生產(chǎn)管理培訓(xùn)課程（海爾內(nèi)部講義）

1、海爾對用戶的承諾 ——生產(chǎn)管理,——什么是海爾對用戶的承諾？——及時向客戶提供需要的產(chǎn)品和服務(wù)。,什么是海爾對用戶的承諾？,目 錄1、海爾全面預(yù)算的生產(chǎn)管理體系2、海爾精益生產(chǎn)管理3、海爾生產(chǎn)效率管理,第一章：海爾全面預(yù)算的生產(chǎn)管理體系1、全面預(yù)算的生產(chǎn)管理 ——定單執(zhí)行T模式2、定

2、單預(yù)算的類別,全面預(yù)算的生產(chǎn)管理,預(yù)算的主要內(nèi)容：1、人：是否有足夠的操作人員和一次就做對的員工隊伍（數(shù)量、技能）2、機：是否有可用的設(shè)備和模具（設(shè)備和模具是否完好、可用）設(shè)備能力3、料：是否有可用的保質(zhì)保量的物料（物料是否能夠及時到位，數(shù)量是否夠，物料是否合格）4、法：是否有一次就做對的工藝保障5、環(huán)：生產(chǎn)環(huán)境是否合格,海爾，世界級的電器制造供應(yīng)商,,全面預(yù)算,JIT,看單管理,平準(zhǔn)化,信息化,TQM,SCM資源,工藝改善,

3、組織標(biāo)準(zhǔn)化,流程標(biāo)準(zhǔn)化,1、收料2、物料揀配與配送2、生產(chǎn)組裝3、檢測：過程與最終4、包裝5、出運,,,1、BOM與工藝流程2、物料與質(zhì)量要求3、生產(chǎn)計劃與控制4、安裝與操作工藝5、檢驗與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)6、發(fā)貨計劃與控制,案例1：一個典型生產(chǎn)廠的布局,HEMS在流程中的位置,,,,,,,,定單獲?。N售定單,定單執(zhí)行－生產(chǎn)定單,滾動預(yù)測,月度定單,周定單排產(chǎn),定單拉料配送,生產(chǎn)線按單生產(chǎn),事業(yè)部成品庫,直發(fā)客戶,工貿(mào),

4、客戶,每月1次三個月：2預(yù)測+1定單符合率低,每月鎖定日交貨期到周(內(nèi))定單追加減交貨期到日(外)型號/數(shù)量,大宗物流采購,采購定單,MRP,供應(yīng)商備貨配送,IQC,IQC,立體庫收/發(fā)貨,T-1收貨檢配,前工序/自制混流/非混流停線(機/料/質(zhì))節(jié)拍低,定單BOM組件分時配送(jit計劃)？,周排產(chǎn)(周四)滾動評審鎖定,商流吉大系統(tǒng),SAP系統(tǒng)/B2B平臺,SAP系統(tǒng),定單交付－銷售定單,MRP,現(xiàn)狀：

5、以定單為驅(qū)動預(yù)測、采購配送問題較多物料到位不能精準(zhǔn)定單執(zhí)行混流生產(chǎn)投入產(chǎn)出核算困難,MES/TQM,DZJJ,事業(yè)部定單執(zhí)行流程示意圖,定單執(zhí)行T模式流程,,,定單預(yù)算的分類,月度滾動預(yù)算,月度定單,周定單,定單類別,,,,,月度滾動預(yù)算,通常情況下，企業(yè)需要根據(jù)采購周期和物資的供應(yīng)情況，做3個月的滾動計劃，如8月份應(yīng)該對9、10、11月份的物料需求進行預(yù)測。,定單預(yù)算的分類,月度定單,每月定單鎖定日，已經(jīng)確定的月度定單通過商

