簡介：企業(yè)文化考核操作手冊,目錄,,考核流程,申訴流程,,,3,對特殊問題的說明,,準(zhǔn)備階段考核過程統(tǒng)計分?jǐn)?shù)材料歸檔,,會議流程（總）,經(jīng)紀(jì)人考核階段,店經(jīng)理考核階段,宣講階段,總監(jiān)宣講企業(yè)及考核流程,店經(jīng)理參與會議學(xué)習(xí),經(jīng)紀(jì)人參與會議學(xué)習(xí),總監(jiān)主持考核會議,店經(jīng)理給經(jīng)紀(jì)人評分,經(jīng)紀(jì)人經(jīng)紀(jì)人互評,區(qū)經(jīng)理給店經(jīng)理評分,店經(jīng)理店經(jīng)理互評,經(jīng)紀(jì)人交卷離場,考核流程會議分三個階段,區(qū)經(jīng)理學(xué)習(xí)宣講內(nèi)容及流程,總監(jiān)主持考核會議,,宣講階段,本區(qū)域中上月考核得A的同事分享事例,,,店經(jīng)理,身邊的同事來分享考核成績優(yōu)秀同事的事例平級分享上級分享下級分享,區(qū)域考核得A的同事,來自身邊同事的聲音,經(jīng)紀(jì)人,,一、考核流程（總）,準(zhǔn)備階段,考核過程,統(tǒng)計分?jǐn)?shù),材料歸檔,布置會場,發(fā)放評分表,宣讀評分原則,逐條宣讀評分標(biāo)準(zhǔn),完成評分表,收交評分表,分?jǐn)?shù)錄入,留存本考核期數(shù)據(jù),粉碎上次留存數(shù)據(jù),逐條完成評分,宣讀事例填寫要求,,一、考核流程（一）,準(zhǔn)備階段,布置會場,發(fā)放評分表,主要負(fù)責(zé)人區(qū)助理/店助理,發(fā)放評分表由企業(yè)文化部統(tǒng)一下發(fā)電子版，區(qū)域統(tǒng)一打?。ǘ渭垼?，助理填寫好本區(qū)被考核人的名字，在會議正式開始前下發(fā)到每個人手中。（標(biāo)準(zhǔn)表要重復(fù)使用，助理在會后回收）,,一、考核流程（一）,主要負(fù)責(zé)人區(qū)助理/店助理,布置會場1物料由企業(yè)文化部統(tǒng)一下發(fā)，會場裝飾物可重復(fù)使用2現(xiàn)場排座建議以店組為單位坐成一豎列。,座位示意圖,主席臺,店經(jīng)理,經(jīng)紀(jì)人,,,,,,助理監(jiān)考,,,,,,助理監(jiān)考,,一、考核流程（二）,考核過程,宣讀評分原則,宣讀第一項評分標(biāo)準(zhǔn),完成第一項評分,評分原則主持人向參會所有人宣讀評分原則，考評人根據(jù)此原則評分，被考核人根據(jù)此原則維護(hù)自己的申訴權(quán)利。,宣讀第二項評分標(biāo)準(zhǔn),完成第二項評分,,完成評分,收交評分表,宣讀事例填寫要求,,考核原則1,1公平、公正原則對于被考核人的評分要有事實依據(jù)，不可摻雜個人的感情，根據(jù)考核期內(nèi)被考核人的表現(xiàn)進(jìn)行打分。,◆,◆,對于考核中評分過低0分或過高5分的，要寫出具體的示例；無具體事例的，按照問題試卷處理?？己巳藢⒈灰笤谠u分會后留下補(bǔ)齊事例,評分依據(jù)考核期內(nèi)工作成果的綜合評價，不應(yīng)將本考核期之前的表現(xiàn)強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中,,考核原則2,2、平等、自主原則禁止拉幫結(jié)伙、搞小團(tuán)體主義，禁止用威脅、利誘等手段影響他人的評分。,◆,當(dāng)評分表中在同一項考核項下，考核人給予所有被評人的分?jǐn)?shù)相同，則試其為問題試卷，需要重新評分,,考核原則3,3、公開、透明原則主持人與助理維持現(xiàn)場秩序，保證評分過程公開、透明。評分結(jié)束后對于評分結(jié)果公開、透明，企業(yè)文化部接受相關(guān)被考核人員的申述。,◆,主持人和助理在評分的整個過程中有維持現(xiàn)場秩序的責(zé)任。對于任何故意破壞現(xiàn)場秩序的人，主持人有權(quán)要求其上級在評分時酌情扣分（510分），但要在具體事例一欄中填寫,,考核原則4,4、保密原則助理錄入分?jǐn)?shù)且同時有對分?jǐn)?shù)進(jìn)行保密的責(zé)任。請參與考核的人員自覺遵守此項原則?？己巳藛T如有意破壞此原則，助理有權(quán)反饋給區(qū)經(jīng)理或總監(jiān)。由上述上級對其進(jìn)行處理。,◆,大區(qū)總監(jiān)、大區(qū)助理擁有完全的權(quán)限,◆,區(qū)經(jīng)理不掌握店經(jīng)理評分的明細(xì)，掌握經(jīng)紀(jì)人的明細(xì),,考核原則5,5、就低評分原則在評分時兩個分?jǐn)?shù)間不能明確的打分時，依據(jù)就低的原則打分。例達(dá)不到3分，達(dá)到了1分，只能按1分打,,一、考核流程（二）,考核過程,宣讀評分原則,宣讀第一項評分標(biāo)準(zhǔn),完成第一項評分,宣讀第二項評分標(biāo)準(zhǔn),完成第二項評分,,完成評分,收交評分表,宣讀事例填寫要求,,,,一、考核流程（二）,主持人向參會所有人宣讀事例填寫標(biāo)準(zhǔn)，考評人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評分。（建議主持人準(zhǔn)備事例說明）,具體事例的填寫要求①要有具體的對象（同事或客戶）②要有具體的事件描述（切忌只出現(xiàn)形容詞“好”“很熱心”“很專業(yè)”之類）地方不夠可寫紙背面。,,例1待人熱情誠意,A組有客戶到他們店面咨詢,熱情解答,并及時聯(lián)系A(chǔ)組店長促成交易,成交后還積極的反饋受到了客戶的好評,例2為人熱情，服務(wù)好,受客戶尊重,優(yōu)秀事例,較差事例,,一、考核流程（二）,,第一步,,第二步,,第三步,,第四步,主持人向參會所有人宣讀評分標(biāo)準(zhǔn)，考評人根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評分。（建議主持人對每條評分項準(zhǔn)備事例說明）,,逐條宣讀標(biāo)準(zhǔn)、逐條完成評分,2、每條評分項有3分鐘評分時間（主持人可結(jié)合現(xiàn)場情況調(diào)整時間）,1、主持人、助理負(fù)責(zé)在會場中監(jiān)督，維持秩序,,一、考核流程（二）,考核過程,宣讀評分原則,宣讀第一項評分標(biāo)準(zhǔn),完成第一項評分,完成評分表、收交評分表1整體完成時,所有人留在原位置2由店助理檢查每個人的評分表是否有以下問題①0分、5分是否寫事例②在同一評分項下所有都是一樣的分?jǐn)?shù)3有問題的人員被要求改正，其他評分表區(qū)助收。已被收表的人留在原地等候。4全部完成后，統(tǒng)一離場。,宣讀第二項評分標(biāo)準(zhǔn),完成第二項評分,,完成評分表,收交評分表,,宣讀事例填寫要求,,一、考核流程（三）,統(tǒng)計分?jǐn)?shù),分?jǐn)?shù)錄入,主要負(fù)責(zé)人區(qū)助理/店助理,收交、統(tǒng)計1、店助理統(tǒng)計經(jīng)紀(jì)人相關(guān)的評分（經(jīng)紀(jì)人同級評分、店經(jīng)理給經(jīng)紀(jì)人評分）2、區(qū)助理統(tǒng)計店經(jīng)理相關(guān)的評分（店經(jīng)理同級評分、區(qū)經(jīng)理給店經(jīng)理評分）3、店助理需在規(guī)定的時間內(nèi)準(zhǔn)確無誤地完成分?jǐn)?shù)的錄入。,,一、考核流程（四）,材料歸檔,留存本考核期數(shù)據(jù),粉碎上次留存數(shù)據(jù),留存原始資料區(qū)助理將對本區(qū)考核試卷留存一個考核周期，以便成為申訴的證據(jù)。,保密原則因錄入及材料留存由區(qū)助理實施。請所有參加錄入工作的助理對分?jǐn)?shù)進(jìn)行保密。,,二、申訴流程,申訴受理機(jī)構(gòu)企業(yè)文化部被考評人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向企業(yè)文化部申訴。企業(yè)文化部是員工考核申訴的受理機(jī)構(gòu)。店經(jīng)理的申訴由大區(qū)總監(jiān)核實處理并組織復(fù)議；經(jīng)紀(jì)人的申訴由區(qū)經(jīng)理核實處理并組織復(fù)議。,提交申訴,申訴受理,處理申訴,時效性,篩選問題原因,,二、申述流程,一、提交申訴員工以郵件形式向企業(yè)文化部提交申訴書，陳述申訴事項與理由。,二、時效性必須是在本考核期提出的申述，必須是在考核公示截止日期之前提交。三、篩選問題企業(yè)文化部應(yīng)在2個工作日做出回復(fù)。,四、處理申訴1、統(tǒng)計的問題將責(zé)任人、事件提交給運(yùn)營支持部，作為助理考核的一部分；2、計算的問題需求管理部在24小時內(nèi)對系統(tǒng)進(jìn)行檢查調(diào)整；3、對于評分的異議隔級評議店經(jīng)理的異議由企業(yè)文化部反饋給大區(qū)總監(jiān)，由大區(qū)總監(jiān)調(diào)用原始評分表進(jìn)行核查，大區(qū)總監(jiān)決定是否對被考核人進(jìn)行二次評分；經(jīng)紀(jì)人的復(fù)議由區(qū)經(jīng)理組織，方法同上,運(yùn)營部門,職能部門,,,,,,,,,,,共創(chuàng)美好未來,,,

簡介：中央商務(wù)區(qū)分理部,運(yùn)營大區(qū)溝通宣導(dǎo),,,銀行最新動態(tài),首套85折的銀行,首套9折的銀行,01,北京銀行農(nóng)業(yè)銀行郵政儲蓄花旗銀行華夏銀行工商銀行招商銀行,02,中國銀行,03,04,首套基準(zhǔn)的銀行,03,光大銀行,備注花旗銀行貸款額必須在80萬以上才能享受85折二套基準(zhǔn)利率上浮11倍,商貸流程及時效,報單,評估,面簽,批貸,過戶,抵押,放款,3個工作日出報告,,件齊5個工作日,5個工作日出他項證,銀行收到放款資料35個工作日,網(wǎng)申,3個工作日,貸款年限計算,房齡貸款年限≤40,,（農(nóng)行,中行,花旗,招行）,房齡貸款年限≤45,,（光大）,房齡貸款年限≤50,,（北京，華夏，郵政）,男女均70歲,男女均65歲,男65歲女60歲,特殊,,農(nóng)行，華夏）,,（交行，北京）,,（中信，中國）,,工行男女均6570歲上海銀行男女均2060歲花旗銀行2165歲,,銀行政策,郵政儲蓄銀行,房齡30年內(nèi)貸款年限借款人年齡貸款年限65房齡貸款年限50，貸款期限最長不超過30年，商業(yè)貸款最長10年（公房可不用提供購房合同）公證業(yè)主不到場可以做委托公證，但是房款必須打到業(yè)主本人賬戶。借款人本人不允許做公證。流水個人月均稅后收入高于13000元的，需要提供工資流水。提前還款一年之內(nèi)不允許提前還款,,工商銀行,抵押物需1985年后的，最長借款年限30年貸款年限702倍房齡，借款人年齡男女均到6570歲不做外籍借款人按揭、不做未成年人賣房男女朋友/父子關(guān)系共同借款不用份額公證，男女朋友共同借款要求主借款人收入夠月供2倍，父子關(guān)系要求雙方一共收入證明夠月供2倍。父母年齡小于64歲正常還款三個月后,可申請?zhí)崆斑€款,銀行政策,農(nóng)業(yè)銀行,房齡借款年限≤50（四環(huán)以內(nèi)/白金卡）借款人年齡男女均為70歲。外籍人，借款人年齡借款年限≤60，貸6成，15年50年產(chǎn)權(quán)房屋不做，地下室/半地下室不做已購公房過戶后可轉(zhuǎn)商的，可不要原購房合同未成年人（賣不做，買1418周歲監(jiān)護(hù)公證，監(jiān)護(hù)人當(dāng)借款人/監(jiān)護(hù)人份額必須超50）借款人收入不夠的可追加父母或子女作為還款來源共同還款，申請“接力貸”接力貸父母不能超60歲，子女18歲以上。商住兩用產(chǎn)權(quán)為住宅用途（70年）按住宅政策/產(chǎn)權(quán)為商業(yè)用途（50年）按商用房政策尾款只能打給業(yè)主,,北京銀行,房齡借款年限≤50；借款人年齡男女均為65歲，30年內(nèi)的房產(chǎn)男女朋友不用份額公證，可共同貸款，借款人必須是產(chǎn)權(quán)人夫妻關(guān)系借款人必須是產(chǎn)權(quán)人之一父子關(guān)系要求作公證,且不能有未成年人,2人貸款出2人房本不做未成年人購房，賣方未成年需要監(jiān)護(hù)公證監(jiān)護(hù)人到場。外籍人士購房不做資質(zhì)不好的客戶可能加強(qiáng)制執(zhí)行公證、擔(dān)保人，{如借款人收入證明不夠,可找個擔(dān)保人朋友也可以,出收入證明或資產(chǎn)證明）,出一個人的本}賣方公證委托僅限直系親屬，正常還款一年后可申請?zhí)崆斑€款,銀行政策,花旗銀行,房齡15年內(nèi)，50平米以上貸款60萬以上。公房96年以后性質(zhì)北京住宅、別墅（房改房城八區(qū)可以但豐臺、石景山除外）,三大優(yōu)勢高評高貸（不能高過市場價）、業(yè)主面簽是否到場無要求（中國大陸任意銀行賬戶）、評估抵押銀行自行辦理面簽一要三不要要流水，不要客戶單身聲明、學(xué)歷證明、營業(yè)執(zhí)照軍人暫時不能做借款人及抵押人收入必須7000以上，享受九折得10000以上，私企必須提供工資流水,華夏銀行,房齡借款年限≤50；借款人年齡男女均為70歲男女朋友用份額公證，借款人必須是產(chǎn)權(quán)人（夫妻除外）非男女朋友的雙方需公證另一方承擔(dān)連帶還款責(zé)任賣方公證委托不限制資質(zhì)不好的客戶可能擔(dān)保人（最好直系親屬）,但借款人本人收入證明必須開夠不做未成年人賣房。未成年買房,份額無要求，法定監(jiān)護(hù)人做共同借款人外籍人士要加強(qiáng)執(zhí)（不限制公證處）正常還款一年后可申請?zhí)崆斑€款可協(xié)商,金融產(chǎn)品,金融產(chǎn)品,工行征對二套新推出43業(yè)務(wù)，三成，利率上浮10起，最長5年（提供相應(yīng)用途證明，最高200萬，用于經(jīng)營最長可貸到10年）光大征對二套新推出43業(yè)務(wù)，三成不超30萬，利率上浮20起，最長10年（提供相應(yīng)用途證明）,4,,抵押貸,合同中授權(quán)委托書的價格及資金自行劃轉(zhuǎn)聲明中價格均按照成交價格填寫，即過戶網(wǎng)簽價格。,三方協(xié)議，經(jīng)紀(jì)人執(zhí)業(yè)資格與經(jīng)辦人簽名必需一致。,需要向客戶了解一客戶的個人情況1年齡、學(xué)歷、婚姻狀況2工作單位名稱、性質(zhì)、是否北京單位、是上班還是自己做生意3客戶的收入情況、流水、貸款記錄、有沒有逾期。4抵押消費貸的真是用途是什么，金額需求。二．房子的情況【物業(yè)地址、面積、樓層年代、裝修、朝向、目前用途、產(chǎn)權(quán)年限、產(chǎn)權(quán)性質(zhì)。用來咨詢評估值】三、什么情況可以做抵押消費貸1可抵押本人及他人名下的房產(chǎn)。2只要有用錢需求的客戶都可以做3資質(zhì)看具體情況，能配合銀行四政策1貸款房齡30年內(nèi)（最好三環(huán)內(nèi)），或者最好25年內(nèi)的。一般能貸10年。2住宅最高7成。公房，央產(chǎn)房，經(jīng)濟(jì)適用房，商品房，商用，辦公，寫字樓，別墅等，都可以做。3年齡55歲以內(nèi)最好，55歲以上單議。4利率一般上浮10起（根據(jù)貸款的產(chǎn)品和客戶的資質(zhì)不同利率會有變化）五鏈家收貸款服務(wù)費貸款額的2，代收評費估，（業(yè)績由經(jīng)紀(jì)人和公司分配，主辦不分業(yè)績。）六．優(yōu)點開單比較容易，成單周期短，投入經(jīng)歷少，只需要開發(fā)維護(hù)客戶,代購運(yùn)用范圍,代購流程,簽三方約,客戶提出需求,簽合同、收費,公證等借款手續(xù),資金監(jiān)管,過戶,辦理個人質(zhì)押及公證手續(xù),資金解凍,履行貸款手續(xù),回款,通訊錄,央產(chǎn)查檔65991117,65991115中信公證處52601155杜鳴評估公司13810428051/85697632蔣琰世聯(lián)評估公司13366228580/85697617小龍15011488233張蕊查征信北京市西城區(qū)月壇北街26號恒華國際大廈8層810室，68559206,市屬公積金方莊潘黨（內(nèi)勤）15010886456；東四吳麗妍（內(nèi)勤）13910179416張潔外勤13811379963楊超15210262369國管公積金國管公積金預(yù)約面簽電話85697832查進(jìn)度評估，國管進(jìn)度85697981、85697991過戶專員朝陽過戶專員李琨18911286153盧在麗13811819374崇文過戶專員王濱15810072787商貸主辦孔金娥13811009331韓巖巖15810888298中央商務(wù)區(qū)公共郵箱ZHONGYANGSHANGWU126COM密碼ZYSW888,通訊錄,注意啦,1報單時必須有資金監(jiān)管提示函,客戶購房資質(zhì)審核信息表,網(wǎng)簽信息表否則合同打回2報單后請自己手里留存復(fù)印件,否則調(diào)件時請?zhí)顚懻{(diào)件申請單,區(qū)經(jīng)理簽字3系統(tǒng)錄入要細(xì)心,有委托人的一定要錄上買賣雙方不要少錄或多錄4商貸業(yè)務(wù),房產(chǎn)證地址為朝陽區(qū)的,面簽后過戶前客戶必須做抵押委托公證,

簡介：業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,版本號V42擬稿部門人事績效部日期2011年1月21日,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,一、制度正文1目的為明確業(yè)績分配的規(guī)則及相關(guān)部門的職責(zé)，規(guī)范對業(yè)績分配的管理，特制定本規(guī)定。本次修訂內(nèi)容自2010年10月1日起試運(yùn)行。2適用范圍北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司運(yùn)營全體員工。3具體內(nèi)容31業(yè)績分配規(guī)則包含的內(nèi)容311業(yè)績分配規(guī)則包括業(yè)績分配種類、不同種類包括的角色、不同角色的判定條件以及業(yè)績分配的比例。312業(yè)績分配種類包括買賣業(yè)績、租賃業(yè)績及租售互轉(zhuǎn)業(yè)績。313不同業(yè)績種類的角色包括1買賣角色包括房源錄入人、房源所屬人、房源實勘人、房源委托人、鑰匙委托人及成交人2租賃角色包括房源錄入人、房源所屬人、房源實勘人、鑰匙委托人及成交人。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,32業(yè)績分配規(guī)則表11買賣業(yè)績分配規(guī)則,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,321買賣業(yè)績分配規(guī)則見表111房源錄入10經(jīng)紀(jì)人錄入房源，無論錄入完全共享范圍區(qū)域或非完全共享范圍區(qū)域房源，均可得10的房源錄入業(yè)績。2房源所屬20非完全共享范圍區(qū)域的房源只允許推薦錄入，即錄入人在錄入系統(tǒng)時，所屬人要選擇房源所在區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)紀(jì)人，所屬人得20所屬業(yè)績，錄入人得10錄入業(yè)績。房源所屬業(yè)績20（房源實勘5、房源委托5及鑰匙委托10）默認(rèn)為所屬人業(yè)績，但如果其他經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行相關(guān)動作，則將從房源所屬人業(yè)績中分得相應(yīng)分配比例。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,3房源實勘5經(jīng)紀(jì)人作業(yè)時對房屋進(jìn)行房源實勘，填寫物業(yè)勘查評估單，在系統(tǒng)中記錄編號后，并將拍攝的房屋室內(nèi)實景照片和房屋現(xiàn)狀戶型圖上傳到系統(tǒng)上，且符合運(yùn)營管理中心制定的實勘標(biāo)準(zhǔn)，則房源實勘人可從房源所屬人業(yè)績中分得5的房源實勘業(yè)績。如未做房源實勘即成交，則房源實勘業(yè)績默認(rèn)為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內(nèi)經(jīng)紀(jì)人有權(quán)做房源實勘，非完全共享范圍內(nèi)做房源實勘不計業(yè)績。舉例A錄入本區(qū)房源，B三方成交，房源未實勘，則A得錄入10所屬2030業(yè)績，B得成交業(yè)績；A錄入本區(qū)房源，B實勘，C三方成交，則A得錄入10所屬1525業(yè)績，B得5實勘業(yè)績，C得成交業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,4房源委托5經(jīng)紀(jì)人作業(yè)時可與業(yè)主簽署房源委托,成功簽署標(biāo)志為與業(yè)主本人或業(yè)主唯一委托人簽署有效的房屋出售委托登記表，簽署委托經(jīng)紀(jì)人可從房源所屬人業(yè)績中分得房源委托業(yè)績5；成交人與房源所屬人非同一人的情況下，成交人無權(quán)與業(yè)主簽定房屋出售委托登記表，即使簽定也不計業(yè)績。完全共享范圍內(nèi)經(jīng)紀(jì)人有權(quán)簽署委托，非完全共享范圍簽署委托不計業(yè)績。舉例A錄入本區(qū)房源，B三方成交，房源未委托，則A得錄入10所屬2030業(yè)績，B得成交業(yè)績；A錄入本區(qū)房源，B做房源委托，C三方成交，則A得錄入10所屬1525業(yè)績，B得5房源委托業(yè)績，C得成交業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,5鑰匙委托10經(jīng)紀(jì)人作業(yè)時可拿鑰匙，拿鑰匙成功標(biāo)志為拿到看房鑰匙并與業(yè)主本人或業(yè)主唯一委托人簽定有效的鑰匙托管協(xié)議，并在系統(tǒng)中記錄協(xié)議編號，拿鑰匙經(jīng)紀(jì)人可從房源所屬人業(yè)績中分得鑰匙委托業(yè)績10；如未拿鑰匙即成交，則鑰匙委托業(yè)績默認(rèn)為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內(nèi)經(jīng)紀(jì)人有權(quán)拿鑰匙，非完全共享范圍內(nèi)拿鑰匙不計業(yè)績。舉例A錄入本區(qū)房源，B三方成交，未拿鑰匙，則A得錄入10所屬2030業(yè)績，B得成交業(yè)績；A錄入本區(qū)房源，B拿鑰匙，C三方成交，則A得錄入10所屬1020業(yè)績，B得10拿鑰匙業(yè)績，C得成交業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,6成交業(yè)績70成交業(yè)績即為客源方業(yè)績，共計70，可由成交人按五五進(jìn)制自由進(jìn)行分配。非完全共享范圍區(qū)域的客戶必須采取推薦錄入，即錄入人在錄入系統(tǒng)時，所屬人要選擇客戶需求范圍內(nèi)區(qū)域的經(jīng)紀(jì)人，成交后該客戶錄入人可從成交人處分得20客戶推薦業(yè)績。如果不采取推薦錄入方式，客戶錄入人自行帶客戶成交后只得成交業(yè)績20。完全共享區(qū)域內(nèi)錄入客戶不分客戶錄入業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,表12租賃業(yè)績分配規(guī)定,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,322租賃業(yè)績分配規(guī)則見表121房源錄入10經(jīng)紀(jì)人錄入房源，無論錄入完全共享范圍區(qū)域或非完全共享范圍區(qū)域房源，均可得10的房源錄入業(yè)績。2房源所屬20非完全共享范圍區(qū)域的房源只允許推薦錄入，即錄入人在錄入系統(tǒng)時，所屬人要選擇房源所在區(qū)域范圍內(nèi)的經(jīng)紀(jì)人，所屬人得20所屬業(yè)績，錄入人得10錄入業(yè)績。房源所屬業(yè)績20房源實勘10和鑰匙委托10默認(rèn)為所屬人業(yè)績，但如果其他經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行相關(guān)動作，則將從房源所屬人業(yè)績中分得相應(yīng)分配比例。