powerpoint 簡(jiǎn)報(bào) - 國立臺(tái)灣大學(xué) 財(cái)務(wù)金融學(xué)系暨研 …

1、1,富邦臺(tái)大金控經(jīng)營管理實(shí)務(wù)主題1: 金控公司之經(jīng)營與管理,黃達(dá)業(yè)教授 臺(tái)大財(cái)務(wù)金融系所,,,,,2,金控公司因應(yīng)挑戰(zhàn),,整併期概述(2000年後)：為解決開放導(dǎo)致之過度競(jìng)爭(zhēng)、獲利下滑、逾放比升高等內(nèi)在問題以及面對(duì)金融競(jìng)爭(zhēng)全球化和跨業(yè)經(jīng)營趨勢(shì)等外在挑戰(zhàn)金融改革：通過一連串金融法案：2000年：金融機(jī)構(gòu)合併法2001年：金融控股公司法、金融重建基金設(shè)置及管理?xiàng)l例、存款保險(xiǎn)條例修正、營業(yè)稅法修正、票券金融管理法、保

2、險(xiǎn)法修正2002年：金融證券化條例2003年：金融監(jiān)督管理委員會(huì)組織法2004年：農(nóng)業(yè)委員會(huì)金融局組織條例成立十四家金控公司，帶動(dòng)金融業(yè)M&A風(fēng)潮,,Fubon Financial . All rights reserved,3,全球之整併趨勢(shì),規(guī)?；瘮U(kuò)張(Scale Expansion) 國內(nèi)整併：跨國整併： HSBC 跨業(yè)化擴(kuò)張(Scope Expansion)金融控股公司： Citigroup

3、綜合銀行(Universal Banking)：UBS,,Fubon Financial . All rights reserved,4,,臺(tái)灣近年金融業(yè)整併,,2000,,2001,,2002,,富邦證券 7合1,,寶來證券 4合1,,元富證券 3合1,,臺(tái)新銀行 合併 大安銀行,,國泰金控 合併 世華銀行,,富邦金控 合併 臺(tái)北銀行,,,,2003,2004,2005,,,,,,,富邦金控

4、 合併香港 港基銀行,中信金控 合併 萬通銀行,玉山銀行 合併 高雄企銀,千禧亞洲保 險(xiǎn)合併統(tǒng)一 安聯(lián)產(chǎn)險(xiǎn),聯(lián)邦銀行 標(biāo)得 中興銀行,新光金控 合併 誠泰銀行,金控公司成立,,,前金控,後金控,,兆豐金控 合併 中國商銀,,Fubon Financial . All rights reserved,,臺(tái)新金控 取得 彰化銀行 控制性股權(quán),5,臺(tái)灣之「金融控股公司法」,,整併期

5、最重要之法案為2001年6月通過之金融控股公司法，代表金融政策重心已由「自由化」轉(zhuǎn)為「整併」金融控股公司法規(guī)定，成立金融控股公司至少必須包含銀行、保險(xiǎn)和證券三個(gè)產(chǎn)業(yè)中的兩個(gè)，最低資本額為NT$200億元金融控股公司希望發(fā)揮3C效益：Cost Savings、Cross Selling、Capital Efficiency金融控股公司已成為臺(tái)灣金融業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和跨業(yè)經(jīng)營之重要M&A平臺(tái),,Fubon Financial .

6、All rights reserved,6,金控公司之組成機(jī)制,由原金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型成為金控公司轉(zhuǎn)換機(jī)制：營業(yè)讓與、 股份轉(zhuǎn)換金控公司之子公司必須跨銀行、保險(xiǎn)、證券業(yè)最低資本額NT$200億元,,Fubon Financial . All rights reserved,7,實(shí)施成效,2001年11月金控法生效共有14家金控公司成立金控公司成為臺(tái)灣金融業(yè)整併之平臺(tái)富邦金控：臺(tái)北銀行國泰金控：世華銀行兆豐金控

7、：中國國際商銀、中國產(chǎn)險(xiǎn)、倍立 證券…華南金控：永昌證券中信金控：萬通銀行、兆豐金控臺(tái)新金控：彰化銀行,,Fubon Financial . All rights reserved,8,,,富邦金控經(jīng)營模式,Fubon Financial . All rights reserved,9,,,Fubon Financial . All rights reserved,Project One -富邦之組織重整

