yè)務設計,,市場洞察,,創(chuàng)新焦點,,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略,,,領導力,,,,,28,素質(zhì)風格,,70,,價值觀,領導是否展示出了風格上的多樣性提供清楚的方向樹立高的期望值減少官僚作風讓個人和集體為他們的行為負責指導個人達到良好的表現(xiàn),IBM業(yè)務領先模型領導力的角色,,,,,,,,,,關鍵任務相互依賴關系,正式組織,氛圍與文化,人才,業(yè)務設計的要求,業(yè)績和機會差距,新的業(yè)務設計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡中合作伙伴的依賴程度重新進行評估,當被賦予重要任務時，人們有完成任務所需的技能和動力嗎,當任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。,執(zhí)行,當有了執(zhí)行業(yè)務設計所需的重要任務時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務的完成以及所要求的綜合性,業(yè)務行為標準、非正式的溝通網(wǎng)絡和權(quán)力分配方式能為關鍵任務的完成賦予活力嗎現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務完成的因素呢,從客戶角度看，增加價值所需的具體任務是哪些與價值網(wǎng)絡中合作伙伴的相互依賴關系怎樣風險是否已被恰當?shù)卦u估和管理,根據(jù)業(yè)務設計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,組織機構(gòu)的方向和最終目標與公司的戰(zhàn)略重點相一致遠見卓識、英明決策、堅定執(zhí)行、短期、長期、挑戰(zhàn)性,宏觀–經(jīng)濟,政治,社會,技術創(chuàng)新客戶價值，競爭的格局，利潤區(qū)外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評估其影響，并采取相應行動事實、敏銳、變化、威脅、機會,業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務設計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估始終如一的關注戰(zhàn)略問題，探索機會感知、不滿足、洞察力、結(jié)果,客戶價值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風險管理，戰(zhàn)略制定的落腳點始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關鍵。,增長項目與現(xiàn)有業(yè)務的平衡新業(yè)務開發(fā)H1,H2,H3，資源有效投入探索新想法，謹慎進行投資和處理資源，以及AMBIDEXTROUS組織，應對行業(yè)的變化，確保業(yè)務的健康增長,戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量,思考在BLM全過程中，HRBP的責任與活動,,領導力,價值觀,市場洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務設計,創(chuàng)新焦點,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,市場結(jié)果業(yè)績機會,差距,,,,,,,,,,,,,思考如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力,50,氛圍與文化,關鍵任務依賴關系,正式組織,人才,,,,,,,,如何有效傳承現(xiàn)有的核心價值觀基于共同的核心價值觀，如何在不同產(chǎn)業(yè)、區(qū)域建立適應產(chǎn)業(yè)或當?shù)靥攸c的工作氛圍,支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系,支撐業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關鍵崗位（群）如何通過有效的人才管理來滿足關鍵崗位的需求,03組織診斷,業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效。組織診斷方法、模型與過程個人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。,組織診斷,組織診斷過程,達成共識邏輯優(yōu)化反饋改進,,,,診斷目的認清事實、作出判斷、協(xié)助改進3大原則以事實為依據(jù)、嚴格的結(jié)構(gòu)化、以假設為導向診斷團隊明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃,建模,,解決方案,結(jié)論特征開門見山；不能作為解決對策的就不是結(jié)論；討論的金字塔結(jié)構(gòu)診斷反饋以對方能理解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導與評估項目里程碑跟進,,,組織氣氛建設的核心是團隊主管組織氣氛建設效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低,新定位幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務，幫助基層團隊提升業(yè)績。關鍵目標診斷與輔導相輔相成。能夠?qū)δ繕藞F隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結(jié)合事實數(shù)據(jù)引導主管改進管理。,團隊診斷與輔導活動,組織氛圍維度,文化變革的杠桿,參與鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發(fā)展社會關系，用團體共識和反饋來實現(xiàn)承諾領導者，領導團隊行為–言行明確并始終如一信息支持信息是否能夠支持對的決策和對的行為獎勵–什么行為/結(jié)果會得到獎勵，獎勵是否可以真正起到激勵作用,,文化與組織氛圍,責任人們可以決定如何完成他們的工作的感覺靈活性鼓勵新想法和新方法團隊承諾互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）,,,,明確性理解愿景和方向并為之努力團隊承諾互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）,明確性理解愿景和方向并為之努力獎勵對高績效的認可）,明確性理解愿景和方向并為之努力標準員工感覺到重點放在改善業(yè)績上并盡最大努力，包括設定挑戰(zhàn)性目標）,團隊目標,團隊能力,團隊氣氛,員工能力,團隊工作能力,明確愿景,確定使命,統(tǒng)一目標,技能提升,技術積累,梯隊建設,成長管理,態(tài)度管理,工作管理,員工關系,工作氛圍,文化氛圍,團隊診斷模型影響團隊工作能力的關鍵因素,團隊診斷與輔導活動的關鍵流程,,,關鍵節(jié)點,,,,目標找到適當?shù)那腥朦c，激發(fā)團隊主管重視和支持。