3房源實勘10經(jīng)紀(jì)人作業(yè)時對房屋進(jìn)行房源實勘，填寫物業(yè)勘查評估單，在系統(tǒng)中記錄編號后，并將拍攝的房屋室內(nèi)實景照片和房屋現(xiàn)狀戶型圖上傳到系統(tǒng)上，且符合運(yùn)營管理中心制定的實勘標(biāo)準(zhǔn)，則房源租賃實勘人可從房源所屬人業(yè)績中分得10的房源實勘業(yè)績。如未做房源實勘即成交，則房源實勘業(yè)績默認(rèn)為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內(nèi)經(jīng)紀(jì)人有權(quán)做房源實勘，非完全共享范圍內(nèi)做房源實勘不計業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,4鑰匙委托10經(jīng)紀(jì)人作業(yè)時可拿鑰匙，拿鑰匙成功標(biāo)志為拿到看房鑰匙并與業(yè)主本人或業(yè)主唯一委托人簽定有效的鑰匙托管協(xié)議，并在系統(tǒng)中記錄協(xié)議編號，拿鑰匙經(jīng)紀(jì)人可從房源所屬人業(yè)績中分得鑰匙委托業(yè)績10。如未拿鑰匙即成交，則鑰匙委托業(yè)績默認(rèn)為房源所屬人的業(yè)績。完全共享范圍內(nèi)經(jīng)紀(jì)人有權(quán)拿鑰匙，非完全共享范圍內(nèi)拿鑰匙不計業(yè)績。5成交業(yè)績70成交業(yè)績即為客源方業(yè)績，共計70，可由成交人按五五進(jìn)制自由進(jìn)行分配。非完全共享區(qū)域客戶無需推薦。完全共享區(qū)域內(nèi)錄入客戶不分客戶錄入業(yè)績。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,表13租售互轉(zhuǎn)業(yè)績分配規(guī)則,,,323租售互轉(zhuǎn)業(yè)績分配規(guī)則見表131租賃房源轉(zhuǎn)買賣房源房源錄入業(yè)績?nèi)匀环衷赓U經(jīng)紀(jì)人，允許租賃經(jīng)紀(jì)人做實勘和拿鑰匙2買賣房源轉(zhuǎn)租賃房源房源錄入業(yè)績?nèi)匀环衷I賣經(jīng)紀(jì)人，允許買賣經(jīng)紀(jì)人做實勘和拿鑰匙。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,表14權(quán)證代辦業(yè)績分配規(guī)則,324權(quán)證代辦業(yè)績分配規(guī)則見表141是否為同一套房源的判定標(biāo)準(zhǔn)以物業(yè)地址為準(zhǔn)；2是否為同一客戶的判定標(biāo)準(zhǔn)以姓名電話為準(zhǔn)（同時滿足）；3跨大區(qū)不允許做權(quán)證。（如違反規(guī)定按公司獎懲制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。）,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,表15離職經(jīng)紀(jì)人和店經(jīng)理分業(yè)績及緩發(fā)工資發(fā)放規(guī)則,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,325離職經(jīng)紀(jì)人和店經(jīng)理分業(yè)績及緩發(fā)工資發(fā)放規(guī)則見表151經(jīng)紀(jì)人離職時，尚未成交的房源錄入業(yè)績可以由離職經(jīng)紀(jì)人的店經(jīng)理進(jìn)行合理分配；2經(jīng)紀(jì)人離職時，已成交未過戶的單子，離職經(jīng)紀(jì)人不允許再跟進(jìn)，公司要求安排其他在職經(jīng)紀(jì)人跟進(jìn)后續(xù)工作（不允許店經(jīng)理或者是助理跟進(jìn)后續(xù)工作）。該離職經(jīng)紀(jì)人按100計算業(yè)績及應(yīng)發(fā)提傭，過戶后，70的補(bǔ)發(fā)提傭發(fā)放給離職經(jīng)紀(jì)人本人，其余30的補(bǔ)發(fā)提傭發(fā)放給后續(xù)跟進(jìn)辦理過戶的經(jīng)紀(jì)人；（領(lǐng)取30補(bǔ)發(fā)提傭需填寫通用審批單由區(qū)經(jīng)理和區(qū)總監(jiān)簽字后提交至人事績效部薪酬福利組，緩發(fā)提傭隨公司統(tǒng)一發(fā)薪日發(fā)放。）32010年10月1日后簽署的單子按此規(guī)則執(zhí)行。326做任何角色的工作例如房源實勘、鑰匙委托、房源議價等，請運(yùn)營同事于系統(tǒng)中進(jìn)行備注，以便于核實是否進(jìn)行了相關(guān)工作。327共享區(qū)域的判定以運(yùn)營管理中心系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,4退單退費和理賠扣工資及扣業(yè)績規(guī)則41業(yè)務(wù)人員在產(chǎn)生業(yè)績后如退單或退費，應(yīng)按原分配比例在退單退費當(dāng)月的相關(guān)人員業(yè)績中扣除，如相關(guān)人員離職或者升降職，則對其進(jìn)行追扣工資。42業(yè)務(wù)人員在產(chǎn)生理賠時，應(yīng)按各級別進(jìn)行扣工資和扣業(yè)績扣工資公式如下扣經(jīng)紀(jì)人工資理賠金額20扣店經(jīng)理工資理賠金額10扣區(qū)經(jīng)理工資理賠金額5扣業(yè)績公式如下扣經(jīng)紀(jì)人、店經(jīng)理及區(qū)經(jīng)理業(yè)績理賠金額65,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,5業(yè)績申報、業(yè)績截報及業(yè)績修改起始時間的界限51業(yè)績申報買賣業(yè)績于權(quán)證主辦簽字后的五個工作日內(nèi)進(jìn)行申報；租賃業(yè)績于簽署合同后的五個工作日內(nèi)進(jìn)行申報。52業(yè)績截報1每月最后一天需將當(dāng)月租賃及買賣的所有業(yè)績申報完畢。2次月1日中午1200前可申報上月最后一天簽署并且BJM號為上月所在年份及月份開頭的買賣業(yè)績，方可計入上月業(yè)績當(dāng)中。3若無法滿足521和522要求，則該業(yè)績不能正常計入當(dāng)月業(yè)績，則順延計入次月業(yè)績。53業(yè)績修改每月4日早930至晚1730之前，向業(yè)績組核對及修改上個月的所有業(yè)績及業(yè)績相關(guān)扣工資明細(xì)表，逾期不予修改。54如遇國家法定假日或者其它特殊情況需調(diào)整截報或修改業(yè)績時間，業(yè)績組將會在內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)中發(fā)布公告通知。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,6管理職責(zé)61業(yè)績規(guī)則制定和修訂流程（見圖11和圖12）1運(yùn)營負(fù)責(zé)制定業(yè)績規(guī)則，并監(jiān)控業(yè)績分配情況，必要時進(jìn)行修訂2管理委員會負(fù)責(zé)業(yè)績規(guī)則的審批3人事績效部負(fù)責(zé)業(yè)績分配管理制度的正式發(fā)布。62業(yè)績規(guī)則執(zhí)行流程（見圖13）621業(yè)績分配流程1成交經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)確定業(yè)績分配方案，填寫成交報告單并通知獲得分業(yè)績的經(jīng)紀(jì)人以便及時核對業(yè)績。租賃成交報告單經(jīng)店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理簽字后方可申報，買賣成交報告單經(jīng)店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理及權(quán)證主辦簽字后方可申報。如跨區(qū)合作，需雙方區(qū)經(jīng)理簽字；2財務(wù)中心負(fù)責(zé)收取中介費并做收款記錄；3人事績效部負(fù)責(zé)業(yè)績的審核確認(rèn)及錄入，具體如下（1）審核合同填寫是否規(guī)范、備件是否齊全及成交報告單內(nèi)容填寫是否完整；（2）確認(rèn)中介費是否到公司賬面；（3）審核業(yè)績分配方案是否按公司統(tǒng)一規(guī)定分配；（4）在業(yè)績系統(tǒng)中進(jìn)行操作。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,622業(yè)績申訴流程1如經(jīng)紀(jì)人對業(yè)績分配方案提出異議，可提出申訴，由成交人所在區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)處理申訴；2如經(jīng)紀(jì)人對區(qū)經(jīng)理處理后的結(jié)果仍有異議，可向人事績效部再次提出申訴，人事績效部負(fù)責(zé)調(diào)查及仲裁。在調(diào)查過程中，相關(guān)人員需積極配合，并按照仲裁結(jié)果及時執(zhí)行。對于不配合調(diào)查或仲裁后不執(zhí)行的情況，人事績效部將對此單業(yè)績進(jìn)行凍結(jié)處理，如果已過業(yè)績結(jié)算期，此單業(yè)績將計入下月業(yè)績中。如調(diào)查中發(fā)現(xiàn)區(qū)經(jīng)理在業(yè)績分配過程中有違反業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則的行為，視情節(jié)根據(jù)鏈家地產(chǎn)獎懲管理規(guī)定對區(qū)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)處罰；3業(yè)績調(diào)整操作辦法（1）如果調(diào)整當(dāng)月業(yè)績并且在業(yè)績結(jié)算周期前提出，可直接在當(dāng)月業(yè)績中進(jìn)行業(yè)績調(diào)整；（2）如果調(diào)整業(yè)績但在業(yè)績結(jié)算周期后提出，重新計算需修改的業(yè)績所在月份的提傭并在當(dāng)月做追扣補(bǔ)工資。,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,二、例外1）本規(guī)定自2010年10月1日起實施，運(yùn)營必須嚴(yán)格按照本管理規(guī)定執(zhí)行，其他相關(guān)規(guī)定同時廢止。2010年10月1日前成交的單據(jù)仍按照之前的業(yè)績管理規(guī)定執(zhí)行；2）本分配規(guī)則為公司統(tǒng)一規(guī)則，不允許區(qū)域內(nèi)個性化政策；3）如經(jīng)紀(jì)人自行簽署獨家代理，可按合作業(yè)績的形式進(jìn)行業(yè)績的分配。三、解釋本制度流程由北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司人力資源中心人事績效部負(fù)責(zé)解釋。四、附錄,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,圖11業(yè)績規(guī)則制度流程,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,圖12業(yè)績規(guī)則修訂流程,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,圖13業(yè)績規(guī)則執(zhí)行流程,,北京鏈家業(yè)績管理和業(yè)績分配細(xì)則,

簡介：二手房知識與經(jīng)驗介紹,目錄,房地產(chǎn)知識概述二手房交易知識業(yè)務(wù)經(jīng)驗介紹,一、房地產(chǎn)知識概述,1、什么是房地產(chǎn)呢房地產(chǎn)即房屋、土地、建筑物以及附著在土地建筑物上的附著物。2、房屋類型商品房、自建房、房改房（省直、市直）3、交易形式轉(zhuǎn)讓、抵押、租賃置換4、房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)內(nèi)容A房屋所有權(quán)B土地使用權(quán)5、房屋結(jié)構(gòu)種類及使用年限A框架結(jié)構(gòu)B磚混結(jié)構(gòu)（5070年）C磚木結(jié)構(gòu)（30年）D簡易房（10年）6、房改房上市的條件A省直需省房改辦審批；市直直接上市B合鋼房產(chǎn)上市需審批7、哪些房屋不得上市交易（八大類）8、房地產(chǎn)交易糾紛的解決方式,房屋基本知識知多少房源編號所在小區(qū)房型面積年代價格備注C8531琥珀東村3/2/280519982800元/平方米毛坯,FOREXAMPLE,,,,,,,,,,,,什么是復(fù)式住宅什么是小高層什么是多層住宅,房產(chǎn)交易流程,,帶客戶看房（免費）,,約見、洽談,,簽合同支付一次房款（定金）,,客戶到公司交二次房款,,到房產(chǎn)局辦理過戶手續(xù),領(lǐng)取房產(chǎn)證,,,,,,,,辦理交接手續(xù),辦理貸款手續(xù)（貸款辦妥）,,房主拿二次房款，客戶拿房產(chǎn)證、鑰匙,,辦理房產(chǎn)交接手續(xù),,房主拿二次房款，客戶拿房產(chǎn)證、鑰匙,業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,財務(wù)部,辦證部,辦證部,信貸部,財務(wù)部,辦證部,財務(wù)部,二、二手房交易知識,,信息獲取與處理稅費標(biāo)準(zhǔn)材料提交信貸知識土地證辦理房屋交接,,,,,,,信息獲取與處理,1、獲取房源信息的方法1）報刊資料2）小區(qū)物業(yè)3）公司廣告宣傳4）電腦網(wǎng)絡(luò)5）其他房產(chǎn)公司6）小信息部合作7）老客戶、親友介紹8）上門登記9）小區(qū)做活動時登記10）貼求購2、獲取客戶信息的方法1）各種媒體、報刊廣告2）公司分配3）上門登記4）老客戶、親友介紹5）小區(qū)做活動3、處理房源信息1）有價值的房源信息2）自己有客戶要的房源3）普通房源4、處理客戶信息建立客戶檔案，分類管理,稅費標(biāo)準(zhǔn),代理費（中介費）2（以成交價計算）過戶費商品房（私房）1評估費03（包河05）2手續(xù)費6元/㎡建筑面積3契稅24印花稅1‰5元5登記費80元/套,房改房（單位房）1評估費03（包河05）2手續(xù)費6元/㎡建筑面積3契稅24印花稅1‰5元5登記費80元/套6土地收益1商業(yè)用房1評估費03（包河05）2手續(xù)費153契稅44印花稅1‰5元5登記費200元/套,成交價、評估價的概念；評估的意義和目的；稅費征收的依據(jù)，辦證時限；商業(yè)用房需辦理租賃登記；收取費用的方式1）房主凈得，客戶承擔(dān)2）客戶凈出，房主承擔(dān)3）雙方各半4）中介包費用5,材料提交商品房初始登記辦證材料拆遷安置房轉(zhuǎn)移變更1、買賣2、贈予3、繼承4、分析5、已購公房（集資房、解困房、經(jīng)濟(jì)適用房、安居房、福利分房）6、公房（房產(chǎn)證產(chǎn)權(quán)是單位）賣給私人所需材料,房屋信貸,1、個人房屋貸款的對象合法身份，穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入，并有一定比例自籌購房資金且具備還款能力的中國公民。2、申請貸款的程序3、申請貸款所需材料4、個人住房貸款費用5、個人商用房貸款費用5、辦理個人房屋貸款有什么特殊規(guī)定6、常見問題和糾紛,土地證辦理,1、性質(zhì)土地只有使用權(quán)，無所有權(quán)；所有權(quán)屬于國家。2、取得方式出讓劃報3、轉(zhuǎn)移方式如何過戶新房主如何辦理辦理土地證的條件、費用如何處理暫時不能辦理及重新約定辦理時間的情況,房屋交接,1、概論作為合同履行的最后一步，配合乙方對房屋進(jìn)行驗收，乙方簽字確認(rèn)，合同履行完畢。2、條件房款、代理費足額交納；提前交接，需簽定補(bǔ)充協(xié)議，明確責(zé)任。3、要素未出戶的不能寫到合同過戶欄上，避免引起糾紛。丙方代辦過戶的材料收集及免責(zé)的約定。乙方確認(rèn)過戶。4、注意事項,三、業(yè)務(wù)經(jīng)驗介紹,如何和客戶房主溝通如何把握客戶的心理如何把握房主的心理如何掌握談判的主動權(quán)和有效控制談判現(xiàn)場進(jìn)程并最終促成交易成功合同簽定糾紛處理,案例分析,謝謝,

簡介：內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)的使用,１、進(jìn)入系統(tǒng),2、進(jìn)入主頁,3、怎樣看貼與發(fā)帖,4、怎么看獨家及全程房源,5、怎樣察看通訊錄,6、租賃系統(tǒng)的使用,A租賃系統(tǒng)查詢房源,B租賃客戶錄入,C租賃房源錄入,D租賃成交申報,7、置換系統(tǒng)的使用,A置換房源查詢,B置換房源錄入,C置換成交申報,課程回顧,謝謝大家,

簡介：房地產(chǎn)開發(fā)成本管理（內(nèi)部交流資料）,2,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成,土地成本（約占項目總成本的3035左右）前期費用（約占項目總成本的23左右）工程成本（約占項目總成本的5055左右）營銷成本（約占項目總成本的58左右）管理成本和財務(wù)成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較?。磺捌谫M用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點。尤以工程成本為重。,3,從房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本結(jié)構(gòu)中看，關(guān)鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,30,5,10,17,4,4,5,45,5,5,775,685,30,社區(qū)配套,市政建設(shè),,工程建設(shè),材料采購,其他費用,,市場費用,銷售費用,基本利潤,環(huán)境因素,設(shè)計因素,品牌因素,,,建造成本385,項目收益率225,銷售成本9,土地成本30,土地轉(zhuǎn)讓,59,41,彈性成本和利潤,剛性成本和利潤,資料來源其他顧問公司報告,未加財務(wù)成本與管理費用,關(guān)鍵控制環(huán)節(jié),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無法準(zhǔn)確掌握項目建設(shè)過程中的最新動態(tài)成本設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制超合同付款時有發(fā)生難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度難以精確制定資金計劃缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析難以及時追蹤各類材料的價格變動及應(yīng)用狀況缺乏對供應(yīng)商的全面管理。。。。。。,5,成本管理體系架構(gòu)失效的例子（1）,6,成本管理體系架構(gòu)失效的例子（2）,7,,,,從相關(guān)單位的職能、權(quán)限、考核指標(biāo)來看，目前缺乏對項目成本全面負(fù)責(zé)的責(zé)任主體,,建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔(dān)著集團(tuán)下達(dá)的工程收入、內(nèi)部利潤率等乙方角色指標(biāo)，使甲乙方角色難以劃分,8,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立目標(biāo)成本管理體系,根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位職責(zé)權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責(zé)；集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。制定準(zhǔn)確的項目目標(biāo)成本目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進(jìn)行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴(kuò)初設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。,9,10,,項目目標(biāo)成本管理體系,項目初步目標(biāo)成本,建造成本預(yù)算,施工圖設(shè)計限額指標(biāo),施工圖設(shè)計,資金需求計劃,設(shè)計、預(yù)算、工程、監(jiān)理、物業(yè)各方會審,技術(shù)性,安全性,周密性,經(jīng)濟(jì)性,物管經(jīng)濟(jì)性,目標(biāo)成本體系,動態(tài)成本核算,控制,調(diào)整,工程供應(yīng)商合同,材料設(shè)備供應(yīng)商合同,工程竣工總決算,設(shè)計變更/現(xiàn)場簽證記錄,營銷/設(shè)計供應(yīng)商合同,建安成本估算,投資估算,,,建安成本修正估算,項目正式目標(biāo)成本,改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子,11,12,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立項目責(zé)任成本體系,“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實?！柏?zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價部門。責(zé)任主體按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；責(zé)任范圍建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍；考核指標(biāo)以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實反映成本理性；評價部門及時計算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責(zé)任成本分析報告。,13,某標(biāo)桿企業(yè)責(zé)任成本體系表,14,,,,,,,,改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子,15,,16,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進(jìn)度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實付的情況。建立成本分析預(yù)警機(jī)制建立成本分析預(yù)警制度建立成本臺帳充分借助信息化手段,17,項目動態(tài)成本管理流程的例子,18,,動態(tài)成本相關(guān)報表的例子,目標(biāo)成本控制責(zé)任書成本費用計劃表月成本費用報表成本費用記錄臺帳項目動態(tài)成本記錄表成本預(yù)警通知書目標(biāo)成本調(diào)整申報表工程總進(jìn)度計劃表工程進(jìn)度月報表工程進(jìn)度與付款臺帳分部分項工程量明細(xì)臺帳分部分項工程造價分析臺帳甲供材料進(jìn)度月報表甲供材料進(jìn)度與付款臺帳甲供材料供應(yīng)明細(xì)臺帳,19,20,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,項目論證階段成本控制要點,項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析評價體系；建立嚴(yán)格完善的項目立項審批權(quán)限和流程；制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報價策略；嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險。,21,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制要點,設(shè)計供應(yīng)商采購管理對概念設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均通過規(guī)范化的設(shè)計供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設(shè)計落實目標(biāo)成本的要求在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計合同嚴(yán)格控制設(shè)計單位的設(shè)計質(zhì)量在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款，并載明設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算；通過規(guī)范化的設(shè)計評審流程來評價各重要設(shè)計節(jié)點的設(shè)計成果質(zhì)量如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計；通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。,22,工程施工階段成本控制要點,工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理根據(jù)目標(biāo)成本細(xì)化成本測算，將具體化的成本控制指標(biāo)用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中工程分包采用工程量清單招標(biāo)等形式，材料設(shè)備采購要根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；加強(qiáng)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評估考核制度。工程進(jìn)度款管理根據(jù)施工合同，核實工程進(jìn)度，明確審批權(quán)限，嚴(yán)格審批流程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。工程結(jié)算管理,23,如何進(jìn)行有效的簽證管理要點,現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理?，F(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定?，F(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當(dāng)，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫設(shè)計變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。,24,營銷階段的成本控制要點,結(jié)合項目目標(biāo)成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強(qiáng)計劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標(biāo)的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應(yīng)商成本信息庫的建立和營銷供應(yīng)商的評估機(jī)制，有效地降低營銷成本。,25,26,謝謝,

