危機管理外文翻譯

1、<p><b>　　中文5715字</b></p><p><b>　　外 文 譯 文</b></p><p>　　院（系） 經(jīng)濟管理學院 </p><p>　　專業(yè)班級 會計學本科XXX級 </p><p>　　學生姓名 XXX &l

2、t;/p><p>　　學 號 XXX </p><p>　　譯自：http:\\www.ssrn.com</p><p><b>　　危機管理</b></p><p>　　耶魯大學 皮埃爾F.蘭德里 副教授</p><p>　　危機管理文獻開始成長是在在20世紀80年代

3、。該領(lǐng)域的性質(zhì)使它適用交叉于多個學科，其研究興趣的增長是由于一些世界事件，如切爾諾貝利，博帕爾和挑戰(zhàn)者，這些都證明了危機管理的重要性，（米特羅夫，2001年） 。表3突出了其他一些重要的案例研究做為了一個危機管理的重點。在一定程度上由于這些研究，組織開始采取步驟計劃和制定危機管理計劃，但是在這范圍內(nèi)出現(xiàn)了相對較新的具有挑戰(zhàn)性的問題，組織不知道去什么地方獲取指導(dǎo)方針。起初，作者出版書籍是在他們經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上。隨著時間的推移，研究人員和作者

4、認為有必要去尋找更多的研究方向，比如通過案例研究分析建立在實例文獻之上。然而，個案研究分析是在一個具體事件分析之上，其結(jié)果始終沒有整合所有的學科?，F(xiàn)存可用文獻主要是研究問題的深度和廣度;但是，這不是通過組織的。這種在危機管理文獻中缺乏結(jié)構(gòu)的事實成為了改領(lǐng)域范圍內(nèi)的一個研究興趣點。皮爾遜和克萊爾（ 1998年） ;米特羅夫（ 2001年） ;拉隆德（ 2007年） ;赫爾曼（ 1963年） ;以及米勒，羅伯茨，史密斯所寫的文章和史密斯（史

5、密斯和埃利奧特， XXX年）都明確指出，危機管理是一個相對較新的研究領(lǐng)域延并且</p><p><b>　　關(guān)鍵論點文獻評論 </b></p><p>　　文獻回顧暴露出了反復(fù)出現(xiàn)在文獻中的關(guān)鍵問題;但是，這類相同問題被證明難以進入主題。史密斯（ XXX ）說明了這些關(guān)鍵問題包括以上這些： “在文獻中危機分析不是整齊地屬于任何特定的分析或理論的典范 …實際上危機管理已

6、開始挑戰(zhàn)許多核心假設(shè)...掌握一些學科“ （第6頁） 。評論文獻證實，作為一個新興的多學科領(lǐng)域，危機管理的的文獻缺乏定義和結(jié)構(gòu)。這種多學科性質(zhì)的領(lǐng)域，構(gòu)成進一步的問題。危機管理文獻現(xiàn)存于軼事趣聞事件和個案研究為基礎(chǔ)，因此，它缺乏概以具體案例背景之外的研究。</p><p>　　史密斯回顧了現(xiàn)有的文獻，并提出一種歸納按主題分類出有影響力作者所寫作品的方法。為了更好的收集危機管理文獻，一般按照關(guān)鍵主題定義有效的劃分結(jié)

7、構(gòu)。這一章文獻組合的提供最初是由史密斯和文學所提論點反映出的。進一步的回顧是提取不同類作者所重復(fù)的關(guān)鍵問題。其他部分的分析給出了定義并且集合了5個主題：（ 1 ）沒有對違紀管理文獻結(jié)構(gòu)進行分類，（ 2 ）定義危機及其管理，（ 3 ）將危機管理過程做成一種模型，（ 4 ）產(chǎn)生危機的原因，和（ 5 ）成功管理的關(guān)鍵。 </p><p>　　這五個主題形成下列有關(guān)危機和危機管理的信息。危機管理是一個相對較新的，多學科的