6、流/海外推的系統(tǒng)傳遞到生產(chǎn)制造和采購系統(tǒng)中，制造和采購根據(jù)市場的需求，進行提前預(yù)算，做生產(chǎn)準(zhǔn)備并開始采購。,定單預(yù)算的分類,周定單,每周四之前，確定下周的生產(chǎn)計劃。,定單預(yù)算的分類,案例2：T-1流程3A標(biāo)準(zhǔn),考核定單執(zhí)行的主要指標(biāo)：1、定單履約率：考核產(chǎn)品事業(yè)部滿足市場/用戶需求的水平，滿足商流/海外推的定單需求。目標(biāo)為按照月/周考核均為100%。完成數(shù)量 定單履約率＝——————×100%定單數(shù)量

7、（以裝車掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）2、定單符合率：考核產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)預(yù)算準(zhǔn)確度水平，每日生產(chǎn)定單的符合率。目標(biāo)為按照日達到100%。實際下線數(shù)量(到型號) 定單符合率＝————————×100%生產(chǎn)定單數(shù)量(到型號) （以下線掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）,案例3：定單執(zhí)行考核的主要指標(biāo),T-30平臺評審（制造委員會、采購增值）,本部年度預(yù)算,工貿(mào)年度預(yù)算,工貿(mào)滾動3個月銷售預(yù)算

8、 （到型號、數(shù)量）,市場部滾動13周訂單（到工貿(mào)、型號、到數(shù)量）,市場部指令性計劃,工貿(mào)滾動2周 發(fā)貨計劃 （到客戶、型號、數(shù)量）,市場部滾動2周發(fā)貨計劃（到客戶、型號、數(shù)量）,物料送料,事業(yè)部生產(chǎn),T+1:“評審日”24:00前T+2、T+3：每月23日24：00,生產(chǎn)定單排產(chǎn),每月1日24:00前,“提報日”24:00前,每周二24:00前,每周二24:00前,

9、每周三24:00前,國內(nèi)按產(chǎn)品合并訂單到型號到數(shù)量,Sap/R3,T+1～T+3月度滾動訂單（T+1月鎖定）,市場,市場競爭力,,T-30平臺排產(chǎn)評審（事業(yè)部、物流）,鎖定T+2周 發(fā)貨計劃,每周四24:00前,商流系統(tǒng),LES發(fā)貨系統(tǒng),物料采購,Sap/R3,發(fā)貨,案例4：13周滾動計劃,13周滾動計劃流程圖,樣機定單下達及評審流程圖,開發(fā)部下達T+1周及以后生產(chǎn)定單（到型號、數(shù)量、交貨期）,每周三24：00前評審,T-30平臺評審

10、（事業(yè)部、物流）,T-30評審平臺,SAP,樣機定單系統(tǒng),每周二24：00前,評審?fù)ㄟ^,評審未通過,開發(fā)部根據(jù)評審意見修改定單,T-30平臺評審（事業(yè)部、物流）,創(chuàng)建生產(chǎn)定單,每周四24：00前創(chuàng)建完畢,溝通后，周四重新評審,開發(fā)部樣機生產(chǎn)計劃,,事業(yè)部生產(chǎn),,,,,,案例5：樣機評審,第二章 海爾精益生產(chǎn)管理1、精益生產(chǎn)的定義2、海爾精益生產(chǎn)的目標(biāo)3、海爾HTS看單管理4、平準(zhǔn)化生產(chǎn)方式5、海爾的工裝管理,什么是精

11、益生產(chǎn),,,精益生產(chǎn)（Lean Production)是美國麻省理工學(xué)院通過“國際汽車計劃”，針對豐田生產(chǎn)方式（全面生產(chǎn)系統(tǒng)，Total Production System）的研究和總結(jié)，是于1990年提出的一種生產(chǎn)管理方法。核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切浪費，并圍繞此目標(biāo)開展的一系列具體的管理方法，并形成一套獨具特色的生產(chǎn)管理體系。豐田的全面生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），是一種“消腫、精簡”的管理對策，因此也稱之為——精益生產(chǎn)?，F(xiàn)代管理學(xué)