簡介：2,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成,土地成本（約占項目總成本的3035左右）前期費用（約占項目總成本的23左右）工程成本（約占項目總成本的5055左右）營銷成本（約占項目總成本的58左右）管理成本和財務(wù)成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較?。磺捌谫M用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點。尤以工程成本為重。,3,從房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本結(jié)構(gòu)中看，關(guān)鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,30,5,10,17,4,4,5,45,5,5,775,685,30,社區(qū)配套,市政建設(shè),,工程建設(shè),材料采購,其他費用,,市場費用,銷售費用,基本利潤,環(huán)境因素,設(shè)計因素,品牌因素,,,建造成本385,項目收益率225,銷售成本9,土地成本30,土地轉(zhuǎn)讓,59,41,彈性成本和利潤,剛性成本和利潤,資料來源其他顧問公司報告,未加財務(wù)成本與管理費用,關(guān)鍵控制環(huán)節(jié),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無法準(zhǔn)確掌握項目建設(shè)過程中的最新動態(tài)成本設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制超合同付款時有發(fā)生難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度難以精確制定資金計劃缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析難以及時追蹤各類材料的價格變動及應(yīng)用狀況缺乏對供應(yīng)商的全面管理。。。。。。,5,成本管理體系架構(gòu)失效的例子（1）,6,成本管理體系架構(gòu)失效的例子（2）,7,,,,從相關(guān)單位的職能、權(quán)限、考核指標(biāo)來看，目前缺乏對項目成本全面負(fù)責(zé)的責(zé)任主體,,建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔(dān)著集團(tuán)下達(dá)的工程收入、內(nèi)部利潤率等乙方角色指標(biāo)，使甲乙方角色難以劃分,8,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立目標(biāo)成本管理體系,根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位職責(zé)權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責(zé)；集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。制定準(zhǔn)確的項目目標(biāo)成本目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進(jìn)行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴(kuò)初設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。,9,10,,項目目標(biāo)成本管理體系,項目初步目標(biāo)成本,建造成本預(yù)算,施工圖設(shè)計限額指標(biāo),施工圖設(shè)計,資金需求計劃,設(shè)計、預(yù)算、工程、監(jiān)理、物業(yè)各方會審,技術(shù)性,安全性,周密性,經(jīng)濟(jì)性,物管經(jīng)濟(jì)性,目標(biāo)成本體系,動態(tài)成本核算,控制,調(diào)整,工程供應(yīng)商合同,材料設(shè)備供應(yīng)商合同,工程竣工總決算,設(shè)計變更/現(xiàn)場簽證記錄,營銷/設(shè)計供應(yīng)商合同,建安成本估算,投資估算,,,建安成本修正估算,項目正式目標(biāo)成本,改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子,11,12,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立項目責(zé)任成本體系,“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實?！柏?zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價部門。責(zé)任主體按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；責(zé)任范圍建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍；考核指標(biāo)以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實反映成本理性；評價部門及時計算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責(zé)任成本分析報告。,13,某標(biāo)桿企業(yè)責(zé)任成本體系表,14,,,,,,,,改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子,15,,16,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進(jìn)度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實付的情況。建立成本分析預(yù)警機(jī)制建立成本分析預(yù)警制度建立成本臺帳充分借助信息化手段,17,項目動態(tài)成本管理流程的例子,18,,,動態(tài)成本相關(guān)報表的例子,目標(biāo)成本控制責(zé)任書成本費用計劃表月成本費用報表成本費用記錄臺帳項目動態(tài)成本記錄表成本預(yù)警通知書目標(biāo)成本調(diào)整申報表工程總進(jìn)度計劃表工程進(jìn)度月報表工程進(jìn)度與付款臺帳分部分項工程量明細(xì)臺帳分部分項工程造價分析臺帳甲供材料進(jìn)度月報表甲供材料進(jìn)度與付款臺帳甲供材料供應(yīng)明細(xì)臺帳,19,20,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,項目論證階段成本控制要點,項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析評價體系；建立嚴(yán)格完善的項目立項審批權(quán)限和流程；制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報價策略；嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險。,21,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制要點,設(shè)計供應(yīng)商采購管理對概念設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均通過規(guī)范化的設(shè)計供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設(shè)計落實目標(biāo)成本的要求在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計合同嚴(yán)格控制設(shè)計單位的設(shè)計質(zhì)量在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款，并載明設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算；通過規(guī)范化的設(shè)計評審流程來評價各重要設(shè)計節(jié)點的設(shè)計成果質(zhì)量如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計；通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。,22,工程施工階段成本控制要點,工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理根據(jù)目標(biāo)成本細(xì)化成本測算，將具體化的成本控制指標(biāo)用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中工程分包采用工程量清單招標(biāo)等形式，材料設(shè)備采購要根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；加強(qiáng)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評估考核制度。工程進(jìn)度款管理根據(jù)施工合同，核實工程進(jìn)度，明確審批權(quán)限，嚴(yán)格審批流程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。工程結(jié)算管理,23,如何進(jìn)行有效的簽證管理要點,現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當(dāng)，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫設(shè)計變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。,24,營銷階段的成本控制要點,結(jié)合項目目標(biāo)成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強(qiáng)計劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標(biāo)的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應(yīng)商成本信息庫的建立和營銷供應(yīng)商的評估機(jī)制，有效地降低營銷成本。,25,26,謝謝,

簡介：20061124,1,房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理,理論與實踐,20061124,2,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,3,房地產(chǎn)成本管理理念,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征房地產(chǎn)成本管理理念5W1H分析房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,20061124,4,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征,成本管理的基本內(nèi)容合理確定成本與有效控制成本房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征施工企業(yè)的確定與控制現(xiàn)場與花費，管理上的問題設(shè)計單位的確定與控制設(shè)計周期與深度，技術(shù)上的問題造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術(shù)上的問題房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強(qiáng)調(diào)成本的產(chǎn)品導(dǎo)向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)，做出更好的產(chǎn)品。不同利益原則下導(dǎo)致目的不同，導(dǎo)致關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等方面的差異,20061124,5,房地產(chǎn)成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成（WHAT全成本3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE確定與控制4，成本管理的階段（WHEN全過程5，成本管理的責(zé)任人（WHO全員6，成本管理的方法HOW）目標(biāo)管理,20061124,6,成本管理的目的（WHY,房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標(biāo)成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，提升投資價值成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的機(jī)構(gòu)/團(tuán)隊的目標(biāo),20061124,7,房地產(chǎn)項目成本的構(gòu)成（WHAT全成本的概念,1，成本的概念一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系成本、造價、投資、費用2，成本構(gòu)成建造成本前期費用建安工程費室外及配套費開發(fā)成本土地費用建造成本開發(fā)間接費全成本開發(fā)成本期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間建設(shè)全過程都在發(fā)生空間公司現(xiàn)場；實體費用,20061124,8,工程成本與完全成本,經(jīng)濟(jì)評價,,20061124,9,工程成本與完全成本,例1,20061124,10,工程成本與完全成本,例2,20061124,11,1，合理確定確定是控制的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)市場定價原則，沒有準(zhǔn)確只有合理（計算準(zhǔn)確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素外部市場；內(nèi)部產(chǎn)品定位。成本的影響因素諸多經(jīng)營、技術(shù)、管理方面（如，資金、進(jìn)度、協(xié)調(diào)）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質(zhì)量要求，經(jīng)營門鎖）成本確定的方法決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內(nèi)容確定與控制,20061124,12,2，有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制的概念控制是解決問題的手段之一，目的為達(dá)到某些既定目標(biāo)；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能，此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果不偏離既定目標(biāo)。控制的要素制定目標(biāo)、偏差測定、修正。有效控制的前提目標(biāo)要合理實在，實際結(jié)果要及時反饋。能動的控制不等同于限制，時刻掌握實際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成后果，進(jìn)而做出相應(yīng)的調(diào)整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內(nèi)容確定與控制,20061124,13,成本管理的階段（WHEN全過程,1，階段立項\策劃\設(shè)計發(fā)包\施工\竣工\維護(hù)2，對應(yīng)成本實現(xiàn)過程由虛到實虛擬估、概、預(yù)算現(xiàn)實合同價、付款、結(jié)算價從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包,20061124,14,成本管理的階段（WHEN全過程,各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段成本測算，項目經(jīng)濟(jì)性評價，盈利目標(biāo)策劃階段選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃設(shè)計階段產(chǎn)品目標(biāo)與成本目標(biāo)的制定方案最經(jīng)濟(jì)合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征初步材料設(shè)備的合理選型施工圖限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握）施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān)竣工階段結(jié)算、索賠辦理，項目后評估維護(hù)運(yùn)營階段保修金、維護(hù)費用的管理,20061124,15,成本管理的責(zé)任主體（WHO全員,要點所有與產(chǎn)品制造相關(guān)的部門，都有成本管理的責(zé)任，都要具有成本意識。成本意識只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,20061124,16,成本管理的基本方法（HOW目標(biāo)管理,目標(biāo)確定的依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握。目標(biāo)管理的過程PDCA循環(huán)實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控的手段信息化,20061124,17,,成本管理的基本方法（HOW目標(biāo)管理,20061124,18,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,房地產(chǎn)成本管理的三個階段造價計算（概、預(yù)、結(jié)）定額模式下，強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準(zhǔn)，定額熟、套價正確；【審算型】成本控制強(qiáng)調(diào)不能突破目標(biāo)值【控制型】提升價值強(qiáng)調(diào)企業(yè)/團(tuán)隊的共同目標(biāo)面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】,20061124,19,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高,,20061124,20,當(dāng)前指導(dǎo)思想結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標(biāo)開展成本管理工作。,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,20061124,21,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,22,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理原則房地產(chǎn)成本目標(biāo)制定的過程房地產(chǎn)成本目標(biāo)分解的方法房地產(chǎn)成本目標(biāo)實現(xiàn)的方式,20061124,23,成本目標(biāo)管理原則,1，目標(biāo)的內(nèi)涵不僅限于成本目標(biāo)值本身、更要關(guān)注成本背后的產(chǎn)品目標(biāo)。2，目標(biāo)的作用目標(biāo)不是上限而是基準(zhǔn)，目標(biāo)的作用在于心中有數(shù)。3，目標(biāo)的范圍成本目標(biāo)是整個項目團(tuán)隊的目標(biāo)，目標(biāo)范圍覆蓋全成本。,20061124,24,成本目標(biāo)的制定過程,目標(biāo)制定的時間幾個階段目標(biāo)制定的方法正向與反向目標(biāo)制定的要求成本＋產(chǎn)品目標(biāo)制定案例,20061124,25,制定的時間,目標(biāo)的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、設(shè)計階段進(jìn)行各階段的成本測算，各期測算要有對應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目標(biāo)控制后期目標(biāo)；實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標(biāo)。