方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動切入點。關鍵活動針對團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關鍵活動與團隊主管的啟動交流會。,啟動,員工訪談,目標獲取團隊的詳細情況方式關鍵活動1、制定訪談提綱和訪談問題2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數(shù)據(jù)。獲得深入答復的參考問題1、問題是什么2、具體表現(xiàn)是什么具體事例或者數(shù)據(jù)是什么3、造成問題的原因可能是什么4、改進建議,梳理與總結(jié),目標1、獲取團隊員工關注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關鍵活動輸出員工訪談總結(jié)。,分析與建議,目標1、選擇需要改進的關鍵問題。2、針對關鍵團隊管理領域，制定改進思想和改進行動。方式分析工具對策型魚骨圖關鍵活動輸出團隊診斷報告。診斷報告關鍵內(nèi)容1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。,診斷交流,目標1、幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。方式關鍵活動診斷交流注意事項真誠、尊重、有強烈的服務意識。,管理優(yōu)化宣講會,目標1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。,管理優(yōu)化宣講會,方式1、開場。2、介紹團隊的優(yōu)勢與不足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復36，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結(jié)。,團隊診斷與輔助的關鍵能力,關鍵能力對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。,目標能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導。,04教練式輔導,教練式輔導GROW,GROW模型是教練式輔導的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導方法。GROW模型的教練式輔導是通過富有技巧性的提問和結(jié)構(gòu)清晰地工作流程幫助被輔導者釋放潛能，增強認識，承擔責任，使其績效最大化。,,增強意識承擔責任,教練式輔導既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導，同樣適用于其他領域。,GOAL,REALLTY,OPTIONS,WILL,COACHING,手把手指導VS教練式輔導,手把手指導,被動的做事，主動性差缺少責任感增加依賴性適用于準備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題授人以魚，三餐之需,教練式輔導,提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發(fā)被輔導者的潛能雙方建立更深的信任關系適用于有一定準備的人授人以漁，終身之用,,,管理者的角色,管理者應當是教練啟發(fā)思路，判斷正誤，職業(yè)導師管理者應當是合作伙伴解決難題，提供幫助，鼓舞士氣管理者應當是協(xié)調(diào)人加強溝通，銜接工作關系，排解糾紛,GROW（目標、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導模式,目標（GOAL）,現(xiàn)實（REALITY）,選擇方案（OPTIONS）,意愿（WILL）,,,,在這次任務中我們究竟達成什么樣的目標心里的長期目標是什么,現(xiàn)狀是怎樣的目前為止你做了哪些事情還有誰參與了,采取行動的承諾你要做什么什么時候做需要什么樣的協(xié)助,你會怎樣做還有哪些備選方案還有哪些新的可能性,建立目標今天主要想談些什么事你希望談出什么樣的結(jié)果我們應該如何確定目標你怎么看目標是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達成的嗎您會如何衡量您想何時達到您對目標的個人控制力有多大有什么樣的里程碑,了解現(xiàn)狀現(xiàn)在情況怎樣發(fā)生了什么為解決問題，你采取了哪些措施結(jié)果又怎樣請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了你如何評價現(xiàn)狀假如需要打分的話，你現(xiàn)在會給出多少分,討論方案我們該怎么解決這個問題有什么選擇嗎更多的選擇是哪些你覺得別人會怎么做我提個建議好嗎我以前見過別人在這種情況下，你覺得對你有啟發(fā)嗎還有誰能幫忙,達成意見接下來你打算怎么辦在這些方法中，你傾向于哪一種什么時候開始什么時候做完除以你以外，還需要和誰的幫助你覺得可能會有什么樣的困難和阻力你打算如何面對我們之間需要如何溝通跟進,,教練式輔導目標（G）,GROW制定目標的關鍵點幫助被輔導者明確他自己想要達成的目標，而不是輔導者的目標長期目標與短期目標相結(jié)合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導者的目標SMART化,GROW制定目標的常用問題你的目標是什么你想要達成什么你想何時達成你希望發(fā)生而現(xiàn)在還沒有發(fā)生的事情是什么你的長期目標是什么為什么這個目標對你很重要業(yè)界標桿（或者其他優(yōu)秀的標桿）是如何做的他們的做法對你有什么啟發(fā)和借鑒,目標,通過提問讓被輔導者想透，而非給出“答案”,教練式輔導現(xiàn)實（R）,GROW了解現(xiàn)狀階段的關鍵點在此階段，輔導者要和被輔導者一起了解現(xiàn)實情況，盡量更多的了解現(xiàn)狀，并識別所有妨礙因素。輔導者本人絕不做假設，被輔導者最了解發(fā)生了什么促使被輔導者思考，幫助被輔導者看到全部事實鼓勵被輔導者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷,GR