8、研究領(lǐng)域。它仍處于初級階段，還沒有和所有學科進行交叉整合。在這種情況下，目前還沒有危機管理文獻結(jié)構(gòu)的分類。</p><p>　　作為一個新興領(lǐng)域的成果，已經(jīng)定義了危機和他的管理。各個領(lǐng)域?qū)?“危機” 的看法不同：每個領(lǐng)域已建立了一個工業(yè)，組織危機和和有效危機管理“工作定義”。此外，危機，災(zāi)害，風險等這幾種形式是不可互換的。危機的表現(xiàn)是復(fù)雜的，緊貼合事件的戰(zhàn)略性質(zhì)。組織堅持一種信念，他們很容易受到危機，因為危機是不

9、可避免的，而且人類造成危機的頻率在增加。</p><p>　　為了盡量了解危機，危機管理過程一直被做成一種模型，以幫助他們研究過程中系統(tǒng)和全面的分析。危機管理文獻中的論點顯示了各種類型危機的某些特征，并揭示了危機和組織易變性的關(guān)系。此外，危機是動態(tài)的，可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)或漣漪效應(yīng)，有階段或階段，并可能由不同因素造成。</p><p>　　通過案例研究分析和實例證據(jù)，幾個成功危機管理的關(guān)鍵因

10、素已被定義。第一個關(guān)鍵是在于積極主動并制定危機管理計劃。危機管理的一個基本規(guī)則是，只要準確預(yù)測危機就相當于沒有危機發(fā)生。組織必須計劃和準備意外事件的發(fā)生。他們必須能夠回答的“ 如果 ”的問題。危機發(fā)出警告標志和信號檢測是非常重要的。危機不能考一個列出的清單所解決，但是可以根據(jù)以下一些步驟概述和一個框架或模式處理，并且成功的危機管理需要集中的管理。承諾在危機中有好處（通常意義上來說）和壞處（盲點）：很重要的是要確保該組織在不斷解決正確的問

11、題。組織文化和一個適當?shù)男膽B(tài)是成功的危機管理很重要的因素。這可以通過組織的學習，這也是成功危機管理的關(guān)鍵因素。組織矛盾是一個有效地處理危機很難克服的關(guān)鍵障礙。危機溝通是很重要的，特別是所處各個層次的利益相關(guān)者，利益相關(guān)者在組織成功脫離危機中有很大的影響。最后，人類，或社會，這些元素在危機中會導(dǎo)致危機有一個情緒的影響，這些影響必須加以權(quán)衡，考慮，并適當予以討論</p><p><b>　　評論文獻結(jié)論 &

12、lt;/b></p><p>　　各種文章對危機管理領(lǐng)域的回顧都提出了一個現(xiàn)有危機管理文獻可使用程度的贊賞。核心定義和 “危機”的比較都是為了說明在這個學科領(lǐng)域內(nèi)所共同缺乏的東西。此外，還提供了對于前兩次危機管理文獻分內(nèi)的評估。這表明，縱觀這些文章，不同的作者在危機管理文獻中著重不同的研究主題，但是，不管哪種研究領(lǐng)域，有影響力的作者分享了幾個共同點。本章最后一節(jié)整合并抓住了開創(chuàng)性作者在危機管理方面的文獻，以

13、便提供三、四個問題的部分答案。首先，經(jīng)常用于這個領(lǐng)域的關(guān)鍵術(shù)語已被定義，同時，要單獨看待比較危機在各個學科領(lǐng)域中。一系列研究識別了有影響力的作者和文章也會被描述。最后，所有原有文獻的共同點會被整合并提出。</p><p>　　危機管理實際上就是企圖消除技術(shù)上的失敗，同時發(fā)展正式的溝通系統(tǒng)，以避免或管理危機局勢，是一種管理學背景下的邊緣學科。危機管理包括技能和方法，要求我們?nèi)ピu估、了解和應(yīng)對任何嚴重的局勢，特別是從

