精品精準需求調研與評估轉化

1、精準培訓需求調研 與培訓評估轉化,1.培訓需求調研,2.培訓評估轉化,編 導 演 醫(yī),,,,●6+1需求調研層別法,,,培訓需求分析報告,3,4,培訓需求調研,從《潛伏》看需求,什么是培訓需求調研？,1.需求差距分析模型(w.戈特）,理想技能水平,現(xiàn)實技能水平,需求分析經典模型,A,B,C,D,2.素質模型（麥克里蘭）,區(qū)別表層,深層(潛在）特征:社會角色自我形象內在驅動力價

2、值觀特質和動機…,3.前瞻性培訓需求調研模型,4.Goldstein模型,任務分析會議,培訓需求調研分析目的4W為什么培訓?給誰培訓?什么培訓? 什么時候培訓？WHY_____WHOM_____WHAT___WHEN,1.這次你要解決的問題是什么？你怎么知道這個問題存在？哪些證據(jù)可以證明？2.你認為哪些部門或者人受到這個問題的影響？3.你認為最理想的狀態(tài)是什么樣的？現(xiàn)實和理想的差距有多大？4.為什么縮小這個差距

3、很重要？如果不解決，你認為會發(fā)生什么？差距會使組織產生多大成本？5.這個差距，是屬于知識？技能？態(tài)度缺乏？還是由于團隊組織結構制度等的原因？6.培訓是否是唯一方案？有無更簡單的解決方法，可以更快更容易改變現(xiàn)狀？（比如提供工作手冊、實踐練習、工作反饋、工作調換或者開除不稱職員工）,對照標準-測量現(xiàn)狀-計算差距-分析原因-實施培訓,附：需求調研6問,附：靜態(tài)培訓-新進員工培訓,1.使員工了解企業(yè)的基本情況，了解從事該職位的基本方法

4、 和內容，明確職責、程序和標準。2.使熟悉并掌握完成本職工作所需要的主要技能和相關信息。3.使了解企業(yè)及部門期望的態(tài)度、規(guī)范，價值觀和行為模式。,1.企業(yè)的經營歷史、宗旨、價值觀、規(guī)模、發(fā)展前景2.企業(yè)的經營范圍、主要產品、市場定位、目標客戶、競爭 環(huán)境等。3.企業(yè)的規(guī)章制度和崗位職責。4.內部架構、權力系統(tǒng)、各部門服務協(xié)調網(wǎng)絡及流程、有關 部門的問題處理反饋機制。5.業(yè)務培訓、企業(yè)安全措施等,講授、參觀、發(fā)

5、放手冊、錄像觀摩、操作規(guī)范、現(xiàn)場實習等（生產型企業(yè)可沿用如導師制）,銷售人員培訓進度表,第一年,第二年,第三年,入職指導,產品知識,咨詢技巧,演談技巧,談判技巧,大客戶計劃,銷售管理,高層管理者,中層管理者,基層管理者,普通員工,項目,管理自我,管理他人,管理事務,情緒管理、壓力管理、禮儀、應變、情商管理,,情緒管理、壓力管理、禮儀,時間管理、進度管理、教練技術、壓力管理,時間管理、計劃管理、溝通管理、效率管理,,,,高效授權、團隊管

6、理、識人用人、監(jiān)督指導,風險管理、危機管理、變革與創(chuàng)新,團隊建設、工作授權、監(jiān)督指導、樹立威信,項目管理、目標管理、問題解決、會議管理、績效管理,溝通管理、有效指導、打造管理風格,計劃制定與實施、問題解決、例會管理,What？,需求調研：培訓精準的基礎！,,,,●6+1需求調研層別法,,,培訓需求分析報告,3,4,培訓需求調研,需求調查方法,關鍵事件法,。。。,小組討論法,經驗判斷法,杠桿分析法,,一.問卷調查法,1.寫一份清單,2.

7、確定問題,3.設計問卷,4.編輯問卷,5.檢查評論,6.模擬測驗,7.修訂,8.實施調查,附：2011年度培訓需求調研問卷,問卷問題的設計技巧,1.針對性●適應對象的理解和認知能力（PDCA）●找準對象，問題細化● 問題聚焦，一次問一個,避免歧義,請糾錯：C1.您在什么情況下與上級領導溝通？A例行會議 B重大問題 C一般問題 D 小問題C2：你覺得上級在與不在都一樣嗎？O3.您認為為什么會因溝通問題，導致下屬執(zhí)行