12、家認(rèn)為，豐田的精益生產(chǎn)方式是現(xiàn)代制造業(yè)的一次革命，與泰勒的科學(xué)管理方式不同，豐田的TPS管理方式從效果上體現(xiàn)了極高的生產(chǎn)效率、極佳的產(chǎn)品品質(zhì)和極大的生產(chǎn)柔性。,精 益 生 產(chǎn) 的 管 理 思 想,精益生產(chǎn)的目標(biāo)是，在適當(dāng)?shù)臅r間（第一時間），在適當(dāng)?shù)牡攸c提供適當(dāng)數(shù)量的貨物，是浪費最小化和適應(yīng)變化。作為海爾的EMS（電器制造商，Electronic Manufacturing Supplier）的目的，就是在

13、第一時間，也就是最快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提供有質(zhì)量保障的、數(shù)量準(zhǔn)確的產(chǎn)品。精益管理的思想：1、價值觀：以滿足用戶的價值為出發(fā)點，與為庫存而生產(chǎn)有截然不同的意義。2、價值流：從原材料到成品賦予產(chǎn)品以價值的全部活動，精益思想的創(chuàng)造價值的過程包括：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全生命周期的支持和服務(wù)的過程。3、流動：精益生產(chǎn)強調(diào)，所有的人都必須與“部門化”和“批量化”進行斗爭，

14、產(chǎn)品按照從原材料到成品連續(xù)生產(chǎn)，工作總能夠完成的更加精確有效而努力。4、拉動：按照客戶的需求，將需要的東西拉動起來、流動起來。如用戶的需求拉動產(chǎn)品的概念，產(chǎn)品的概念拉動產(chǎn)品的設(shè)計。用戶的需求拉動成品的需求，成品的需求拉動原材料的需求。5、盡善盡美：用盡善盡美的價值創(chuàng)造過程，為用戶提供盡善盡美的產(chǎn)品。主要包括三個含義：用戶滿意，無差錯生產(chǎn)和企業(yè)自身的持續(xù)改進。,海爾精益生產(chǎn)的目標(biāo),海爾精益生產(chǎn)的目標(biāo)，就是挑戰(zhàn)七個“零”的極限目標(biāo)！,*

15、豐田生產(chǎn)方式* 這是豐田獨自開發(fā)的、消除生產(chǎn)制造浪費的生產(chǎn)組織方式，它基于徹底排除浪費的思想，貫穿生產(chǎn)整體流程，追求產(chǎn)品生產(chǎn)制造的合理性，與生產(chǎn)中保證品質(zhì)的要求結(jié)合起來降低成本的思路及使其前進的綜合技術(shù)，這種生產(chǎn)方式是以just in time與自動化為兩大支柱的。,豐田觀點:生產(chǎn)中的浪費比比皆是，還是用你這光考慮托辭、只知道找借口的腦袋去計劃如何開展有價值的工作吧。,*Just In Time* 構(gòu)成成本的三要素是

16、品質(zhì)、交貨期、數(shù)量，精益生產(chǎn)中將在適當(dāng)?shù)臅r間、按所需的必要數(shù)量、向客戶提供其所需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織方式稱為JUST IN TIME式。在具體的生產(chǎn)組織中指的是在必要的時間、按必要的數(shù)量生產(chǎn)或搬運后工序必要的產(chǎn)品。JIT生產(chǎn)是抑制生產(chǎn)過多浪費、庫存浪費的最有效手段。,*后工序拉動生產(chǎn)* 主要指的是精益生產(chǎn)中由看單拉動的后補充生產(chǎn)。它由后工序發(fā)出需求休息以后，前工序才進行相應(yīng)的生產(chǎn)。精益生產(chǎn)中認(rèn)為這種生產(chǎn)組織方式是實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的

17、最優(yōu)生產(chǎn)組織方式。其對應(yīng)的是后工序往前工序取料的拉動取料方式。,*平準(zhǔn)化生產(chǎn)* 指的是將要生產(chǎn)的產(chǎn)品（與銷售相掛鉤的產(chǎn)品）的種類、數(shù)量、工數(shù)平均化的后均衡化生產(chǎn)的方式，這是要實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的前提條件。,*目視管理* 作業(yè)現(xiàn)場的狀況必須使誰看都能馬上明白。從品質(zhì)角度講就是要使不良表面化，從數(shù)量角度講就是要看出對應(yīng)于生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度是快是慢，這樣的話問題能馬上明白，大家都會去考慮改善方案。,海爾實現(xiàn)精益生產(chǎn)的主要工具,

