芻議人力資源管理

1、<p><b>　　芻議人力資源管理</b></p><p>　　摘要:人力資源管理是一項系統(tǒng)、 流程化的工作,其結(jié)果要求具有實際操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。隨著全 </p><p>　　球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展,國有企業(yè)面臨種種基于人的競爭壓力,肩負特殊社會使命的國有企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理被動狀 </p><p&g

2、t;　　況,主動地、 有針對性地創(chuàng)新人力資源管理,發(fā)掘人力資源潛力,以謀求企業(yè)能動增值優(yōu)勢,服務于國有企業(yè)整體競爭力提升。 </p><p>　　關鍵詞:企業(yè);人力資源;組織創(chuàng)新;業(yè)務創(chuàng)新 </p><p>　　中圖分類號： C29文獻標識碼： A </p><p>　　1企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的現(xiàn)實動因 </p><p>　　現(xiàn)代管理科學普遍

3、認為, 要搞好一個企業(yè)需要四大資源:人力資源、 經(jīng)濟資源、 物質(zhì)資源和信息資源。從企業(yè)資源基礎理論出發(fā),研究表明,傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢資源,如經(jīng)濟資源、 物質(zhì)資源等的獲得已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。人力資源的主體是人及其組成的組織,客體也是人及 </p><p>　　其組成的群體,人力資源管理對象———人是企業(yè)中最活躍、 最可增值的價值要素,具有異質(zhì)性和主觀能動性的特質(zhì),其細微之處令競爭

4、對手難以模仿而成為最具競爭力的企業(yè)資源。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心,客觀上要求創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理論。 </p><p>　　2 國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新要點 </p><p>　　2.1組織創(chuàng)新:單一模塊與系統(tǒng)創(chuàng)建并舉 </p><p>　　2.1.1強調(diào)人力資源部在組織中的核心地位。人力資源管理者的專業(yè)化和職業(yè)化程度, 直接關系到人力資源的利用水平和效益,決

5、定了國有企業(yè)人力資源管理必須以專職部門,即目前廣泛設立的人力資源部為管理核心。根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部分工,人力資源部及其人員首要的任務是運用人力資源管理專業(yè)理論和技術手段,完成諸如人力資源規(guī)劃、 人員招聘、 培訓開發(fā)、 績效管理、 薪酬管理、 勞動關系管理等專職工作。此外,作為企業(yè)核心部門,人力資源部肩負著組織變革與發(fā)展、 組織結(jié)構設計、 文化建設、 團隊建設等人力戰(zhàn)略職能,需要系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構及所處環(huán)境,完成人力資源管理制度設

6、計,并接受反饋意見,優(yōu)化現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略計劃,為企業(yè)高層管理者提供人力決策參考。 </p><p>　　2.1.2強調(diào)其他部門和人員在人力資源管理上職責并行。人力資源管理是一項專業(yè)性強、 業(yè)務面廣、 決策度高的工作,人力資源部必須主動意識到它不是單一部門所能完成的工作,并力圖將人力資源管理是所有管理者職責的概念傳遞給企業(yè)各級人員。事實上,人力資源管理實踐顯見,企業(yè)人力資源各項工作不是由人力資源部完成,而是由各級直

7、線經(jīng)理做出的。這說明人力資源管理與企業(yè)其他部門的密切聯(lián)系,尤其國有企業(yè),機構復雜、 高層人事安排行政配備,各部門之間聯(lián)系更為緊密。為此,要將國有企業(yè)人力資源管理定位為以專職部門為核心,高層經(jīng)營者、 直線管理者、 員工相配合和溝通的共同職責。 在組織層面,從垂直角度考慮到 “戰(zhàn)略層—管理層—操作層” 的分工,從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化。國有企業(yè)高層經(jīng)營者要認識到人力資源管理的重要作用,并用行動來支持人力資源活動;直線經(jīng)理

8、則應積極參與和配合人力資源管理的實施,包括人員招聘、 績效管理、 組織變革、 組織結(jié)構調(diào)整等。 </p><p>　　2.2機制創(chuàng)新:組織目標與員工價值共生 </p><p>　　2.2.1營建人性化訴求關懷機制。企業(yè)管理活動應服務于企業(yè)總的經(jīng)營目標,人力資源管理也不例外,這一點毫無疑問。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論, 企業(yè)和員工有著各自的利益和價值目標,但是兩者又相互制約。如果企業(yè)員工職業(yè)滿

9、意度不高,士氣低落,企業(yè)目標很難實現(xiàn);如果企業(yè)目標不明,企業(yè)員工則看不到職業(yè)前景,將不思進取或放棄企業(yè)。尤其國有企業(yè),所有制的特殊性決定員工有著強烈的 “主人翁” 情結(jié),對企業(yè)關懷要求也會更高。順應國有企業(yè)員工多元化特點,應建立國有企業(yè)人力資源人性化訴求關懷機制。這一機制至少可經(jīng)三種途徑實現(xiàn):一是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標分解,讓員工明確自己職責任務,由此聯(lián)結(jié)起企業(yè)和員工的訴求機制;二是通過企業(yè)文化價值觀引導,保證企業(yè)文化導向與員工價值觀一致的人

