競爭者戰(zhàn)略分析

1、第7章　市場競爭者戰(zhàn)略,1,本章要點,本章內(nèi)容：競爭者分析基本競爭戰(zhàn)略市場地位與競爭戰(zhàn)略學(xué)習(xí)重點：識別競爭者的主要方法競爭戰(zhàn)略的基本類型市場地位與競爭戰(zhàn)略的選擇,2,第7章 市場競爭戰(zhàn)略,3,2024/1/29,4,競爭無處不在,2024/1/29,5,競爭無處不在,2024/1/29,6,競爭無處不在,2024/1/29,7,忽略了競爭對手的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是表現(xiàn)平平的公司；在競賽中獲勝的公

2、司則在領(lǐng)導(dǎo)著它們的競爭者?！评?#183;科特勒,,2024/1/29,8,競爭戰(zhàn)略分析步驟,首先，需要分析競爭者 競爭者分析 基本競爭戰(zhàn)略其次，要確定競爭戰(zhàn)略

3、 市場地位與競爭戰(zhàn)略,,,,第1節(jié)　競爭者分析,9,2024/1/29,10,競爭者分析內(nèi)容,誰是競爭者？,他們的目標是什么？,他們的優(yōu)弱勢是什么？,他們的策略是什么？,其競爭反應(yīng)模式如何？,,,,,,2024/1/29,11,一、識別競爭者,競爭者：一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似，并且所服務(wù)的目標顧客也相似的其他企業(yè)。,2024/1/29,12,一、識別競爭者,（一）識別

4、競爭者的類型1、首要競爭者：當(dāng)其他企業(yè)以相似的價格向相同目標市場提供類似的產(chǎn)品與服務(wù)時，企業(yè)可將其視為首要競爭者。2、次要競爭者：凡是與某企業(yè)提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都可以看作是該企業(yè)的競爭者。3、一般競爭者：與某企業(yè)提供同類產(chǎn)品或服務(wù)的所有企業(yè)。4、潛在競爭者：潛在競爭者指與某企業(yè)為爭取同一目標顧客群的同一筆消費基金而展開競爭的所有企業(yè)。,2024/1/29,13,一、識別競爭者,2024/1/29,14,二、識別競爭者的目標

5、與戰(zhàn)略,1、競爭者的目標①提高市場占有率。②長期穩(wěn)定收益。③短期內(nèi)出清產(chǎn)品。④先虧后盈，將競爭性企業(yè)或產(chǎn)品擠出市場。⑤提高信譽(加強完善的服務(wù))。,2024/1/29,15,二、識別競爭者的目標與戰(zhàn)略,2、競爭者的戰(zhàn)略①以優(yōu)取勝戰(zhàn)略：質(zhì)量優(yōu)，服務(wù)優(yōu)。②以新取勝戰(zhàn)略。③以美取勝戰(zhàn)略。④以快(速度)取勝戰(zhàn)略。⑤以誠取勝戰(zhàn)略。⑥以廉取勝戰(zhàn)略。⑦以多取勝戰(zhàn)略：功能，品種，造型，花色。⑧以有利信息取勝戰(zhàn)略。,2024/1

6、/29,16,火鍋市場競爭戰(zhàn)略,2024/1/29,17,小肥羊市場競爭戰(zhàn)略,2024/1/29,18,譚魚頭市場競爭戰(zhàn)略,2024/1/29,19,海底撈市場競爭戰(zhàn)略,2024/1/29,20,呷哺呷哺市場競爭戰(zhàn)略,2024/1/29,21,三、識別競爭者的優(yōu)勢與劣勢,（1）產(chǎn)品（2）銷售渠道（3）市場營銷（4）生產(chǎn)與經(jīng)營（5）研發(fā)能力（6）資金實力（7）組織（8）管理能力,2024/1/29,22,美的強勢挺進豆?jié){機市