施工圖完成后，可根據(jù)預(yù)算對目標(biāo)做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下），形成內(nèi)控目標(biāo)；,20061124,26,目標(biāo)形成的幾個階段,20061124,27,正向測算測算依據(jù)－－成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細(xì)的過程。一般的依據(jù)文件有項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設(shè)計文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)；測算方式－－根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學(xué)等）團(tuán)隊工作－－前期工作盡可能做細(xì)，促進(jìn)策劃、設(shè)計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定。（工作重心前移）,制定的方法,20061124,28,反向倒逼確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。－－目標(biāo)需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布（也可能經(jīng)集團(tuán)審批）。,制定的方法,20061124,29,水平恰當(dāng)支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險；依據(jù)充分產(chǎn)品定位支撐目標(biāo)數(shù)據(jù)；合理確定的前提條件了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容具體明確成本內(nèi)容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；推行標(biāo)準(zhǔn)化最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解；強(qiáng)調(diào)考核作用盡可能作為績效考核指標(biāo)；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標(biāo)對控制結(jié)果進(jìn)行考核。,制定的要求,20061124,30,1，某中學(xué)成本控制綱要注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調(diào)整2，某中學(xué)成本測算注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標(biāo)評審要點,成本目標(biāo)制定案例,20061124,31,方式之二，按項目實體分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責(zé)任分解,三種方式各有側(cè)重但又相互關(guān)聯(lián),成本目標(biāo)的分解,20061124,32,,分解依據(jù)甲方的分判與采購計劃分解內(nèi)容總目標(biāo)分解為每個合同項的目標(biāo)分解時間發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標(biāo)，設(shè)計階段完成各目標(biāo)值的確定，招標(biāo)簽約過程中調(diào)整（范圍調(diào)整）,方式之一按合同計劃分解,各合同分解目標(biāo)也是招標(biāo)的評判依據(jù)之一,,,,目的及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,20061124,33,,多層次、全方位計劃管理,一級計劃項目發(fā)展計劃總綱領(lǐng)二級計劃運(yùn)作實施計劃控制設(shè)計計劃管理出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理考察計劃、招標(biāo)、簽約計劃項目計劃管理隊伍、材料進(jìn)場計劃成本計劃管理目標(biāo)、標(biāo)底、結(jié)算編制計劃三級計劃施工進(jìn)度計劃實施,,,,20061124,34,,分解依據(jù)項目建設(shè)內(nèi)容（設(shè)計圖紙及說明）。分解內(nèi)容總目標(biāo)分解為分部分項工程目標(biāo)；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細(xì)到分棟分層分構(gòu)件。分解時間概算或預(yù)算完成后分解，招標(biāo)簽約后及結(jié)算后對比分析。,方式之二按工程實體分解,,,,目的成本數(shù)據(jù)合理性判定,20061124,35,分解依據(jù)部門或崗位成本管理職責(zé)及考核辦法。分解內(nèi)容總目標(biāo)分解為每個部門或崗位的成本管理指標(biāo),以及輔助管理的工作要求。分解時間發(fā)展計劃完成后即可確定責(zé)任，具體數(shù)據(jù)在預(yù)算調(diào)整后固定。,方式之三按考核責(zé)任分解,目的落實成本責(zé)任考核,20061124,36,,方式之三按考核責(zé)任分解,20061124,37,,策劃階段,項目發(fā)展報告,設(shè)計階段,圖紙、選材用料、設(shè)備選型,總成本測算,成本預(yù)控目標(biāo),分判計劃項目組建,方案－初步－施工圖,分項成本測算、概算、預(yù)算,成本目標(biāo),成本目標(biāo)調(diào)整,,,,,,,成本動態(tài),,按責(zé)任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標(biāo)分解過程,,,,20061124,38,成本目標(biāo)的分解案例,1，按招標(biāo)和合同項分解2，按科目細(xì)分3，責(zé)任劃分,20061124,39,成本目標(biāo)實現(xiàn)的方法,控制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實到設(shè)計、選型與合約中在設(shè)計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設(shè)計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實現(xiàn)導(dǎo)致目標(biāo)的落實，使預(yù)測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的手段保證目標(biāo)實現(xiàn)充分掌握技術(shù)與市場，保證經(jīng)濟(jì)適用性；加強(qiáng)過程控制既要有完整的流程，更要強(qiáng)調(diào)項目操作團(tuán)隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術(shù)的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預(yù)測可能變化重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標(biāo)、變更、結(jié)算）與利用相應(yīng)的工具（軟件與報表）；偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡調(diào)整也是一種落實，關(guān)鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標(biāo)、實施方案和利潤預(yù)期；調(diào)整提出原則誰主張，誰舉證；過程與結(jié)果的全面考核明確考核的對象、要求、指標(biāo)。,20061124,40,成本目標(biāo)的實現(xiàn)案例,1，月報表2，每月變更匯總3，調(diào)整所需文件4，后評估報告,20061124,41,小結(jié),1，成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)事前有目標(biāo)項目總成本目標(biāo)及分解事中有監(jiān)控月報表事后有分析后評估報告目標(biāo)管理兩階段招標(biāo)前產(chǎn)品控制為主，招標(biāo)后以動態(tài)監(jiān)控為主；成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場2，如何著手開展目標(biāo)管理建立科目，結(jié)合合同策劃；制定目標(biāo)方案、擴(kuò)初、施工圖階段每月專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計成本變更（針對每個合同）出成本月報，數(shù)據(jù)及分析、建議對數(shù)據(jù)的及時性進(jìn)行考核要求,20061124,42,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,43,房地產(chǎn)成本管理體系的建立,房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容成本管理的組織管理系統(tǒng)成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范成本管理運(yùn)營流程系統(tǒng)成本管理的評價系統(tǒng),20061124,44,房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理,單一公司的管控模式職能式管控業(yè)務(wù)職能部門為主導(dǎo)矩陣式管控業(yè)務(wù)職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡項目制管控以項目開發(fā)流程為主導(dǎo),集團(tuán)公司的管控模式運(yùn)營管控組織與項目運(yùn)營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控主要資源人、財、項目財務(wù)管控投資與財務(wù),20061124,45,,,,類型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設(shè)計,工程,銷售,,職責(zé)分工,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,,單一公司的管控模式,20061124,46,集團(tuán)公司的管控模式,,20061124,47,形成過程項目公司區(qū)域集團(tuán)確立依據(jù)集團(tuán)與分公司的管控模式授權(quán)程度先集權(quán)、后放權(quán),集團(tuán)公司的成本管理模式確立,20061124,48,集團(tuán)公司的成本管理模式案例1,管理職能經(jīng)營層面立項與資金審批，經(jīng)營目標(biāo)確定（集團(tuán)確定收益要求及時間）管理層面人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財務(wù)、成本部經(jīng)理；學(xué)生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面管理、監(jiān)控與服務(wù),（案例1業(yè)務(wù)管理定位）,20061124,49,具體操作目標(biāo)評審（立項及方案階段審批）動態(tài)監(jiān)控（集團(tuán)成本月報）參與重大招標(biāo)戰(zhàn)略采購（與技術(shù)部協(xié)作）地區(qū)成本基準(zhǔn)（考察分析，與地方一起）標(biāo)準(zhǔn)合同、招標(biāo)文件成本控制研究（設(shè)計階段、含鋼量）信息化平臺建設(shè)與推廣分公司年度月度檢查評分,集團(tuán)公司的成本管理模式案例1,（案例1業(yè)務(wù)管理定位）,20061124,50,（案例2綜合管理定位）,管理職能經(jīng)營層面立項與資金審批管理層面人力資源（強(qiáng)勢管理）與考核（一年一次全集團(tuán)公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面服務(wù)與指導(dǎo),集團(tuán)公司的成本管理模式案例2,20061124,51,具體操作綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司34項/公司，按區(qū)域分工，月報表）戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標(biāo)分析）造價管理（清單招標(biāo)，戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例分析）到分公司隨機(jī)抽查目標(biāo)不審批（集團(tuán)只管何時定目標(biāo)，修訂是否按程序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤）總之，分公司做事，集團(tuán)看方向；業(yè)務(wù)對接，沒有管理對接關(guān)系,集團(tuán)公司的成本管理模式案例2,（案例2綜合管理定位）,20061124,52,,,,成本管理的基本內(nèi)容,機(jī)構(gòu)組織（架構(gòu)、崗位與職責(zé)）,,,,,目標(biāo)制定,招標(biāo)合約,結(jié)算分析,運(yùn)營流程管理項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系（數(shù)據(jù)、工具與標(biāo)準(zhǔn)）,業(yè)務(wù)管理四個重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)規(guī)范（制度、規(guī)定與細(xì)則）,變更簽證,,,,,三個基本面,,四個重點,一條主線,,,,,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,20061124,53,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,成本管理體系的四個子系統(tǒng),20061124,54,成本管理的組織管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng)的三項內(nèi)容組織架構(gòu)部門設(shè)置及管轄關(guān)系，崗位設(shè)定及人員編制職責(zé)劃分部門職能與崗位職責(zé)權(quán)限分配業(yè)務(wù)審批權(quán)限，行政審批權(quán)限,20061124,55,,成本管理組織架構(gòu)與人員配置（非集團(tuán)公司）,成本管理組織架構(gòu),,采購及招標(biāo)管理,,,,人員分專業(yè),分項目負(fù)責(zé),采購部,,,,成本目標(biāo)管理,公司分管領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)場成本控制,,,,,,供方管理,合同管理,,招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組,,,成本管理中心,20061124,56,成本管理部門職職能,各企業(yè)部門的名稱和職責(zé)劃分往往不同（預(yù)算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務(wù)部，但基本管理與業(yè)務(wù)工作內(nèi)容必須齊全，才能達(dá)到精細(xì)化管理要求。,20061124,57,成本管理崗位職責(zé),成本部經(jīng)理崗位職責(zé)預(yù)算工程師崗位職責(zé)采購部經(jīng)理崗位職責(zé)合約工程主管崗位職責(zé)合約物資主管崗位職責(zé)合約營銷主管崗位職責(zé)成本管理事務(wù)員崗位職責(zé),20061124,58,成本管理權(quán)限劃分,成本管理權(quán)限劃分招標(biāo)采購事務(wù)權(quán)限劃分規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)與合約權(quán)限劃分營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分,20061124,59,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范分類,20061124,60,關(guān)于管理規(guī)范分類的說明,制度也可稱為條例、規(guī)章規(guī)定也可稱為規(guī)則、準(zhǔn)則、原則、規(guī)范、規(guī)程細(xì)則也可稱為方法、辦法、指引（指引與程序一般質(zhì)量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,20061124,61,成本管理制度目標(biāo)成本管理規(guī)定招標(biāo)管理規(guī)定合同管理規(guī)定供方管理規(guī)定采購管理規(guī)定工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證實施細(xì)則付款管理規(guī)定成本資料管理規(guī)定,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,20061124,62,房地產(chǎn)運(yùn)營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（VALUECHAIN為主導(dǎo)展開的，跨部門、橫向交叉的運(yùn)營流程管理促進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，成本管理的運(yùn)營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運(yùn)營流程系統(tǒng),20061124,63,案例流程全景,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運(yùn)營流程系統(tǒng),20061124,64,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運(yùn)營流程系統(tǒng),,業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指產(chǎn)品實現(xiàn)流程,例如市場調(diào)研流程產(chǎn)品開發(fā)流程施工管理流程銷售流程包括房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生收益的核心作業(yè),管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎(chǔ)沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運(yùn)作,客戶,,,,,,,,,設(shè)計階段流程,,,策劃階段流程,發(fā)包階段流程,施工階段流程,立項階段流程,成本管理流程,人力資源管理流程,財務(wù)預(yù)算流程,,,竣工階段流程,,流程清單,20061124,65,成本管理運(yùn)營流程系統(tǒng)案例,案例1流程圖,案例2流程關(guān)鍵點的詳細(xì)描述,案例3作業(yè)表單,20061124,66,目的與作用內(nèi)容與形式建立及維護(hù)注意的問題,【思考與研討本公司房地產(chǎn)管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么有何量化的衡量與評價指標(biāo)】,成本管理的評價系統(tǒng),20061124,67,目的掌握市場信息積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)匯總公司資源沉淀業(yè)務(wù)知識衡量工作成效作用保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升,目的與作用,20061124,68,主要內(nèi)容成本管理數(shù)據(jù)庫成本管理考核指標(biāo),內(nèi)容與形式,20061124,69,成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理標(biāo)準(zhǔn)（供方、法規(guī)合同、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）與成本指標(biāo)成本指標(biāo)不僅包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（價的指標(biāo)，即成本數(shù)據(jù)），還應(yīng)包括技術(shù)指標(biāo)（量的指標(biāo)）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫；甲方定額就是技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成本數(shù)據(jù)項目及單體、分部分項及專項工程、人材機(jī)及設(shè)備成本數(shù)據(jù)的相關(guān)信息也要同時記載時間、技術(shù)特征、來源，充分反映市場和產(chǎn)品的特征,成本管理數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容,20061124,70,主要形式用工具軟件EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件通用、定制（如萬科、金地、招商）形式的選擇根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件和信息類軟件結(jié)合具體業(yè)務(wù)流程和管理特征盡可能集成，防止重復(fù)勞動,數(shù)據(jù)庫內(nèi)容與形式,20061124,71,工作內(nèi)容建立制度與規(guī)范，制定成本管理數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護(hù)工作時間在幾個節(jié)點上進(jìn)行調(diào)研、詢價、招標(biāo)、合同、結(jié)算；最好能與工作過程結(jié)合而不是做為額外的工作工作人員專職或?qū)I(yè)人員，二者結(jié)合,數(shù)據(jù)庫的建立與維護(hù),20061124,72,,成本管理考核指標(biāo),20061124,73,1，相關(guān)制度2，分析表格3，成本管理信息庫檢索、供方、法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫單價庫ACCESS，電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)案例,20061124,74,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,75,房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制規(guī)劃設(shè)計階段成本控制招標(biāo)階段成本控制施工階段成本控制結(jié)算階段成本控制營銷階段成本控制,20061124,76,通過對房地產(chǎn)各個開發(fā)階段作業(yè)過程進(jìn)行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,77,成本全過程動態(tài)控制－一條線,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,78,立項階段成本控制,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全面、準(zhǔn)確地估算充分考慮項目的不確定性；合理確定估算基礎(chǔ)；合理預(yù)計工程量和工程綜合單價；謹(jǐn)慎預(yù)測新項目成本。