355bdzh--魯能戰(zhàn)略梳理報告

1、魯能積成電子股份有限公司內(nèi)部管理診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月,,魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模,,銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率,ES100,,,1994,1996,1998,1980,,,,,,,,,,,,,1984,2000,1984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組,2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司,魯能積成發(fā)展,,2001,兩網(wǎng)改造,以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國內(nèi)競爭日趨激烈,國外競爭者,

2、管理者期望,,,ES200,ES300,ES400ES-60型RTU,IES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品,,,,,,1999,1986,二板上市？,1988,,1993,1989,,1989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所,1994年成立濟南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所,,與魯能電氣重組,在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力,內(nèi)部因素,電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確,立足于

3、電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神,外部因素,,,,,,技術(shù)專家的形象,高水平的員工隊伍,平臺搭建合理，技術(shù)先進,擴展性和兼容性強,對電力行業(yè)的熟悉,對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解,長期以來形成的良好客戶關(guān)系,關(guān)鍵成功因素,核心能力,員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素,傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進程中起著十分重要的推動作用,學(xué)府文化的特點,創(chuàng)業(yè)期的特點,強調(diào)

4、奉獻和責(zé)任 價值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可強調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制,人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力強烈的技術(shù)導(dǎo)向每個人都是多面手,員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化,創(chuàng)業(yè)期的積成電子,靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展,,然而，伴隨

5、著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來,組織機構(gòu)問題,人力配置問題,業(yè)務(wù)流程問題,責(zé)任中心界定不清,內(nèi)控體系問題,職能管理混亂,職能薄弱,考核隨意化,薪酬不合理,服務(wù)質(zhì)量下降,員工士氣不高,目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……,員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素,公司存在的問題,原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂,

6、,,,,,,,成長期特點,初創(chuàng)期,組織,人員,領(lǐng)導(dǎo),技術(shù),松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通,來源單一,凝聚力強,靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強大的向心力,強烈的技術(shù)導(dǎo)向,市場需求拉動占主導(dǎo)地位,規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工,來源廣泛,個人的權(quán)威在弱化,企業(yè)能力,人員不能各就各位、各司其職,企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團體的凝聚力下降,創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心,目標(biāo)導(dǎo)向性不明確,企業(yè)生命周期,控制,組織簡單,容易控制,規(guī)模擴大，層級增加,沒

7、有合理授權(quán),管理混亂,企業(yè)能力損失,公司整體效率降低,理想狀況,目前狀況,后果,同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn),未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng),合并是一把雙刃劍，,積成電子的主要特點：,魯能電氣的主要特點：,需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗,技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運作經(jīng)驗,如何在技術(shù)上互補？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強雙方的的信任感？,近三分

8、之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大,問卷調(diào)查表明：,？,部分骨干人員已經(jīng)流失,訪談紀(jì)要：,積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯,并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對魯能積成提出了更高的要求,如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢,加入WTO后面臨的全球競爭,兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求,競爭對手的實力在不斷增強,

9、與魯能的合作帶來知名度的提升,未來二板上市提供新的融資渠道,魯能積成,,,,,,?,,,因此，魯能積成公司觀念和管理上需進行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整,繼續(xù)發(fā)揚學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進行,多元化的企業(yè)文化,人制（柔性管理）,小企業(yè)的作坊式運作,一元化的企業(yè)文化,法制（規(guī)范化管理）,正規(guī)化的企業(yè)運作,魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件,公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向,建立適合

10、快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ),業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運作流程,,,,,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,導(dǎo)讀,建議,宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo),宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同

11、的理想而奮斗提升在外界的地位,什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標(biāo)簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析,,,,,國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊,魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略,一家沒有方向意識和連貫一

12、致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？,94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略,制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程,電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、國家政策、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析,產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析,機會和威脅分析,優(yōu)勢和劣勢分析,對比研究,戰(zhàn)略制定、評估、選擇,制定戰(zhàn)略計劃框架,可行計劃制定,實施,找出我們目前所面臨的機會和威脅對相關(guān)行