7、場,健康好豆?jié){，九陽輕松做,2024/1/29,23,美的強勢挺進豆?jié){機市場,九陽豆?jié){機的輝煌歷史：1999年，王旭寧的智能型家用全主動豆?jié){機取得國度發(fā)明專利。2000年，他的豆?jié){制備手腕及主動豆?jié){機再次取得國度發(fā)明專利。2002 年，山東九陽小家電有限公司成立，并確立了小家電多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，“九陽”商標被認定為中國馳名商標；2007年，“Joyoung 牌豆?jié){機”被評為中國名牌產(chǎn)品，公司的品牌優(yōu)勢非常明顯。

8、同一年引進戰(zhàn)略投資者，改制成為九陽股份有限公司。2008年，它憑借豆?jié){機80%的國內(nèi)市場占有率，被冠以“單品王”美譽。2005年~2007年，九陽在豆?jié){機業(yè)務(wù)上的銷售收入從3.1億元、4.5億元一路攀至9.7億元。2008年“三聚氰胺”事件也戲劇性將食品安全問題的連鎖反應(yīng)快速轉(zhuǎn)化為豆?jié){機的需求，九陽股份（002242）一躍變成國內(nèi)豆?jié){機行業(yè)的寡頭壟斷者。,2024/1/29,24,美的強勢挺進豆?jié){機市場,豆?jié){機該換代了,2024/1/

9、29,25,美的強勢挺進豆?jié){機市場,2011年全國豆?jié){機的市場份額,2024/1/29,26,美的強勢挺進豆?jié){機市場,美的無網(wǎng)干豆豆?jié){機的特點：,2024/1/29,27,四、識別競爭者的反應(yīng)模式,1、從容不迫型競爭者2、選擇型競爭者3、強勁型競爭者4、隨機型競爭者,第2節(jié)　基本競爭戰(zhàn)略,28,一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,（一）概念 又叫低成本策略，是指通過有效途徑降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品

10、價格低于競爭對手的價格，以迅速擴大銷售量，提高市場占有率的競爭策略。,彩電價格大戰(zhàn),彩電價格大戰(zhàn)回顧,早在1988年，長虹就借和工商銀行(601398,股吧)合作搞有獎儲蓄的機會，第一次價格闖關(guān)，沖破當(dāng)時壟斷格局，以低于“黑市”但高于出廠價的價格銷售彩電，獲利豐厚。事隔多年，經(jīng)過幾次市場行動，長虹實力漸增，而其他廠家卻日漸衰落。1996年3月，長虹再一次大規(guī)模發(fā)動價格戰(zhàn)，又把整個彩電行業(yè)拉到競爭的戰(zhàn)車上。同年4月，TCL“擁抱春天”

11、降價大行動在全國展開，銷售迅速上升。原來宣布不降價的熊貓、康佳等大廠，在觀望3個月后，最終也加入了降價的行列。,彩電價格大戰(zhàn)結(jié)果,1996年彩電價格大戰(zhàn)之后，每年都有新的價格大戰(zhàn)發(fā)起，價格戰(zhàn)成為彩電業(yè)的常態(tài)，并延伸到中國的其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。電腦大戰(zhàn)、微波爐大戰(zhàn)、冰箱大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)、DVD大戰(zhàn)，層出不窮。1996年之前，中國彩電有如意、黃河、青島、環(huán)宇、孔雀、金鳳、三元、飛躍、凱歌、西湖、長城、昆侖、菊花、贛新、星海、華日、鶯歌、韶峰、春

12、筍、雙喜、山茶等60多個品牌。在長虹大降價之后，大多數(shù)品牌因不適應(yīng)慘烈的市場競爭在幾年內(nèi)銷聲匿跡。城頭變換大王旗。中國彩電業(yè)早期領(lǐng)頭者是南京熊貓，很多國內(nèi)的彩電生產(chǎn)線都請熊貓作技術(shù)指導(dǎo)。北京牡丹、上海金星都是彩電大牌。但1996年之后，四川長虹就成為彩電大王。到了1998年，康佳和TCL先后宣布它們的彩電月零售總量首次超過長虹，分居第一、第二位。多年來一直位于彩電市場第一的長虹遇到了前所未有的強力挑戰(zhàn)。,二、差異化戰(zhàn)略,企業(yè)為使企業(yè)