18、,工位1,工位2,工位3,工位4,工位5,工位6,分供方,立體庫,生產(chǎn)線,T-1區(qū)（PC區(qū)）,,,工程間引取看單（電子看單）,,,工程間引取看單（循環(huán)看單1）,,運輸循環(huán)設(shè)定運輸路徑看板張數(shù)看板制作,,工位地點工位編號標(biāo)準(zhǔn)工裝工位器具標(biāo)準(zhǔn)化物流工時測算,,,1、區(qū)域設(shè)定2、T-1區(qū)標(biāo)準(zhǔn)在制量,備注：電子看單：一次性使用循環(huán)看單：塑封可循環(huán)使用 信息流程

19、 實 物流,,,,工程間引取看單（電子看單）,工程內(nèi)引取看單（循環(huán)看單2）,工位7,工位8,工位9,,,,,,,HTS看單運行流程,(12)進貨口:即進貨門號或電梯,(10)事業(yè)部名稱及線體,(3) 分供方數(shù)據(jù)信息的條形碼,(14)含有定單信息的條形碼,(2)物料分時段送料時間,(8) 定單數(shù)量,(9)生產(chǎn)定單號,(1) 分供方名稱及編碼,(11) 卸貨地點,暫定T-1區(qū),(7)簡略碼：直接寫物料名稱,工程間引

20、取看單---電子看單基本格式－－分供方到T-1區(qū),,,,,,分供方基本信息,事業(yè)部基本信息,卸貨基本信息,定單信息,01,(13)物料存放在T-1區(qū)的位置,T-1-01-1404,(4)物料在T-1區(qū)的存放區(qū)域,(5)物料使用的工位編碼,(6)物料專用號,,工程間引取看單（循環(huán)看單1）－－立體庫到T-1區(qū),(1) 分供方名稱,(2) 分供方編碼,(3) 分供方數(shù)據(jù)信息的條形碼,(4)物料在T-1區(qū)的存放區(qū)域,(5)物料使用的工位

21、編碼,(6)物料專用號,(7)簡略碼：直接寫物料名稱,(8) 看單容量,(9) 使用的循環(huán)看單中的第一張,(12)進貨口:即進貨門號或電梯,(10)事業(yè)部名稱及線體,(11) 卸貨地點,暫定T-1區(qū),卸貨基本信息,(13)物料存放在T-1區(qū)的位置,事業(yè)部基本信息,分供方基本信息,定單信息,,,,,工程引取看單（循環(huán)看單2）－－T-1到工位,,案例1：看單一個流生產(chǎn)模式推進流程,step2、副操作等著下一個內(nèi)膽（等待浪費20S）,改進前

22、工步,step1、吸附完后放在工裝車上,,,,改進后工步,step3、將內(nèi)膽工裝集中放在內(nèi)膽區(qū),step5、內(nèi)膽沖孔（10S）,step7、內(nèi)膽沖孔完后拉倒發(fā)泡T-1區(qū),Step5:內(nèi)膽吸附完后直接放在沖孔設(shè)備上,Step7:內(nèi)膽沖孔完后拉倒發(fā)泡T-1區(qū),,吸附?jīng)_孔整流后直接到發(fā)泡T-1區(qū),step4、拉膽人員拉內(nèi)膽到?jīng)_孔區(qū),step6、沖孔人員將內(nèi)膽放在工裝車,Step6:沖孔完后直接放在工裝車上,4,2,2,■減少4個工步,■降低2

23、次內(nèi)膽周轉(zhuǎn)次數(shù),■單班省人1名, 雙班省2人,案例2：中一HTS吸附?jīng)_孔改善,,千萬別用錯了,門體配送按車不按序（箱體上線的順序）,存在的問題：1、冰箱上線無順序（型號和數(shù)量），門體配送不配套，成為停 線因素2、操作需人工核對，費時費力，形成時間浪費（約1秒/臺）3、門體配送按車不按序（以型號為存放單元），工位存放工裝量 大，取用時走動距離長，效率浪費,案例3：冰箱中二門體平準(zhǔn)化案例,T-1預(yù)算,T 執(zhí)行,T+1驗