13、業(yè)的吸引力作出初步分析發(fā)掘未來的機會,從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力,在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素,確立戰(zhàn)略重點確立戰(zhàn)略方式對所選戰(zhàn)略進行評價和修正,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司資源的重新配置,研發(fā)部門的技術(shù)研究市場營銷策略人力資源策略生產(chǎn)運營策略,倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維執(zhí)行戰(zhàn)略計劃

14、組織實施計劃,來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗,未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析,魯能積成的資源和能力,財務(wù)資源目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要,隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降,技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化,人力資源積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，

15、人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求,導(dǎo)讀,,,法人治理結(jié)構(gòu),,計劃,,領(lǐng)導(dǎo),,組織,,溝通,,控制,,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰,魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定,第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議（一）董事長認(rèn)為必要時（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時,第一百二十六條：如有第一百二十五條第（

16、二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會議。,第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應(yīng)該指定副董事長代行其職權(quán),第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集,第一百二十八條：董事會會議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應(yīng)該

17、經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過,按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多,授權(quán),負(fù)責(zé),董事會,總經(jīng)理,召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議 重要管理人員的聘任與解聘 制定公司預(yù)算、決算方案制定公司章程的修改方案 決定公司組織機構(gòu)的設(shè)置,董事長,主持股東大會，召集、主持董事會會議 代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件,實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案 主持公

18、司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘,,,,,,,總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小,實際情況,,,授權(quán),負(fù)責(zé),?,調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂,有77.91%的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負(fù)責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，

19、這一比例為83.3%； 有60.64%的員工認(rèn)為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策； 只有12.45%的人認(rèn)為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； 只有5.62%的人認(rèn)為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)； 認(rèn)為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有2.01%；,調(diào)查問卷顯示：,,導(dǎo)讀,,,法人治理結(jié)構(gòu),,計劃,,領(lǐng)導(dǎo),,組織,,溝通,,控制,,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制

20、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,創(chuàng)造性,指明方向,內(nèi)部資源增加,提高團隊工作,危機：需要領(lǐng)導(dǎo),危機：需要加強計劃和控制,危機：需要解決官僚作風(fēng),危機：需要恢復(fù)活力,,,,,,,,組織規(guī)模,創(chuàng)業(yè)階段,集體化階段,規(guī)范化階段,精細(xì)化階段,,目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺,經(jīng)營計劃,戰(zhàn)略計劃,作業(yè)計劃,關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃,定 義,從企業(yè)

21、目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施,企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié),全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部,計劃期間長，通常為5年以上,通常為1年或5年以下,不超過1年,側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營,企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門,宏觀性、方向性,明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行,明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé),涉及范圍,計劃時間,作用,現(xiàn)狀,缺失,導(dǎo)向性存在一定偏差,計劃混亂,首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能

22、薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題,批準(zhǔn)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)但目前董事會尚無細(xì)致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃,對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員,董事會,總經(jīng)理,,,,財務(wù)部,企劃部,,財務(wù)總監(jiān),,,,其他部門,問題,,財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供

23、支持,,,分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題,其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多,利潤率,合同達成率,銷售收入,產(chǎn)品質(zhì)量,,,,核心能力指標(biāo),財務(wù)性指標(biāo),技術(shù)地位,客戶服務(wù),人員素質(zhì)能力,一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險,導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重,財務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？,學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?,客戶向客戶展示什么?,內(nèi)部經(jīng)營過程哪

24、些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?,目標(biāo),,,,,,,,,近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強,業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強,沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài),客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降,最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本,銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)