,20061124,79,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,80,立項階段成本控制,實例成本調(diào)研報告模板開發(fā)成本測算表,,20061124,81,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制所占權(quán)重最大在規(guī)劃設(shè)計階段進(jìn)行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制過程以經(jīng)濟(jì)合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學(xué)討論，嚴(yán)格審批。,,,20061124,82,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,83,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,84,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,85,實例限額設(shè)計控制表價值分析模板結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化流程,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,,20061124,86,基本定義通過在設(shè)計過程中對設(shè)計的中間結(jié)果進(jìn)行功能及成本的評估，對整體設(shè)計思路或局部做法、材料選用進(jìn)行檢查、比較、改進(jìn)，獲得更滿意性價比的設(shè)計成果。范圍所有設(shè)計方案土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網(wǎng)、道路、景觀，等等。實施組織保證成立項目設(shè)計小組，包括設(shè)計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設(shè)計成果。準(zhǔn)備階段分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經(jīng)驗做法及數(shù)據(jù)，作為方案比較的參照物。事前控制設(shè)計合約的簽訂，包括限額設(shè)計的指標(biāo)、過程配合條款、獎罰條款。設(shè)計小組與設(shè)計院設(shè)計組的聯(lián)系電話互換。事中控制貼身跟進(jìn)、典型測算，修改建議。事后反饋預(yù)算指標(biāo)、檢查調(diào)整，落實獎罰。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,20061124,87,特別注意方案優(yōu)化≠省錢方案優(yōu)化≠降低品質(zhì)方案優(yōu)化要兼顧效果、質(zhì)量、成本、實施,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,20061124,88,前提建筑體型看似復(fù)雜設(shè)計院習(xí)慣性的保守設(shè)計目的確保項目結(jié)構(gòu)鋼含量、砼含量合理經(jīng)濟(jì)；確保項目基礎(chǔ)設(shè)計合理、經(jīng)濟(jì)；減少圖紙錯誤。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,20061124,89,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設(shè)計指標(biāo)控制表,控制要點工程部配置結(jié)構(gòu)工程師，專業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。必須設(shè)立含量指標(biāo)及獎罰條款。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,20061124,90,控制要點計劃管理定期例會協(xié)調(diào)對設(shè)計院過程管理測算基礎(chǔ)成本應(yīng)綜合考慮地基處理及承臺到設(shè)計院與設(shè)計師直接溝通，準(zhǔn)確、迅速提供梁、板、柱數(shù)據(jù)橫向比較分析,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,20061124,91,控制要點快速反饋預(yù)算指

簡介：2,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成,土地成本（約占項目總成本的3035左右）前期費用（約占項目總成本的23左右）工程成本（約占項目總成本的5055左右）營銷成本（約占項目總成本的58左右）管理成本和財務(wù)成本從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點。尤以工程成本為重。,3,從房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本結(jié)構(gòu)中看，關(guān)鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷售成本的有效性,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,3,30,5,10,17,4,4,5,45,5,5,775,685,30,社區(qū)配套,市政建設(shè),,工程建設(shè),材料采購,其他費用,,市場費用,銷售費用,基本利潤,環(huán)境因素,設(shè)計因素,品牌因素,,,建造成本385,項目收益率225,銷售成本9,土地成本30,土地轉(zhuǎn)讓,59,41,彈性成本和利潤,剛性成本和利潤,資料來源其他顧問公司報告,未加財務(wù)成本與管理費用,關(guān)鍵控制環(huán)節(jié),房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要問題列舉,缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無法準(zhǔn)確掌握項目建設(shè)過程中的最新動態(tài)成本設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制超合同付款時有發(fā)生難以實時了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度難以精確制定資金計劃缺乏對成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析難以及時追蹤各類材料的價格變動及應(yīng)用狀況缺乏對供應(yīng)商的全面管理。。。。。。,5,成本管理體系架構(gòu)失效的例子（1）,6,WWWFDCEWCOM房地產(chǎn)E網(wǎng),成本管理體系架構(gòu)失效的例子（2）,7,,,,從相關(guān)單位的職能、權(quán)限、考核指標(biāo)來看，目前缺乏對項目成本全面負(fù)責(zé)的責(zé)任主體,,建總一方面作為甲方項目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔(dān)著集團(tuán)下達(dá)的工程收入、內(nèi)部利潤率等乙方角色指標(biāo)，使甲乙方角色難以劃分,8,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立目標(biāo)成本管理體系,根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位職責(zé)權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責(zé)；集團(tuán)和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。制定準(zhǔn)確的項目目標(biāo)成本目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項目成本的控制線。要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進(jìn)行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴(kuò)初設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。,9,10,,項目目標(biāo)成本管理體系,項目初步目標(biāo)成本,建造成本預(yù)算,施工圖設(shè)計限額指標(biāo),施工圖設(shè)計,資金需求計劃,設(shè)計、預(yù)算、工程、監(jiān)理、物業(yè)各方會審,技術(shù)性,安全性,周密性,經(jīng)濟(jì)性,物管經(jīng)濟(jì)性,目標(biāo)成本體系,動態(tài)成本核算,控制,調(diào)整,工程供應(yīng)商合同,材料設(shè)備供應(yīng)商合同,工程竣工總決算,設(shè)計變更/現(xiàn)場簽證記錄,營銷/設(shè)計供應(yīng)商合同,建安成本估算,投資估算,,,建安成本修正估算,項目正式目標(biāo)成本,改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子,11,12,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何建立項目責(zé)任成本體系,“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實?！柏?zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評價部門。責(zé)任主體按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；責(zé)任范圍建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍；考核指標(biāo)以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實反映成本理性；評價部門及時計算并提供反饋指標(biāo)。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責(zé)任成本分析報告。,13,某標(biāo)桿企業(yè)責(zé)任成本體系表,14,,,,,,,,改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子,15,,WWWFDCEWCOM房地產(chǎn)E網(wǎng),16,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制,以合同管理為中心抓住三條主線“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”“動態(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進(jìn)度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實付的情況。建立成本分析預(yù)警機(jī)制建立成本分析預(yù)警制度建立成本臺帳充分借助信息化手段,17,項目動態(tài)成本管理流程的例子,18,,動態(tài)成本相關(guān)報表的例子,目標(biāo)成本控制責(zé)任書成本費用計劃表月成本費用報表成本費用記錄臺帳項目動態(tài)成本記錄表成本預(yù)警通知書目標(biāo)成本調(diào)整申報表工程總進(jìn)度計劃表工程進(jìn)度月報表工程進(jìn)度與付款臺帳分部分項工程量明細(xì)臺帳分部分項工程造價分析臺帳甲供材料進(jìn)度月報表甲供材料進(jìn)度與付款臺帳甲供材料供應(yīng)明細(xì)臺帳,19,20,,房地產(chǎn)開發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項目責(zé)任成本體系如何實現(xiàn)動態(tài)成本控制項目開發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗和啟示,目錄,項目論證階段成本控制要點,項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標(biāo)地塊準(zhǔn)確的成本信息分析評價體系；建立嚴(yán)格完善的項目立項審批權(quán)限和流程；制定適當(dāng)?shù)耐恋孬@取投標(biāo)報價策略；嚴(yán)格控制交地及付款風(fēng)險。,21,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制要點,設(shè)計供應(yīng)商采購管理對概念設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均通過規(guī)范化的設(shè)計供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設(shè)計落實目標(biāo)成本的要求在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計合同嚴(yán)格控制設(shè)計單位的設(shè)計質(zhì)量在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款，并載明設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù)算；通過規(guī)范化的設(shè)計評審流程來評價各重要設(shè)計節(jié)點的設(shè)計成果質(zhì)量如某標(biāo)桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計；通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本如標(biāo)桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。,22,工程施工階段成本控制要點,工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理根據(jù)目標(biāo)成本細(xì)化成本測算，將具體化的成本控制指標(biāo)用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中工程分包采用工程量清單招標(biāo)等形式，材料設(shè)備采購要根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；加強(qiáng)工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評估考核制度。工程進(jìn)度款管理根據(jù)施工合同，核實工程進(jìn)度，明確審批權(quán)限，嚴(yán)格審批流程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。工程結(jié)算管理,23,WWWFDCEWCOM房地產(chǎn)E網(wǎng),如何進(jìn)行有效的簽證管理要點,現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定?，F(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當(dāng)，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫設(shè)計變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。,24,營銷階段的成本控制要點,結(jié)合項目目標(biāo)成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強(qiáng)計劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標(biāo)的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應(yīng)商成本信息庫的建立和營銷供應(yīng)商的評估機(jī)制，有效地降低營銷成本。,25,26,謝謝,WWWFDCEWCOM房地產(chǎn)E網(wǎng),

簡介：20061124,1,房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本管理,理論與實踐,20061124,2,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,3,房地產(chǎn)成本管理理念,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征房地產(chǎn)成本管理理念5W1H分析房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,20061124,4,房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征,成本管理的基本內(nèi)容合理確定成本與有效控制成本房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征施工企業(yè)的確定與控制現(xiàn)場與花費，管理上的問題設(shè)計單位的確定與控制設(shè)計周期與深度，技術(shù)上的問題造價咨詢公司的確定與控制圖紙與定額，技術(shù)上的問題房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強(qiáng)調(diào)成本的產(chǎn)品導(dǎo)向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)，做出更好的產(chǎn)品。不同利益原則下導(dǎo)致目的不同，導(dǎo)致關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等方面的差異,20061124,5,房地產(chǎn)成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成（WHAT全成本3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE確定與控制4，成本管理的階段（WHEN全過程5，成本管理的責(zé)任人（WHO全員6，成本管理的方法HOW）目標(biāo)管理,20061124,6,成本管理的目的（WHY,房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標(biāo)成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最有效的收益消除無效成本，提升投資價值成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）成本管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的機(jī)構(gòu)/團(tuán)隊的目標(biāo),20061124,7,房地產(chǎn)項目成本的構(gòu)成（WHAT全成本的概念,1，成本的概念一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系成本、造價、投資、費用2，成本構(gòu)成建造成本前期費用建安工程費室外及配套費開發(fā)成本土地費用建造成本開發(fā)間接費全成本開發(fā)成本期間費（營銷和管理等）3，時間與空間上的分布時間建設(shè)全過程都在發(fā)生空間公司現(xiàn)場；實體費用,20061124,8,工程成本與完全成本,經(jīng)濟(jì)評價,,20061124,9,工程成本與完全成本,例1,20061124,10,工程成本與完全成本,例2,20061124,11,1，合理確定確定是控制的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)市場定價原則，沒有準(zhǔn)確只有合理（計算準(zhǔn)確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。成本的決定因素外部市場；內(nèi)部產(chǎn)品定位。成本的影響因素諸多經(jīng)營、技術(shù)、管理方面（如，資金、進(jìn)度、協(xié)調(diào)）（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質(zhì)量要求，經(jīng)營門鎖）成本確定的方法決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內(nèi)容確定與控制,20061124,12,2，有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制的概念控制是解決問題的手段之一，目的為達(dá)到某些既定目標(biāo)；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能，此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果不偏離既定目標(biāo)?？刂频囊刂贫繕?biāo)、偏差測定、修正。有效控制的前提目標(biāo)要合理實在，實際結(jié)果要及時反饋。能動的控制不等同于限制，時刻掌握實際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成后果，進(jìn)而做出相應(yīng)的調(diào)整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中,成本管理的立足點（WHERE兩大基本內(nèi)容確定與控制,20061124,13,成本管理的階段（WHEN全過程,1，階段立項\策劃\設(shè)計發(fā)包\施工\竣工\維護(hù)2，對應(yīng)成本實現(xiàn)過程由虛到實虛擬估、概、預(yù)算現(xiàn)實合同價、付款、結(jié)算價從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包,20061124,14,成本管理的階段（WHEN全過程,各階段成本管理重點內(nèi)容立項階段成本測算，項目經(jīng)濟(jì)性評價，盈利目標(biāo)策劃階段選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標(biāo)與發(fā)展計劃設(shè)計階段產(chǎn)品目標(biāo)與成本目標(biāo)的制定方案最經(jīng)濟(jì)合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征初步材料設(shè)備的合理選型施工圖限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系，資源與技術(shù)的把握）施工階段變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預(yù)算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關(guān)竣工階段結(jié)算、索賠辦理，項目后評估維護(hù)運(yùn)營階段保修金、維護(hù)費用的管理,20061124,15,成本管理的責(zé)任主體（WHO全員,要點所有與產(chǎn)品制造相關(guān)的部門，都有成本管理的責(zé)任，都要具有成本意識。成本意識只要考慮了性價比問題，就是有成本意識控制主體從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”,20061124,16,成本管理的基本方法（HOW目標(biāo)管理,目標(biāo)確定的依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào)研、產(chǎn)品把握。