8、不力？,2.邏輯性●重要性順序●時間順序●結構順序：整體與部分,例：時間管理問卷,1.您是否總在每月、每周做下一階段工作計劃？2.您是否每天按照優(yōu)先順序進行工作？3.您是否每天都很忙？4.您是否總不放心讓別人做事？5.您是否找不到人可以授權？,3.避謊性●避免主觀引導暗示●設計問題相互驗證,例：上下級溝通1.您和主管的溝通順暢嗎？,2.你們的溝通氛圍總是輕松愉悅的3.主管總是能及時重述溝通要點4.你們總能達成一個

9、或多個溝通目標,小組練習,請小組嘗試以以下命題進行問卷設計：● 1.團隊合作現(xiàn)狀調研● 2.公眾演講課前問卷調研,注意：1.因課題較大，首先進行目標確定，選擇問題點展開 2.設計問卷內容：8-10題,問卷分析匯總,從訪談中學習訪談,二八定律、驗證事實、提問技巧,2.訪談法,確定所需信息和訪談目標,準備訪談提綱,訪談前期溝通與培訓,實施訪談,整理并分析結果,氛圍營造CO交叉原則,準備和實施面談的技巧,例：領導面

10、談-管理層需求調研,A:你對目前的管理團隊的素質是否滿意？如果不滿意，具體表現(xiàn)在哪 些方面？B:不是很滿意，主要角色轉化尚未完成，計劃能力差，原因是他們從基 層提拔上來后，大部分精力還是放在具體工作上，欠缺對整個部門的 全盤考慮。A:你希望本次培訓師進行系統(tǒng)的管理知識的講授，還是就某一個方面 的管理技能進行深入訓練？B:我覺得兩者都很必要，希望通過系統(tǒng)講授幫助他們進行角色認真轉換，

11、然后就 計劃能力進行深入訓練。A：您期望在培訓后看到什么樣的效果？B：能夠在第二季度進行目標管理的KPI績效考核體系。A：您期望培訓安排在周末還是工作日？具體的項目費用需控制在多少？B：周末，費用不超出3.5萬。A:就本次培訓，您有什么指導性建議？B:與培訓講師進行溝通，講清需要，要求針對需求進行課程的設計開發(fā)。,1相互驗證法 2.STAR原則法 3.剝洋蔥法,復雜問題一定要確認！,1.相互驗證 舉例《跨部門合作》,

12、培訓部：您認為生產信息傳遞不及時，是什么原因造成的？業(yè)務部：我們每天都很及時地把資料交給生產單位，他們自己沒有優(yōu)先順序。生產部：業(yè)務部門為了省事，每天上午、下午各送一份材料，使不急的單都變成了急單。 （尋找第三方詢問）質檢部：以前我們的訂單少，規(guī)定業(yè)務部每天上下午各送一次資料，最近一個月進入旺季，訂單量劇增，繳獲期限也越來越急，但業(yè)務部還是每次送兩次資料，導致生產

13、部門上午剛做好生產排程，下午就有更急的訂單來了，很混亂。,提問：相互驗證的結果是：問題的根源在于——？,2.STAR原則法 舉例《跨部門合作》,A：您覺得與倉庫的同事溝通順利嗎？B：倉庫的人太難溝通了。A：您是否可以舉個例子，在什么情況 下？（背景）關于什么事情（任務） 溝通時比較困難呢？B：上次，業(yè)務部門突然下單增加了我 手頭上的訂單數(shù)量，一看交貨期很 急，我就去倉庫找C，讓

14、他趕緊發(fā) 材料給我，他就是不肯給。A：那您是怎么辦的呢？結果是什么？B：我說等領導回來，補簽個領料單給 他，他堅持不肯（行動），我只好 回來，去找主管簽名。（結果）,S ituation:背景T ask:任務A ction:行動Resalt:結果,提問：該問題責任方在誰？,A：培訓師 B：生產部員工 C：倉庫員工,3.剝洋蔥法 舉例《跨部門合作》,A：培訓師 B：生產部員工 C：倉

15、庫員工,A：C為什么不肯給你發(fā)料呢？B：他說領料單上沒有我主管的簽名。A：為什么會沒有主管簽名呢？B：主管不在現(xiàn)場A：為什么主管不在現(xiàn)場呢？B：他去開會去了。A：為什么不能等到主管開會回來再去領呢？B：我又不是不給，不就是晚一點嗎？下班前統(tǒng)一讓主管補上就行了唄。,提問：通過連續(xù)提問，您覺得本次合作是哪里出了問題？,3.觀察法,3W1H,,觀察記錄表,信息量大、應用廣泛、有針對性、抽樣范圍廣、易操作、成本低,大量信息需要