25、成本,,,,,,作業(yè)計劃,銷售計劃,供應(yīng)計劃,生產(chǎn)計劃,工程計劃,質(zhì)量成本,,,預(yù)防成本,,鑒定成本,,內(nèi)部缺陷成本,,外部缺陷成本,,,,,,物料檢驗,可靠性檢驗,,,,,維護件,客戶投訴,,上門維修,,,,,調(diào)試成本,返工成本,,延期成本,,,,,評審成本,培訓(xùn)成本,導(dǎo)讀,,,法人治理結(jié)構(gòu),,計劃,,領(lǐng)導(dǎo),,組織,,溝通,,控制,,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,目前，高層管理者中存在著一些問題……,員工對高層管理者的判斷,很

26、多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心,,,公司內(nèi)部,外部環(huán)境,通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心,核心,一般員工,部長,副總,副總,一般員工,部長,主任,主任,部長,總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是……,,,職能,具體工作,公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃,公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo),外部溝通交流,建設(shè)高效的組織團隊,回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會,制

27、定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制,與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通與董事會的匯報和溝通,副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強化,,,建議的時間分配,總體戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營計劃制定、分解、控制,建設(shè)高效的組織團隊,外部溝通交流,但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上

28、分散太多的經(jīng)歷,同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加,生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加,有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散,,,,,,,,,,,工程服務(wù),行政,,,？,成本中心外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作,費用中心后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù),副總,,,,,客服,經(jīng)理辦公室,副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和

29、個人品格的綜合考核,業(yè)績表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)主觀軟指標(biāo),個人品德主觀軟指標(biāo),潛能/素質(zhì),,,,績效表現(xiàn),,任免/提拔,收入分配方案,,,,,固定工資,利潤分紅,獎金,收入,,,,,,,副總的考核,,股票、期權(quán),,,部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮,,薪酬構(gòu)成,,收入名稱,,頻率,,決定因素,,變動方式,,,,,獎金,利潤分紅,基本工資、福利,,年終,年終,每月,是否達到年初制定的指

30、標(biāo),公司是否完成利潤指標(biāo),崗位級別職稱、專業(yè)生涯長短等,達到底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定,根據(jù)公司業(yè)績決定,相對固定，在年度內(nèi)無變化,,,股票、股票期權(quán),非定時,承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績,根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定,,,導(dǎo)讀,,,法人治理結(jié)構(gòu),,計劃,,領(lǐng)導(dǎo),,組織,,溝通,,控制,,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè),魯能積成的管理幅度,通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管

31、理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！,管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù),財務(wù)總監(jiān),會計主管,,總經(jīng)理,,,,,,,,副總,副總,副總,市場總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),企劃部,人力資源部,供應(yīng)部,,,,,8個人匯報,1個人匯報,研發(fā)中心副總,,,,,副主任,副主任,,,,,部長,項目經(jīng)理,,,部長,項目經(jīng)理,,,10個人匯報,多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈,正常的指揮系統(tǒng),魯能積成的

32、指揮系統(tǒng),董事會,總經(jīng)理,,,,副總經(jīng)理,,中層管理者,,一般員工,監(jiān)事會,,越級指揮,,,,越級匯報,重要原則,上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。下級對上級不能越級報告，只能越級申訴,,,造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了上級的威信損害了管理者在員工中的整體形象,日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象,接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮,一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難,,每個

33、人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從,職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài),四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確,部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要,工作,崗位,人,,,,,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)

34、能力弱,七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進行有效考核,研發(fā)中心,系統(tǒng)軟件技術(shù)部,應(yīng)用軟件技術(shù)部,廠站技術(shù)部,硬件技術(shù)部,客戶服務(wù)中心,結(jié)構(gòu)設(shè)計室,配網(wǎng)技術(shù)部,網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部,,,,,,,,,,,,,,,,,在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo),在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo),專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確,股東大會,董事會,總經(jīng)理,專家