24、證,********,********,58,AB,箱體上線時間,門體上線時間,數(shù)量,型號,,,,,,,,門體上線信息化看板,合格冰箱下線,,,,,,,T-1 預(yù)算差異歸零,T-1 預(yù)算體系提升,,,,合格門體上線,合格箱體上線,T 執(zhí)行差異分析,,,,,,,,,,,,,,平準(zhǔn)化的目的：可減少工序間庫存，使生產(chǎn)過程（如人員操作和物流配送）保持平穩(wěn)，有利于產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提升，同時快速反應(yīng)和滿足市場多品種、小批量

25、的需要。,案例3：冰箱中二門體平準(zhǔn)化案例,,,,分揀線,,門體平準(zhǔn)化體系,,,,,,,,門體上線信息看板,箱體出庫信息看板,,,,,,案例3：冰箱中二門體平準(zhǔn)化案例,,門體一一對應(yīng)，工作輕松多了,門體按序配送,創(chuàng)新效果：1、門體、冰箱100%配套，停線因素歸零2、操作時按序拿取，簡單不出錯，消滅選配時間，提高節(jié)拍 3、門體按序配送，工位存放量減為2車，走動拿取距離縮短，6S得 到優(yōu)化,案例3：冰箱中二門體平

26、準(zhǔn)化案例,1.降低工序間庫存、減少停滯浪費如：發(fā)泡箱體集存庫原來一般有250-300臺的箱體庫存才能保障總裝連續(xù)正常生產(chǎn)，實施平準(zhǔn)化后只要2輪（120臺即可）的箱體即可正常周轉(zhuǎn)；2.縮短產(chǎn)品制造周期產(chǎn)品制造周期由原來的11小時縮短到目前的9小時（從內(nèi)膽板材到PTD發(fā)貨）；3. 穩(wěn)定生產(chǎn)秩序、減少無效勞動平準(zhǔn)化實施為生產(chǎn)組織和物料配送有秩序、平穩(wěn)創(chuàng)造了條件；如箱體、門體未實施平準(zhǔn)化前必須靠前預(yù)裝的出庫人員與門體配送人員不停的聯(lián)

27、系、溝通，平準(zhǔn)化后不需要這項“繁重”的聯(lián)系溝通即可達到連續(xù)生產(chǎn)的目的；4.生產(chǎn)效率提升中二A線實施生產(chǎn)平準(zhǔn)化后，生產(chǎn)節(jié)拍提高2秒/臺（至4月24日）。,案例3：冰箱中二門體平準(zhǔn)化案例,海爾工裝管理標(biāo)準(zhǔn),原則：本著標(biāo)準(zhǔn)化、通用性、不浪費的原則，借力專家、母本設(shè)計實施，合格的料需要合 格的工裝，工裝通過物流由分供方制作。,工裝編號規(guī)則,工裝制作與檢驗總流程,HTS工裝檢驗卡,標(biāo)準(zhǔn)工裝圖紙,工裝檢驗說明,,1、工裝為D型HP箱，內(nèi)部為單

28、層瓦楞 （2.0MM-2.5MM）材質(zhì)井格，瓦楞 硬度滿足支撐部件要求2、單元包裝為2個對放，PE膜外包， 避免部件相互磕碰3、容量：2個*10格*5排=100個,編制：,審核：,批準(zhǔn)：,會簽：,豐田TP箱,案例4：母本工裝,現(xiàn)狀：滑軌工裝不合格，導(dǎo)致滑軌在拿取和周轉(zhuǎn)過程中相互碰撞，掉漆,工人抱怨非常大，每班次需對碰撞掉漆的進行補漆，件/次，同時影響產(chǎn)品質(zhì)量角度：根據(jù)質(zhì)量要求，持續(xù)優(yōu)化改進工裝（從無