8、,From…,,以法律實(shí)體之「子公司」為營運(yùn)主體，各有其獨(dú)立之資訊作業(yè)系統(tǒng)，且行銷偏向產(chǎn)品導(dǎo)向，金控僅負(fù)有限之管理功能,,10,,,Fubon Financial . All rights reserved,Project One -富邦之組織重整(續(xù)),To…,,以依照客戶導(dǎo)向重組後之「事業(yè)群」為營運(yùn)主體，並強(qiáng)化金控端之管理功能，以及建置資源共享之資訊和作業(yè)平臺(tái),11,金控發(fā)展中的省思: 3C 效果,Capital Managemen

9、t 資本運(yùn)用Cross Sale 交叉銷售Cost Savings 成本節(jié)省,,Fubon Financial . All rights reserved,12,資本運(yùn)用,金控公司資金之取得子公司資本市場(chǎng)現(xiàn)金收購 vs 換股收購,,Fubon Financial . All rights reserved,13,交叉銷售,個(gè)人資料保護(hù)之限制基本資料 vs 交易資料集團(tuán)性客戶關(guān)係管理(CRM)之建制跨業(yè)櫃臺(tái)之營業(yè)

10、限制,,Fubon Financial . All rights reserved,14,成本節(jié)省,集中作業(yè)中心/後臺(tái)整合共同採購資訊系統(tǒng)整合委外作業(yè),,Fubon Financial . All rights reserved,15,經(jīng)營管理架構(gòu),子公司垂直管理事業(yè)群橫向管理矩陣式管理,,Fubon Financial . All rights reserved,16,監(jiān)理架構(gòu),金控綜合監(jiān)理 vs 子公司監(jiān)理主

11、管機(jī)關(guān)窗口金管會(huì)下之金控綜合監(jiān)理單位,,Fubon Financial . All rights reserved,17,,17,,我國銀行業(yè)的特色,,18,,18,銀行家數(shù)多，規(guī)模小，同質(zhì)性高,19,,19,資產(chǎn)集中度低,20,,20,,銀行業(yè)整合趨勢(shì)與發(fā)展,,21,,21,政府政策,,,,,,,,一次金改：NPL處理,二次金改：金融整合,通過金融機(jī)構(gòu)合併法(2000.11.24),通過金融重建基金設(shè)置及管理?xiàng)l例 (2001

12、.6.27),通過金融控股公司法(2001.6.27),通過企業(yè)併購法(2002.1.15),2002July,2003,2005,2004June,? 2005年底3家金融機(jī)構(gòu)市占率達(dá)10%以上? 2005年底公股金融機(jī)構(gòu)至少減為6家? 2006年底前至少一家金融機(jī)構(gòu)由外資經(jīng)營或在國外上市? 2006年底前14家金融控股公司減半,2006,22,,22,國內(nèi)金融業(yè)購併之發(fā)展,?問題基層金融機(jī)構(gòu)之購併,?自彰化四信事件以來，信

13、用合作社家數(shù)已由73家降為28家(至95年5月底止)。,?信合社與企銀的改制,?誠泰、第七、陽信、華泰、三信、北商銀……。,?自發(fā)性合併,?臺(tái)新與大安、中信銀與萬通、世華與國泰……。,?政府政策主導(dǎo),?合庫與農(nóng)銀、中國商銀與交銀……。,23,,23,,銀行購併策略分析,,24,,24,整合策略的選擇(M&A Strategy),保持現(xiàn)狀,?保持獨(dú)立性?透過執(zhí)行策略方案以強(qiáng)化財(cái)務(wù)績效,?成長潛力受限制?在持續(xù)整合的金融市場(chǎng)中市