16、篩選、時間成本高、深度不夠、易造成低回收率、有時資料呈現(xiàn)不夠真實、問卷設計專業(yè)度要求高,適合詳細了解學員需求,雙向溝通、信息深入、有利于發(fā)現(xiàn)需求的具體問題及原因，并尋求解決方法。提供了自然闡述的機會,費時、整理任務繁重、分析難度大、定性材料很難量化、對訪談者水平的要求比較高,地域限制大,觀察者必須十分了解觀察的工作、個人成見會導致結果的變化、適合簡單操作型工作，適用范圍有限制。,適用制造業(yè)及服務業(yè),最大限度

17、減少日常干擾、所得資料與實際需求相關度高、客觀真實,4.資料信息分析法,案例：某公司從2010年6月到2011年9月，共并購了3家 企業(yè)，并開始發(fā)展太陽能新業(yè)務，員工隨之從1500 人增長至4000人.管理隊伍中提拔或轉崗的共56人， 新從基層提拔23人。期間培訓部組織培訓，對管理層， 是由CEO主講的《公司發(fā)展和管理者要求》；舉辦過 1次《如何有效溝通？》培訓

18、，3次《新員工入職培訓》,小組作業(yè)：請就以上資料嘗試分析培訓需求： 該企業(yè)現(xiàn)有培訓到位嗎？怎樣進行完善？,附：基層中層管理者課程一覽,5.杠桿分析法,分析類似成功企業(yè)的培訓方案進行一定分析，吸納、修改，形成自己企業(yè)的培訓方案。,6.關鍵事件法,1.列出問題2.找出問題的實質，并調查相關原因3.確?？紤]非學習/培訓的方案。4.如果培訓師解決方案，應確保應該培訓的人員和應該 改進的技能上。,

19、關鍵要點：,注意：切莫以偏概全,關鍵事件收集表,7.小組討論法,優(yōu)點:1.允許當場表達不同 觀點2.有利最終形成決策3.數(shù)據(jù)分析共同完成缺點:1.費時費錢2.有當眾不愿發(fā)表觀點者3.討論缺乏結構性.數(shù)據(jù)較難合成、分析,8.績效考評法,1.將明確規(guī)定并一致同意的標準作為考核的基礎。2.集中注意那些希望達到的關鍵業(yè)績指標3.確定未達到理想業(yè)績水平的原因4.確定通過培訓可達到的 業(yè)績水平。,培訓需求調研方法比較一覽

20、,引導案例,太平洋航空公司是一家建立于香港的國際航空公司，它服務于5個大陸的40多個城市。太平洋航空公司每年承載超過1000多萬的乘客，并且也維持一批相當可觀的貨物運載業(yè)務。在全世界航空公司范圍內，有14000名員工為其工作。2004年的一次調查顯示出：旅行者認為太平洋航空公司的服務良但是沒有消費者渴望的那樣溫暖和友好，一些人甚至把它描繪成機械服務，這導致了太平洋航空公司對其招聘、培訓和管理員工得重新省視。 太平洋航空公司的一個主要

21、改變是它的飛行培訓部門。過去，培訓者設計并實施出細致的課程計劃，用于為所有的航班提供一套服務標準，然而，為了增長顧客的保持率，特別是商務旅行者的保持率，公司決定對它進行更多改變。,小組討論：1.假設您是這家航空公司的培訓經理，你會怎樣進行培訓需求分析？2.請嘗試設計一份適用于該公司培訓需求調研可行性方案。,培訓需求分析的決策與步驟,1.界定需求分析的不同層面2.公司業(yè)務及目標分析3.工作績效分析4.常見的培訓需求調查工具5.

22、進行有效培訓需求面談6.界定培訓與非培訓的問題7.培訓需求分析實踐8.需求分析實踐報告,,,,●6+1需求調研層別法,,,培訓需求分析報告,3,4,培訓需求調研,六基需求調研層別法,1.基于企業(yè)戰(zhàn)略的需求分析,2.基于業(yè)績目標,3.基于業(yè)務流程,4.基于勝任能力,5.基于職位發(fā)展,6.基于個人需要,,,企業(yè)層面,部門層面,個人層面,,1.基于公司戰(zhàn)略的培訓需求分析,●作用：分析和確認企業(yè)中的哪些部門職務層級的人員需要培訓，由公司高