目標(biāo)管理的過程PDCA循環(huán)實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控的手段信息化,20061124,17,,成本管理的基本方法（HOW目標(biāo)管理,20061124,18,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,房地產(chǎn)成本管理的三個階段造價計算（概、預(yù)、結(jié)）定額模式下，強(qiáng)調(diào)個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準(zhǔn)，定額熟、套價正確；【審算型】成本控制強(qiáng)調(diào)不能突破目標(biāo)值【控制型】提升價值強(qiáng)調(diào)企業(yè)/團(tuán)隊的共同目標(biāo)面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】,20061124,19,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,管理難度加大，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)要求高,,20061124,20,當(dāng)前指導(dǎo)思想結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標(biāo)管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標(biāo)開展成本管理工作。,房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程,20061124,21,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,22,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理,房地產(chǎn)成本目標(biāo)管理原則房地產(chǎn)成本目標(biāo)制定的過程房地產(chǎn)成本目標(biāo)分解的方法房地產(chǎn)成本目標(biāo)實現(xiàn)的方式,20061124,23,成本目標(biāo)管理原則,1，目標(biāo)的內(nèi)涵不僅限于成本目標(biāo)值本身、更要關(guān)注成本背后的產(chǎn)品目標(biāo)。2，目標(biāo)的作用目標(biāo)不是上限而是基準(zhǔn)，目標(biāo)的作用在于心中有數(shù)。3，目標(biāo)的范圍成本目標(biāo)是整個項目團(tuán)隊的目標(biāo)，目標(biāo)范圍覆蓋全成本。,20061124,24,成本目標(biāo)的制定過程,目標(biāo)制定的時間幾個階段目標(biāo)制定的方法正向與反向目標(biāo)制定的要求成本＋產(chǎn)品目標(biāo)制定案例,20061124,25,制定的時間,目標(biāo)的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；策劃、設(shè)計階段進(jìn)行各階段的成本測算，各期測算要有對應(yīng)，比較變化原因，原則上前期目標(biāo)控制后期目標(biāo)；實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標(biāo)。施工圖完成后，可根據(jù)預(yù)算對目標(biāo)做調(diào)整（通常是在偏差較大的情況下），形成內(nèi)控目標(biāo)；,20061124,26,目標(biāo)形成的幾個階段,20061124,27,正向測算測算依據(jù)－－成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標(biāo)要在與產(chǎn)品目標(biāo)的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細(xì)的過程。一般的依據(jù)文件有項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設(shè)計文件和交樓標(biāo)準(zhǔn)；測算方式－－根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學(xué)等）團(tuán)隊工作－－前期工作盡可能做細(xì)，促進(jìn)策劃、設(shè)計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預(yù)先設(shè)定。（工作重心前移）,制定的方法,20061124,28,反向倒逼確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。－－目標(biāo)需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布（也可能經(jīng)集團(tuán)審批）。,制定的方法,20061124,29,水平恰當(dāng)支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險；依據(jù)充分產(chǎn)品定位支撐目標(biāo)數(shù)據(jù)；合理確定的前提條件了解市場、結(jié)合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－通過市場調(diào)研和數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容具體明確成本內(nèi)容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；量化計算盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；推行標(biāo)準(zhǔn)化最好能結(jié)合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項目的不同點在局部作調(diào)整，可以節(jié)省時間，減少誤解；強(qiáng)調(diào)考核作用盡可能作為績效考核指標(biāo)；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標(biāo)對控制結(jié)果進(jìn)行考核。,制定的要求,20061124,30,1，某中學(xué)成本控制綱要注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調(diào)整2，某中學(xué)成本測算注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確3，某改建項目成本測算4，成本目標(biāo)評審要點,成本目標(biāo)制定案例,20061124,31,方式之二，按項目實體分解,方式之一，按合同計劃分解,方式之三，按考核責(zé)任分解,三種方式各有側(cè)重但又相互關(guān)聯(lián),成本目標(biāo)的分解,20061124,32,,分解依據(jù)甲方的分判與采購計劃分解內(nèi)容總目標(biāo)分解為每個合同項的目標(biāo)分解時間發(fā)展計劃完成后確定分解項及初步總目標(biāo)，設(shè)計階段完成各目標(biāo)值的確定，招標(biāo)簽約過程中調(diào)整（范圍調(diào)整）,方式之一按合同計劃分解,各合同分解目標(biāo)也是招標(biāo)的評判依據(jù)之一,,,,目的及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控,20061124,33,,多層次、全方位計劃管理,一級計劃項目發(fā)展計劃總綱領(lǐng)二級計劃運(yùn)作實施計劃控制設(shè)計計劃管理出圖計劃、定樣計劃合約計劃管理考察計劃、招標(biāo)、簽約計劃項目計劃管理隊伍、材料進(jìn)場計劃成本計劃管理目標(biāo)、標(biāo)底、結(jié)算編制計劃三級計劃施工進(jìn)度計劃實施,,,,20061124,34,,分解依據(jù)項目建設(shè)內(nèi)容（設(shè)計圖紙及說明）。分解內(nèi)容總目標(biāo)分解為分部分項工程目標(biāo)；包括功能組件的劃分（專業(yè)與分項工程的劃分），可細(xì)到分棟分層分構(gòu)件。分解時間概算或預(yù)算完成后分解，招標(biāo)簽約后及結(jié)算后對比分析。,方式之二按工程實體分解,,,,目的成本數(shù)據(jù)合理性判定,20061124,35,分解依據(jù)部門或崗位成本管理職責(zé)及考核辦法。分解內(nèi)容總目標(biāo)分解為每個部門或崗位的成本管理指標(biāo),以及輔助管理的工作要求。分解時間發(fā)展計劃完成后即可確定責(zé)任，具體數(shù)據(jù)在預(yù)算調(diào)整后固定。,方式之三按考核責(zé)任分解,目的落實成本責(zé)任考核,20061124,36,,方式之三按考核責(zé)任分解,20061124,37,,策劃階段,項目發(fā)展報告,設(shè)計階段,圖紙、選材用料、設(shè)備選型,總成本測算,成本預(yù)控目標(biāo),分判計劃項目組建,方案－初步－施工圖,分項成本測算、概算、預(yù)算,成本目標(biāo),成本目標(biāo)調(diào)整,,,,,,,成本動態(tài),,按責(zé)任分解,按合同分解,按實體分解,成本目標(biāo)分解過程,,,,20061124,38,成本目標(biāo)的分解案例,1，按招標(biāo)和合同項分解2，按科目細(xì)分3，責(zé)任劃分,20061124,39,成本目標(biāo)實現(xiàn)的方法,控制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，落實到設(shè)計、選型與合約中在設(shè)計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設(shè)計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實現(xiàn)導(dǎo)致目標(biāo)的落實，使預(yù)測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的手段保證目標(biāo)實現(xiàn)充分掌握技術(shù)與市場，保證經(jīng)濟(jì)適用性；加強(qiáng)過程控制既要有完整的流程，更要強(qiáng)調(diào)項目操作團(tuán)隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術(shù)的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預(yù)測可能變化重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標(biāo)、變更、結(jié)算）與利用相應(yīng)的工具（軟件與報表）；偏差調(diào)整與內(nèi)部平衡調(diào)整也是一種落實，關(guān)鍵是要心中有數(shù)，調(diào)整的原因、內(nèi)容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調(diào)整的對象包括成本目標(biāo)、實施方案和利潤預(yù)期；調(diào)整提出原則誰主張，誰舉證；過程與結(jié)果的全面考核明確考核的對象、要求、指標(biāo)。,20061124,40,成本目標(biāo)的實現(xiàn)案例,1，月報表2，每月變更匯總3，調(diào)整所需文件4，后評估報告,20061124,41,小結(jié),1，成本目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)事前有目標(biāo)項目總成本目標(biāo)及分解事中有監(jiān)控月報表事后有分析后評估報告目標(biāo)管理兩階段招標(biāo)前產(chǎn)品控制為主，招標(biāo)后以動態(tài)監(jiān)控為主；成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場2，如何著手開展目標(biāo)管理建立科目，結(jié)合合同策劃；制定目標(biāo)方案、擴(kuò)初、施工圖階段每月專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計成本變更（針對每個合同）出成本月報，數(shù)據(jù)及分析、建議對數(shù)據(jù)的及時性進(jìn)行考核要求,20061124,42,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,43,房地產(chǎn)成本管理體系的建立,房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容成本管理的組織管理系統(tǒng)成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范成本管理運(yùn)營流程系統(tǒng)成本管理的評價系統(tǒng),20061124,44,房地產(chǎn)企業(yè)管控模式與成本管理,單一公司的管控模式職能式管控業(yè)務(wù)職能部門為主導(dǎo)矩陣式管控業(yè)務(wù)職能部門與項目開發(fā)流程相互平衡項目制管控以項目開發(fā)流程為主導(dǎo),集團(tuán)公司的管控模式運(yùn)營管控組織與項目運(yùn)營的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控主要資源人、財、項目財務(wù)管控投資與財務(wù),20061124,45,,,,類型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設(shè)計,工程,銷售,,職責(zé)分工,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意,,單一公司的管控模式,20061124,46,集團(tuán)公司的管控模式,,20061124,47,形成過程項目公司區(qū)域集團(tuán)確立依據(jù)集團(tuán)與分公司的管控模式授權(quán)程度先集權(quán)、后放權(quán),集團(tuán)公司的成本管理模式確立,20061124,48,集團(tuán)公司的成本管理模式案例1,管理職能經(jīng)營層面立項與資金審批，經(jīng)營目標(biāo)確定（集團(tuán)確定收益要求及時間）管理層面人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、建筑、財務(wù)、成本部經(jīng)理；學(xué)生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面管理、監(jiān)控與服務(wù),（案例1業(yè)務(wù)管理定位）,20061124,49,具體操作目標(biāo)評審（立項及方案階段審批）動態(tài)監(jiān)控（集團(tuán)成本月報）參與重大招標(biāo)戰(zhàn)略采購（與技術(shù)部協(xié)作）地區(qū)成本基準(zhǔn)（考察分析，與地方一起）標(biāo)準(zhǔn)合同、招標(biāo)文件成本控制研究（設(shè)計階段、含鋼量）信息化平臺建設(shè)與推廣分公司年度月度檢查評分,集團(tuán)公司的成本管理模式案例1,（案例1業(yè)務(wù)管理定位）,20061124,50,（案例2綜合管理定位）,管理職能經(jīng)營層面立項與資金審批管理層面人力資源（強(qiáng)勢管理）與考核（一年一次全集團(tuán)公開排名，具體分公司自己考核）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度與流程、作業(yè)指導(dǎo)；業(yè)務(wù)層面服務(wù)與指導(dǎo),集團(tuán)公司的成本管理模式案例2,20061124,51,具體操作綜合成本管理（項目成本監(jiān)控，16個公司34項/公司，按區(qū)域分工，月報表）戰(zhàn)略采購（配合專業(yè)采購部門的評標(biāo)分析）造價管理（清單招標(biāo)，戰(zhàn)略咨詢公司，造價研究，案例分析）到分公司隨機(jī)抽查目標(biāo)不審批（集團(tuán)只管何時定目標(biāo)，修訂是否按程序），只審核（專業(yè)參謀保證利潤）總之，分公司做事，集團(tuán)看方向；業(yè)務(wù)對接，沒有管理對接關(guān)系,集團(tuán)公司的成本管理模式案例2,（案例2綜合管理定位）,20061124,52,,,,成本管理的基本內(nèi)容,機(jī)構(gòu)組織（架構(gòu)、崗位與職責(zé)）,,,,,目標(biāo)制定,招標(biāo)合約,結(jié)算分析,運(yùn)營流程管理項目成本全過程動態(tài)控制,評價體系（數(shù)據(jù)、工具與標(biāo)準(zhǔn)）,業(yè)務(wù)管理四個重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),業(yè)務(wù)規(guī)范（制度、規(guī)定與細(xì)則）,變更簽證,,,,,三個基本面,,四個重點,一條主線,,,,,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,20061124,53,企業(yè)成本管理體系的基本內(nèi)容,成本管理體系的四個子系統(tǒng),20061124,54,成本管理的組織管理系統(tǒng),組織管理系統(tǒng)的三項內(nèi)容組織架構(gòu)部門設(shè)置及管轄關(guān)系，崗位設(shè)定及人員編制職責(zé)劃分部門職能與崗位職責(zé)權(quán)限分配業(yè)務(wù)審批權(quán)限，行政審批權(quán)限,20061124,55,,成本管理組織架構(gòu)與人員配置（非集團(tuán)公司）,成本管理組織架構(gòu),,采購及招標(biāo)管理,,,,人員分專業(yè),分項目負(fù)責(zé),采購部,,,,成本目標(biāo)管理,公司分管領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)場成本控制,,,,,,供方管理,合同管理,,招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組,,,成本管理中心,20061124,56,成本管理部門職職能,各企業(yè)部門的名稱和職責(zé)劃分往往不同（預(yù)算部，成本部，材料部，采購部，合約部，工程部，商務(wù)部，但基本管理與業(yè)務(wù)工作內(nèi)容必須齊全，才能達(dá)到精細(xì)化管理要求。,20061124,57,成本管理崗位職責(zé),成本部經(jīng)理崗位職責(zé)預(yù)算工程師崗位職責(zé)采購部經(jīng)理崗位職責(zé)合約工程主管崗位職責(zé)合約物資主管崗位職責(zé)合約營銷主管崗位職責(zé)成本管理事務(wù)員崗位職責(zé),20061124,58,成本管理權(quán)限劃分,成本管理權(quán)限劃分招標(biāo)采購事務(wù)權(quán)限劃分規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)與合約權(quán)限劃分營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分,20061124,59,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范分類,20061124,60,關(guān)于管理規(guī)范分類的說明,制度也可稱為條例、規(guī)章規(guī)定也可稱為規(guī)則、準(zhǔn)則、原則、規(guī)范、規(guī)程細(xì)則也可稱為方法、辦法、指引（指引與程序一般質(zhì)量管理體系中專指描述流程的企業(yè)公文）,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,20061124,61,成本管理制度目標(biāo)成本管理規(guī)定招標(biāo)管理規(guī)定合同管理規(guī)定供方管理規(guī)定采購管理規(guī)定工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證實施細(xì)則付款管理規(guī)定成本資料管理規(guī)定,成本管理的業(yè)務(wù)管理規(guī)范,20061124,62,房地產(chǎn)運(yùn)營流程管理是以項目開發(fā)價值鏈（VALUECHAIN為主導(dǎo)展開的，跨部門、橫向交叉的運(yùn)營流程管理促進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，提高工作效率，成本管理的運(yùn)營流程管理是其中的重要組成部分。,成本管理的運(yùn)營流程系統(tǒng),20061124,63,案例流程全景,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運(yùn)營流程系統(tǒng),20061124,64,基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運(yùn)營流程系統(tǒng),,業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指產(chǎn)品實現(xiàn)流程,例如市場調(diào)研流程產(chǎn)品開發(fā)流程施工管理流程銷售流程包括房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)生收益的核心作業(yè),管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎(chǔ)沒有這些管理支持流程,核心流程不可能有效運(yùn)作,客戶,,,,,,,,,設(shè)計階段流程,,,策劃階段流程,發(fā)包階段流程,施工階段流程,立項階段流程,成本管理流程,人力資源管理流程,財務(wù)預(yù)算流程,,,竣工階段流程,,流程清單,20061124,65,成本管理運(yùn)營流程系統(tǒng)案例,案例1流程圖,案例2流程關(guān)鍵點的詳細(xì)描述,案例3作業(yè)表單,20061124,66,目的與作用內(nèi)容與形式建立及維護(hù)注意的問題,【思考與研討本公司房地產(chǎn)管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么有何量化的衡量與評價指標(biāo)】,成本管理的評價系統(tǒng),20061124,67,目的掌握市場信息積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)匯總公司資源沉淀業(yè)務(wù)知識衡量工作成效作用保證公司的成本管理水平穩(wěn)定、提升,目的與作用,20061124,68,主要內(nèi)容成本管理數(shù)據(jù)庫成本管理考核指標(biāo),內(nèi)容與形式,20061124,69,成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理標(biāo)準(zhǔn)（供方、法規(guī)合同、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）與成本指標(biāo)成本指標(biāo)不僅包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（價的指標(biāo)，即成本數(shù)據(jù)），還應(yīng)包括技術(shù)指標(biāo)（量的指標(biāo)）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫；甲方定額就是技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成本數(shù)據(jù)項目及單體、分部分項及專項工程、人材機(jī)及設(shè)備成本數(shù)據(jù)的相關(guān)信息也要同時記載時間、技術(shù)特征、來源，充分反映市場和產(chǎn)品的特征,成本管理數(shù)據(jù)庫的主要內(nèi)容,20061124,70,主要形式用工具軟件EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版；管理軟件通用、定制（如萬科、金地、招商）形式的選擇根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要區(qū)分管理類軟件和信息類軟件結(jié)合具體業(yè)務(wù)流程和管理特征盡可能集成，防止重復(fù)勞動,數(shù)據(jù)庫內(nèi)容與形式,20061124,71,工作內(nèi)容建立制度與規(guī)范，制定成本管理數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與分類；分析整理（BCIS的方法）；錄入與維護(hù)工作時間在幾個節(jié)點上進(jìn)行調(diào)研、詢價、招標(biāo)、合同、結(jié)算；最好能與工作過程結(jié)合而不是做為額外的工作工作人員專職或?qū)I(yè)人員，二者結(jié)合,數(shù)據(jù)庫的建立與維護(hù),20061124,72,,成本管理考核指標(biāo),20061124,73,1，相關(guān)制度2，分析表格3，成本管理信息庫檢索、供方、法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫單價庫ACCESS，電梯EXCEL,成本管理的評價系統(tǒng)案例,20061124,74,內(nèi)容大綱,樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本控制基本方法－目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,20061124,75,房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程成本控制要點,立項階段成本控制規(guī)劃設(shè)計階段成本控制招標(biāo)階段成本控制施工階段成本控制結(jié)算階段成本控制營銷階段成本控制,20061124,76,通過對房地產(chǎn)各個開發(fā)階段作業(yè)過程進(jìn)行成本控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,77,成本全過程動態(tài)控制－一條線,開發(fā)各階段的成本控制要點,20061124,78,立項階段成本控制,項目立項階段需對項目發(fā)展成本客觀、全面、準(zhǔn)確地估算充分考慮項目的不確定性；合理確定估算基礎(chǔ)；合理預(yù)計工程量和工程綜合單價；謹(jǐn)慎預(yù)測新項目成本。