35、委員會,,,,監(jiān)事會,討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向重大項目的評審,既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶,,主要職責(zé),任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現(xiàn),組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響,董事會,總經(jīng)理,,,,,副總經(jīng)理,,,部門,,副總經(jīng)理,,部門,部門,,,,,監(jiān)事會,非正式團體,非正式組織的缺點：影響組織的和諧氣氛對組織的強行

36、割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績效擾亂正常的溝通渠道,非正式組織的優(yōu)點：提高工作滿意度彌補正式溝通的不足與組織目標(biāo)一致時提高效率,24.5%的人認(rèn)為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中的排位19.28%的員工認(rèn)為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系,問卷顯示：,沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是魯能積成人員 ”“都是一家人” 的共識,導(dǎo)讀,,,法人治理結(jié)構(gòu),,計劃,,領(lǐng)導(dǎo),,組織,

37、,溝通,,控制,,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍,層級溝通,副總經(jīng)理、主管,,一般員工,,,,,,,,,,總經(jīng)理,,只有不到四分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán),部門間的橫向溝通效果不盡人意,部門溝通,研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)； 市場不知研發(fā)部的研究方向和進程,客服中心沒有及時向市場部提供工程進程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對

38、公司聲譽產(chǎn)生不利影響市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大,市場部,研發(fā)中心,,,客服中心,,,供應(yīng)部門,,,生產(chǎn)部門,,,供應(yīng)部門沒有及時把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延客服和生產(chǎn)部門的計劃變化不能及時傳遞到供應(yīng)部，造成采購不及時,反應(yīng)最強烈的是供應(yīng)部門,流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委,,？,一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確,,客戶抱怨、投訴,產(chǎn)品沒市場,供貨不及時,不能及時完成合同

39、,,,,,市場部門,客服部門,生產(chǎn)部門,推委地帶,推委地帶,職責(zé)明確,職責(zé)明確,職責(zé)明確,,供應(yīng)部門,推委地帶,職責(zé)明確,,推委地帶,職責(zé)明確,研發(fā)部門,橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢,部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式 被調(diào)查員工中的50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映,導(dǎo)讀,,,法人治理結(jié)構(gòu),,計劃,,領(lǐng)導(dǎo),,組織,,溝通,,控制,,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,公司對各個中心無

40、系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力,成本中心,費用中心,收入中心,缺乏成本預(yù)算、實際執(zhí)行指標(biāo)的對照考核缺少季度、半年考核,疏忽費用的控制考核缺少季度、半年考核,匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)缺少季度、半年考核,上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計劃的延誤,,管理過程一定要形成一個閉環(huán),日常管理中上級的任務(wù)下達后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強,四分之一的員工認(rèn)為公司的時間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果,導(dǎo)讀,

41、,發(fā)展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,主業(yè)務(wù)流程,,,,,,,客戶,市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應(yīng)部,質(zhì)管部,生產(chǎn)部,應(yīng)標(biāo),合同評審,合同評審,合同評審,合同評審,合同評審,競標(biāo),中標(biāo),簽合同,合同分解,工程設(shè)計,材料清單,核對倉庫存量,供應(yīng)計劃,簽訂合同,采購,入庫,配料/領(lǐng)料,生產(chǎn)計劃,材料清單,生產(chǎn)/組裝,調(diào)試,檢驗,用戶培訓(xùn),現(xiàn)場安裝,現(xiàn)場調(diào)試,發(fā)貨,包裝入庫,流程結(jié)束,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

42、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Y,N,Y,N,Y,Y,Y,N,N,N,Y,N,Y,N,修改,提出需求,,,驗收,,N,現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,遠(yuǎn)程電話解決,客戶滿意,N,運行,,Y,,,,,,,,協(xié)助調(diào)試,,,,,,,客戶投訴,,,,,,,,Y,,,,棄標(biāo),,財務(wù)部,備案,備案,付款,,,,,合同評審,,,,N,,,,,,入廠檢驗,,,,,有時發(fā)現(xiàn)庫存沒貨？不知道貨發(fā)往哪里？,,,合同的質(zhì)量直接