23、管層判斷,●方法：制作問卷，由公司總經理、副總經理，各部門總監(jiān)填寫，意見不統(tǒng)一時，以最高決策者為準,●優(yōu)點：根據(jù)鎖定的范圍，抓住重點展開調研，效率節(jié)省,第一層：企業(yè)戰(zhàn)略的培訓需求分析表,2.基于業(yè)績目標的培訓需求分析,●作用：拿到戰(zhàn)略維度的需求后就要分析圈定的人的業(yè)績維度，根據(jù)業(yè)績分析哪些人需要培訓。,第二層：業(yè)績目標的培訓需求分析表,第二層：基于業(yè)績目標的需求調研框架,a:選擇與業(yè)務計劃相關的三大主任務,b:為每個任務確定二個主要業(yè)務

24、問題,c:頭腦風暴，選出主要挑戰(zhàn),d:確定二個培訓方案以克服挑戰(zhàn),e:收集每個培訓方案的主要信息,f:區(qū)分培訓及非培訓方案,例1.X部門今年的戰(zhàn)略目標是什么？2：具體工作任務是什么？,例：該任務內，最困難的三個業(yè)務問題是什么？,例：解決該問題，對于本部門的困難有哪些？？與人有關？與任務有關？,例：目標差距？培訓可以為之開設什么樣相對應的課程？,對象？人數(shù)？重要程度？意識/技能發(fā)展？,政策？程序？資源？替換？,3.基于業(yè)務流程的培訓需求

25、分析,●作用：確定了哪些具體的人，則下一步是確定對具體的人做哪些培訓。,●方法：制作受訓人員工作流程圖，任何一項工作都有特定的工作流程，通過分析業(yè)務流程中的薄弱環(huán)節(jié)來分析和確認培訓需求。,第三層：業(yè)務流程的培訓需求分析,招聘方案策劃,準備招聘資料,發(fā)布招聘廣告,篩選候選人,面試,決定錄用,Step:1,工作目標,招聘人員,2,3,4,5,6,小組作業(yè)：請繪畫出培訓工作者工作流程圖,4.基于勝任能力的培訓需求分析,●作用：基于勝任能力

26、的培訓需求分析，屬于“重要但不緊急”的培訓需求，關鍵在于有無建立勝任力模型。,第四層：勝任能力的培訓需求分析,附：勝任能力面談表,5.基于職位發(fā)展的培訓需求分析,學員的共性、特點、差異是分析的要點，因材施教、有的放矢是優(yōu)秀課程設計的基礎。,6.基于學員層面分析,1.學員是誰？（Who?)2.他們從事什么工作？擔任什么職位？大體工作年限是？ 文化程度如何？3.他們喜歡什么？關心什么？4.他們對于培訓的期待多大？他們?yōu)楹味?/p>

27、來？5.你的培訓可以給到他們的意義和價值是什么？6.他們對你的培訓課題了解多少？需要事先做準備嗎？7.什么因素將直接影響學員？哪些是間接因素？8.你的培訓哪些方面會引起學員的問題？具體問題可能 是什么？,基于人員層面需求8問,魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。,工具使用1：魚骨圖,,3.缺乏實踐機會,員工,如何提升課程有效性？,課程目標確定,課程內容,課程策略,五基培訓需求調研法,課程素材選

28、擇,目標確定,選擇相關理論觀點,配套資料,課程名稱設計,學員練習方案,8種培訓方法的選擇,考核,提問,模擬操作,課程大綱,學員手冊,講師手冊,教學指引表,課程結構選擇,PPT,課程設計五線譜,課程調研常用三法,時間線,內容線…,案例分析,游戲法,示范法…,,小組魚骨圖練習,題目:如何提升學員上課積極性?,請用15分鐘時間分別繪畫出原因型魚骨圖,并根據(jù)企業(yè)實際(若適用),繪畫出對策型魚骨圖,確定對應的課程需求及一級大綱.,需求分析實操要點

29、,1.從戰(zhàn)略角度看待培訓2.拋棄教條,結合實際創(chuàng)新3.重視啟動工作(氛圍營造,引發(fā)思考)4.取得支持5.過程保證結果,培訓,為業(yè)務發(fā)展服務!,,,,●6+1需求調研層別法,,,培訓需求分析報告,3,4,培訓需求調研,收集信息之后的需求整合確認,培訓需求調研總報告格式,1.背景說明2.培訓概況說明3.調查實施說明4.信息稱述及表達5.需求調查信息與培訓目標相比較6.項目計劃調整，工作是否實施及建議提出,,制訂企業(yè)年度計劃

30、,單純問卷調研分析報告,需求調研分析報告PPT格式,實施需求調研的障礙及解決方案,Q:對總目標認識有偏差,A1:通過獲得高層管理者支持來達成一致看法 2：重新審查公司業(yè)務目標，確保緊密相關,Q:雖然得到高層支持，卻缺少基層經理主管們的支持,A：贏得那些有影響力基層經理的主管的支持,Q:缺乏有職權的項目發(fā)起人,A：尋找更高崗位的管理人員的支持,Q:調研出現(xiàn)太多背景信息,A:重新審視評估目標，排列優(yōu)先順序，剔除,Q:對特定方法喜好造