,20061124,79,立項環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,80,立項階段成本控制,實例成本調(diào)研報告模板開發(fā)成本測算表,,20061124,81,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制所占權(quán)重最大在規(guī)劃設(shè)計階段進(jìn)行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制過程以經(jīng)濟(jì)合理性最大為原則，周密規(guī)劃，科學(xué)討論，嚴(yán)格審批。,,,20061124,82,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點,20061124,83,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,84,規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制要點（續(xù)）,20061124,85,實例限額設(shè)計控制表價值分析模板結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化流程,規(guī)劃設(shè)計階段成本控制,,20061124,86,基本定義通過在設(shè)計過程中對設(shè)計的中間結(jié)果進(jìn)行功能及成本的評估，對整體設(shè)計思路或局部做法、材料選用進(jìn)行檢查、比較、改進(jìn)，獲得更滿意性價比的設(shè)計成果。范圍所有設(shè)計方案土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、外立面、門窗、精裝修、智能化、室外管網(wǎng)、道路、景觀，等等。實施組織保證成立項目設(shè)計小組，包括設(shè)計、工程、項目等專業(yè)工程師及成本人員，綜合控制設(shè)計成果。準(zhǔn)備階段分項目，按出圖計劃，編制項目總體方案優(yōu)化的時間計劃。收集類似項目經(jīng)驗做法及數(shù)據(jù)，作為方案比較的參照物。事前控制設(shè)計合約的簽訂，包括限額設(shè)計的指標(biāo)、過程配合條款、獎罰條款。設(shè)計小組與設(shè)計院設(shè)計組的聯(lián)系電話互換。事中控制貼身跟進(jìn)、典型測算，修改建議。事后反饋預(yù)算指標(biāo)、檢查調(diào)整，落實獎罰。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,20061124,87,特別注意方案優(yōu)化≠省錢方案優(yōu)化≠降低品質(zhì)方案優(yōu)化要兼顧效果、質(zhì)量、成本、實施,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,20061124,88,前提建筑體型看似復(fù)雜設(shè)計院習(xí)慣性的保守設(shè)計目的確保項目結(jié)構(gòu)鋼含量、砼含量合理經(jīng)濟(jì)；確保項目基礎(chǔ)設(shè)計合理、經(jīng)濟(jì)；減少圖紙錯誤。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,20061124,89,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,廣州萬科城市花園設(shè)計指標(biāo)控制表,控制要點工程部配置結(jié)構(gòu)工程師，專業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作。必須設(shè)立含量指標(biāo)及獎罰條款。,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,20061124,90,控制要點計劃管理定期例會協(xié)調(diào)對設(shè)計院過程管理測算基礎(chǔ)成本應(yīng)綜合考慮地基處理及承臺到設(shè)計院與設(shè)計師直接溝通，準(zhǔn)確、迅速提供梁、板、柱數(shù)據(jù)橫向比較分析,設(shè)計方案優(yōu)化（例）,結(jié)構(gòu)設(shè)計方案優(yōu)化,20061124,91,控制要點快速反饋預(yù)算指

簡介：金地集團(tuán)商業(yè)房地產(chǎn)戰(zhàn)略定位,二〇XX年X月,第一部分報告摘要第二部分商業(yè)地產(chǎn)的盈利本質(zhì)第三部分商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展趨勢第四部分金地集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,內(nèi)容概要,商業(yè)房地產(chǎn)IRR的內(nèi)在含義商業(yè)房地產(chǎn)的本質(zhì)是追求較高、穩(wěn)定的凈營運(yùn)收益，這是其價值的基礎(chǔ)，也是項目獲得較高IRR的基礎(chǔ)；選擇在不同時點出售商業(yè)房地產(chǎn)，對項目IRR的影響不一樣；,2集團(tuán)商業(yè)房地產(chǎn)戰(zhàn)略定位集團(tuán)整體的戰(zhàn)略定位是快速高效滾動發(fā)展，擴(kuò)大規(guī)模，追求資金的高效運(yùn)用，因此重點考察資金的投資收益率（IRR）；長期持有穩(wěn)定性收益不是現(xiàn)在的戰(zhàn)略定位；金地的商業(yè)房地產(chǎn)戰(zhàn)略定位為適當(dāng)開發(fā)中短期銷售。,3集團(tuán)新投資項目策略純商業(yè)房地產(chǎn)項目稅后IRR大于等于15；在2006年6月份之前一律不考慮該類項目投資；住宅項目的配套商業(yè)，應(yīng)保證住宅商業(yè)的整體稅后IRR大于15，同時對商業(yè)部分現(xiàn)金流單獨測算，其稅后IRR要求大于10。,集團(tuán)已有商業(yè)房地產(chǎn)物業(yè)的經(jīng)營調(diào)度要求已有商業(yè)房地產(chǎn)項目是否銷售由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，在住宅利潤滿足集團(tuán)年度利潤要求時，不銷售；否則，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度商業(yè)房地產(chǎn)的銷售。在商鋪沒有銷售之前，子公司應(yīng)抓好商鋪的租賃管理，提升商鋪的凈營運(yùn)收益水平。集團(tuán)每年對各子公司的商業(yè)物業(yè)收益進(jìn)行評估，如達(dá)不到投資收益要求，集團(tuán)將視作不良資產(chǎn)進(jìn)行銷售處理。,第一部分商業(yè)房地產(chǎn)的盈利本質(zhì),（一）主要結(jié)論,項目凈營運(yùn)收益及其穩(wěn)定性決定商業(yè)房地產(chǎn)的價值；對于進(jìn)入成熟穩(wěn)定期的物業(yè)來說，只要轉(zhuǎn)售時的資本化率低于投資第一年的凈租金收益率，就能實現(xiàn)比長期持有更高的IRR，而且越早售IRR越高。在商業(yè)還沒有成熟時進(jìn)行銷售，所實現(xiàn)的IRR較低；一般是在將項目經(jīng)營到具有較高的穩(wěn)定的租金凈現(xiàn)流的情況下，才會有投資者購買，才能實現(xiàn)項目IRR的最大化。作為商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的公司，應(yīng)該選擇一個較好的下家（戰(zhàn)略合作伙伴），來以較低的資本化率收購該物業(yè)，實現(xiàn)上家以較高的IRR收益率退出。,（1、1）凈營運(yùn)收益及其穩(wěn)定性決定商業(yè)物業(yè)價值,,其本質(zhì)是由商業(yè)房地產(chǎn)估值方法決定的國家標(biāo)準(zhǔn)房地產(chǎn)估價規(guī)范515規(guī)定收益性房地產(chǎn)的估價，應(yīng)選用收益資本化法作為其中的一種估價方法。收益資本化法（INCOMECAPITALIZATIONAPPROACH）預(yù)計估價對象未來的正常凈營運(yùn)收益，選用適當(dāng)?shù)馁N現(xiàn)率將其折現(xiàn)到估價時點后累加，以此估算估價對象的客觀合理價格或價值的方法。國外機(jī)構(gòu)投資者如何評價商業(yè)房地產(chǎn),相關(guān)術(shù)語的定義,凈營運(yùn)收益（NETOPERATINGINCOME）凈營運(yùn)收益潛在毛收入空置損失運(yùn)營費用貼現(xiàn)率指將房地產(chǎn)未來每年的凈營運(yùn)收益折現(xiàn)到估值日期的折現(xiàn)率。它應(yīng)當(dāng)與大于等于資金的機(jī)會成本。實際上是一項投資的收益率。,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,N,該物業(yè)價值多少,第一年凈營運(yùn)收益CF1,貼現(xiàn)率R,。。。,收益資本化法,,,,,某商業(yè)房地產(chǎn)于1998年7月1日以出讓方式取得50年土地使用權(quán)后經(jīng)建設(shè)并投入使用，利用該宗房地產(chǎn)預(yù)期每年可獲得凈營運(yùn)收益10萬元，該類房地產(chǎn)的貼現(xiàn)率為75，則該房地產(chǎn)在2004年7月1日的價格為多少,估值案例一,,,,,永久年限,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,每年凈營運(yùn)收益增長率G,該物業(yè)價值多少,第一年凈營運(yùn)收益CF1,貼現(xiàn)率要求為R,。。。,,永久年限,有限經(jīng)營期。,某商業(yè)房地產(chǎn)土地使用年限為70年，于估價時點已使用了5年，預(yù)計該房地產(chǎn)未來第一年的凈營運(yùn)收益為8萬元，此后每年的凈營運(yùn)收益會在上一年的基礎(chǔ)上增長2，該類房地產(chǎn)的貼現(xiàn)率為9，試求該宗房地產(chǎn)的價格。,估值案例二,,,,,永久年限,,,,在美國，由于商業(yè)房地產(chǎn)的使用年限為無限期，因此只要使用公式,如何簡化估值,,,,,,,或者,,就可以計算出某商業(yè)房地產(chǎn)的價格。因此，他們只要能找到同期市場上已經(jīng)出售的具有真正可比性的商業(yè)房地產(chǎn)的相關(guān)數(shù)據(jù)，計算出比率系數(shù)K，就可以算出被估值的物業(yè)的價格。其方法稱之為直接資本化法，他們又稱比例系數(shù)K為資本化率。,,假設(shè)市場上已經(jīng)銷售的某物業(yè)的凈營運(yùn)收益為10萬元，售價為100萬元，則K10，那么與該物業(yè)相類似的另一商業(yè)房地產(chǎn)的凈營運(yùn)收益為20萬元，其售價為多少,舉例,,,,,,,,在中國，由于商業(yè)房地產(chǎn)的使用年限為有限期，因此計算時要考慮年限,,,,,,,或者,,因此，要使用類似美國的直接資本化法，應(yīng)注意在計算K值時，要選取具有相同使用年限的，且在其它方面具有可比性的已售物業(yè)數(shù)據(jù)。,已知某商業(yè)房地產(chǎn)的年凈營運(yùn)收益為210萬元，受益年限為45年，為利用直接資本化法評估該房地產(chǎn)價格，可在與該估價對象同一市場資料中，選取4宗房地產(chǎn)作為可比實例，利用其價格、凈營運(yùn)收益、使用年限資料，計算K值。,舉例,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,該物業(yè)價值,,,,,,,,,,,,11,CF1,CF2,CF3,CF4,CF5,CF6,CF7,CF8,CF9,CF10,CF11,CF10NOI10P,PCF11/K,貼現(xiàn)現(xiàn)值法,實際案例越秀房地產(chǎn)信托資產(chǎn)白馬市場,租金收入增長率預(yù)測,轉(zhuǎn)售資本化率取值,折現(xiàn)率取值,費用支出預(yù)測,,,重要提示,房地產(chǎn)的收益有實際收益和客觀收益之分。實際收益是指在現(xiàn)狀下實際取得的收益；客觀收益是排除了實際收益中屬于特殊的，偶然的因素后所能得到的一般正常收益。在估價時，要采用客觀凈營運(yùn)收益。,影響估值的兩個重要因素,每年凈營運(yùn)收益的大小，即CFN在其他因素不變的前提下，CFN越大則價格越高，CFN越小，則價格越低；獲得該凈營運(yùn)收益的可靠性，即R由于獲得凈營運(yùn)收益是否可靠將影響投資風(fēng)險的大小，而風(fēng)險的大小又決定了貼現(xiàn)率R的大小。,,,硬件商業(yè)項目選址、前期定位、規(guī)劃設(shè)計、業(yè)態(tài)選擇等軟件招商管理、零售管理、租賃管理,,穩(wěn)定可靠的、較高的租金,較高的凈營運(yùn)收益、較低的資本化率,,較高的市場估值,,（1、2）商業(yè)房地產(chǎn)投資IRR的因素分析,在同樣的租金凈收入情況下，長期持有出租與短期內(nèi)銷售相比，一定會降低項目的IRR嗎,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,第一年凈營運(yùn)收益1000萬，租金凈收益率為10,,每年凈營運(yùn)收益增長率5,1億元,如果是永久性持有，該筆投資的IRR為多少,,,,商業(yè)物業(yè)投資的IRR高低取決于凈營運(yùn)收益率及凈租金增長率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,在第一年轉(zhuǎn)售,,,,在第五年轉(zhuǎn)售,在第十年轉(zhuǎn)售,如果轉(zhuǎn)售的資本化率等于第一年的凈營運(yùn)收益率10，各種情況下的IRR不變，即不論持有年限多長再轉(zhuǎn)售，IRR都是一樣的。,如果轉(zhuǎn)售的資本化率小于第一年的凈營運(yùn)收益率10，變成8，則越早銷售，IRR越高。,如果轉(zhuǎn)售的資本化率大于第一年的凈營運(yùn)收益率10，變成12，則越早銷售，IRR越低。,針對尋求資金高回報率（IRR）的公司來說當(dāng)商業(yè)物業(yè)達(dá)到成熟期時，盡管租金收益仍然在不斷的增長，但是，只要轉(zhuǎn)售的資本化率低于投資第一年凈營運(yùn)收益率，就應(yīng)該轉(zhuǎn)售，從而獲得較高的IRR收益。,（1、3）商業(yè)房地產(chǎn)的三種投資收益模式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,11,CF1,,,,,模式一開發(fā)后立即銷售,,模式三長期持有,,模式二中短期持有后轉(zhuǎn)售,轉(zhuǎn)售估值,,,（1、4）當(dāng)采用開發(fā)后再銷售的模式，一般是在將項目經(jīng)營到具有較高的穩(wěn)定的租金凈現(xiàn)流的情況下，才能實現(xiàn)項目IRR的最大化。,1、如果沒有進(jìn)行很好的招租和商業(yè)陪育就進(jìn)行銷售，一是租金沒有達(dá)到成熟期的水平，租金收益較低；二是此時投資者認(rèn)為會面臨較大的風(fēng)險，因此在估值時會調(diào)高資本化率要求。兩者結(jié)合使得估值偏低，實現(xiàn)的IRR也低。除非進(jìn)行一定的價格折讓，不然投資者不會來買。,,,,1,2,CF1,,,,,2、進(jìn)行很好的租賃、經(jīng)營管理的情況下，一般35年會進(jìn)入成熟期，此時凈營運(yùn)收益實現(xiàn)較高水平、而且穩(wěn)定，估值時的資本化率取得較低；從而實現(xiàn)較高的估值水平。實現(xiàn)的IRR也高。,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,CF1,,,,,,3、在項目UNLEVERAGEIRR1474中，可以分解為由租金收入凈現(xiàn)流和由轉(zhuǎn)售收入凈現(xiàn)流構(gòu)成的IRR，經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)，租金現(xiàn)金流占IRR的34，而轉(zhuǎn)售收入占IRR的66?？梢婍椖哭D(zhuǎn)售時的售價在很大程度上決定了該類項目投資的回報高低。,4、在不同的時候進(jìn)行轉(zhuǎn)售，項目所實現(xiàn)的IRR是不一樣的。一般會在項目實現(xiàn)穩(wěn)定的、較高的租金收益時轉(zhuǎn)售，且資本化率低于穩(wěn)定期第一年凈租金收益率，所實現(xiàn)的IRR達(dá)到最大值。因此，項目一定要通過恰當(dāng)?shù)墓烙媮砼袛嗪线m的銷售時機(jī)，以實現(xiàn)IRR的最大化。,（1、5）如果采用長期持有的模式，IRR將會維持在固定的水平，難以實現(xiàn)較高的水平，從而降低資金使用效率，不利于公司快速滾動發(fā)展。因此，作為商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主的公司，應(yīng)該選擇一個較好的下家，來以較低的資本化率收購該物業(yè)，實現(xiàn)上家以較高的IRR收益率退出。目前，可以找到很多機(jī)構(gòu)投資者、REITS等愿意以較低的資本化率進(jìn)行收購。因此應(yīng)該設(shè)計一個很好的商業(yè)模式，尋求戰(zhàn)略合作者，來進(jìn)行商業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,,11,,如果長期持有，不考慮轉(zhuǎn)售，IRR將維持在固定的水平，不利于提升資金使用效率。,,,在較低的資本化率水平下，轉(zhuǎn)售之后IRR才能達(dá)到較高的水平。,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,,,第二部分商業(yè)房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢,（2、1）美國商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展趨勢,商業(yè)房地產(chǎn)以整體持有，租賃為主；資本市場發(fā)達(dá)，提供長期的低成本資金支持；REITS發(fā)展迅速；,美國象商場、辦公樓、工廠等商業(yè)房地產(chǎn)主要以租賃為主要經(jīng)營方式，雖然有買賣，但比例比較小，而且買賣往往是整幢轉(zhuǎn)讓，受讓者再分租，分割出售的很少見。有以下優(yōu)點有利于房地產(chǎn)的專業(yè)化規(guī)?；?jīng)營；可以減少了公共部分產(chǎn)權(quán)分割帶來的許多麻項；有利于租戶盤活資金，資金不會被套在房地產(chǎn)上，且進(jìn)退容易；有利于房地產(chǎn)證券化的發(fā)展；提高房地產(chǎn)市場分析的“效率性”，由于房地產(chǎn)租金水平能比較準(zhǔn)確地反映房地產(chǎn)市場的供求關(guān)系以及社會整體經(jīng)濟(jì)形勢，租賃經(jīng)營將使房地產(chǎn)價格的透明度增加，收集信息的效率提高，克服了房地產(chǎn)售價的易變和不可捉摸性。,資金來源和投資對象,美國商業(yè)房地產(chǎn)的權(quán)益性資產(chǎn)結(jié)構(gòu),美國商業(yè)房地產(chǎn)的債務(wù)資產(chǎn)構(gòu)成,美國REITS的發(fā)展情況,房地產(chǎn)投資信托基金（REALESTATEINVESTMENTTRUSTS,簡稱REITS）是一種以發(fā)行收益憑證的方式匯集特定多數(shù)投資者的資金，由專門投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行房地產(chǎn)投資經(jīng)營管理，并將投資綜合收益按比例分配給投資者的一種信托基金。,從1992年開始，REITS在美國得到迅速的發(fā)展（百萬美元）,,主要優(yōu)勢,股本金低，持股靈活美國REITS的出現(xiàn)為公眾提供了參與商業(yè)性房地產(chǎn)權(quán)益投資的機(jī)會，民眾可以通過購買REITS收益憑證的方式參與投資，分享美國宏觀經(jīng)濟(jì)增長帶來的收益。,主要優(yōu)勢,屬多元化組合投資，市場回報高REITS通過多元化投資組合，選擇不同地區(qū)和不同類型的房地產(chǎn)項目及業(yè)務(wù)，有效地降低了投資風(fēng)險，也取得了較高的投資回報。REITS最吸引之處，是定期的股息收益。而且股息率相對優(yōu)厚，由1993年12月至2003年1月期間的平均年度股息率達(dá)696，較十年期美國政府債券（586）、標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)公用股（445）及標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（179）為佳。,主要優(yōu)勢,具有較高的流動性REITS是一種房地產(chǎn)的證券化產(chǎn)品，通常采用股票或受益憑證的形式，使房地產(chǎn)這種不動產(chǎn)流動起來。而且由于REITS股份基本上都在各大證券交易所上市，與傳統(tǒng)的以所有權(quán)為目的房地產(chǎn)投資相比，投資者可以根據(jù)自己的情況隨時處置所持REITS的股份，具有相當(dāng)高的流動性。,主要優(yōu)勢,稅收優(yōu)惠、股東收益高根據(jù)1960年美國國內(nèi)稅收法案規(guī)定，如果REITS將每年度盈利的大部分以現(xiàn)金紅利方式回報投資者，則無需繳交公司所得稅，這就避免了對REITS和股東的雙重所得課稅。通常房地產(chǎn)投資信托公司是將每年盈利的大部分以現(xiàn)金紅利方式回報給投資者，再由投資者自己繳納個人所得稅，因此REITS所發(fā)紅利特別高。,（2、2）中國商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展趨勢,商業(yè)房地產(chǎn)的發(fā)展主要力量為國有企業(yè)、外資；資金渠道單一，集中在銀行，而且絕大多數(shù)為短期貸款；通常持有模式是利用高溢價評估，將項目抵押給銀行，把前期投資的錢拿回來，用低回報維持經(jīng)營，等待升值。