14、危機第一次出現(xiàn)的時刻到危機恢復(fù)過程的開始。</p><p>　　史密斯和艾略特認為，“危機”一詞經(jīng)常被組織者使用，但“危機”一詞到底是什么涵義還是一個爭論的焦點 ，組織者經(jīng)常用“危機” 與 “災(zāi)難” ， “經(jīng)營連續(xù)性”和“風險“互換，盡管他們之間有不同，他們進一步解釋說，“危機可以代表復(fù)雜和非線性的事件所產(chǎn)生的問題，并由那些負責處理危機的人員去嘗試解決他們”。</p><p>　　而進行企

15、業(yè)間的聯(lián)盟以降低風險增加抵抗風險能力。聯(lián)盟可以是正式的也可以是非正式的，可以是短期的也可以是長期的。一些公司正在尋找長期穩(wěn)定的合作伙伴,并通過參與合資來提升他們在其特定行業(yè)的資歷。同時,另外一些公司正在尋找一個非正式的合作伙伴來開發(fā)共同的市場。很多公司會通過獲取各種各樣的合作關(guān)系來建立其在市場中的特定地位。與其他公司建立聯(lián)盟的最大的管理難題是要有共同的利潤。周密的計劃可以用來預(yù)測可能阻礙有效聯(lián)盟的一些障礙。這些障礙可能是共享的信息和員工

16、，他們可以加重財政負擔，也可以分散財政負擔。</p><p><b>　　概述</b></p><p>　　公司建立企業(yè)間聯(lián)盟的原因有很多種。這些聯(lián)盟可以是正式的也可以是非正式的,但都必須以某種方式為當事人帶來利潤。一些企業(yè)間聯(lián)盟的形式可能是正式的,合法的合伙企業(yè)或合資企業(yè)。公司也可以通過合并和收購活動結(jié)盟。相互依靠的公司可以在聯(lián)盟中獲得利潤,如供應(yīng)商可以加入汽車制造

17、商的供應(yīng)鏈。皮特斯和斯托姆 (2001，P9) 把戰(zhàn)略聯(lián)盟描述為“一種公司可以通過優(yōu)勢互補更有效地進入特定市場的方法，比聯(lián)盟伙伴單獨進入更有效率?！甭?lián)盟也是公司避免風險的一種方法，這些風險包括不可預(yù)見因素、技術(shù)和市場風險。</p><p>　　戴爾和紗辛 (2001),稱戰(zhàn)略聯(lián)盟是“一個快速、靈活的方式來獲得存在于其他公司的互補資源和技能——獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個非常重要的工具?！边@些益處和其他的一些益處可以解

18、釋為什么這么多的公司從事各種各樣的聯(lián)盟。戴瑞特 (2001年,p.37)指出,“全球500強的生意中平均每種都有60個重大的戰(zhàn)略聯(lián)盟?！比欢?大約一半的戰(zhàn)略聯(lián)盟都宣告失敗。</p><p><b>　　經(jīng)營企業(yè)聯(lián)盟的理由</b></p><p><b>　　最佳實踐</b></p><p>　　聯(lián)盟之所以會發(fā)生,是因為一家

19、公司擁有另一家公司需要的技術(shù)或這家公司有最好的經(jīng)驗可以使另一家公司節(jié)省資金。例如,許多網(wǎng)絡(luò)公司與特定的貨運公司聯(lián)盟,如聯(lián)邦快遞或UPS,因為這些公司已被公認為貨運行業(yè)的專家。也許網(wǎng)絡(luò)公司對自己的生意很專業(yè)，但它賣的商品必須通過貨運,在貨運方面可能沒有最優(yōu)秀和最有效的方式。相似的,亞馬遜已經(jīng)成為精通銷售網(wǎng)絡(luò),建立在線信用的大型網(wǎng)絡(luò)公司。亞馬遜的市場允許銷售商與自己結(jié)盟，使用亞馬遜網(wǎng)站強大的在線系統(tǒng)來吸引顧客,為顧客提供產(chǎn)品的銷售和迅速的送