43、影響到交貨期和成本,各部門之間的計劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級部門能協(xié)調(diào)好二級部門的工作嗎？,,市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時，服務(wù)質(zhì)量下降,服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問題？？？,工程人員效率？,,,,滿足生產(chǎn)和工程計劃第一，還是降低成本第一？,,生產(chǎn)流程,客戶,市場部,研發(fā)中心,客服中心,供應(yīng)部,質(zhì)管部,生產(chǎn)部,財務(wù)部,工程研發(fā),需求,合同分解,核對倉庫存量,生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)

44、材料清單,工程設(shè)計,工程材料清單,確立研發(fā)課題,落實開發(fā)任務(wù),開發(fā),測試,發(fā)布新版,產(chǎn)品定型,現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,遠(yuǎn)程電話解決,包裝入庫,用戶培訓(xùn),現(xiàn)場安裝,,,,,終檢,采購計劃,外協(xié),采購,簽訂合同,入庫,配料/領(lǐng)料,整機生產(chǎn),備案,整件生產(chǎn),裝配,調(diào)試檢驗,生產(chǎn),調(diào)試,機考,檢驗校準(zhǔn),客戶投訴,客戶滿意,流程結(jié)束,入廠檢驗,備案,付款,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

45、,,,,,,,,,,,,,發(fā)貨,,,,,,,,,,,,,,,,,,Y,N,N,Y,N,Y,N,Y,N,,,,,,質(zhì)檢,,,Y,,驗收,,,運行,,Y,,,N,Y,,,,,,,,,,,,,,,,,合同,,,,,,,現(xiàn)場調(diào)試,,,,質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢”,,供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn),基礎(chǔ)性研究流程,市場,研發(fā)中心,技術(shù)專家委員會,經(jīng)理辦公會,總經(jīng)理董事會,信息整理分析,新技術(shù)預(yù)研建議,立項,批準(zhǔn),批準(zhǔn),立項,可行性分

46、析,,,,轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā),,,,,,Y,N,Y,N,研究開發(fā),資料來源：北大縱橫訪談分析,成立新技術(shù)研究小組,,,,,評定,評定,評審,評定,,,,,,,,,市場需求,信息收集,技術(shù)發(fā)展規(guī)劃,,,,,,,,,,N,N,N,,,,,,,,,Y,Y,Y,,N,,,,Y,,重新開題立項,,評定,,,,市場部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場部對信息的搜集整理職能薄弱,,缺乏規(guī)劃,,研發(fā)中心自身信息收集薄弱,,無權(quán)威專家把關(guān),新產(chǎn)品開發(fā)流程,,

47、研發(fā)中心,經(jīng)理辦公會,供應(yīng)、生產(chǎn)部,,基礎(chǔ)性研究,,新產(chǎn)品開發(fā)立項,方案設(shè)計,,技術(shù)設(shè)計,樣品設(shè)計,批量生產(chǎn),產(chǎn)品成型,,,N,Y,Y,N,是否技術(shù)問題,資料來源：北大縱橫訪談分析,研發(fā)中心,專家委員會,質(zhì)管部,客戶,檢驗,試用,,評審,評審,,,小批試制,,,,,,,Y,N,N,Y,N,Y,,檢驗,,,,N,Y,客服中心,N,用戶培訓(xùn),現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,遠(yuǎn)程電話解決,現(xiàn)場安裝,,,,,,,發(fā)貨,,,客戶滿意,,N,運行,,驗收,,

48、Y,,,,,,,,,,,Y,,,,,,,,,,,,,,,,是否技術(shù)問題,,,,,,,,,N,,,Y,,,,,現(xiàn)場調(diào)試,,,,,新來的技術(shù)人員對工程和生產(chǎn)知識不熟悉，設(shè)計結(jié)果有效性欠缺,,研發(fā)項目過程中成本、質(zhì)量、時間管理控制不足 過程文件無人監(jiān)督編寫、收集,合同開發(fā)流程,客戶,市場部,客服中心,研發(fā)中心,臨時評審委員會,生產(chǎn)部,,,,,,立項,方案設(shè)計,技術(shù)設(shè)計,樣品設(shè)計,評審,發(fā)貨,,簽訂合同,N,,,,Y,N,,N,Y,資料來源：