29、工裝到有工裝，又從有工裝到標(biāo)準(zhǔn)化工裝）。事例：滑軌在改進一次后，滑軌工裝不能確?；壍馁|(zhì)量，導(dǎo)致滑軌掉漆嚴(yán)重；如圖1；通過現(xiàn)場研究，集思廣益，反復(fù)研究終于研究出改進方案，在工裝上側(cè)加暗槽，底部加接板，有效解決了滑軌在工裝的裝取及運輸中的晃動碰撞問題；且由原每層12到18件改為每層10件，達到了目視化管理如圖2。,改善前：,改善后：,案例5：371產(chǎn)品滑軌改進,第三章 生產(chǎn)效率管理,一、操作中的浪費二、時間觀測三、線體均衡（LOB）

30、四、操作動作改善五、持續(xù)改善和提升,是什么？為什么？做什么？如何做？,10秒節(jié)拍是海爾制造體系的競爭力節(jié)拍。資源服從于競爭力節(jié)拍，而不是節(jié)拍服從于資源現(xiàn)狀。以10秒競爭力節(jié)拍拉動相關(guān)資源不斷升級?！敉ㄟ^工步動作分解做時間觀測和短板分析?！魧崿F(xiàn)操作動作的改善、實現(xiàn)線體均衡生產(chǎn)，消滅浪費。◆人單合一，人線合一。全員參與，創(chuàng)牌增值，持續(xù)改善。,生產(chǎn)效率管理的正確觀念,浪 費,§浪費是“對目的一種不必要的行為和

31、動作”；§浪費操作是不需要發(fā)生的，發(fā)現(xiàn)要即時解決。,操作構(gòu)造,,,,純附加價值操作,1. 浪費是什么？,浪費（不必要）,非附加價值操作（不合理）,降低沒有效率的操作● 拿取部品● 打開部品箱子的包裝● 檢查行為,不必要動作即刻減少,● 等待● 沒有意義的搬運● 攜帶● 搬運兩次,,,,√,×,×,操作中的浪費,浪 費,2. 浪費有哪些？,生產(chǎn)現(xiàn)場的幾種浪費,

32、,,,,,工作中的浪費,搬運中的浪費,動作中的浪費,等待的浪費,不良的浪費,工作中效率低下的狀況。,制品搬運、移動的次數(shù)（考慮搬運的必要性、制品損傷等）。,不必要的動作，沒有附加價值的動作。,,操作的等待有剩余時間（等待物料）。,要修理不良，會增加不必要的投入（修理、檢查人員的增加）。,操作中的浪費,時 間 觀 測,1. 時間觀測的概念,§時間觀測指用秒表將人、物、設(shè)備的“運動”轉(zhuǎn)化成時間。§用于時間觀測的工具:

33、 1）觀測用紙 2）記錄筆 3）秒表 4）錄象機（DV）§時間觀測的注意事項: 1）將工藝分解成可以進行前后分?jǐn)偟膯挝唬扇〉镁€體均衡）。 2）不要對測定值進行任何修改（異常值才是要改善的地方）。 3）盡可能不讓操作者知道測定事實。 4）隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時測量。 5）測量記錄要形成可查閱的檔案。,浪 費,2. 時間觀測的方法,§人（手動操作）的時間觀測： 1）操作者必須按照規(guī)定的順序操作。

34、 2）將該工位的操作循環(huán)進行工步拆分、分解，分別測定。 3）每個工步測10-15次。對每次測量的結(jié)果進行記錄、對比、分析。 4）從波動較大的工步動作時間切入，找出需要做調(diào)整或改進的問題點。 5）能當(dāng)場解決的問題必須當(dāng)場解決（部件擺放位置不正確、可簡單糾正的不當(dāng)操作等）。 §設(shè)備（自動流動）的時間觀測： 1）測定從啟動其開關(guān)到完成對各對象物的加工（動作）后返回到原來位置的時間。 2）必須在設(shè)備運轉(zhuǎn)正常、穩(wěn)定的情

35、況下測定。,時 間 觀 測,線體均衡 Line Of Balance,1. LOB用語,LOB：Line of Balance，即生產(chǎn)線的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在單位工藝中一個循環(huán)所需要的實際測定時間。 一個操作中開始動作至下一個開始動作實施的總時間。 T/T：Tack Time，即制造一個單位數(shù)量的物品所需要的周期。