13、產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。1、產(chǎn)品差異化2、服務(wù)差異化3、人員差異化4、營銷渠道差異化5、形象差異化,三、集中戰(zhàn)略,是指企業(yè)把經(jīng)營的重點目標放在某一特定購買者集團，或某種特殊用途的產(chǎn)品上，或某一特定地區(qū)內(nèi)，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。,三種本競爭策略的適應(yīng)性？,?,?,?,四、對比,?,?,?,第3節(jié)　市場地位與競爭戰(zhàn)略,36,一、企業(yè)的市場地位與商戰(zhàn)模式,一、企業(yè)的市場地

14、位與商戰(zhàn)模式,2024/1/29,39,二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,（一）擴大市場需求總量 ⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場滲透戰(zhàn)略②市場開發(fā)戰(zhàn)略③地理擴展戰(zhàn)略 ⒉開辟新用途 ⒊增加使用量,2024/1/29,40,二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,（二）保持市場占有率⒈陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之

15、。4.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰(zhàn)略。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。,2024/1/29,41,二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,（三）提高市場占有率⒈加強廣告宣傳和促銷的投入⒉更新產(chǎn)品⒊提高服務(wù)質(zhì)量,2024/1/29,42,三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,（一）確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標 ①產(chǎn)品創(chuàng)新 ②價格低廉

16、 ③服務(wù)優(yōu)良 2.挑戰(zhàn)對象 ①攻擊市場領(lǐng)先者 ②攻擊實力相當(dāng)者 ③攻擊小規(guī)模或?qū)嵙^弱者,2024/1/29,43,三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,（二）選擇進攻戰(zhàn)略⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特色。 2. 側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。 3.包圍進攻。全方位、大規(guī)模的進攻。⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推

17、出一系列措施，干擾競爭對手。,2024/1/29,44,四、市場跟隨者戰(zhàn)略,（一）緊密跟隨戰(zhàn)略 在目標市場和市場營銷組合等方面， 盡可能仿效領(lǐng)先者。（二）距離跟隨戰(zhàn)略 在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。（三）選擇跟隨戰(zhàn)略 在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。（四）假冒仿真,2024/1/29,45,五、市場補缺者戰(zhàn)略——專業(yè)化戰(zhàn)略,1.最終用戶專業(yè)化--針對某類用戶(

18、銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化—專門致力于分銷渠道中的某些層面。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。3.顧客規(guī)模專業(yè)化—專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特殊顧客專業(yè)化—專門向一個或幾個大客戶銷售產(chǎn)品。5.地理市場專業(yè)化—專門為某一地點、地區(qū)或范圍內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化—專門經(jīng)營某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。7.產(chǎn)品特色專業(yè)化—專門經(jīng)營某一種類型的產(chǎn)品或者特色產(chǎn)品。8.客戶訂單專業(yè)化—專門按

19、客戶訂單生產(chǎn)特制產(chǎn)品。9.質(zhì)量—價格專業(yè)化——專門在市場的底層或上層經(jīng)營。10.服務(wù)專業(yè)化—企業(yè)向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。11.銷售渠道專業(yè)化—只為某類銷售渠道提供服務(wù)。,2024/1/29,46,事件搜索：奶粉“早熟門”事件,8月5日：武漢三女嬰疑食用圣元奶粉致性早熟8月7日：圣元致媒體的公開信予以否認8月8日：圣元絕不退貨，稱是競爭對手的惡意誹謗8月9日：奶粉早熟門問診家長增多，圣元將告鳳凰衛(wèi)視8月10