14、場(chǎng)地位相對(duì)下降?因?yàn)橥饨缱冞w使得未來可供購併對(duì)象愈來愈少,進(jìn)行整併,?提高金融市場(chǎng)地位?促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)?提升金融創(chuàng)新的能力,?適法性問題?整合的風(fēng)險(xiǎn),?併購者?被併者,,,好處,可能產(chǎn)生的問題,選擇方案,角色選擇,25,,25,併購者,合併,收購,與國際性策略投資者合作,?市場(chǎng)佔(zhàn)有率的增加?得到節(jié)省成本的綜效,?立即提升主要業(yè)務(wù)價(jià)值?達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模及經(jīng)營範(fàn)疇?有效的節(jié)省成本?擴(kuò)充文化及核心能力,?可提供資本或增加核心能力

15、?透過策略聯(lián)盟或合資以發(fā)展其他業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品,?整合上特定問題?競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)可能造成收購的困擾,?雙方文化融合問題?整合上失敗風(fēng)險(xiǎn)較大,?股權(quán)可能喪失或被稀釋?管理層面之問題增加,好處,可能產(chǎn)生的問題,,,,選擇方案,26,,26,被併者,招標(biāo),招親,?具自主性?可選擇互補(bǔ)性高的銀行合併?透過決選條件設(shè)計(jì)可適當(dāng)保障 員工權(quán)利,?待價(jià)而估?決策時(shí)間短,?整合時(shí)間長?招親後主導(dǎo)權(quán)易主可能造成管理上的問題,?企業(yè)文化的謀合困難度高

16、?整合的風(fēng)險(xiǎn)高,好處,可能產(chǎn)生的問題,,,選擇方案,27,,27,,案例探討,,28,,,,28,主動(dòng),被動(dòng),,找尋整併對(duì)象方式,,,,,,,,,,,招親,合意併購,招標(biāo),二次金改,敵意併購,,,整併模式分類,29,,29,,招親,,30,,30,案例一：臺(tái)北銀行加入富邦金控,,31,,31,研擬企業(yè)發(fā)展策略,,,目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,32,,32,選擇成長之可行方案,,,,,目標(biāo),,,,,,

17、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,33,,33,Why 富邦金控？,?最適結(jié)盟對(duì)象—產(chǎn)品線最完整之金控,?富邦提供優(yōu)惠條款,?富邦的優(yōu)勢(shì),34,,34,最適結(jié)盟對(duì)象—產(chǎn)品線最完整之金控,35,,35,富邦的優(yōu)勢(shì),多元化的營收成長未來策略藍(lán)圖明確的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者具備資金運(yùn)用之專業(yè)與靈活度策略執(zhí)行成功的傑出經(jīng)歷優(yōu)質(zhì)合群的管理團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化公司治理與資訊揭露的最佳典範(fàn)花旗集團(tuán)策略聯(lián)盟,36,,36,創(chuàng)造雙贏,,37,,

18、37,案例二：臺(tái)灣企銀招親案,?招親條件： ?百分之百股份轉(zhuǎn)換，以普通股搭配特別股現(xiàn)金收購模式，特別股比重則介於買賣總價(jià)金的25-55％間，特別股限制以10元計(jì)價(jià)。 ?保障員工基本權(quán)益，包含至少兩年內(nèi)不得變更員工的聘僱條件，也不得任意裁員。,38,,,38,?因臺(tái)企銀工會(huì)發(fā)動(dòng)大規(guī)模罷工，且在最後協(xié)商過程中提出其他的保障員工權(quán)益條件，以致勞資雙方無法達(dá)成共識(shí)，潛在買主決定放棄出價(jià)，正式宣布臺(tái)企銀招親案流標(biāo)。,招親失敗,39

19、,,39,?優(yōu)點(diǎn)： ?自主性高，可依銀行需求選擇最適整合對(duì)象。 ?減緩整合所產(chǎn)生的衝擊。,?缺點(diǎn)： ?謀合時(shí)間長。 ?高媒介費(fèi)用，造成成本負(fù)擔(dān)。,招親模式的優(yōu)缺點(diǎn),40,,40,,合意併購,,41,,41,?萬通銀行每股轉(zhuǎn)換價(jià)格為新臺(tái)幣12.65元，股價(jià)淨(jìng)值比約為1.18，其中50%轉(zhuǎn)換為中信金普通股，另50%則轉(zhuǎn)換為中信金特別股，總購併金額高達(dá)195.7億元。?合併前中國信託分行家數(shù)為58家，合併後家