36、 將總操作時間分配給每個操作者的時間（每人工作所需平均時間）。 S.T：Standard Time，即標(biāo)準(zhǔn)時間。制造單位產(chǎn)品所需要的基準(zhǔn)平均時間。,,,,,,,,IN,OUT,2. LOB的計算方法,,,,,,,,,,,,,60,80,100,70,50,60,50,60,30,40,a b c d e f g h I j,秒,

37、一次改善,,,,,,,,,,,,,,60,80,80,70,70,60,50,60,30,40,,二次改善,,,,,,,,,,,,,65,75,75,75,70,60,50,60,30,40,,,,,LOB = ————,600,100x10,x,100,= 60%,可能生產(chǎn)的數(shù)量=360臺（不良=0）,LOB=75%可能生產(chǎn)的數(shù)量=450臺,LOB=80%可能生產(chǎn)的數(shù)量=480臺,LOB=,,整個工程所需時間,全部工程

38、中最長時間x總?cè)藬?shù),x100%,①LOB公式,②改善前工程,③,④,例如：安排10名，10HR工作，S.T600,線體均衡 Line Of Balance,3. LOB的前提條件,§為了便于取得線體均衡，在事前要實施的項目包括： 1）操作指導(dǎo)的強化：根據(jù)“OJT”（on the job training）進行指導(dǎo)。 2）多面手化的推進（從平常就開始有計劃的訓(xùn)練）。 3）多培養(yǎng)專業(yè)技工（如波峰焊操作等）。 4）設(shè)定即使

39、加入新工人也不影響工作的工藝（對需要經(jīng)驗、訣竅的操作進行徹底改善）。 5）消除操作孤島。 6）操作速度的適度化。 7）嚴(yán)格要求按照標(biāo)準(zhǔn)操作工作（shitsuke素養(yǎng)）。 8）將每個工位的區(qū)分明確化。§要實施以上項目，需要駐線工藝經(jīng)理有堅決的態(tài)度，不達目的不罷休！,線體均衡 Line Of Balance,1.動作改善的概念,§動作改善的意義: 1）零點幾秒的浪費若集中起來，相對于一天的生產(chǎn)來講就會變成

40、很大的時間損失。 2）必須對每一個動作都持懷疑態(tài)度，進行細(xì)致的觀察。 3）確信一定有更好的操作順序和方式。 §動作改善的目的: 1）探討進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法。 2）探討更合適的動作順序及方法。 3）找出浪費多余的動作。 4）減輕操作的疲勞度。 5）配置與操作相適合的工裝、工位器具。 6）對比掌握改善前后的效果。 7）找出設(shè)備的多余動作，加以改善。,操作動作改善,2.動作（工藝的）構(gòu)成,操作動作改善,操作（工

41、程）,要素操作1,基本動作1,要素操作2,基本動作2,,,,,,,分解為,分解為,上門體,拿取門體,要素操作2,基本動作3,,,把手伸向門體,手抓住門體,把門體取下,。。。,。。。,,動作改善范圍,3.動作（工藝的）分解,操作動作改善,,,,,,,,,,,,,原則1,原則2,取消不必要的原則,減少眼睛的動作,原則3,組合兩個以上的動作,原則4,材料和工具放在作業(yè)者前方便的一定場所,,,,按一下自動供應(yīng)油,,不用抬頭，通過鏡片反射觀

42、察,檢查用JACK將兩個捆綁為一個,部品臺,,,,案例1：動作分解示圖：減少動作次數(shù),,,,,,,,,,,,,,,,原則5,原則6,材料和工具要放在方便作業(yè)的地方,為掌在料和部品提供方便利用容器和器具,原則7,兩個以上的工具要配成一對,原則8,用夾具的時候為減少動作數(shù)量利用其它工具,,原則9,機器的操作要作到一個動作來完成的構(gòu)造,鐵板,磁鐵,案子,Sponge,手動Driver→電動Driver,2個Button,1個,利