20、貨服務(wù)。亞馬遜也被證實,它知道如何在網(wǎng)絡(luò)上保護客戶的個人信息。許多網(wǎng)上購物者都不太愿意店到一家他們以前沒有光顧過的網(wǎng)絡(luò)公司購物。然而,亞馬遜網(wǎng)站成立了一個系統(tǒng)的跟蹤訂單,如果顧客通過由市場上亞馬遜的銷售商訂的貨有問題，就可以訪問亞馬遜的客戶服務(wù)系統(tǒng)。</p><p>　　聯(lián)盟能使公司更快地將產(chǎn)品推向市場。一個公司可能會與另一家公司合伙研發(fā)并共用彼此的發(fā)展經(jīng)驗。或者,在同一地區(qū)開發(fā)產(chǎn)品的公司可以連結(jié)他們的資源來更快

21、地開發(fā)更好的產(chǎn)品。有些產(chǎn)品跨越不同的領(lǐng)域,使其在不同行業(yè)尋求合作伙伴變得很重要。例如,一家電腦公司可能與一家電信公司在有計算能力的電話產(chǎn)品上合作。</p><p><b>　　互利</b></p><p>　　聯(lián)盟之所以會發(fā)生，是因為一個公司有另一個公司想要的東西，并且聯(lián)盟后他們可以為有關(guān)各方創(chuàng)造更多的機會。例如,一家小公司可以提供一種服務(wù),但可能需要幫助來宣傳他們的

22、這種服務(wù)。這家小公司可以與一個知名的提供類似服務(wù)或甚至是不同服務(wù)的公司合作來達到目的。這種類型的聯(lián)盟只能維持很短的一段時間。一家公司可能開發(fā)出一個自我完善的產(chǎn)品或服務(wù),并且需要產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)地位。這家公司可能會意識到像斯蒂芬群的公司和唐納德?特朗普的 公司會在自我提升中來吸引人們的興趣。這家小公司就可以通過與在自我完善等方面很成功的大公司聯(lián)盟來將自已放置到大量的目標觀眾面前，而不必自己來完成這一目的。較大的公司可以通過提供另一種其他人創(chuàng)造的產(chǎn)

23、品,讓顧客有另外一個理由來光臨本公司網(wǎng)站。</p><p><b>　　解決問題,</b></p><p>　　有時聯(lián)盟是通過分擔和解決集體的問題而形成的。例如,一些小的生產(chǎn)廠家在美國可能通過結(jié)盟來緩解從中國而來的生產(chǎn)廠商的競爭。在這種類型的聯(lián)盟的公司會一起工作來分享彼此的想法或甚至通過聯(lián)合努力在適當?shù)暮Ｍ忾_設(shè)工廠。這些公司能夠融合識別聯(lián)合采購機會或者決定他們作為一個

24、團隊會如何游說政府來獲得幫助。同樣,技術(shù)供應(yīng)商可能形成一個聯(lián)盟,以確保技術(shù)開發(fā)接近公開的技術(shù)標準,從而確保產(chǎn)品是合格有用的。如果公司的產(chǎn)品遙遙領(lǐng)先同行業(yè)的產(chǎn)品,但卻不能與顧客普遍擁有的系統(tǒng)硬件、軟件及設(shè)備兼容,那么這種先進的產(chǎn)品就不是很有用。工藝的產(chǎn)品裝有非常先進的技術(shù),并配有專有的硬件和軟件,但最終還是以失敗告終,因為它缺乏互用性不能與其他產(chǎn)品配合使用。</p><p><b>　　聯(lián)盟組織</

25、b></p><p>　　一個被稱作引證公司聯(lián)盟的非盈利組織主張在英國進行一些小公司的聯(lián)盟(賓漢姆,XXX)。公司可能會加入像這樣的聯(lián)盟以獲得代表他們的利益的一個統(tǒng)一的聲音。只要他們在他們同盟關(guān)系的真正利益上保持足夠的關(guān)注，像這樣的聯(lián)盟組織就一定會成功。皮特斯和斯托姆(2001)給出商業(yè)上戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，包括“合同關(guān)系、有限責任合伙關(guān)系,一般的合作伙伴關(guān)系,或者合資企業(yè)關(guān)系,或不那么正式的形式關(guān)系,如職業(yè)分