49、北大縱橫訪談分析,特別需求,質(zhì)管部,流程結(jié)束,供應(yīng)部,,,合同分解,工程設(shè)計,工程開發(fā),,,Y,,,生產(chǎn),質(zhì)檢,,現(xiàn)場安裝,,,N,,,現(xiàn)場維護,維護件發(fā)放,遠(yuǎn)程電話解決,客戶滿意,客戶投訴,,N,,,,,,,,,,,,,運行,,驗收,,,Y,,,,,采購,,,生產(chǎn)計劃,采購計劃,,材料清單,,,,,核對庫存,,,,,,,現(xiàn)場調(diào)試,,,,,,質(zhì)量計劃,,,,,,,,,,,,,,階段報告,,,,培訓(xùn),合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本，在定

50、制化生產(chǎn)和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮,客戶,業(yè)務(wù)員,市場本部,客服中心,經(jīng)理辦公會,營銷流程,研發(fā)中心,供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管,需求,市場信息搜集,公司銷售計劃,廣告宣傳,,,,,,審批,業(yè)務(wù)員計劃,收標(biāo),發(fā)標(biāo),售前支持,制作標(biāo)書,標(biāo)書評審,競標(biāo),標(biāo)書定稿,中標(biāo),商務(wù)談判,協(xié)調(diào)合同運作,組織采購,安排生產(chǎn),質(zhì)檢,發(fā)貨,退標(biāo),現(xiàn)場調(diào)試,遠(yuǎn)程電話解決,維護件發(fā)放,現(xiàn)場維護,,驗收,客戶滿意,接受投訴,付款,,,,,,,,,,,,,,,,,Y,N

51、,N,Y,,,,,,Y,,,,Y,,,,,N,N,,,N,N,Y,Y,,,,,N,Y,,,,,,,,,N,,,,,,,,,,,,,Y,,標(biāo)書評審,標(biāo)書評審,,,,計劃,,投訴,運行,,,現(xiàn)場安裝,,用戶培訓(xùn),,,,,,,,,,合同評審,N,,,N,N,Y,Y,合同評審,合同評審,,,,,,,,,,,,,合同草案,,,Y,簽訂合同,,,,,,,,營銷流程,,業(yè)務(wù)員對客戶的需求把握不足，售前支持弱,,回款控制不夠,,營銷職能薄弱,導(dǎo)讀,,發(fā)

52、展戰(zhàn)略,管理和組織,業(yè)務(wù)流程,建議,建議之一：加強基礎(chǔ)管理和組織工作,自上而下的戰(zhàn)略明晰 明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對公司擁有經(jīng)營決策權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé) 重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力 合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上 明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé) 建立職責(zé)明確的正式層級 加強計劃和控制,建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則,資源的共享,促進核心能力的形成,盡可能地

53、實現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)最大化，降低成本,技術(shù)能力運作能力管理能力,結(jié)構(gòu)簡化職責(zé)分明,管理層級少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制,靈捷響應(yīng),對市場變化反應(yīng)快，調(diào)整及時,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,副總,營銷總監(jiān),副總,,,,財務(wù)總監(jiān),副總,,人力資源部,,質(zhì)管部,生產(chǎn)部,財務(wù)部,客服中心,,市場部,,供應(yīng)部,,研發(fā)中心,綜合計劃辦公室,,,,,總經(jīng)理辦公室,,股東大會,董事會,專家委員會,,,,,監(jiān)事會,,,,,,行政后勤辦公室,,總經(jīng)理,