以商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)的公司很少，即使開發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)，仍然以開發(fā)后銷售（甚至是散售為主要方式，比如深圳CBD）為主，即延續(xù)住宅開發(fā)的模式；境外投資機(jī)構(gòu)紛紛涌入，收購國內(nèi)優(yōu)質(zhì)商業(yè)資產(chǎn)；隨著香港、新加坡REITS的發(fā)行，境內(nèi)企業(yè)以REITS上市為目標(biāo)的企業(yè)逐漸涌現(xiàn)；專業(yè)化商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商開始出現(xiàn)；,對于大型商業(yè)房地產(chǎn)，以開發(fā)后散售為主要方式的盈利策略將難以為繼；在當(dāng)前的融資環(huán)境和產(chǎn)業(yè)政策下，以長期持有出租為目的的房地產(chǎn)公司將面臨資金上的較大壓力，難以快速發(fā)展；尋求與機(jī)構(gòu)投資者合作，引入長期戰(zhàn)略性投資；或者尋求REITS上市是取得突破的方法；,大連萬達(dá)的商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展經(jīng)驗,主力店,單店,,,,,,持有,銷售,快速擴(kuò)張,,調(diào)整，只租不散賣,原有散售模式行不通,,,賣給機(jī)構(gòu)投資者,,發(fā)行REITS,,新的開發(fā),,,回收資金,,增發(fā),,,繼續(xù)賣,持有部分股份,,,,,,,,,實現(xiàn)增值,“只租不售”,萬達(dá)前10個購物中心，有部分商鋪是銷售的，一共賣了9萬多平方米，全國平均單價3萬多/平米，回收將近30個億。但除了南京、青島等項目，都出了問題，商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。小業(yè)主的投資回報無法滿足。絕大部分出售商鋪全都拿回來，保證業(yè)主若干年8的回報率，個別地區(qū)9。2004年，做出決定，購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售。,“在這個行業(yè)里，最需要的就是資金，而且是低成本的、能長期使用的資金?！?目前國內(nèi)資金主要來源都是銀行短期貸款，最長23年，短融長投的弊端非常明顯。原來靠出售商鋪回收資金，解決銀行還款的問題，共賣了9萬平米的商鋪，平均售價3萬/平米，解決了大部分資金問題；現(xiàn)在改為只租不售，資金鏈非常緊張；由原計劃的“保5爭8”調(diào)整為“保3爭5”。解決不了長期資金的問題，商業(yè)地產(chǎn)是很難做的，即使能做，也走不遠(yuǎn)。所以最重要的，做商業(yè)地產(chǎn)，首先要有資金實力，或者有長期能使用的資金平臺。,“先招商后開發(fā)”,做購物中心，非常重要的是做對程序。一定要先租后建，招商在前，建設(shè)在后。主要原因如果建好再招商，談判時處于弱勢，只能被迫接受租戶提出的價格；做一個購物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同業(yè)態(tài)的組合在一起，這樣才能滿足一站式購物的需求，同時提高大家的比較效益，而且很多大的主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手。招商在前還有個明顯的好處，能節(jié)省巨大的投資，根據(jù)需求進(jìn)行設(shè)計，避免無效面積。,萬達(dá)的啟示一定要解決資本途徑，同時要有較強(qiáng)的商業(yè)開發(fā)管理能力，才能保證商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的成功。,第三部分金地商業(yè)房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,目標(biāo)商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營屬于戰(zhàn)略新舉措，短期內(nèi)不會占用公司大量資源而大規(guī)模介入，3年內(nèi)屬于能力積累期。不以長期持有為目的，通過參與商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)及整體經(jīng)營、轉(zhuǎn)售，實現(xiàn)較高的IRR回報，實現(xiàn)資金的高效利用。投資標(biāo)準(zhǔn)項目稅后IRR大于15；實現(xiàn)路徑尋求商業(yè)房地產(chǎn)戰(zhàn)略合作伙伴，成立商業(yè)房地產(chǎn)合作公司，共同開發(fā)，共同經(jīng)營，中短期內(nèi)銷售給機(jī)構(gòu)投資者。,（3、1）為什么不長期持有,服從公司整體戰(zhàn)略定位，尋求高的項目投資回報，即較高的項目IRR水平。第一部分的分析已經(jīng)很清楚，持有商業(yè)房地產(chǎn)的IRR水平比較固定，而選擇在合適的時機(jī)轉(zhuǎn)售，能實現(xiàn)更高的IRR回報。雖然持有能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但在公司規(guī)模較小的時候，持有大量的商業(yè)物業(yè)將不利于公司快速發(fā)展。,（3、2）投資標(biāo)準(zhǔn)為什么為項目稅后IRR15；,公司的戰(zhàn)略定位為快速滾動發(fā)展，住宅項目的投資標(biāo)準(zhǔn)為項目稅后IRR大于等于15。商業(yè)房地產(chǎn)項目的投資同樣應(yīng)為項目稅后IRR大于等于15，否則不如去做住宅開發(fā)。,（3、3）為什么要尋求戰(zhàn)略合作,目前公司商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的能力較弱，商業(yè)物業(yè)的價值難以得到較好的挖掘，很難實現(xiàn)較高的IRR回報。尋求戰(zhàn)略合作伙伴，成立商業(yè)公司，以單個項目為試點，積累商業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。集團(tuán)所有的集中性商業(yè)物業(yè)今后都轉(zhuǎn)售給該合作公司。,（3、4）商業(yè)房地產(chǎn)項目拓展要求,在2006年6月份之前，單純的商業(yè)房地產(chǎn)項目一律不考慮，6月份再給出具體的決策。對于住宅商業(yè)的項目，同樣要視該商業(yè)的性質(zhì)而定，如果是相對獨立的商業(yè)項目，這樣的項目在6月份之前也不考慮。如果是為了住宅配套而考慮的商業(yè)，則要保證整個項目的IRR收益率大于15，同時商業(yè)部分應(yīng)單獨測算，IRR收益率大于10。,（3、5）已有項目商業(yè)部分的指導(dǎo)意見,社區(qū)商業(yè)街鋪服從集團(tuán)統(tǒng)一的利潤調(diào)度，在住宅利潤滿足集團(tuán)利潤要求時，街鋪不銷售；在住宅利潤不能滿足集團(tuán)利潤要求時，集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度商鋪的銷售。在商鋪沒有銷售之前，子公司應(yīng)抓好商鋪的租賃管理，提升商鋪的凈租金收益水平。集團(tuán)每年對各子公司的商業(yè)物業(yè)收益進(jìn)行評估，如達(dá)不到投資收益要求，集團(tuán)將視作不良資產(chǎn)進(jìn)行銷售處理。,（3、6）金地中心,金地中心應(yīng)做好兩手準(zhǔn)備。首要的準(zhǔn)備就是在不銷售的情況下，考慮招租及管理事宜，提升項目的租金收益水平。其次是繼續(xù)做好銷售的準(zhǔn)備，積累客源。,（3、6）崗廈項目,尋求零售中心的戰(zhàn)略合作伙伴，成立合作公司。,（3、7）其它項目的街鋪,原則上今年利潤能夠滿足要求，不銷售剩余的商鋪。但集團(tuán)將對各項目尚未銷售的商鋪進(jìn)行摸底評估，如果其收益率達(dá)不到相關(guān)要求，也將作銷售處理。具體處理意見再補(bǔ)充。,,謝謝,THANKYOU,,金地（集團(tuán)）股份有限公司,,,

簡介：地產(chǎn)工程質(zhì)量管理要點武漢公司工程部,GEMDALECORPORATION,,,目錄,,,,?工程質(zhì)量提升－客戶滿意度提升,武漢公司質(zhì)量控制要點－八字方針和控制執(zhí)行手段－工程部質(zhì)量流程,GEMDALECORPORATION,,,工程質(zhì)量提升－客戶滿意度提升,,GEMDALECORPORATION,,,產(chǎn)品和服務(wù)端口滿意度工程質(zhì)量,,數(shù)據(jù)來源（截止12月25日，420戶A區(qū)入伙收樓書投訴記錄）,合格工程客戶滿意,,,,門窗工程132條/戶土建裂縫019條/戶裝飾工程039條/戶給排水005條/戶土建滲漏020條/戶,建議建立高于普通工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)的公司級驗收標(biāo)準(zhǔn)，，爭取一次達(dá)到（或接近）客戶要求，降低投訴率。,GEMDALECORPORATION,,,地產(chǎn)工程質(zhì)量管理是圍繞客戶滿意為導(dǎo)向,,,重點是裝修工程,GEMDALECORPORATION,,,裝修工程質(zhì)量管理重點－－八字方針,,GEMDALECORPORATION,,,八字方針偏差開裂滲水觀感,,GEMDALECORPORATION,,,,定流程定制度,保障八字方針的有效執(zhí)行,GEMDALECORPORATION,,,偏差最基本的要求，簡單的說就是嚴(yán)格按圖施工，按尺寸加工，逐一復(fù)核，將誤差率減少到最小。,,GEMDALECORPORATION,,,重點控制房間的凈空尺寸,方正,層高,,分三階段墻體砌筑?墻面粉刷?交樓前實測檢查,GEMDALECORPORATION,,,墻體砌筑先彈線做墻基報驗復(fù)查合格后砌筑,,,墻基砌完后第一次報驗檢查記錄,GEMDALECORPORATION,,,墻面粉刷做灰餅帶線復(fù)核大面積施工,,陰角處在粉刷前用角尺檢查方正,GEMDALECORPORATION,,,交房前驗收實測實量記錄整改確保無偏差,,,開間檢查,層高檢查,GEMDALECORPORATION,,,開裂是裝修工程中常見的通病，控制難度較大，一定要在施工工序上控制、在施工過程中檢查,,,GEMDALECORPORATION,,,裝修工程中開裂原因主要有?室外構(gòu)筑物基礎(chǔ)沉降?墻體砌筑質(zhì)量和構(gòu)造措施不到位?墻面粉刷質(zhì)量,,GEMDALECORPORATION,,,控制墻體砌筑質(zhì)量,,,砂漿飽滿,斜砌前至少放置10天,砌筑時間要合理控制,砂漿飽滿,砌塊砌筑前要存放28天,提前運(yùn)至樓內(nèi)存放,斜砌頂磚至少10天后進(jìn)行,GEMDALECORPORATION,,,砌體構(gòu)造要求要規(guī)范1設(shè)置構(gòu)造柱墻端頭\拐角2窗臺壓頂砼伸入墻體3施工洞口過梁設(shè)置規(guī)范,,窗臺砼壓頂兩端伸入墻體至少200,施工洞口設(shè)置過梁,并留馬牙槎及構(gòu)造鋼筋,GEMDALECORPORATION,,,墻面粉刷工序嚴(yán)格控制,加強(qiáng)檢查,,,甩漿,貼網(wǎng),至少兩遍成活,,GEMDALECORPORATION,,,甩漿工具采用空壓機(jī)1粉刷墻面均提前甩漿，重點是砼結(jié)構(gòu)面，加強(qiáng)甩漿質(zhì)量、控制甩漿密度、強(qiáng)度2磚墻與結(jié)構(gòu)柱相接時，砌筑前在墻體接觸面甩漿，避免豎向磚縫開裂,,,甩點均勻,控制密度及強(qiáng)度,GEMDALECORPORATION,,,貼網(wǎng)1墻體與結(jié)構(gòu)梁柱相接處2窗臺壓頂?shù)陌俗纸翘?水電予埋管線處,,,,,墻與梁柱結(jié)合處,水電線管處,外墻鋼絲網(wǎng)用保溫釘粘貼,,拉結(jié)筋與壓頂鋼筋拉通,窗下口設(shè)45°玻纖網(wǎng)，400寬800長。,GEMDALECORPORATION,,,控制砂漿質(zhì)量,至少兩遍成活1待前一層抹灰層有足夠強(qiáng)度后再抹下一層灰隔夜糙2外粉砂漿中摻入杜拉纖維每立方0709公斤3外粉兩層糙面中滿鋪玻纖網(wǎng),,內(nèi)粉刮隔夜糙,GEMDALECORPORATION,,,,內(nèi)外墻面粉刷檢查記錄表,甩漿掛網(wǎng)完后第二次報驗,GEMDALECORPORATION,,,滲水確保使用功能的最基本要求，也是客戶投訴最關(guān)注的問題,,GEMDALECORPORATION,,,屋面、露臺1控制結(jié)構(gòu)層不滲漏2防水施工時要求重點處理細(xì)部,,女兒墻泛水,墻根防水細(xì)部,GEMDALECORPORATION,,,廚房、衛(wèi)生間1同樣是控制結(jié)構(gòu)層不滲漏2控制管根、煙道等部位的吊模質(zhì)量3防水施工時要求重點處理細(xì)部,,GEMDALECORPORATION,,,防水流程中重點強(qiáng)調(diào)了結(jié)構(gòu)閉水檢查及報驗,,每棟樓在結(jié)構(gòu)閉水完成,檢查合格后必須通知部門經(jīng)理進(jìn)行驗收,這種督促監(jiān)管力度使流程執(zhí)行更加到位,確保質(zhì)量提升,GEMDALECORPORATION,,,門窗1留設(shè)門檻陽露臺門下檻2門窗框接頭打膠質(zhì)量,,,,門下檻起到防水設(shè)防作用,門窗框進(jìn)場時驗收接頭打膠,GEMDALECORPORATION,,,門窗3門窗框塞縫后,隱蔽前的交接驗收4外框周邊打膠質(zhì)量,,,,門窗框周邊塞縫需逐一驗收,門窗外框周邊打膠要求飽滿,GEMDALECORPORATION,,,5淋水檢查水壓不低于03MPＡ淋水時間不少于15MIN,,GEMDALECORPORATION,,,門窗問題投訴點最多流程要求重點檢查和控制,,還強(qiáng)調(diào)了每棟樓在門窗框塞縫完成,檢查合格后必須通知李總進(jìn)行驗收進(jìn)一步加大了監(jiān)管力度,GEMDALECORPORATION,,,,,,GEMDALECORPORATION,,,觀感是建筑產(chǎn)品提升品質(zhì)的重要因素，我們的產(chǎn)品除了保證使用功能外，在一些施工細(xì)部處理上更要別具一格,,GEMDALECORPORATION,,,外墻面磚施工前，根據(jù)圖紙尺寸，核實現(xiàn)場實際情況，以大面排整磚為原則，繪制施工大樣，避免出現(xiàn)“破活”,,,窗間墻排版確保對稱美觀,GEMDALECORPORATION,,,面磚涂料陰角交接處處理,,,美紋紙貼邊確保順直美觀,頂棚涂料下翻解決陰角收口,GEMDALECORPORATION,,,窗邊打膠,,,美紋紙貼邊后打膠，順直美觀,GEMDALECORPORATION,,,廚衛(wèi)頂棚刮白，彈線下翻10CM,,,頂棚和墻面界面清晰解決陰角收口,GEMDALECORPORATION,,,樓梯間梯井的細(xì)部處理,,,滴水線條加鷹嘴處理,GEMDALECORPORATION,,,通過圍繞八字方針對裝修質(zhì)量進(jìn)行重點控制和對質(zhì)量流程的嚴(yán)格執(zhí)行有效降低了客戶投訴率,提升了客戶滿意度,,A區(qū)05年1129124日集中交付340戶,戶均323條；,B區(qū)06年412日集中交付150戶,戶均123條；,GEMDALECORPORATION,,,,,武漢公司年度KPI中客戶綜合滿意度66,挑戰(zhàn)值達(dá)到71其中工程端口客戶滿意度目標(biāo)值達(dá)到43，挑戰(zhàn)值達(dá)到50,06年年中蓋洛普公司對格林小城項目調(diào)查工程端口客戶滿意度達(dá)到78,GEMDALECORPORATION,,,工程施工管理中，有了好的流程，好的工序做法更重要的是執(zhí)行，檢查落實，要靠每個人去監(jiān)督,,多巡視,多檢查,多記錄,多復(fù)核,GEMDALECORPORATION,,,提升工程質(zhì)量提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶滿意度我們的宗旨,,,謝謝,THANKYOU,,金地集團(tuán)武漢房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,,,

簡介：地產(chǎn)工程質(zhì)量管理要點武漢公司工程部,GEMDALECORPORATION,,,目錄,,,,?工程質(zhì)量提升－客戶滿意度提升,武漢公司質(zhì)量控制要點－八字方針和控制執(zhí)行手段－工程部質(zhì)量流程,GEMDALECORPORATION,,,工程質(zhì)量提升－客戶滿意度提升,,GEMDALECORPORATION,,,產(chǎn)品和服務(wù)端口滿意度工程質(zhì)量,,數(shù)據(jù)來源（截止12月25日，420戶A區(qū)入伙收樓書投訴記錄）,合格工程客戶滿意,,,,門窗工程132條/戶土建裂縫019條/戶裝飾工程039條/戶給排水005條/戶土建滲漏020條/戶,建議建立高于普通工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)的公司級驗收標(biāo)準(zhǔn)，，爭取一次達(dá)到（或接近）客戶要求，降低投訴率。,GEMDALECORPORATION,,,地產(chǎn)工程質(zhì)量管理是圍繞客戶滿意為導(dǎo)向,,,重點是裝修工程,GEMDALECORPORATION,,,裝修工程質(zhì)量管理重點－－八字方針,,GEMDALECORPORATION,,,八字方針偏差開裂滲水觀感,,GEMDALECORPORATION,,,,定流程定制度,保障八字方針的有效執(zhí)行,GEMDALECORPORATION,,,偏差最基本的要求，簡單的說就是嚴(yán)格按圖施工，按尺寸加工，逐一復(fù)核，將誤差率減少到最小。,,GEMDALECORPORATION,,,重點控制房間的凈空尺寸,方正,層高,,分三階段墻體砌筑?墻面粉刷?交樓前實測檢查,GEMDALECORPORATION,,,墻體砌筑先彈線做墻基報驗復(fù)查合格后砌筑,,,墻基砌完后第一次報驗檢查記錄,GEMDALECORPORATION,,,墻面粉刷做灰餅帶線復(fù)核大面積施工,,陰角處在粉刷前用角尺檢查方正,GEMDALECORPORATION,,,交房前驗收實測實量記錄整改確保無偏差,,,開間檢查,層高檢查,GEMDALECORPORATION,,,開裂是裝修工程中常見的通病，控制難度較大，一定要在施工工序上控制、在施工過程中檢查,,,GEMDALECORPORATION,,,裝修工程中開裂原因主要有?室外構(gòu)筑物基礎(chǔ)沉降?墻體砌筑質(zhì)量和構(gòu)造措施不到位?墻面粉刷質(zhì)量,,GEMDALECORPORATION,,,控制墻體砌筑質(zhì)量,,,砂漿飽滿,斜砌前至少放置10天,砌筑時間要合理控制,砂漿飽滿,砌塊砌筑前要存放28天,提前運(yùn)至樓內(nèi)存放,斜砌頂磚至少10天后進(jìn)行,GEMDALECORPORATION,,,砌體構(gòu)造要求要規(guī)范1設(shè)置構(gòu)造柱墻端頭\拐角2窗臺壓頂砼伸入墻體3施工洞口過梁設(shè)置規(guī)范,,窗臺砼壓頂兩端伸入墻體至少200,施工洞口設(shè)置過梁,并留馬牙槎及構(gòu)造鋼筋,GEMDALECORPORATION,,,墻面粉刷工序嚴(yán)格控制,加強(qiáng)檢查,,,甩漿,貼網(wǎng),至少兩遍成活,,GEMDALECORPORATION,,,甩漿工具采用空壓機(jī)1粉刷墻面均提前甩漿，重點是砼結(jié)構(gòu)面，加強(qiáng)甩漿質(zhì)量、控制甩漿密度、強(qiáng)度2磚墻與結(jié)構(gòu)柱相接時，砌筑前在墻體接觸面甩漿，避免豎向磚縫開裂,,,甩點均勻,控制密度及強(qiáng)度,GEMDALECORPORATION,,,貼網(wǎng)1墻體與結(jié)構(gòu)梁柱相接處2窗臺壓頂?shù)陌俗纸翘?水電予埋管線處,,,,,墻與梁柱結(jié)合處,水電線管處,外墻鋼絲網(wǎng)用保溫釘粘貼,,拉結(jié)筋與壓頂鋼筋拉通,窗下口設(shè)45°玻纖網(wǎng)，400寬800長。,GEMDALECORPORATION,,,控制砂漿質(zhì)量,至少兩遍成活1待前一層抹灰層有足夠強(qiáng)度后再抹下一層灰隔夜糙2外粉砂漿中摻入杜拉纖維每立方0709公斤3外粉兩層糙面中滿鋪玻纖網(wǎng),,內(nèi)粉刮隔夜糙,GEMDALECORPORATION,,,,內(nèi)外墻面粉刷檢查記錄表,甩漿掛網(wǎng)完后第二次報驗,GEMDALECORPORATION,,,滲水確保使用功能的最基本要求，也是客戶投訴最關(guān)注的問題,,GEMDALECORPORATION,,,屋面、露臺1控制結(jié)構(gòu)層不滲漏2防水施工時要求重點處理細(xì)部,,女兒墻泛水,墻根防水細(xì)部,GEMDALECORPORATION,,,廚房、衛(wèi)生間1同樣是控制結(jié)構(gòu)層不滲漏2控制管根、煙道等部位的吊模質(zhì)量3防水施工時要求重點處理細(xì)部,,GEMDALECORPORATION,,,防水流程中重點強(qiáng)調(diào)了結(jié)構(gòu)閉水檢查及報驗,,每棟樓在結(jié)構(gòu)閉水完成,檢查合格后必須通知部門經(jīng)理進(jìn)行驗收,這種督促監(jiān)管力度使流程執(zhí)行更加到位,確保質(zhì)量提升,GEMDALECORPORATION,,,門窗1留設(shè)門檻陽露臺門下檻2門窗框接頭打膠質(zhì)量,,,,門下檻起到防水設(shè)防作用,門窗框進(jìn)場時驗收接頭打膠,GEMDALECORPORATION,,,門窗3門窗框塞縫后,隱蔽前的交接驗收4外框周邊打膠質(zhì)量,,,,門窗框周邊塞縫需逐一驗收,門窗外框周邊打膠要求飽滿,GEMDALECORPORATION,,,5淋水檢查水壓不低于03MPＡ淋水時間不少于15MIN,,GEMDALECORPORATION,,,門窗問題投訴點最多流程要求重點檢查和控制,,還強(qiáng)調(diào)了每棟樓在門窗框塞縫完成,檢查合格后必須通知李總進(jìn)行驗收進(jìn)一步加大了監(jiān)管力度,GEMDALECORPORATION,,,,,,GEMDALECORPORATION,,,觀感是建筑產(chǎn)品提升品質(zhì)的重要因素，我們的產(chǎn)品除了保證使用功能外，在一些施工細(xì)部處理上更要別具一格,,GEMDALECORPORATION,,,外墻面磚施工前，根據(jù)圖紙尺寸，核實現(xiàn)場實際情況，以大面排整磚為原則，繪制施工大樣，避免出現(xiàn)“破活”,,,窗間墻排版確保對稱美觀,GEMDALECORPORATION,,,面磚涂料陰角交接處處理,,,美紋紙貼邊確保順直美觀,頂棚涂料下翻解決陰角收口,GEMDALECORPORATION,,,窗邊打膠,,,美紋紙貼邊后打膠，順直美觀,GEMDALECORPORATION,,,廚衛(wèi)頂棚刮白，彈線下翻10CM,,,頂棚和墻面界面清晰解決陰角收口,GEMDALECORPORATION,,,樓梯間梯井的細(xì)部處理,,,滴水線條加鷹嘴處理,GEMDALECORPORATION,,,通過圍繞八字方針對裝修質(zhì)量進(jìn)行重點控制和對質(zhì)量流程的嚴(yán)格執(zhí)行有效降低了客戶投訴率,提升了客戶滿意度,,A區(qū)05年1129124日集中交付340戶,戶均323條；,B區(qū)06年412日集中交付150戶,戶均123條；,GEMDALECORPORATION,,,,,武漢公司年度KPI中客戶綜合滿意度66,挑戰(zhàn)值達(dá)到71其中工程端口客戶滿意度目標(biāo)值達(dá)到43，挑戰(zhàn)值達(dá)到50,06年年中蓋洛普公司對格林小城項目調(diào)查工程端口客戶滿意度達(dá)到78,GEMDALECORPORATION,,,工程施工管理中，有了好的流程，好的工序做法更重要的是執(zhí)行，檢查落實，要靠每個人去監(jiān)督,,多巡視,多檢查,多記錄,多復(fù)核,GEMDALECORPORATION,,,提升工程質(zhì)量提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶滿意度我們的宗旨,,,謝謝,THANKYOU,,金地集團(tuán)武漢房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,,,

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