26、配咨詢網(wǎng)。”聯(lián)盟是公司間互惠互利的伙伴關(guān)系。</p><p><b>　　聯(lián)盟的管理</b></p><p>　　聯(lián)盟關(guān)系形成后，聯(lián)盟間管理就要馬上開始。在聯(lián)盟正式形成之前,公司有需要做大量的規(guī)劃直到聯(lián)盟正式形成。聯(lián)盟的當事人作為審查過程，會與對方交換信息、財務(wù)等等。當事人根據(jù)關(guān)系的深度需要簽署保密協(xié)議并且企業(yè)雙方內(nèi)部的信息將會被共享。每一方必須管理和分析信息資源并管

27、理資源的部署和配置。</p><p>　　當聯(lián)盟的雙方最終都得到了利潤，聯(lián)盟就達到了目的。經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟要求對聯(lián)盟關(guān)系的不斷監(jiān)測來確定它是否仍然是有效的。收集聯(lián)盟成本的數(shù)據(jù)也是一個因素來驗證聯(lián)盟是否還是非常有效。每隔一段時間評估將有助于雙方確定聯(lián)盟關(guān)系是否應(yīng)該繼續(xù)，如果真是這樣,將以何種方式進行。及時跟進行業(yè)的業(yè)務(wù)活動，地區(qū)可以為哪些公司是最有吸引力的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴提供線索,也可以為哪些公司對這種類型的聯(lián)盟關(guān)系達

28、到成熟的時機提供線索。</p><p><b>　　聯(lián)盟的價值</b></p><p>　　時間可以花費企業(yè)的資金。開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)所花費的時間,訓練員工所花費的時間和獲取并說服顧客購買所花費的時間，都是昂貴的。聯(lián)盟的價值體現(xiàn)在可以節(jié)約成本和時間并引導(dǎo)公司才進入下一階段的發(fā)展。</p><p><b>　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程</b&

29、gt;</p><p>　　戴爾特(2001)研究了200個業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)他們參與了1572個聯(lián)盟。一個每個聯(lián)盟股票價格上漲了1%的公告被貼出，這意味著 “每個聯(lián)盟在市場上都獲得了5400萬美金的利潤”(戴爾,2001,p.37)。戴爾特也指出了一些公司比其他公司能更有效地創(chuàng)造價值,這些公司都特別的成功,因為在他們的組織結(jié)構(gòu)中,有一個專門的戰(zhàn)略聯(lián)盟的功能。這個專門的功能可以為公司的員工提供培訓,提高員工在公司內(nèi)部的能

30、力來判斷戰(zhàn)略聯(lián)盟。北電、貝爾南方摩托羅拉公司為員工提供對聯(lián)盟方面強化的培訓。</p><p>　　成功的聯(lián)盟公司致力于識別和分析單位戰(zhàn)略聯(lián)盟的機會能取得更大的成功,這是因為他們戰(zhàn)略的制度。戴爾(2001年,p.38)報道,“有專門的功能的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長期高于沒有從事制度分析聯(lián)盟的公司25%的成功率。”一個專門的戰(zhàn)略聯(lián)盟的功能也有助于公司對過程變得更加熟悉,并且增加了對戰(zhàn)略聯(lián)盟公司內(nèi)部有用知識的學習。專門的資源也要

31、花足夠的時間來評估聯(lián)盟的發(fā)展和結(jié)果。增加的知識能夠幫助公司設(shè)計戰(zhàn)略聯(lián)盟每一過程的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。</p><p>　　匹茲堡大學的醫(yī)學中心參與了成像聯(lián)盟，傳達先進的技術(shù)來治療癌癥。醫(yī)療中心從聯(lián)盟中獲得了幾項好處。首先,該中心得到機會將成熟的技術(shù)商業(yè)化并將技術(shù)轉(zhuǎn)售給沒有晚期癌癥技術(shù)的醫(yī)院。第二,公司只作了20%的金融投資,但將獲得50%的控制權(quán)(貝克,XXX)。此外,醫(yī)療中心有16家醫(yī)院和42個國家癌癥研究中心,有機會