簡介：接待人員準備工作指導書接待人員準備工作指導書客戶工程部接到各辦事處、各系統(tǒng)部或其它部門發(fā)來的客戶接待計劃書，由值班經(jīng)理指定該批客戶的接待負責人。接待負責人接受任務后，在客人到達前，要著手做好以下準備工作一、確認各項信息的準確性；二、確定接待計劃及日程；三、根據(jù)接待計劃填制任務令；四、預訂車輛、住房、會議室、參觀地點等；五、發(fā)送工作聯(lián)絡單，預約其它部門接待人員進行接待準備工作；六、檢查各項準備工作。挖掘信息準備分工食品采購（超營）、保潔、電子設備調(diào)整（克強）、正裝、文案（惠澤）、一、確認信息一、確認信息1、接待負責人在認真閱讀客戶接待計劃的基礎上，需進一步與相關客戶經(jīng)理或項目責任人落實以下信息（1）到達時間和地點及迎接時的要求；（2）客戶名單、確切人數(shù)（包括陪同人員）、是否有邊防證等有效證件；（3）客戶級別及接待規(guī)格、費用支付情況；（4）來訪目的、客戶背景、重要來客個人信息及要公司配合的方面；（5）日程安排要求等其它通知單上不明確的接待細節(jié)，以便在此基礎上合理地有針對性地實施客戶接待計劃。2、與各接待協(xié)作單位的可行性確認與各接待協(xié)作單位的可行性確認A落實住宿賓館（酒店）是否有所要求的房間類型和數(shù)量；B客戶參觀公司的內(nèi)容及可操作性（是否上班或參觀時有客戶沖突）；C交流需用的會議室是否有空；D要求會見的領導是否可安排；E特殊日程安排或非公司協(xié)議游覽景點是否可安排等。和管理服務機制等方面。BB類客人，由相關產(chǎn)品或項目負責人陪同，有選擇地參觀公司，講解時著重于產(chǎn)品技術性能、企業(yè)文化、公司規(guī)模等；CC類客戶，由接待負責人帶領參觀用服大廈、二樓展廳、培訓中心，著重于客人感興趣的業(yè)務方面和公司規(guī)模。參觀、會見與交流要根據(jù)客人來訪目的作一些有針對性的安排參觀、會見與交流要根據(jù)客人來訪目的作一些有針對性的安排A對選型考察的客戶，要多安排技術交流、技術匯報根據(jù)銷售項目相關的產(chǎn)品，請產(chǎn)品部各相關系統(tǒng)部人員給客人作專題技術講座和交流。同時注意結(jié)合公司各階段重點推廣的不同產(chǎn)品項目，安排相應的技術匯報，各技術專題講座安排1小時為宜。另外，可安排客人參觀深圳商業(yè)網(wǎng)樣板點，時間約為1小時。B對局方運維部門的領導，可以安排參觀深圳商業(yè)網(wǎng)各樣板點和青青世界培訓中心等并作詳細介紹。C對來參觀訪問的局方黨政領導干部可以多安排一些企業(yè)文化、管理方面的交流時間，可以請人力資源部和華為人報派人與客人交流；D對來進行商務談判、網(wǎng)絡設計、產(chǎn)品認證鑒定、合同簽字儀式、合作合資洽談等公務訪問的客戶，要協(xié)調(diào)好相關部門的協(xié)作，同時根據(jù)客戶來訪歷史安排其參觀公司新的參觀內(nèi)容；領導會見及陪餐領導會見及陪餐A原則上，A類客戶（地區(qū)局（副）局長以上的）到訪需安排市場部副總裁或以上級別領導出面迎賓、會見、座談、陪同參觀或陪同接風宴、送行宴至少一次，停留期間可安排各系統(tǒng)部或產(chǎn)品部（副）總經(jīng)理會談或陪餐。B其它類客戶視來訪目的、重要程度安排相關部門領導出面會見或陪餐；C對從競爭廠家接過來的選型考察客戶，接待規(guī)格都要相應提高一個級別，如原本是B類客戶，按A類接待，在住宿、領導會見方面要顯出重視的程度。餐飲A類客戶因需領導陪餐，每餐的時間、地點要事先計劃好。所有客戶的迎接和送行兩餐要相對隆重一點，在公司參觀當天可安排客餐廳用午餐，在外

簡介：生動又遙遠的“華為”－農(nóng)產(chǎn)品學院企業(yè)案例內(nèi)部分享－,謝華2013年3月18日,源起,因為對華為突然“熟悉的陌生”，心中充滿尊敬、滿懷對華為期待，所以有了這次歷時3個月的企業(yè)案例的理解和挖掘，,我心目中的優(yōu)秀領導者一幫患有輕度妄想癥的理想主義者,軍隊與領導者,軍隊效率、紀律、執(zhí)行力、權(quán)威、目標西點軍校在美國，最大、最優(yōu)秀的“商學院”，不是哈佛、不是斯坦福，而是西點軍校。據(jù)美國商務年鑒的一個統(tǒng)計，二戰(zhàn)以來，在世界500強企業(yè)中，西點軍校培養(yǎng)出的董事長有1000多名、副董事長有2000多名，總裁、總經(jīng)理、董事有5000多名有軍隊背景的中國企業(yè)家聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤集團的寧高寧、萬科的王石、華遠的任志強、廣廈集團的孫廣信、科龍的潘寧、杉杉集團的鄭永剛、宅急送的陳平等等,組織的三元素,我們的視角（1/2）,,,,,知識管理組織積累,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,我們的視角（2/2）,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻（部門、項目）,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻（部門、項目）,中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,螞蟻對抗大象，需要一批夢想家，一批富于想象力的理想主義者。讓我能記住這四個二十多年前的中年男人吧巨龍公司創(chuàng)始人鄔江興，大唐電信創(chuàng)始人周寰，中興創(chuàng)始人侯為貴，華為公司任正非我們回顧過去，是為了展望未來、反省自身,中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,巨龍的今天傷仲永大唐的今天傷仲永中興華為“巨大中華”一度成了民族電信制造業(yè)的代名詞，在業(yè)內(nèi)叫得很響。據(jù)說“巨大中華”最早是信息產(chǎn)業(yè)部吳基傳部長叫出來的。因為很湊巧，當時通信制造領域最好的幾家企業(yè)巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為頭一個字連起來剛好是非常響亮的名字“巨大中華”。于是，領導也好、媒體也好，經(jīng)常會提到“巨大中華”，并以此來代表民族通信制造業(yè)的崛起。“巨大中華”都在通信領域，都是靠程控交換機起家，應該說起點差不多。市場環(huán)境差不多，競爭對手差不多。在如此眾多相同因素下，為什么時隔三年，四家企業(yè)會出現(xiàn)如此巨大的差距“巨大中華”今日為何差距這么大；人民日報2002年05月13日第十二版；1998年，華為銷售收入89億多元，最小的大唐是9億元。而四家的利潤都過了億。從這個數(shù)字可以看出，當時大家差距不大。時隔三年，情況大變。