20、日：衛(wèi)生部回應(yīng)稱性早熟致病原因復(fù)雜8月12日：衛(wèi)生部直接介入調(diào)查奶粉致性早熟案 8月13日：湖北認定三女嬰為假性性早熟，遭女嬰家長質(zhì)疑8月15日：衛(wèi)生部：湖北嬰幼兒性早熟與圣元奶粉無關(guān)8月16日：衛(wèi)生部公布有關(guān)性早熟雌激素知識問答8月18日：李克強要求銷毀問題乳粉，提高人民消費安全感10月19日：網(wǎng)傳奶粉性早熟事件為蒙牛策劃，員工被抓10月20日：財新網(wǎng)登出“蒙牛惡性口碑營銷策劃文案曝光，公安機關(guān)已立案調(diào)查” 。,2024

21、/1/29,47,[案例] 本田公司的競爭戰(zhàn)略,一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略 20世紀50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。 此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。,2024/1/29,48,為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領(lǐng)市場

22、。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。,相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務(wù)狀況惡化。,2024/1/29,49,東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。 本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營。

23、,2024/1/29,50,二、雅馬哈的進攻 趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)。 本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。 與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。,2024/1/29,51,雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失?！边@時，本田為了在汽車部門打下基

24、礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。,雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?2024/1/29,52,1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱

25、雄世界?！?雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。,2024/1/29,53,三、本田的反擊 面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當(dāng)然不會沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”,

26、在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。,2024/1/29,54,本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。 1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。,2024/1/29

27、,55,在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。 本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。,2024/1/29,56,四、雅馬哈敗北 本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。,根據(jù)當(dāng)時雅馬哈的銷售

28、量推測，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計劃。雅馬哈及其子公司的財務(wù)馬上陷入困境。,2024/1/29,57,1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認輸了，“本田的攻勢，我們實在無法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)?！?對雅馬哈集團的發(fā)展作出重大貢獻的川

29、上會長承認自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營體制。1983年5月28日的新事業(yè)計劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié)。,2024/1/29,58,雅馬哈的大型重建計劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。,從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達110個，而在雅馬哈

30、的106個品種中，只有23個新產(chǎn)品。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時,本田汽車市場占有率達2/3。,2024/1/29,59,雅馬哈為避免破產(chǎn)，開始拍賣資產(chǎn)，從1983年4月到1984年4月的一年時間里,雅馬哈拍賣了160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。,[問題]1.雅馬哈被本田擊敗的原因有哪些?2.本田屬于何種反應(yīng)類型的競爭者？3.本田成功進攻東發(fā)的條件是什么？4.本田成功反

31、擊雅馬哈先決條件是什么？5.本田采用了何種進攻戰(zhàn)略？6.本田的成功對市場競爭中的企業(yè)有何啟示？,2024/1/29,60,[參考答案]1.答案要點： ①產(chǎn)品品種的開發(fā)能力弱； ②產(chǎn)品大類單一(僅有摩托車)； ③設(shè)立新工廠(規(guī)?？焖贁U張)； ④輕敵(過分自信)。,2.答案要點： 本田屬于強勁(兇猛)型競爭者。,2024/1/29,61,3.答案要點： ①日本摩托車行業(yè)處于成長期,企業(yè)發(fā)展 空間大;,②

32、東發(fā)經(jīng)營消極，缺乏創(chuàng)新，是一個“名 不副實”的市場領(lǐng)導(dǎo)者，給本田擴張造 成了大好機會。,4.答案要點： ①把握了反擊時機(雅馬哈耗盡巨資時候) 和進攻速度； ②準確地運用了進攻戰(zhàn)略。,2024/1/29,62,5.答案要點： 正面進攻戰(zhàn)略。 負債經(jīng)營→擴大規(guī)?！?→降低成本→降低價格→擴大市場份額 6.答案要點： ①正確分析企業(yè)所處的市場地位； ②善于將進攻目標、進