20、數(shù)為101家，海外有60個(gè)據(jù)點(diǎn)，合併後資產(chǎn)總額達(dá)1.04兆元，躍居當(dāng)時(shí)民營銀行之冠（2003年底）。,案例一：中信金併購萬通銀行,42,,42,?中國信託有600萬客戶，萬通銀行有70多萬客戶，可使客戶群擴(kuò)大。?合併後ATM超過2200臺(tái)，其中設(shè)在7-ELEVEN門市的自動(dòng)提款機(jī)就有1600臺(tái)，ATM數(shù)量是其他金融同業(yè)的兩倍以上。?加強(qiáng)與統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)有策略聯(lián)盟的夥伴關(guān)係，並聯(lián)合進(jìn)軍大中華及東南亞市場(chǎng)。,合併綜效,43,,43,?為避免

21、股本膨脹，以每股16元的價(jià)格，即第七商銀每股淨(jìng)值的1.26倍，對(duì)第七商銀展開公開收購行動(dòng)，第七商銀對(duì)此價(jià)格甚為滿意，也鼓勵(lì)股東出售持股。?95年7月底已取得81.35%之股權(quán)，第七商銀已成為國泰金的子公司，並將於今年進(jìn)行股份轉(zhuǎn)換，使其成為國泰金百分之百持有之子公司，以期於未來與另一子公司國泰世華銀行進(jìn)行合併。,案例二：國泰金收購第七商銀,44,,44,,?新光金合意的購併對(duì)象有5大條件： ?分行集中於北部的中型銀行 ?分行數(shù)約

22、70至80家 ?具獲利能力 ?不良資產(chǎn)（NPL）負(fù)擔(dān)不大 ?股價(jià)淨(jìng)值比（P／E）在1至2之間,案例三：誠泰銀行與新光銀行合併案,45,,45,,?誠泰銀，94年3月底止：　?資本額約新臺(tái)幣70.9億元，每股淨(jìng)值約16.4元。　?有80家分行，其中有45家集中在臺(tái)北縣市?！?新光金以每股28.2元的價(jià)格進(jìn)行換股，股價(jià)淨(jìng)值比約為1.83倍。?雙方資源互補(bǔ)：　?新光銀行的通路以中南部為主，誠泰銀行則以臺(tái)北為主，兩家具互補(bǔ)

23、效益，合併後營業(yè)據(jù)點(diǎn)擴(kuò)增到108家?！?誠泰銀偏重消費(fèi)金融業(yè)務(wù)，新光銀則較偏重企業(yè)金融。,46,,46,,合意併購的優(yōu)缺點(diǎn),?優(yōu)點(diǎn)： ?各取所需。,?缺點(diǎn)： ?談判時(shí)間長。 ?屬現(xiàn)金併購者，資金需求高。,47,,47,,招標(biāo),,48,,48,?14億股的私募現(xiàn)增，占彰銀股份22%，將名列第一大股東，擁有購併彰銀的優(yōu)先權(quán)。 ?有意參與者：臺(tái)新金控　　　　　　　第一金控　　　　　　　新加坡淡馬錫投資公司　

24、　　　　　　兆豐金控,,財(cái)政部 公告,彰化銀行14億特別股私募的現(xiàn)金增資案,底標(biāo)：$17.98意者請(qǐng)參與競(jìng)標(biāo),案例一：彰化銀行招標(biāo)案,49,,49,臺(tái)新金：?併入彰銀後，將成為臺(tái)灣資產(chǎn)規(guī)模、市占率第二大的金控公司。?臺(tái)新金控旗下的臺(tái)新銀行，強(qiáng)在消費(fèi)金融的經(jīng)營實(shí)力，彰銀其強(qiáng)項(xiàng)則在企業(yè)金融，可達(dá)到互補(bǔ)。,各有所思,第一金：?達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)力提升與達(dá)到市占率10%的目標(biāo)。,50,,50,淡馬錫：?看好亞洲金融業(yè)，為躍升成為全球金融強(qiáng)權(quán)，需