2001年，華為的銷售收入已經(jīng)發(fā)展到255億，利潤超過20億；中興銷售收入93億，利潤57億；大唐銷售收入205億，利潤3600萬元；巨龍銷售收入據(jù)說是3億4億，利潤為負9000萬。從中不難看出，排第一的華為與巨龍的差距已由1998年的不到3倍擴大到60多倍，而利潤更沒法相比。,華為的昨天，今天，明天,1988創(chuàng)立于中國深圳。1989自主開發(fā)PBX。1994推出CC08數(shù)字程控交換機。1995成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證。1996推出綜合業(yè)務接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。1997推出GSM設備。與TEXASINSTRUMENTS、MOTOROLA、IBM、INTEL、AGERESYSTEMS、SUNMICROSYSTEMS、ALTERA、QUALCOMM、INFINEON和MICROSOFT，成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。截至2005年6月，華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實驗室。從1997年起，IBM,TOWERSPERRIN,THEHAYGROUP,PRICEWATERHOUSECOPPERS（PWC）和FRAUNHOFERGESELLSCHAFTFHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業(yè)的最新動態(tài)。1998產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利。成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證。1999成為中國移動全國CAMELPHASEII智能網(wǎng)的主要供應商，該網(wǎng)絡是當時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡。成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。2000合同銷售額超過265億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設立研發(fā)中心。200110GBPSSDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用。根據(jù)RHK的統(tǒng)計，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第1名。將華為的一個分公司AVANSYS以7億5千萬美元出售給EMERSON。成為國際電信聯(lián)盟的成員。2002盡管2001年到2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的328億美元上升到2002年的552億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。2003CISCOSYSTEMS指控華為侵犯部分CISCO技術專利；但是，CISCO最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認華為沒有侵權(quán)行為。在世界各地部署了1億個CC08端口，創(chuàng)造了行業(yè)記錄。與3COM成立合資企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡設備。通過了DNV（DETNORSKEVERITAS）的ISO14001認證。在12月為阿聯(lián)酋電信公司ETISALAT提供了一項覆蓋全國范圍的UMTS服務，強化了ETISALAT技術領導者的地位，同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網(wǎng)絡的運營商。2004與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TDSCDMA移動通信技術。華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此項目的目標是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網(wǎng)絡。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100％的市場份額，成功地進入了國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點。同時，華為的GBIT交換路由器NE80贏得了該項目75的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個ADSL線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。獲得由FROSTSULLIVAN頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度寬帶設備供應商”兩個獎項。FROSTSULLIVAN是一家全球市場研究機構(gòu)，提供有關新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報。獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款，用于實施公司的全球發(fā)展規(guī)劃。華為贏得為荷蘭運營商TELFORT提供UMTS網(wǎng)絡設備的合同。2005與英國MARCONI公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的部分產(chǎn)品。MARCONI將僅以MARCONI的品牌向電信運營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，而華為將在其無線網(wǎng)絡項目中轉(zhuǎn)銷MARCONI的微波設備，包括下一代微波設備以及相關的網(wǎng)絡服務。贏得了為泰國CAT建設全國性CDMA2000的3G網(wǎng)絡，價值187億美元。為海嘯受災國提供了500萬美元現(xiàn)金和設備的捐贈。成為澳大利亞運營商OPTUS的DSL合作商，提供支持高速數(shù)據(jù)、語音（包括IP語音業(yè)務）、視頻廣播和商業(yè)服務的DSL接入設備。成為英國電信（簡稱BT）首選的21CN網(wǎng)絡供應商，為BT21CN網(wǎng)絡提供多業(yè)務網(wǎng)絡接入（MSAN）部件和傳輸設備。獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機的許可。20065月8日，華為推出了新企業(yè)標識。新標識體現(xiàn)了華為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的核心價值觀。在06年香港ITU展上，華為推出了基于ALLIP網(wǎng)絡的FMC解決方案。華為移動軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動軟交換市場的領導者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。沃達豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網(wǎng)絡。摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。EMOBILE選擇華為為其部署日本第一個基于IP的HSDPA無線接入網(wǎng)絡。華為與3COM完成針對H3C的競購。美國移動運營商LEAP選擇華為建設3G網(wǎng)絡，該CDMA3G網(wǎng)絡將覆蓋美國加利福尼亞州、愛達荷州、內(nèi)華達州等重要地區(qū)。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十七，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十一。2007年合同銷售額達到160億美元。2007年前英國電信高管MICKREEVE空降華為除了作為BT的技術官員外，MICKREEVE個人網(wǎng)站資料顯示他還是一位吉他好手。2007年10月4日消息，據(jù)LIGHTREADING報道，前英國電信集團技術官MICKREEVE將加盟華為，擔任戰(zhàn)略顧問一職。MICKREEVE自今年5月于英國電信退休，在網(wǎng)絡架構(gòu)以及運營支撐系統(tǒng)領域極具經(jīng)驗，他在ITU及電信管理論壇等組織的標準化工作方面作出過重要貢獻。MICKREEVE即將代表中國華為參加在巴黎舉行的歐洲寬帶論壇BROADBANDWORLDFORUMEUROPE。MICKREEVE為歐洲老牌電信運營商英國電信“21世紀網(wǎng)絡”的規(guī)劃者之一。去年4月，英國電信確定其“21世紀網(wǎng)絡”供應名錄，8家設備商分享了188億美元的訂單，華為占據(jù)接入和傳輸兩個領域的各一席。MICKREEVE在英國電信的最后一段職場時期，他負責主管實施PBT以太網(wǎng)技術。PBT技術是IEEE8021AH標準規(guī)范的最新演進特性之一，其設計初衷和最大的價值體現(xiàn)是深入挖潛傳統(tǒng)以太網(wǎng)技術以及相關設備。LIGHTREADING并認為，西門子通信等制造商在PBT技術方面緊隨北電網(wǎng)絡，而華為正試圖在以太網(wǎng)領域樹立話語權(quán)。但是這一推斷尚未得到華為的證實。2009年1月16日，北歐電信運營商TELIASONERA宣布簽署兩項4GLTE商用網(wǎng)絡合同，中國華為和瑞典愛立信將在歐洲建設LTE移動寬帶，這也是全世界首個商用的LTE網(wǎng)絡。,華為的昨天，今天，明天,華為2012年攬2202億銷售收入；同比增長8；凈利潤154億元，同比大幅增長33。位列全球通訊設備制造商前五位。同城兄弟中興通訊也于20日晚間發(fā)布2012年業(yè)績預告，與華為形成冰火兩重天的鮮明對比。業(yè)績預告稱，全年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降2213524077，虧損為25億元至29億元。這一數(shù)字創(chuàng)下了中興通訊自成立以來的最高虧損記錄。,2013年01月23日0439南方都市報微博,華為的昨天，今天，明天,水平整合垂直擴展價值優(yōu)先合作共贏,云管端,創(chuàng)變改變命運，堅韌鑄就成功消費者BG2013年新年致辭消費者BG的同事們大家可能已了解近期心聲社區(qū)發(fā)布的“消費者BG深刻理解商業(yè)成功整風學習材料”。您可能會有疑問“2012年我們做得怎么樣，我們的夢想和追求還在嗎”預計2012年，消費者BG將實現(xiàn)經(jīng)營貢獻利潤同比增長超過40％，這說明我們盈利能力得到了明顯改善。在行業(yè)洗牌期，誰擁有盈利，就意味著誰有機會主宰未來。一些業(yè)界公司的發(fā)展危機，某種原因正是忽視了“商業(yè)成功”的本質(zhì)。另一方面，預計銷售收入（規(guī)模指標）約74億美元，僅同比增長10％左右。因此，如何看待我們2012年的得失，又以怎樣的心態(tài)迎接2013年需要我們認真分析回答。追求的高度，決定了付出的艱辛程度。2012年，我們開啟從傳統(tǒng)B2B業(yè)務模式向B2B2C、B2C模式的艱苦轉(zhuǎn)變。從ODM白牌到OEM華為品牌、從FEATUREPHONE重點轉(zhuǎn)到SMARTPHONE、從低端擴展到中高端,這三個轉(zhuǎn)變，猶如在快速行駛的汽車上更換輪胎，其艱苦，非躬自入局者無法感受。一萬名消費者BG將士，無數(shù)個日日夜夜的努力，無數(shù)次摔倒后的反思和總結(jié)回首讓我們熱淚盈眶。這一年，智能手機產(chǎn)品競爭力及用戶體驗明顯提升；移動寬帶新機會點M2M業(yè)務實現(xiàn)規(guī)模增長；家庭終端強力扭轉(zhuǎn)2011年經(jīng)營頹勢，實現(xiàn)盈利。這一年，“端云協(xié)同，力出一孔”戰(zhàn)略啟航，具有華為特質(zhì)的EMOTIONUI成功發(fā)布，終端云服務初步構(gòu)建；終端芯片在機頂盒領域快速增長，國內(nèi)市場占有率躍為第一。這一年，我們繼續(xù)加大研發(fā)投入，減少機型聚焦精品抓盈利，重視用戶體驗,我們在天線性能、功耗、拍照效果、音頻等研發(fā)核心領域的能力得到快速提升。這一年，我們抓品牌，促營銷，以零售掌控為重心，開放市場和電子商務并重，初見成效。這一年，我們有效控制庫存風險，庫存同比改進30％。這一年，我們開展全員站店活動，“以消費者為中心”思想觀念正在深入人心現(xiàn)在，我們絲毫不懷疑我們正朝著一個更健康的發(fā)展趨勢邁進，我們絲毫不懷疑我們的戰(zhàn)略目標，我們絲毫不懷疑我們面向B2C轉(zhuǎn)變的能力和決心，我們更絲毫不懷疑我們終端人的夢想終究會實現(xiàn)但是，阻礙我們朝遠大目標前行的，往往是腳底的一粒沙子。那些暗藏在思想深處的沙子每天影響我們的行為不聚焦商業(yè)成功的狹隘技術情結(jié)、對最終消費者的意識淡漠和反應遲緩、在上市壓力面前對質(zhì)量的妥協(xié)、不敢于擔責而囿于小部門利益及個人工作舒適區(qū)、日常工作不能開放心態(tài)，接受不了批評，工作輸出沒做到高標準嚴要求，得過且過等等隨時會給我們帶來巨大的風險，導致我們前功盡棄。