10、文關懷機制;三是通過崗位分析與人員分析,設計出能體現(xiàn)個體價值的人力資源多元化管理機制。 </p><p>　　2.2.2創(chuàng)建多維動態(tài)的激勵機制。國有企業(yè)激勵機制是調(diào)動有價值的人力資源潛能,提高工作效率和效益的關鍵。從心理學的角度看,每個人都有自我被承認、 肯定、 需要的心理需求,尤其在國有企業(yè),尊重職工,體現(xiàn)職工主人翁地位,員工才會對企業(yè)產(chǎn)生真正的感情,企業(yè)團隊精神和凝聚力才會形成,也才會實現(xiàn)員工與企業(yè)共生。 &

11、lt;/p><p>　　2.2.3構建過程優(yōu)化的績效管理機制?？冃繕耸强冃Ч芾頇C制的起點和歸宿,為確保國有企業(yè)各級管理者和員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標開展業(yè)務。 首先要對國有企業(yè)目標具體化、 量化,然后根據(jù)企業(yè)部門及人員職能、 職責分工進行目標分解,形成各部門與各崗位的具體績效目標。在此基礎上,根據(jù)企業(yè)管理者和員工各自的工作特點,制定具體的工作規(guī)范與績效考評標準。然后,根據(jù)績效實施情況,從員工、 工作團隊、 部門和企

12、業(yè)四個層面上展開績效分析和評價,其中尤其應偏重對企業(yè)總體績效和員工績效分析評價。這一過程實質(zhì)是意見反饋過程,通過優(yōu)化企業(yè)績效管理過程,平衡企業(yè)與員工利益,這是實現(xiàn)企業(yè)目標和員工價值共贏的又一有效機制。 </p><p>　　2.3業(yè)務創(chuàng)新:戰(zhàn)略舉措與技術事務同重 </p><p>　　人力資源管理職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)發(fā)展起著重要的支撐作用,客觀上要求與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。將人力資源管

13、理業(yè)務定位從傳統(tǒng)的維持、 輔助作用上升到戰(zhàn)略高度,業(yè)務范圍突破傳統(tǒng)的 “人事” 轉(zhuǎn)向服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略業(yè)務舉措涉及:其一,參與戰(zhàn)略規(guī)劃。 務求從國有企業(yè)實際情況出發(fā),了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略、 預期目標及實現(xiàn)方案,分析得出企業(yè)下一階段需要什么樣的人員,這些人員應該掌握什么樣的技能,具備什么樣的素質(zhì)等, 從而圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)人力資源參與;其二,參與組織再造。務求站在企業(yè)整體戰(zhàn)略高度,對國有企業(yè)優(yōu)劣進行分析,并經(jīng)高層領導、 直

14、線經(jīng)理及人力資源部專職人員重新設計,再造與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構,這對消除國有企業(yè)機構臃腫現(xiàn)象具有特別重要的意義;其三,參與運營計劃。務求考慮到國有企業(yè)員工利益,對員工工作跟蹤與評估,并作出客觀公正的評判,以此作為決定員工去留、 工作崗位調(diào)換、 員工培訓、 聘任新的專業(yè)人才等的依據(jù),員工運營計劃有利于改變國有企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象[4]。 人力資源管理戰(zhàn)略性業(yè)務舉措三管齊下,直接服務于國有企業(yè)整體戰(zhàn)略水平的提升。 </p>

15、<p><b>　　3結(jié)語 </b></p><p>　　技術性手段的應用和技術水平的發(fā)揮,對人力資源管理業(yè)務能力具有直接作用,其重要性不言而喻。為此,國有企業(yè)應在已趨成熟的人力資源管理業(yè)務的基礎上, 運用多種可行的技術手段,提高業(yè)務能力,包括:其一,采用目前應用較成熟的 ERP、 CIMS 系統(tǒng)和其他信息技術手段,實現(xiàn)國有企業(yè)各級管理人員對人力資源 </p><

16、;p>　　的共享,降低企業(yè)人力資本管理業(yè)務成本,提高管理質(zhì)量;其二,采用專業(yè)技術手段,使國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務更趨規(guī)范。例如,運用寬帶薪酬、 技能薪酬、 績效薪酬法,靈活設計員工薪酬福利,解決縱向上升機會少、 薪酬增長速度緩慢的問題;運用經(jīng)營者年薪制、 員工持股計劃、 期權期股法,提高員工對企業(yè)長期發(fā)展和經(jīng)營效益的關注度;運用平衡計分卡模型,將考核方法精確量化,實現(xiàn)企業(yè)員工績效管理和崗位人員戰(zhàn)略績效管理;運用定量與系統(tǒng)分析法,將

17、人員編制、 財務預算、 技術改造和流程管理結(jié)合,提高人力資源管理業(yè)務層次;其三,采用法律手段作為人力資源管理業(yè)務的制度保障,以此構建平等的勞資關系,賦予員工就業(yè)權利、學習成長發(fā)展機會,解決國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務中員工忠誠度不高、 人員流失、 人工成本剛性遞增等問題,實現(xiàn)勞動關系與財產(chǎn)關系和諧的企業(yè)人力資源管理。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><