25、積極在亞洲擴(kuò)展據(jù)點(diǎn)，進(jìn)而拓展大陸金融市場(chǎng)版圖。?彰銀的百餘家通路，有利於加入臺(tái)灣金融市場(chǎng)。,兆豐金：?彰銀的通路優(yōu)勢(shì)加上兆豐金的企金業(yè)務(wù)，可達(dá)成互補(bǔ)。?兆豐金控旗下的中國商銀及交通銀行合併後資產(chǎn)市佔(zhàn)率已經(jīng)達(dá)7％，如果可以成功標(biāo)得彰銀股權(quán)，以彰銀的資產(chǎn)總額1兆3千萬元(95年6月底)來看，兆豐金將超越國泰金成為國內(nèi)第一大金控。,51,,51,由臺(tái)新金控以每股26.12元得標(biāo)，較底標(biāo)17.98元溢價(jià)達(dá)45％，總價(jià)新臺(tái)幣365.68億元

26、。將成為臺(tái)灣第二大金控集團(tuán),得標(biāo)者：,52,,52,?聯(lián)邦銀行於93年12月9日參加中興商業(yè)銀行公開標(biāo)售，以新臺(tái)幣71億8百萬元得標(biāo)，取得47家營業(yè)據(jù)點(diǎn)，分行數(shù)增至87家，平圴每家分行得標(biāo)金額約為1億5千萬元。,?玉山銀行於93年5月31日參與高雄區(qū)中小企銀公開標(biāo)售，以新臺(tái)幣133億6千8百萬元得標(biāo)，取得60家營業(yè)據(jù)點(diǎn)，使得玉山銀行之分行數(shù)倍增至116家，平圴每家分行得標(biāo)金額約為2億4千萬元。,案例二：金融重建基金招標(biāo)案,?中國信託於

27、93年5月26日參加鳳山信合社公開標(biāo)售，以新臺(tái)幣11億元得標(biāo)，取得10個(gè)營業(yè)據(jù)點(diǎn)，使得中國信託分行數(shù)增至111家，平圴每家分行得標(biāo)金額約為1億1千萬元。,53,,53,?優(yōu)點(diǎn)： ?開標(biāo)即決定結(jié)果，決策時(shí)間短。,?缺點(diǎn)： ?被標(biāo)者被動(dòng)等待整併對(duì)象。 ?得標(biāo)企圖心過強(qiáng)之投標(biāo)者，容易造成得標(biāo)價(jià)格過高，資金需求大增。　?屬金融重建基金者因被併之金融機(jī)構(gòu)體質(zhì)較差，故整合時(shí)間較長。,招標(biāo)模式的優(yōu)缺點(diǎn),54,,54,,敵意併

28、購,,55,,55,?若金鼎與開發(fā)金旗下的大華證券合併，經(jīng)紀(jì)市占率將可倍增，從不到2%，激增到約3.9%。?在95年2月發(fā)表公開收購說明書，預(yù)計(jì)以每股14元取得132,840,000股，至95年3月止，開發(fā)金已握有金鼎證32.08%股權(quán)。,?開發(fā)金－志在必得,案例：開發(fā)金收購金鼎證券,?反制手段1：金鼎證與第一證、遠(yuǎn)東證的「三合一 案」?反制手段2：引進(jìn)外資雷格斯集團(tuán)(Legacy Partner Group) ?反制

29、手段3：公開呼籲股東不要賣股給開發(fā)金,?金鼎證券－極力反抗,56,,56,?優(yōu)點(diǎn)： ?收購者企圖心強(qiáng)，無畏與他人競(jìng)爭(zhēng)。,?缺點(diǎn)： ?現(xiàn)金敵意購併者資金需求高。 ?易引起被併購者之反感，收購代價(jià)高。,敵意購併的優(yōu)缺點(diǎn),57,,57,? 94年底前促成3家金融機(jī)構(gòu)市占率10％以上? 94年底官股金融機(jī)構(gòu)家數(shù)減半? 95年底國內(nèi)14家金控家數(shù)減半? 95年底前至少有1家金控由外資經(jīng)營或在國外上市,二次金改四大整併目