強者聞過則喜，任何的建議、批評都是改進的契機。終端行業(yè)容易泡沫化，曇花一現(xiàn)者多，公司強調(diào)以商業(yè)成功為導向的整風，正是抓住了終端業(yè)務的關鍵，將盈利和風險控制作為重要導向牽引考核，是我們可持續(xù)發(fā)展的有力保障。2013年，我們要沉著、冷靜、智慧地去堅持每一天開放心態(tài)、精益求精、如履薄冰，敢于發(fā)現(xiàn)問題、更要提出有建設性的意見并及時改進，提升每個人的工作交付質(zhì)量?！袄K鋸木斷，水滴石穿”，持續(xù)改進、持之以恒、追求卓越這恰恰就是組織的正能量，而這種正能量讓我們心胸更開闊與包容，讓組織更具意志與活力。我們要以這樣的心態(tài)去迎接新的一年。2013年，我們將進一步貫徹公司三亞會議精神，堅定“以消費者為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變方向繼續(xù)減少機型做精品，提升產(chǎn)品競爭力，特別是外觀設計、用戶購買與使用體驗，延長產(chǎn)品市場生命周期。精品不是高規(guī)格和高成本，精品意味著比較同檔位競品帶給消費者更有優(yōu)勢的價值體驗，受到目標用戶群的廣泛認可，精品的銷售周期要力爭9個月、12個月。我們要繼續(xù)緊抓產(chǎn)品和流程體系的效率優(yōu)化，堅持在戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃的源頭“謀定而后動”。以提升產(chǎn)品美譽度為核心，端到端嚴控產(chǎn)品質(zhì)量，從細節(jié)上狠抓用戶體驗，堅定不移做品牌。進一步聚焦重點國家、重點客戶群，堅持拓展電商銷售渠道，繼續(xù)探索線上與實體銷售渠道的互動模式，貫徹利潤導向并尋求規(guī)模有效增長。我們將在2013年優(yōu)先考慮解決隊伍的激勵問題，在Q1進行人崗匹配溝通及調(diào)薪審視工作，繼續(xù)貫徹“以奮斗者為本、導向一線、導向沖鋒”的分配理念。我們深知過去一年大家的艱苦付出，并深深感謝每個團隊的辛勤工作。梅花香自苦寒來，沒有雄關漫道的跋涉與艱辛，何來“鷹擊長空、魚翔淺底”的收放自如如果感到辛苦，正說明我們在朝上走。與強大的對手同行，我們沒有選擇，這注定將是一個充滿挑戰(zhàn)和意義的成長歷程。當一萬名消費者BG將士都開始踐行以消費者為中心的理念，我們相信今天的堅韌將帶來明天新的突破；當一萬名消費者BG將士都將卓越標準牢記在心、并體現(xiàn)在每天的工作行為中，我們相信今天的辛勞將是明天的歡歌；當一萬名消費者BG將士匯聚成洪流奔向夢想，我們相信遠方那座山一定屬于你我。那時，每個人都將為自身的潛力所感動我們做到了，我們能做到我們堅信沒有救世主，創(chuàng)變改變自己的命運，堅韌鑄就成功。2013年，管理團隊愿與全體員工一起，更有智慧地努力工作，共同踐行“MAKEITPOSSIBLE”,實現(xiàn)物質(zhì)回報和精神愉悅的雙贏最后，祝福您和家人祝福消費者BG新年快樂余承東、萬飚及消費者BG管理團隊2012年12月31日,華為的昨天，今天，明天,華為人第257期2013年03月08日,,余承東ASCENDP1是華為終端轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點,華為終端CEO萬飚我們要超過蘋果和三星20130303141256來源網(wǎng)易科技報道網(wǎng)易科技訊3月3日消息，據(jù)國外媒體報道，華為終端的首席執(zhí)行官萬飚日前接受英國每日電訊報采訪，透露華為的目標是要在手機市場超越蘋果和三星，并介紹了華為的策略。萬飚表示“如果你回顧5年前，蘋果規(guī)模較小，三星也不是很大。你不能預測我們在5年后將發(fā)展到什么地步。至少是前三?？赡苁堑谝?。”萬飚強調(diào)說“我們的手機是唯一的，全球最快的4G智能手機?！?012第四季度智能手機世界排行榜華為第三，僅次于蘋果、三星,華為的昨天，今天，明天,摘錄自HTTP//TECH163COM/13/0303/14/8P22FPAM000915BEHTML,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻（部門、項目）,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,華為文化_核心價值觀_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,,以客戶為中心；以奮斗者為中心；長期堅持艱苦奮斗。,華為文化_核心價值觀（1/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,以客戶為中心眼睛盯著客戶，屁股對著老板永遠的“乙方”心態(tài)不要把華為的文化復雜化、細節(jié)化；“客戶為中心”是所有商業(yè)活動的本質(zhì)；摩托羅拉封閉了自己、忽略了客戶蘋果，不要滿足于客戶眼前的需求，要基于對客戶的理解深層次把握客戶的潛在需求（1997年）面向客戶是基礎，面向未來是方向,華為文化_核心價值觀（2/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,以奮斗者為中心繁榮背后的危機，不是繁榮本身的問題，而是處在繁榮包圍中的“人的意識”允許萎縮，不允許崩潰（1994年）從來沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要創(chuàng)造新的生活，全靠我們自己企業(yè)就要發(fā)展一批狼，狼有三個特征，一是敏銳的嗅覺、二十不屈不撓、三是群體奮斗高層要有使命感、中層要求危機感、基層要有饑餓感不是人人都可以做領袖的難在永葆活力、難在如何戰(zhàn)勝疲勞和厭煩，這是天下最反自然、反天性的職業(yè),華為文化_核心價值觀（3/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價值觀,長期堅持艱苦奮斗華為沒有可依靠的，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，就是要艱苦奮斗2003年中國的春節(jié)前1天，思科起訴華為2004年7月28日，以和解告終“敢戰(zhàn)方能言和”美國最牛X的公司把華為洗白了要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想“創(chuàng)造性摩擦”工作就是人生“不要臉才能進步”,華為人的言行,華為人的言行,華為人的言行,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻（部門、項目）,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,華為基本法,（第一條）華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。