43、用反彈力,將兩種功能捆綁為一,案例1：動作分解示圖：減少動作次數(shù),,,,,,,,,,原則4,物品長時間保存時利用鎖定件,原則5,簡單的作業(yè)和需要用力的作業(yè)時利用使用腳的工具,,原則6,想一些兩手同時動作可能的夾具,,,,,,,,,,原則1,兩手同時行動同時結(jié)束,原則2,兩手要反對稱方向同進運動,,原則3,要安排到最可能同時動作,2個兩手同時檢查,不可能,最適,所壓物,踏板作業(yè),兩手各一個曲折,兩手兩個曲折,案例2：動作分解

44、示圖：動作同時進行,合時自動鎖緊,手、腳同時動作。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原則1,原則2,動作要用最適合的身體部位,動作要最短距離,原則3,作業(yè)領(lǐng)域要縮小到?jīng)]有防礙,原則4,取送材料利用重力和機械力,,：手指→手→前臂→上臂,：腳→腿,：眼睛→頭→身體,皮帶拉,制品要到作業(yè)者手的近處,部品配置方法變更只需移動手,,部品 B0X,,滑臺,作業(yè)臺,,案例3：動作分解示圖：縮短動作距離,自動滑入包裝

45、箱內(nèi),,,,,,,,,,,,,,,,原則5,原則6,為指定一定的運動路徑利用夾具,手把要作到容易握住的模樣,原則7,能看到的位置能成為方便的位置利用夾具,原則8,機械移動方向和操作方向要一致,,原則9,工具使用時要作到輕松,各種工具的手柄要作到方便,Embossing,pointer,計測機,電動 Driver 三角帶,案例4：動作分解示圖：動作要方便,4. 改善效果判斷,操作動作改善,改善項目：青島電子事業(yè)部，手插生產(chǎn)線

46、現(xiàn)狀分析：LOB=50%主要問題表現(xiàn)：經(jīng)常停產(chǎn)，每次時間從15秒到10多分鐘不等，生產(chǎn)效率極不均衡停產(chǎn)的原因：前工序生產(chǎn)不均衡：前工序計劃控制不足，造成機插分廠基板供應(yīng)不及時。人員生產(chǎn)效率低：生產(chǎn)效率受瓶頸“工人”控制，線速由操作效率最慢的人員決定。人員轉(zhuǎn)身取料造成無謂的短期停產(chǎn)(平均15秒/次)，經(jīng)9月13日現(xiàn)場3小時測評,18個手插工位共轉(zhuǎn)身取料89人次,累計1小時4分鐘。支持資源提供不到位：在預(yù)算時間外出現(xiàn)設(shè)備不良，工藝

47、調(diào)整和技術(shù)改進占用生產(chǎn)時間，人員操作技能不均衡等原因。,,,手插線的操作工在生產(chǎn)過程中，經(jīng)常因需要現(xiàn)場進行收料、點料、上料等動作，產(chǎn)生短時間停頓，造成整體生產(chǎn)效率降低,生產(chǎn)線現(xiàn)場的物料多、混亂，無6S管理,案例5：電子手插生產(chǎn)線效率提高,改善項目：青島電子事業(yè)部，手插生產(chǎn)線改善結(jié)果：LOB=95%每半天休息10分鐘生產(chǎn)效率由160塊/小時，提高到200塊/小時。解決措施：1、采用人料分離的模式：配備專門的“喂料工”，喂料工將

48、分檢好的物料送給線上的操作人員，避免因操作工的轉(zhuǎn)身過多，影響生產(chǎn)節(jié)拍。2、改善工藝：每個手插操作工工位都進行改進，增加物料盒的輸送滑道。3、對人員進行培訓(xùn)，提高每個人員的操作水平和多技能的能力，縮短人員之間的節(jié)拍差距。,案例5：電子手插生產(chǎn)線效率提高,持續(xù)不斷的改善 = 提升,持續(xù)改善和提升,1、拋棄保守的觀念。 2、想一些可行的方法。 3、不要找借口，要否定不良現(xiàn)象。 4、不必追求完美，只要求50分也好，關(guān)鍵是“立即執(zhí)