32、定期地使用和開發(fā)治療癌癥的方法。合伙企業(yè)為醫(yī)院的技術(shù)提供了一個流通網(wǎng)絡(luò)。放射治療設(shè)備的市場價格被認為是200億美元,并不是所有的醫(yī)院都能買得起的這種設(shè)備。</p><p><b>　　聯(lián)盟需要</b></p><p>　　一個公司不應(yīng)簡單地因為要做大或防止競爭而進入聯(lián)盟。要找到真正的價值意味著相關(guān)公司必須有真正的需要。地理利益就是聯(lián)盟特殊需要的一個很好的例子?，敻裉m半

33、導(dǎo)體是一家位于加州的半導(dǎo)體制造商有需要將業(yè)務(wù)擴大到全球各地（電子新聞，XXX)。在外資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,可能包括找本地的人來管理公司或在國外設(shè)立子公司來幫助公司做生意。其他策略是如果一家公司想要出現(xiàn)在另一個國家，可與已經(jīng)成立的分銷商聯(lián)盟，利用當?shù)貒业闹R來建立一家公司。</p><p>　　聯(lián)盟最大的一個好處是能夠得到更多的客戶以降低自己的風險。越來越多的客戶能以一個新的角度來看你的行業(yè)和公司，公司就可以關(guān)注這些潛

34、在的顧客的需求。一個金融服務(wù)公司選擇一家制藥公司成為合作伙伴來獲得更多的客戶。通過與制藥公司的合作,金融服務(wù)公司在醫(yī)藥行業(yè)和其他可能需要金融服務(wù)需求的行業(yè)得到宣傳和認可。</p><p>　　Crisis management</p><p><b>　　by</b></p><p>　　Pierre F. Landry</p>

35、<p>　　Associate Professor</p><p>　　Yale University</p><p>　　Crisis management literature began to grow in the 1980s. The nature of the field made it applicable across multiple disciplines a

36、nd interest grew as world events such as Chernobyl, Bhopal, and the Challenger proved the importance of crisis management (Mitroff, 2001). Table 3 highlights a few other significant case studies done with a crisis manage

37、ment focus. Partly because of these studies, organizations began taking steps to enact programs and develop crisis management plans, but the relatively</p><p>　　Key Themes from the Literature Review </p&g

38、t;<p>　　The literature review exposed key, recurring commonalities within the literature; however, a classification of these commonalities into themes proved difficult. Smith illustrated this key concern above: “

39、The analysis of crises does not fall neatly within any particular analytical or theoretical paradigm in the literature….the practice of crisis management is beginning to challenge many of the core assumptions…h(huán)eld within

40、 some disciplines” (p. 6). A review of the literature confirmed that. As an</p><p>　　Smith (XXX), reviewed existing literature and presented methods of organizing the works of seminal authors along major the

41、mes. In order to best capture crisis management literature, it was most effectively structured by identifying key themes. The synthesis of literature provided in this chapter was initially done mirroring the themes provi

42、ded by Smith and Elliott (XXX). Further review allowed for the extraction of key statements repeatedly proposed by different seminal authors. Additional analy</p><p>　　These 5 themes formed the following inf

43、ormation about crises and crisis management. Crisis management is a relatively new and multidisciplinary field of study. As it is still in its infancy efforts across all disciplines have not been synthesized. In such the

44、re is currently no structure within crisis management literature for taxonomy. </p><p>　　As an emerging field efforts have been made to define crisis and its management. Various fields view "crisis"

45、; differently: Each field has established a "working definition" of industrial, organizational crisis and or effective crisis management. Further, the terms crisis, disaster, risk, etc. are not interchangeable.