54、,建議之三：專家委員會對總經(jīng)理負(fù)責(zé),股東大會,董事會,總經(jīng)理,專家委員會,,,,,監(jiān)事會,,,,集中了技術(shù)方面的專家，職責(zé)主要是討論和確定公司的技術(shù)發(fā)展方向和重大合共項目的評審，屬于企業(yè)經(jīng)營層面的問題，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)會更恰當(dāng)些,建議之四：設(shè)立總經(jīng)理辦公室,主要負(fù)責(zé)：協(xié)助公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施、控制與修改負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營計劃的制定及監(jiān)督執(zhí)行，總結(jié)問題，為總經(jīng)理決策提供參考負(fù)責(zé)公司管理制度、規(guī)章、規(guī)范的建立，以及監(jiān)督實施負(fù)責(zé)外部公司

55、形象推廣與宣傳負(fù)責(zé)公司內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè),,,企劃部,企業(yè)管理部,總經(jīng)理辦公室,,,,建議之五：實行總經(jīng)理辦公會制度，制定公司的重大決策,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)資料準(zhǔn)備,人員組成,根據(jù)需要召開會議，總經(jīng)理主持,制定公司重大經(jīng)營決策對各部門人力、資金資源分配確定高級人員人事調(diào)整確定人員獎懲,工作方式,工作內(nèi)容,資料準(zhǔn)備,建議之六：設(shè)立綜合計劃辦公室,組織合同評審 分解合同，協(xié)助推動項目實施進度，協(xié)

56、調(diào)生產(chǎn)部、供應(yīng)部、客服中心，作好響應(yīng)的接口工作，推動項目實施。 項目進程監(jiān)督,,市場部,綜合計劃辦公室,生產(chǎn)、供應(yīng),客服,資源調(diào)度、協(xié)調(diào)中樞,職能部門,,,,,客戶、競爭者,,,建議之七：建立自上而下的考核工作體系,總經(jīng)理,人力資源部,總經(jīng)理辦公室,,,,,審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動,初步建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對結(jié)果提出分析報告,,追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確?？己速|(zhì)量收集各種考核資料,設(shè)立管理考核

57、方案與指標(biāo)建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作,,各部門,,被考核人,,分解考核指標(biāo)建議工資、獎金、職位變動提出考核意見并反饋,,匯報表現(xiàn)情況,,副總,,副總,,,建議之八：強化研發(fā)職能，提高公司技術(shù)儲備和開發(fā)能力,改革目標(biāo)?剝離生產(chǎn)經(jīng)營職能，提高經(jīng)營效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量?強化前瞻性研究和技術(shù)力量儲備，為生產(chǎn)經(jīng)營提供持續(xù)的新技術(shù)新或產(chǎn)品支持,現(xiàn)在狀況研發(fā)薄弱技術(shù)儲備少從事前瞻性研發(fā)的人員少無部門/人負(fù)責(zé)外部先進技術(shù)信息的

58、收集、整理研發(fā)資金投入低開發(fā)生產(chǎn)不足技術(shù)共享程度低疲于應(yīng)付合同開發(fā)，較少以行業(yè)客戶為中心進行開發(fā)對交付客戶最終產(chǎn)品的質(zhì)量不能承擔(dān)明確的責(zé)任，形成“踢皮球”態(tài)勢,新系統(tǒng)強化研發(fā)技術(shù)開發(fā)中心成立預(yù)研部，專門負(fù)責(zé)前瞻性研發(fā)負(fù)責(zé)收集相關(guān)技術(shù)信息產(chǎn)品信息和行業(yè)從業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人員的相關(guān)信息按照產(chǎn)品線重新設(shè)置技術(shù)部門加強開發(fā)生產(chǎn)研發(fā)部門和工程部門形成良好的接口客服中心對最終產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé),研發(fā)中心的調(diào)整,研發(fā)中心,系統(tǒng)軟件技術(shù)部