31、成偏差,A:結合其他方法,Q:來自中層經理或特殊利益 群體的阻力,A：通過信息發(fā)布會宣傳評估的好處,Q:員工對評估有抵觸情緒,A:企業(yè)相關制度規(guī)定或高層批準該流程、解釋好處、提供一些獎勵,Q:不接受需求評估的結果（特別是負面或有爭議結果）,A:提供處理負面或有爭議問題的解決方法,1.培訓需求調研,2.培訓評估轉化,,,,,,三.培訓效果評估轉化,柯氏四級及菲利普斯五級評估,3,培訓評估評估報告要點,kirtpatrick四級

32、評估模型,,定性 VS 定量,●一級評估：反應層混混●二級評估：學習層事后考考試●三級評估：行為層聽天由命看結果（或者不看）●四級評估：績效層向領導忽悠畫大餅。,市場對培訓評估現(xiàn)狀總結,杰克.J.菲利普斯:五級投資回報率模型,投資回報率(POI)=,,培訓項目凈收益,培訓項目總成本,X100%,凈課程收益=培訓人數(shù)×培訓人員培訓前后增加的績效；,睿之觀點:對比模擬典型法,1.尋找業(yè)績差別不大的門店或小組,2.實施培訓項目

33、,,,3.收集業(yè)績信息,,4.對比,得出業(yè)績增長額度, 計算該培訓項目收益,,5.計算培訓項目投資回報率,效果轉化影響6大層面,文化及氛圍,各部門經理: 你們好!貴部門__XXX__已按照原定計劃參加了培訓部在_年_月_日至_年_月_日組織的_______培訓項目,本次培訓重點學習了以下幾個方面的內容:1._____________________________________________________

34、_____2.__________________________________________________________3.__________________________________________________________ 為達到學以致用的目的,請您在工作中盡力安排其實踐,同時請您費心觀察、統(tǒng)計參加培訓后的效果，并于三個月后將有關內容匯總填寫。 謝謝您的合作！

35、 培訓部

36、 ——年——月——日,附表:培訓跟進信息反饋表,,訓后行動計劃表(個人填寫),,學員:_____ 所在部門:________培訓項目:_______ 填表日期:____,附表:行動表,1、 按月召開培訓座談會，將統(tǒng)計的培訓成績及問題進行發(fā)布，加深各級主管、內部培訓師對培訓體系的認識，診斷運行過程存

37、在問題，融洽內部氣氛，尋找解決思路。 2、 設計“內部培訓師榮譽榜”，將內部培訓師頭像及優(yōu)秀培訓師介紹、主要課程等資料依次在廠報或墻報上進行大力宣傳、介紹，為培訓體系順利運行宣傳“造勢”。 3、 定期舉辦培訓征文活動：規(guī)定主題如“我眼中的員工培訓”、“我的成長經歷”等，在全體員工中公開征集文章，號召全員參與，提升全員培訓理念，然后公開 評選，選出前三名進行表彰。 4、 舉辦“心得報告評選”：將優(yōu)秀的學員“培訓心得報告”推薦上內部刊

38、物或在公司宣傳欄公開公布，也可適當?shù)乜梢越M織員工進行學習討論。 5、 實施“月度優(yōu)秀培訓師”獎勵：對培訓流程規(guī)范、培訓目標順利完成、培訓課件教材完整、學員評價高的培訓師進行公開獎勵。 6、 實施“月度優(yōu)秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵（如流動紅旗）， 7、 實施“月度優(yōu)秀學員”評選獎勵：對遵章守紀、參與度高、培訓考試成績合格、有心得報告及感想深刻而發(fā)表見報的優(yōu)秀學員進行獎勵。 8、

39、制定“行動計劃”：要求培訓對象根據(jù)培訓內容，制定自己的改善行動計劃，并選定目標進行全程跟進，對行動及時、改進效果明顯的學員進行獎勵。 9、 與外部培訓機構合作，定期舉辦或參與一些專題培訓沙龍、論壇等，指派內部培訓師作為主講嘉賓參與，一方面提升企業(yè)形象，一方面培養(yǎng)內部培訓師的榮譽感和成就感。 10、 結合培訓工作的實際，組織制度保證，將培訓理念、知識和方法融入公司的日常運作流程，使其慢慢地成為企業(yè)的一種習慣，從而可以自動運行,訓后轉化