46、 Crises have been shown as complex, tightly coupled events that are strategic in nature. Organizations hold to a belief that they are vulnerable to crises, as crises are inevitable, </p><p>　　In an effort to

47、 understand crises, the crisis management process has been modeled, to aid in their systematic and holistic analysis. Themes within crisis management literature show types of crises with certain characteristics, and reve

48、al relationships between crisis and organizational variables. Additionally, crises are dynamic, can result in a chain reaction or ripple effect, have stages or phases, and can be caused by different factors. </p>

49、<p>　　Through case study analysis and anecdotal evidence, several keys to successful crisis management have been identified. A key lies in being proactive and having a crisis management plan. A cardinal rule for cri

50、sis management is that no crisis occurs exactly as predicted. Organizations must plan and be prepared for the unexpected. They must be able to answer "what if" questions. Crises give off warning signs and signa

51、l detection is important. Crises cannot be addressed by a checklist, but can be h</p><p>　　Conclusions from Literature Review </p><p>　　Review of various works within the field of crisis managem

52、ent provided an appreciation for the extent of crisis management literature available. Key definitions and a comparison of “crisis” were provided in order to demonstrate the lack of consensus among disciplines and within

53、 the field. Additionally, assessments of two previous attempts at crisis management literature taxonomy were provided. This revealed that throughout the readings different authors focused on different research themes wit

54、hi</p><p>　　The practice of crisis management involves attempts to eliminate technological failure as well as the development of formal communication systems to avoid or to manage crisis situations (Barton,

55、2001), and is a discipline within the broader context of management. Crisis management consists of skills and techniques required to assess, understand, and cope with any serious situation, especially from the moment it

56、first occurs to the point that recovery procedures start.</p><p>　　Although the term “crisis” is frequently used by organizations, there is some debate as to what it means (Smith & Elliot, XXX), and orga

57、nizations often use the terms “crisis”, “disaster”, “business continuity”, and “risk” interchangeably, despite their differences (Smith & Elliot, XXX). Smith & Elliott (XXX) further explain that “crises are repre

58、sented as complex, non-linear events that generate problems for those who are responsible for attempting to manage them”</p><p>　　Companies may engage in inter-firm alliances in order to obtain something of

59、value. The specific value may be financial, expertise or market position. Alliances can be formal or informal and can be short or long term. Some companies are looking for a long term partner and may engage in joint vent

60、ures in order to boost their qualifications for certain types of business. Meanwhile, others are looking for an informal partnership for the purpose of joint marketing. Some companies will acquire variou</p><p

61、>　　Companies may turn to inter-firm alliances for many reasons.These alliances may be formal or informal but in some way provide benefits for the parties involved. Some of the inter-alliances may be in the form of for

62、mal and legal partnerships and joint ventures. Companies may also align through merger and acquisition activity. Companies that are dependent on each other such as suppliers in an automobile manufacturer’s supply chain m

63、ay find value in alliances. Pietras and Stormer (2001, p.9) descri</p><p>　　Dyer, Kale, and Singh (2001) called strategic alliances “a fast and flexible way to access complementary resources and skills that

64、reside in other companies -- an important tool for achieving sustainable competitive advantage.” These benefits and others could explain why so many companies engage in alliances of all kinds. Dyer et al (2001, p.37) not

65、ed that “the top 500 global businesses have an average of 60 major strategic alliances each.” However, about half of strategic alliances fail.</p><p>　　Reasons for Alliances</p><p>　　Best Practi

66、ces</p><p>　　Alliances can take place because one company may have technology that another needs or may have demonstrated best practices in an area that can save a company money. For example, many online com

67、panies align themselves with specific shipping companies such as FedEx or UPS because these companies have demonstrated expertise in shipping. Online companies that sell merchandise that must be shipped may be experts in

68、 their business but may not be experts in the best and most efficient ways to ship. Si</p><p>　　Alliances can help companies get a product to market faster. One company may partner with another company with

69、research and development expertise. Or, companies that are working in the same area of product development may pool their resources to complete a better product faster. Some products cross different fields making it impo

70、rtant to find partners in the different industries needed. For example, a computer company might partner with a telecommunications company on a phone product with comput</p><p>　　Mutual Benefit</p>&l

71、t;p>　　Alliances usually take place because one firm has something that another wants and jointly they can create opportunities for all parties involved. For example, a small company may offer a service but may need he

72、lp in getting the word out about that service. The small company may partner with a well known company that offers a similar service or even a different one. This type of alliance may only be needed for a short period of

73、 time. A company may develop a self improvement product or service an</p><p>　　Problem Solving</p><p>　　Sometimes alliances are formed to solve the joint problems that groups of companies share.