所謂“壓強原則”，“華為基本法”中是這么解釋的“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務?！苯?jīng)過一年多的寫作，終于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四討論稿刊登在了當日出版的第45期華為人報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。經(jīng)過1997年一年的討論、修改，基本法改到了第八稿。實際上到最終定稿，基本法一共前后進行了10次刪改，此時是1998年3月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時間。,華為客戶關系的“151工程”,華為的營銷兩條線，一條產(chǎn)品線，一條客戶線，產(chǎn)品經(jīng)理負責售前、產(chǎn)品宣講、技術交流、答標、市場策略等等；客戶經(jīng)理正如劉平先生所說的，把客戶關系關注在運營商客戶上，關注客戶的家人，關注他的一舉一動，客戶的喜好，需求等等。華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。,,,,,,,,一個資料庫,,一支隊伍,,,,,客戶關系管理,參觀公司參觀樣板點現(xiàn)場會技術交流管理和經(jīng)營研究,五個手段,華為的機制,EMT（執(zhí)行管理團隊）IDP（集成產(chǎn)品開發(fā)），1998，華為引進IBM啟動IDP（集成產(chǎn)品開發(fā)），一雙美國鞋；歷時3年，是“削足適履”變革的第一年，讓流程取代人、讓自動化取代個人意志、讓表格化剝奪人情化的組合大變革，國內(nèi)基本無成功案例奮斗者協(xié)議，2010年8月，一份神秘郵件進入華為部分中高層干部郵箱，“公司倡導以奮斗者為本的文化，為使每位員工都有機會申請成為奮斗者，請您與部門員工溝通奮斗者申請的背景與意義，以及具體申請方式。在他們自愿的情況下，可填寫奮斗者申請，并提交反饋?！薄霸诠芾砩?，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷進步我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步”先僵化、后優(yōu)化、再固化高層領導是戰(zhàn)略家，要懂辯證法；而基層員工不能有太多的“權(quán)變”思考華為組織結(jié)構(gòu)的適變性,華為的“國際化拒絕機會主義”,華為的國際化之路95年開始國際化舉措華為海外第一單合同是從俄羅斯開始的，金額是38美元2012年俄羅斯的銷售額有望突破20億美元6年后，2001年才可以算作真正有了收獲；再5年后2005年，國際收入超越國內(nèi)收入華為的國際化核心路徑持續(xù)地堅持快速的響應良好的服務本地化組織,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線,知識管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻（部門、項目）,華為的隊伍,華為的高層要有使命感華為的中層要有危機感華為的基層要有饑餓感,華為的“狼性”,敏銳的嗅覺不屈不撓的進攻精神團隊合作意志（狼狽精神）永遠不同競爭對手結(jié)盟，基于利益合縱連橫,華為的晉升通道,,,,,經(jīng)理A,經(jīng)理B,崗位A1,崗位B1,崗位C1,崗位D1,崗位A2,崗位A3,崗位B2,崗位B3,崗位C2,崗位C3,崗位D2,崗位D3,,管理崗位,縱向管理層級劃分,橫向崗位劃分,縱向?qū)I(yè)層級劃分,2,3,1,華為的管理線為什么華為缺乏管理晉升的信息，內(nèi)部人也很難清晰地說清楚,無,軍銜與軍職行政晉升是過程而不是目標中國傳統(tǒng)文化,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊伍第四部分華為任正非結(jié)束語,我心中的任正非_都是人?,病人失敗者甩手掌柜土狼中庸者獨裁者,,,,,,,,,,,,,一個生動的人?,華為任正非提出過的概念,開放妥協(xié)灰度均衡狼狽精神友商技術商人欣賞孤獨奮斗者,我最喜歡開放、妥協(xié)、灰度,任正非的聲音,◆67力出一孔，利出一孔◆662012實驗室座談會對話◆65華為大學要成為將軍的搖籃◆64失敗不屬于華為人◆63董事會領導下的CEO輪值制度辨◆62一江春水向東流◆61珍愛生命與職業(yè)責任◆60華為要改善和媒體的關系◆59華為要成為世界通信產(chǎn)業(yè)領路人◆58冰島游記◆57深淘灘，低作堰◆56沒有什么能阻擋我們前進◆55理解國家，做好自己◆54正確的方向來自于妥協(xié)◆53讓聽得見炮聲的人來決策◆52在華為銷服體系奮斗大會上為家屬頒獎的講話◆51不要做一個完人◆50認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊作用，不斷提高人均效益◆49從二則空難事故看員工培訓的重要性◆48上海電話信息技術和業(yè)務管理研討會致謝詞◆47

簡介：華為軟件筆試題一、判斷題（對的寫T，錯的寫F并說明原因，每小題4分，共20分）1、有數(shù)組定義INTA22123則A01的值為0。（）2、INTPTR則PTR是一維數(shù)組的名字。（）3、指針在任何情況下都可進行INCLUDEVOIDGETMEMYPPMALLOC100STRCPYP“HELLOWLD“INTMAINSTRNULLGETMEMYSTRPRINTF“SN“STRFREESTRRETURN0答案程序崩潰，GETMEMY中的MALLOC不能返回動態(tài)內(nèi)存，F(xiàn)REE（）對STR操作很危險19SZSTR10STRCPYSZSTR“0123456789“產(chǎn)生什么結(jié)果為什么答案長度不一樣，會造成非法的OS20列舉幾種進程的同步機制，并比較其優(yōu)缺點。答案原子操作信號量機制自旋鎖管程，會合，分布式系統(tǒng)21進程之間通信的途徑答案共享存儲系統(tǒng)消息傳遞系統(tǒng)管道以文件系統(tǒng)為基礎22進程死鎖的原因答案資源競爭及進程推進順序非法23死鎖的4個必要條件答案互斥、請求保持、不可剝奪、環(huán)路24死鎖的處理答案鴕鳥策略、預防策略、避免策略、檢測與解除死鎖25操作系統(tǒng)中進程調(diào)度策略有哪幾種答案FCFS先來先服務，優(yōu)先級，時間片輪轉(zhuǎn)，多級反饋26類的靜態(tài)成員和非靜態(tài)成員有何區(qū)別答案類的靜態(tài)成員每個類只有一個，非靜態(tài)成員每個對象一個27純虛函數(shù)如何定義使用時應注意什么答案VIRTUALVOIDF0是接口，子類必須要實現(xiàn)28數(shù)組和鏈表的區(qū)別答案數(shù)組數(shù)據(jù)順序存儲，固定大小連表數(shù)據(jù)可以隨機存儲，大小可動態(tài)改變29ISO的七層模型是什么TCPUDP是屬于哪一層TCPUDP有何優(yōu)缺點答案應用層表示層會話層運輸層網(wǎng)絡層物理鏈路層物理層TCPUDP屬于運輸層TCP服務提供了數(shù)據(jù)流傳輸、可靠性、有效流控制、全雙工操作和多路復用技術等。與TCP不同，UDP并不提供對IP協(xié)議的可靠機制、流控制以及錯誤恢復功能等。由于UDP比較簡單，UDP頭包含很少的字節(jié)，比TCP負載消耗少。TCP提供穩(wěn)定的傳輸服務，有流量控制，缺點是包頭大，冗余性不好UDP不提供穩(wěn)定的服務，包頭小，開銷小30VOIDPTR和VOIDPTR的結(jié)果是否相同其中PTR為同一個指針答案VOIDPTR