30、標(biāo),今年8月改頭換面重新出發(fā)，更名為「重整銀行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)」，以公股整併為觸媒，加速整併金融市場(chǎng)，解決過度競(jìng)爭(zhēng)問題。,58,,58,?合併後官股仍持有43%股權(quán)，雙方的換股比例為1:23，股價(jià)淨(jìng)值比約為0.93倍。?以不到4個(gè)月的時(shí)間完成資訊整合及業(yè)務(wù)整併，創(chuàng)下國內(nèi)銀行業(yè)合併時(shí)程最快記錄。?合併後總資產(chǎn)達(dá)2.39兆元，市佔(zhàn)率9.95％，存款市佔(zhàn)率10.52％，放款市佔(zhàn)率10.36％，營業(yè)據(jù)點(diǎn)296家，成為國內(nèi)第1大商業(yè)銀行。?「不優(yōu)退

31、、不裁員、 不減薪、不降等」的宣示，使合併後員工總數(shù)達(dá)8,539人，為國內(nèi)員工最多的銀行。,案例一：合作金庫與農(nóng)民銀行合併案,59,,59,?合併後成為國內(nèi)中小企業(yè)貸款最大行庫，金額達(dá)2,936億元（95年6月)，市佔(zhàn)率達(dá)10.78%。?合庫客戶層以中北部為主，農(nóng)銀則以中南部居多，業(yè)務(wù)互補(bǔ)性高。合併後存款戶約8百多萬戶，放款戶約138萬戶。?兩家分行重疊的部份不到兩成，並首創(chuàng)分行區(qū)位重疊不遷址 。?策略聯(lián)盟對(duì)象－巴黎銀行 ?

32、合庫農(nóng)銀合併後，銀行家數(shù)成為全國最大，不少外資看好合庫在通路上的優(yōu)勢(shì)。,最大綜效－客戶群互補(bǔ),60,,60,?中國商銀在外匯業(yè)務(wù)和國際金融業(yè)務(wù)(OBU)上居領(lǐng)導(dǎo)地位；而交通銀行則是投資銀行，兩家業(yè)務(wù)重疊性少、深具互補(bǔ)性。?雙方協(xié)議的換股比例是1:1，交銀股價(jià)淨(jìng)值比約為0.89倍。?合併後實(shí)收資本額約641億元，資產(chǎn)總額約1.7兆元。?合併之後共有105個(gè)國內(nèi)營業(yè)據(jù)點(diǎn)，海外營業(yè)據(jù)點(diǎn)則有25個(gè)，遍佈全球15國，是國內(nèi)銀行當(dāng)中，海外據(jù)點(diǎn)

33、分布國別最多的銀行。,案例二：交通銀行與中國國際商銀合併案,61,,61,?優(yōu)點(diǎn)： ?便於達(dá)成二次金改目標(biāo)，符合政府期望。,?缺點(diǎn)： ?屬強(qiáng)迫合併，不一定符合經(jīng)濟(jì)效益。,公股合併的優(yōu)缺點(diǎn),62,,62,,與外資的合作,,63,,63,?新橋集團(tuán)(Newbridge Capital) 主要業(yè)務(wù)是對(duì)亞洲地區(qū)公營或民營公司直接投資。該集團(tuán)認(rèn)購臺(tái)新金控以私募方式發(fā)行的有價(jià)證券共新臺(tái)幣270億元。?野村集團(tuán) (Nomura Ho

34、ldings, Inc.)是日本第一大的證券金融集團(tuán)，在全球證券及投資銀行領(lǐng)域居領(lǐng)導(dǎo)地位。野村則認(rèn)購臺(tái)新金控普通股及特別股各20億元，共40億元，?臺(tái)新透過與外資的策略結(jié)盟，期望在大中華地區(qū)、亞洲以及其他區(qū)域有進(jìn)一步的合作，確保在臺(tái)灣金融業(yè)的領(lǐng)先地位，進(jìn)而放眼亞洲區(qū)域金融的佈局。,案例：臺(tái)新金與新橋集團(tuán)、野村集團(tuán)結(jié)盟案,64,,64,?新生銀行（Shinsei Bank）在日本為一家創(chuàng)造嶄新金融環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者，擅長處理不良債權(quán)。