74、 For example, small manufacturers in the U.S. may form an alliance to address manufacturing competition from China. The companies in this type of alliance may work together to share ideas or even partner by trying to ope

75、n up facilities overseas where appropriate. These companies could coalesce to identify joint purchasing opportunities or determine how they might lobby the government as a group to receive a</p><p>　　Allianc

76、e Organization</p><p>　　A non-profit organization called the Quoted Companies Alliance advocates for small companies listed in the United Kingdom (Binham, XXX). Companies might join an alliance like this to

77、have a unified voice to represent their interests. Alliance groups like this one will only be successful as long as they stay in touch with the real needs of their membership. Pietras and Stormer (2001) give examples of

78、strategic business alliances including “contracts, limited partnerships, general partnerships, or</p><p>　　Management of Alliances</p><p>　　The management of alliances starts at the very beginni

79、ng of the relationship. Before the alliance is formalized, there is a need to do a great deal of planning and due diligence. Parties involved in the alliance will likely also exchange information, financial and otherwise

80、, as part of the vetting process. There may be a need to sign nondisclosure agreements depending on the depth of the relationship and what internal information will be shared. Each party must manage and analyze informati

81、on and</p><p>　　Alliances work when each side is able to get a result of value. Managing strategic alliances requires continual monitoring of the relationship to determine whether or not it is still effectiv

82、e. Collecting data on the cost of the alliance is also a factor in understanding if the alliance is useful. Evaluation at regular intervals will help the parties determine if the relationship should continue and if so, i

83、n what way. Keeping abreast of business activity in the industry and region can provide c</p><p>　　The Value of Alliances</p><p>　　Time can cost companies money. The time it takes to develop pro

84、ducts and services, the time it takes to train employees and the time it takes to acquire and convince customers to buy are all expensive. The value of an alliance can be the cost savings associated with time and catapul

85、ting a company into the next phase of development.</p><p>　　Strategic Alliance Processes</p><p>　　Dyer et al (2001) studied 200 businesses and found them engaged in 1572 alliances. A 1% rise in

86、stock price was noted with the announcement of each alliance “which translated into an increase in market value of $54 million per alliance” (Dyer, 2001, p.37). Dyer et al also identified certain companies that were much

87、 more efficient at creating value than others such as HP, Oracle and Parke-Davis. These companies were extraordinarily successful because within their organizational structure, they ha</p><p>　　Successful al

88、liance companies with units dedicated to identifying and analyzing strategic alliance opportunities can be more successful because of an institutional strategy. Dyer (2001, p.38) reported that “Enterprises with a dedicat

89、ed function achieved a 25% higher long-term success rate” than companies engaging in alliances without an institutional approach. A dedicated strategic alliance function also helps companies become more familiar with the

90、 process and increases the knowledge available </p><p>　　The University Of Pittsburgh Medical Center has partnered with Alliance Imaging to deliver advanced technology for the treatment of cancer. The Medica

91、l Center reaps several benefits from the alliance. First, the center gets the opportunity to commercialize proven technology and resell the technology to hospitals that don’t have advanced cancer technology. Second, the

92、company only made a 20% financial investment but will receive 50% of the control (Becker, XXX). In addition, the medical center ha</p><p>　　Alliance Need</p><p>　　Alliances should not be entered

93、 into simply because a company wants to be bigger or wants to prevent competition. To find the real value means the companies involved must actually have a need. Geographic interests are an example of a specific need for

94、 an alliance. Magnum Semiconductor is a semiconductor manufacturer based in California with a need to expand worldwide (Electronic News, XXX). Strategic alliances in foreign companies might involve finding local people t

95、o manage the company or setti</p><p>　　One of the greatest benefits of alliances is the ability to get more customers. More customers can come from taking a new view of your business and industry and to focu

96、s on the needs of these potential customers. A financial services company chose to partner with a pharmaceutical company to get more customers (Ramachandran, XXX). By partnering with a pharmaceutical company, a financial