簡介：致新員工書致新員工書您有幸加入了華為公司，我們也有幸獲得了與您合作的機會。我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎上，與您一起渡過在公司工作的歲月。這種尊重、理解和信任是愉快地進行共同奮斗的橋梁與紐帶。華為公司共同的價值體系，就是要建立一個共同為世界、為社會、為祖國作出貢獻的企業(yè)文化。這個文化是開放的、包容的，不斷吸納世界上好的優(yōu)良文化和管理的。如果把這個文化封閉起來，以狹隘的自尊心，狹隘的自豪感為主導，排斥別的先進文化，那么華為一定會失敗的。這個企業(yè)文化粘合全體員工團結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，您的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒有責任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。公司管理是一個矩陣系統(tǒng)，運作起來就是一個求助網(wǎng)。希望您們成為這個大系統(tǒng)中一個開放的子系統(tǒng)，積極、有效地既求助于他人，同時又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎，吸取別人的經(jīng)驗，很快進入角色，很快進步。求助沒有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮斗的最好形式。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐再實踐，尤其對青年學生十分重要。只有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奮斗和奉獻。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標準，其標準是隨時代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。實踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇嵋宦蓮幕鶎幼銎稹?，已經(jīng)在公司深入人心。一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您的貢獻度。在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，您也許會碰得頭破血流，但不經(jīng)磨難，何以成才在華為改變自己命運的方法，只有二個一、努力奮斗；二、做出良好的貢獻。公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國，熱愛我們這個剛剛開始振興的民族。只有背負著民族的希望，才能進行艱苦的搏擊，而無怨無悔。我們總有一天，會在世界舞臺上占據(jù)一席之地。但無論任何時候、無論任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。不要做對不起家人、對不起同事、對不起您奮斗的事業(yè)的人。要模范遵守所在國家法規(guī)和社會公德，要嚴格遵守公司的各項制度與管理規(guī)范。對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度，不貪污、不盜竊、不腐化。嚴于律己，幫助別人。您有時會感到公司沒有您想像的公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，要承受得起做好事反受委屈?！盁凰赖镍B就是業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀些書，不要搞不正當?shù)膴蕵坊顒樱瑸榱四蔀橐粋€高尚的人，望您自律。我們不贊成您去指點江山，激揚文字。目前，在中國共產(chǎn)黨領導下，國家政治穩(wěn)定、經(jīng)濟繁榮，這就為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的社會環(huán)境，我們要十分珍惜。21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來?！?1世紀究竟屬于誰”，這個問題的實質(zhì)是國力的較量，國際間的競爭歸根到底是在大企業(yè)和大企業(yè)之間進行。國家綜合國力的增強需要無數(shù)大企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)群去支撐。一個企業(yè)要長期保持在國際競爭中的優(yōu)勢，唯一的辦法便是擁有自己的競爭力。如何提高企業(yè)的競爭力，文章就等您們來做了。員工守則1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。2、遵紀守法，服從公司管理。3、顧全大局，善于合用。4、努力學習，踏踏實實做好本職工作，不斷提高業(yè)務水平。5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務。6、團結(jié)互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風尚。7、嚴守公司機秘，自覺維護公司安全。8、待客熱情禮貌，服務周全，維護公司形象。9、謙虛謹慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。11、愛護公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費。12、保持環(huán)境整潔，注意儀表、儀容。13、加強品德修養(yǎng)，倡導精神文明。